INFÖRANDEPLAN PROCESSORIENTERAD ADMINISTRATION VID SLU

Transkript

1 Universitetsdirektören Dnr SLU ua 10-40/07 INFÖRANDEPLAN PROCESSORIENTERAD ADMINISTRATION VID SLU Bakgrund Den 1 januari 2007 infördes en ny organisation för universitetsadministrationen enligt ett av rektor och universitetsdirektör gemensamt beslut Målet är en kostnadseffektivare administration med bibehållen eller ökad kvalitet. Förändringsarbetet förväntas innebära kostnadsminskningar om minst 15 procent inom administration. Dessa ekonomiska resurser ska överföras till kärnverksamheterna utbildning, forskning och fortlöpande miljöanalys. För att uppnå målet införs processorientering som arbetsmetod. En standardisering av administrativa rutiner och arbetssätt över hela universitetet är nödvändig för att skapa en effektivare administration. Bilagda dokument Införandeplan Processorienterad administration vid SLU är framtagen av Daniel Gillberg, chef för processkontoret i samarbete med administrativa ledningsgruppen och beskriver hur processorientering ska införas i administrationen. Beslut Att godkänna bilagda dokument Införandeplan Processorienterad administration vid SLU Uppsala Ulf Heyman Universitetsdirektör

2 Universitetsadministrationen Processkontoret Dnr SLU ua 10-40/07 INFÖRANDEPLAN PROCESSORIENTERAD ADMINISTRATION VID SLU

3 INNEHÅLLSFÖRTECKNING SAMMANFATTNING BAKGRUND PROCESSORIENTERING SLU:S PROCESSTYRNING Roller i den nya organisationen Processansvarig Processkontoret Processlag Processer och delprocesser Prioritering av processer Projektplan Utbildning Kartläggning av processer Beskriv nuläget Utvärdera processen Föreslå ett framtida önskvärt läge Genomförande Förvaltning och uppföljning av processer Expertfunktioner Tidplan och budget

4 SAMMANFATTNING Den 1 januari 2007 infördes en ny organisation för universitetsadministrationen enligt ett av rektor och universitetsdirektör gemensamt beslut Målet är en kostnadseffektivare administration med bibehållen eller ökad kvalitet. Förändringsarbetet förväntas innebära kostnadsminskningar om minst 15 procent inom administration. Dessa ekonomiska resurser ska överföras till kärnverksamheterna utbildning, forskning och fortlöpande miljöanalys. För att uppnå målet införs processorientering som arbetsmetod. En standardisering av administrativa rutiner och arbetssätt över hela universitetet är nödvändig för att skapa en effektivare administration. Processorientering förväntas leda till en bättre samordning inom universitetsadministrationen, men framför allt mellan universitetsadministrationen och institutionsadministrationerna. Processorientering förväntas också leda till en administration med starkare verksamhetsfokus eftersom processerna anpassas efter dem som har nytta av resultatet, här definierat som kund. De administrativa arbetsuppgifterna delas in i ett drygt tjugotal processer. En ny roll som processansvarig införs med uppgift att leda arbetet att kartlägga sin process, införa gemensamma arbetssätt i organisationen och förvalta processen. Uppdraget är universitetsövergripande genom att alla som arbetar i processen oavsett organisatorisk tillhörighet omfattas av de gemensamma arbetssätten. Processansvarig är förslagsställare över sin process, men har ingen beslutanderätt. Ett processkontor inrättas med uppdrag att stödja den administrativa ledningen och processansvariga. Processkontoret ska samordna de administrativa processerna och utarbeta en gemensam metod för kartläggningsarbetet. Processkontoret har även en uppföljande roll och kan betraktas som en administrativ controllerfunktion. Eftersom processens utformning påverkar alla som arbetar i den, är det viktigt att kartläggningsarbetet bedrivs i samverkan med medarbetare från alla avdelningar och nivåer i ett s.k. processlag. Ett processlag består förmodligen av drygt fem personer och innebär ett aktivt deltagande i processkartläggningen. Alla processansvariga kommer att få genomgå en internutbildning i organisationsförändring och processorientering. Denna utbildning vänder sig även i vissa delar till hela processlaget. Under 2007 kommer samtliga processer att kartläggas. Detta sker i projektform, där varje process är ett projekt. Inledningsvis skriver processansvarig en projektplan med en gemensam mall som grund. Själva kartläggningen innefattar en nulägesbeskrivning av processen, en utvärdering och ett förslag till ett framtida läge. Projektet avslutas med en slutrapport som dels är ett förslag till förändringar, dels en handbok för dem som arbetar i processen. Beslut om förändringar fattas i linjeorganisationen av rektor eller universitetsdirektör beroende på processens påverkan på fakulteter och institutioner. När processen kartlagts och beslut fattats, ska de nya arbetssätten införas i organisationen. Därefter vidtar förvaltning av processen vilket innebär att tillse att den ständigt effektiviseras utifrån kundernas behov. Dessa faser beskrivs bara översiktligt i denna införandeplan. 3

5 1. BAKGRUND Hösten 2005 beslutade universitetsdirektören om en översyn av SLU:s administration med målet att bli kostnadseffektivare med bibehållen eller ökad kvalitet. Förändringsarbetet förväntas innebära en kostnadsminskning inom administrationen om minst 15 procent. De ekonomiska resurser som frigörs ska användas till kärnverksamheterna utbildning, forskning och fortlöpande miljöanalys. För att kunna uppnå målet införs processorientering som arbetsmetod inom administrationen. I november 2005 startade en utredning på universitetsdirektörens uppdrag, Gemensamma arbetssätt i administrationen, GAIA. Projektets uppdrag var att inventera universitetets gemensamma administrativa uppgifter och därefter föreslå hur sådana arbetsuppgifter kan utföras och organiseras i framtiden. 1 I GAIA:s slutrapport lämnades förslag som låg till grund för ett beslut som fattades gemensamt av rektor och universitetsdirektören om förändringar i SLU:s administration. 2 I beslutet fastslås att universitetsadministrationen ska organiseras i en tydligare struktur i avdelningar med uppgift att stödja en beslutsnivå och avdelningar som svarar för att de administrativa processerna fungerar optimalt. Dessa avdelningar görs stora för att så långt möjligt tillvarata samordning mellan processer och samtidigt erhålla en hanterbar ledningsstruktur inom administrationen. Beslutet slår även fast att en standardisering av rutiner är nödvändig för att skapa en effektivare administration. Vilka standarder som ska väljas, baseras på en genomgång av de universitetsövergripande administrativa processerna. Det förväntas leda till en bättre samordning inom universitetsadministrationen, men framför allt mellan universitetsadministrationen och institutionsadministrationerna. 2. PROCESSORIENTERING Processer är en realitet i alla organisationer. De finns oavsett vad organisationen gör och oavsett om man ser, förstår eller accepterar dem. Alla verksamheter innehåller processer där aktivitet läggs till aktivitet och bildar kedjor, s.k. arbetsflöden. En process har alltid en början, antingen via en händelse eller vid en tidpunkt. Exempel på en händelsestyrd process är personalförsörjning. En av delprocesserna, rekrytering, startar när behov av ny kompetens uppstår. Exempel på en tidstyrd process är ekonomisk redovisning och rapportering. Återrapportering av budgetårets bokslut ska vara regeringen tillhanda senast i februari året därpå, vilket ställer krav på processen att starta vid en viss tidpunkt. En process leder alltid till ett resultat. I processen personalförsörjning ovan skulle resultatet kunna vara beslut om anställning. Processen ska anpassas efter den/dem som har nytta av det vi gör. En sådan person definieras här som kund. Det är inte nödvändigtvis den som betalar som är kund. En student är enligt vår definition universitetets kund, men betalar inte för sin utbildning. 1 2 Uppdragsbeskrivning GAIA , Dnr SLU ua /06 Slutrapport GAIA , Dnr SLU ua /06 Förändringar inom SLU:s administration, Dnr SLU ua /06 bilaga till rektors beslut

6 Administrationens kunder är i hög grad interna. Det är kärnverksamheten på alla nivåer såsom universitets-, fakultets- och institutionsledningar, forskargruppsledare, lärare, forskare och doktorander. Även studenter är kunder till flera av administrationens processer. Att anpassa processernas resultat efter deras kunder innebär därför att administrationens verksamhetsfokus stärks. Även om processen alltid utgår ifrån kundens perspektiv, finns det ofta intressenter med rätt att ställa krav på en process. Såväl regeringen som statliga myndigheter och medarbetarnas krav påverkar hur processen kan utformas. Dessa krav ska ses som ramar för vad som är möjligt. Utöver det ska processerna anpassas efter kundernas behov, inte intressenternas. Förutom att processen har en början och ett slut, alltid har en kund och alltid levererar ett resultat är den även något som upprepas i tiden. Det som upprepas är intressant att analysera av anledningen att det kanske går att göra bättre till nästa gång. En fungerande process skär vanligtvis genom avdelningar, funktioner och nivåer (universitet/fakultet/institution). Värde till kunden uppstår oftast genom ett flöde av aktiviteter som passerar flera organisatoriska enheter. De organisatoriska gränserna får därför inte hindra vad som anses vara en process. Många medarbetare kommer att arbeta i processer som tillhör en annan organisatorisk enhet. Varje process behöver resurser. Det består av allt som är nödvändigt för att processen ska kunna genomföras. En resurs är den egna personalen men även lokaler, IT-system och material är att betrakta som resurser. Resurser ingår inte i processen utan tillförs den. Översatt till det övergripande syftet med SLU:s förändringsarbete innebär detta att processerna ordnas utifrån kundernas behov och med utgångspunkten att det ska gå åt mindre resurser att utföra dem i framtiden. Resursåtgång mäts oftast i tid eller kostnader. Målet är sammanfattningsvis att processorientering ska hjälpa oss att kunna bli en kostnadseffektivare administration med bibehållen eller ökad kvalitet genom att bidra med: Kundfokus ett kundorienterat synsätt främjas genom att alla i organisationen ställer sig frågan vem som ska ta emot resultatet av det kommer ut av min process Helhetssyn processorientering hjälper alla medarbetare att se var den egna processen kommer in i ett större sammanhang än den egna institutionen/avdelningen Fokus på rätt saker med processkartläggningen som faktaunderlag kan antalet aktiviteter som inte skapar värde för kunden minimeras Rationellare flöde och färre fel processkartläggningen är grunden för att identifiera förbättringar som leder till klokare, rationellare och gemensamma arbetssätt. Resultatet blir kortare ledtider, snabbare resultat och färre fel Att hitta förbättringar genom att processen synliggörs blir det tydligt var någonstans problem uppstår Tydligare roller och ökat engagemang hos anställda processorientering bidrar med att tydliggöra roller och ansvar. Processkartläggningen genomförs av medarbetarna själva, vilket innebär att samtliga medarbetare är med och formar framtiden Större möjligheter till ledning och styrning med hjälp av processbeskrivningar kan ledningen optimera administrationen ur ett helhetsperspektiv och inte bara utifrån respektive avdelning 5

7 3. SLU:S PROCESSTYRNING 3.1 Roller i den nya organisationen I beslutet om förändringar i SLU:s administration framgår att en ny organisation för universitetsadministrationen gäller från 1 januari Den nya organisationen består av fyra stora administrativa avdelningar, fyra fakultetskanslier och ledningskansliet. 3 Cheferna för dessa avdelningar/kanslier är chefer i linjeorganisationen och lyder direkt under universitetsdirektören. De är ansvariga för avdelningens/kansliets uppdrag och verksamhet med tillhörande budget- och personalansvar. Avdelningschefen är också strategiskt ansvarig för de processer som tillhör avdelningen. Han eller hon kommer dock endast i begränsad utsträckning att kunna svara för olika processers innehåll och resultat på en operativ nivå Processansvarig En särskild processtyrningsorganisation inrättas därför genom att ett lämpligt antal processer definieras. För varje process utses en processansvarig person. Den processansvarigas uppdrag är att: leda arbetet med att kartlägga processen införa de gemensamma arbetssätten i organisationen föreslå mätbara mål för processen förvalta processen och tillse att den är effektiv De administrativa processerna är universitetsövergripande. Alltså bör den processansvariga personen ha en universitetsövergripande organisatorisk tillhörighet. I normalfallet kommer därför processansvarig att tillhöra någon av de centrala administrativa avdelningarna. Medarbetare vid fakultetskanslier och institutioner kommer dock att delta i processlagen där själva arbetet att kartlägga och förvalta processerna bedrivs. Många av de processansvariga är enhetschefer. Det är viktigt att se skillnaderna mellan dessa två roller. Som processansvarig är det processens innehåll som är det centrala. Processansvarig är förslagsställare över sin process och har ingen beslutanderätt. Uppdraget är universitetsövergripande genom att alla som arbetar i processen oavsett organisatorisk tillhörighet omfattas av de gemensamma rutinerna. Rollen som enhetschef är istället normalt bunden till en organisatorisk enhet. Enhetschefen ansvarar för de resurser som är budgeterade på just den enheten. Han eller hon är alltså ansvarig för varje medarbetares enskilda leverans till kunden. Ansvarets omfattning styrs av i vilken utsträckning det delegeras från avdelningschefen. Fördelning av medel inom administrationen sker i linjeorganisationen. Processansvarig har endast små finansiella resurser till sitt förfogande. Utveckling som kräver investeringar måste därför beslutas av avdelningschef och i de fall investeringarna inte ryms i avdelningens budget, av universitetsdirektören. Förändringar i processerna som påtagligt påverkar kunderna ska alltid beslutas av lämplig nivå i linjeorganisationen, oftast rektor eller universitetsdirektör, efter förslag av processansvarig. Processansvaret är ett tidsbegränsat uppdrag på tre år som kan innehas av enhetschefer, avdelningschefer eller handläggare. Processansvarig utses av avdelningschef i samråd med 3 Organisationen för det administrativa stödet till verksamheterna i Skara utreds för närvarade och är därför inte med i denna genomgång. 6

8 universitetsdirektören. Han eller hon rapporterar till sin avdelningschef, men har därutöver möjlighet att rapportera direkt till den administrativa ledningen genom det processkontor som inrättas Processkontoret Processkontoret ingår i ledningskansliet, men rapporterar direkt till den administrativa ledningen. Processkontoret som kommer att bestå av två personer har uppdraget att: Samordna processer Varje process har gränsdragningar mot andra processer. Det är SLU som bestämmer hur just våra processer ska definieras och avgränsas mot varandra. Processkontoret ansvarar för helhetsbilden och samordningen. Det innebär att identifiera vilka processer som har beröringspunkter med varandra samt till den administrativa ledningsgruppen föreslå ansvarsfördelningar och gränsdragningar mellan dessa Utarbeta gemensam metod för kartläggning Kartläggningen av administrationens processer kommer att genomföras med en gemensam metod. Processkontoret ansvarar för att en sådan metod utarbetas och följs under arbetets gång Stödja processansvariga Detta ansvar innebär flera delar: 1. Processkontoret ansvarar för att processansvariga ges tillräcklig utbildning för att kunna leda ett kartläggningsprojekt enligt den metod som SLU väljer. Processkontoret ska också finnas till hands under kartläggningsarbetet 2. Ansvaret innebär också att stödja och samordna gruppen processansvariga. Denna grupp kommer att träffas kontinuerligt såväl under kartläggningsarbetet som senare när processerna går in i förvaltningsfasen 3. När kartläggningen är avslutad och beslut har fattats stödjer processkontoret den processansvariga med att införa de arbetssätt och rutiner som processkartläggningen resulterar i inom hela universitetet. Detta kommer bl.a. att ske genom framtagandet av en genomförandeplan 4. När kartläggningsfasen och genomförandefasen är avklarade ska processkontoret stödja processansvariga att förvalta processerna. Förvaltningen innebär att tillse att processen hela tiden effektiviseras, utvecklas efter kundernas behov och uppfyller de externa krav som finns Följa upp de administrativa processerna Processkontoret har en uppföljande uppgift och kan betraktas som en administrativ controllerfunktion. Processkontoret fungerar som beslutsstöd till universitetsdirektören och den administrativa ledningsgruppen och ska följa upp processers effektivitet, verksamhetsfokus och korrekthet. Denna uppgift utförs i samverkan med fakultetskanslierna. Processkontoret ska säkra att utvecklingen av administrationen inte försvinner i de dagliga operativa frågorna och tillsammans med processansvarig kontinuerligt analysera vilka arbetssätt och metoder som är effektivast. Enligt ovan kan processansvarig via processkontoret lyfta frågor till den administrativa ledningen. I realiteten blir skillnaden mellan att rapportera till avdelningschef eller via processkontoret ganska liten eftersom avdelningscheferna sitter i den administrativa ledningsgruppen och har nära samarbete med processkontoret. Processkontoret har ingen beslutanderätt utan är rådgivande till den administrativa ledningen. Alla operativa beslut hanteras uteslutande i linjeorganisationen. 7

9 3.1.3 Processlag Eftersom uppdraget att leda arbetet att kartlägga en process är universitetsövergripande, ställs stora krav på samverkan med andra personer inom samma process. Arbetet kommer därför att ske i ett s.k. processlag. Deltagandet i ett processlag innebär ett aktivt engagemang. Varje processlag kommer att träffas kontinuerligt och mest intensivt är arbetet under kartläggningsfasen. Omfattningen av arbetet är svår att bedöma. Deltagandet kan kanske uppgå till fem arbetsdagar under själva kartläggningsarbetet, men varierar förmodligen kraftigt från process till process beroende på storlek och komplexitet. Processansvarig måste vara beredd att lägga mer arbetstid än övriga deltagare. När processen sedan förvaltas kommer processlaget uppskattningsvis att träffas en gång per termin. Även detta kan variera mellan olika processer. Tilläggas bör att detta inte är helt nya arbetsuppgifter. Många av dem som kommer att ingå i processlagen arbetare redan idag med utveckling av administrativa rutiner. Det nya tillvägagångssättet är snarare ett sätt att strukturera och kvalitetssäkra administrativ utveckling. Ett processlag bör bestå av tillräckligt många individer för att medarbetare från alla avdelningar och nivåer (universitet/fakultet/institution) som arbetar i processen ska kunna vara representerade. Samtidigt får det inte vara för många personer, utan en förhållandevis liten grupp som driver arbetet i projektet. Ett rimligt antal är förmodligen drygt fem, men kan variera från process till process. I processlaget ska enbart personer som arbetar i processen ingå. Att säkra processen med avseende på kundernas behov sker på andra sätt. För vissa processer är resultatet så självklart att det inte behövs några djupare analyser. Exempelvis är fakturahantering en nödvändig process, men som i princip ska minimeras i tid och kostnader. I andra fall är det svårare att avgöra omfattningen. Detta beslutas vanligtvis årligen i budgetprocessen av rektor eller universitetsdirektör efter dialog med ledningsrådet och/eller andra rådgivande organ. För att kunna förbättra vissa processer är det också nödvändigt med kundkontakter av olika slag. Dessa bör i möjligaste mån samordnas inom administrationen för att inte belasta kärnverksamheten mer än nödvändigt. Varje enskild process får t.ex. inte på eget initiativ skicka ut förfrågningar och enkäter till kärnverksamheten. Deltagarna i processlaget har ett särskilt uppdrag, nämligen att diskutera processen på sin egen avdelning med dem som är berörda men som inte sitter i processlaget. De utgör en viktig länk ut i organisationen och en beröringspunkt mellan det lilla processlaget och alla dem som arbetar i processen Processer och delprocesser Arbetet, att definiera de administrativa processerna vid SLU, har pågått under hösten 2006 och förslaget är inte helt färdigt då denna rapport skrivs. Målsättningen är att universitetsdirektören fattar beslut före januari månads utgång. Det handlar om ett drygt tjugotal processer. En del av dessa är förhållandevis omfattande och innehåller flera delprocesser. I dessa fall kan det vara lämpligt att kartlägga varje delprocess för sig. Målsättningen är dock att delprocesserna inte redovisas var för sig, utan sätts samman till en gemensam process. Processlagens sammansättning måste tillåtas variera något mellan olika delprocesser för att vara effektiva. Processansvarig deltar i alla grupperingar. En delprocess kan beskrivas som något som levererar delnytta i ett större sammanhang. Ett exempel skulle kunna vara processen personalförsörjning som innehåller delprocessen rekrytering. Att rekrytera rätt personal är ett delmål i att uppnå god personalförsörjning. Delprocesser hänger också vanligen samman med varandra i en kedja av aktiviteter 8

10 eller har andra gemensamma nämnare. Det kan av flera skäl vara lämpligt att dela in en stor process i ett antal delar. Det är i detta sammanhang viktigt att slå fast att processtyrningsorganisationen enbart definierar rollen som processansvarig. Det finns alltså ingen roll som delprocessansvarig. Processansvarig har ingen rätt att delegera ansvaret, men bör däremot nyttja processlaget att arbeta med dokumentation och sammanställningar Prioritering av processer Alla processer kommer inte att kunna kartläggas samtidigt varför en prioritering måste ske om vilka som ska genomföras först. Prioriteringen görs av den administrativa ledningsgruppen, men för att skapa ett så bra underlag som möjligt ges processansvarig i uppdrag att redan i projektplanen (se avsnitt 3.2) ge sin bild av processens status. Processerna rangordnas efter följande kriterier: Verksamhetskritiska; vilka processer är på kort sikt kritiska för att kärnverksamheten ska fungera Resurskrävande; vilka processer kostar mycket Stora förbättringsbehov kända utifrån processansvarigs egen bedömning och utifrån intervjuerna i GAIA 3.2 Projektplan Under 2007 kommer varje process att kartläggas. I begreppet kartläggning ingår här allt ifrån att beskriva processens nuläge till att föreslå ett framtida läge och tillvägagångssättet beskrivs närmare i avsnitt 3.4. Arbetet bedrivs i projektform där en process är ett projekt. Projektet leds av processansvarig med stöd av processlag och processkontoret. Målet är att så många processer som möjligt kartläggs under våren. Det första momentet i arbetet för den processansvariga är att skriva en projektplan. Projektplanen är ett förslag på genomförande och beslutas av universitetsdirektören. Projektplanen görs i en gemensam mall som tas fram av processkontoret (se ett första utkast nedan). Alla processansvariga kommer som en start på uppdraget att träffa den administrativa ledningen och processkontoret under januari månad. Vid denna träff ges bl.a. förutsättningarna för upprättandet av projektplanen som ska lämnas till processkontoret senast Projektplanen förväntas vara ganska kortfattad och omfatta, förutom de i mallen i förväg ifyllda uppgifterna, ungefär 1 sida text. Den ska t.ex. inte innehålla ett flödesschema över processen. Detta avrapporteras senare under projektets gång. Nedan presenteras ett första utkast av mall för projektplanen. För att förenkla arbetet för processansvarig är de delar som är gemensamma för alla projekt i förväg ifyllda. Mall för projektplan (kommentarer och förklaringar i kursiv stil): 1. Bakgrund, syfte och mål Projektet är en del av det övergripande förändringsarbetet att processorientera administrationen vid SLU. Syftet med projektet är att kartlägga processen X. Målet är att processansvarig lämnar förslag till förändringar som möjliggör en kostnadseffektivare hantering av processen med bibehållen kvalitet. Målet varierar från process till process. Det är dock svårt att sätta specifika mål vad gäller kostnadsnivå och kvalitet så här tidigt i projektet. 9

11 2. Projektets uppgifter Följande uppgifter ska utföras inom ramen för projektet. Den processansvariga är ansvarig för att alla delas utförs. 1. Processansvarig tar inledningsvis fram en projektplan 2. Kartlägga processen nuläge 3. Genomföra en utvärdering av processen genom att utifrån nulägesbilden identifiera problem och förbättringsbehov i processen. Detta tillsammans med nulägesbeskrivningen avrapporteras i form av en lägesrapport 4. Föreslå ett framtida läge som överensstämmer med projektets mål. Där ska framgå vem som föreslås ansvara för vilka moment och vilka uppgifter som kräver närhet till kund 5. Ta fram riktlinjer, rutinbeskrivningar och mallar för de som arbetar i processen 6. Sammanställa materialet i en slutrapport som är dels ett beslutsunderlag för förändringar, dels en handbok för dem som ska jobba i processen 3. Kunder och intressenter Processansvarig ger här en kortfattad och översiktlig beskrivning av vilka som är processens kunder. De krav och behov som i det här läget kan identifieras beskrivs också i projektplanen. Därutöver ska processens intressenter beskrivas i den mån dessa går att identifiera i detta tidiga skede av analysen. Kund/kunder: Krav och behov: Lagar, regler och förordningar som styr processen: Andra intressenter: Deras krav och behov: Intressent definieras som någon som har giltiga skäl att ställa krav på processen, men som inte är den som har direkt nytta av dess resultat. Intressenter kan vara av flera slag. Det kan exempelvis röra sig om riksdag, regeringen eller statliga myndigheter som sätter lagar och regler för processen. Det kan även handla om interna intressenter, såsom chefer som fattar interna beslut eller betalar för en viss tjänst men inte har den direkta nyttan av den. Även andra funktioner inom administrationen, som är beroende av processens utformning för att kunna fullfölja sitt uppdrag, är intressenter. Interna intressenten är ofta beställare, men för att behålla en enkel terminologi väljer vi att enbart skilja mellan kund och intressent och inte blanda in fler begrepp. 10

12 4. Delprocesser Om processen delas upp i delprocesser beskrivs dessa av processansvarig här: Delprocesserna kan givetvis vara fler eller färre än tre. 5. Processens status Under denna rubrik ger processansvarig sin bedömning av processens status utifrån följande kriterier. Bedömningen ligger till grund för prioritering av i vilken ordning processerna kartläggs. Verksamhetskritisk: Resurskrävande: Stora förbättringsbehov kända: 6. Projektorganisation Styrgrupp: Projektledare: Processlag (föreslås av processansvarig och kan variera mellan delprocesser): Projektledarstöd: Administrativa ledningsgruppen Kommer att vara i förväg ifyllt namn, befattning, avd/fak/inst Processkontoret och upphandlade konsulter Varje projekt behöver inte en egen referensgrupp. Det är viktigt att kunders och intressenters krav och behov fångas upp under projektet. Detta kan göras på olika sätt och samordnas för hela administrationen av processkontoret. 7. Tidplan Varje projekt har en egen tidplan. Processansvarig föreslår i projektplanen en lämplig tid för genomförande. Ansvarig för att aktiviteterna i tidplanen utförs är processansvarig. Uppgifterna bör fördelas inom processlaget. 11

13 A ktivitet Start Slut - Skriva projektplan Delta i introduktionsutbildning kommer att vara ifyllt - Nulägesbeskrivning inkl. kundkrav - Utvärdering av processen inkl. förbättringsbehov - Lägesrapport - Utforma den nya processen - Definiera roller och ansvar i processen - Föreslå mål och mått - Inventera kompetens i förhållande till kundkrav och arbetsuppg. - Upprätta checklistor, rutinbeskrivningar m.m. - Sammanställa slutrapport 8. Kostnader Här gör processansvarig en uppskattning av hur stora kostnader som kommer att belasta projektet. Där ska inte inräknas arbetstiden för processansvarig eller någon i processlagen. Istället är det driftkostnader som är förknippade framför allt med mötestillfällena som tas upp i projektplanen. Universitetsdirektören beslutar utifrån detta förslag om ett kostnadstak för projektet. Resor Intern representation (fika, enklare förtäring m.m.) Övriga kostnader: Summa kostnader Underskrift processansvarig 3.3 Utbildning Varje processansvarig ska genomgå en intern utbildning i organisationsförändring och pro- cessorientering. Utbildningen är också en introduktion till metodik för att genomföra själva kartläggningen. Utbildningen hålls av en extern expert på processorientering tillsammans med processkon- toret. Utbildningen omfattar sammanlagt 3-4 dagar utspritt under våren. Tanken är att utbildningen ska följa projektets faser, varför det inledningsvis handlar om introduktion för att avslutas med hur vi förvaltar och håller processer levande. Även processlagen behöver en introduktion till metod och verktyg för att genomföra pro- halvdagar. Slutligen ges en kort utbildning till cesskartläggningen. Processlagets utbildning uppgår till sammanlagt 1 dag uppdelad på två avdelningscheferna. Utbildningsinsatsen innehåll i korthet: 1 heldag Processansvariga (februari) - Att tänka på vid en organisationsförändring - Processorientering som koncept - Min roll som processansvarig (t ex grupparbete kring farhågor/förväntningar/krav)? - Introduktion till metoden 12

14 1 halvdag särskilt för varje projekt Processansvarig + processlag (start i februari) - Metod och verktyg hur gör vi? - Detta utbildningstillfälle är upptakten på arbetet för processlaget 1 halvd ag i mindre grupper Processansvariga (cirka en månad efter metodutbildningen) - Uppföljning, hur har det gått, vad har varit svårt? 1 halvdag i mindre grupper Processansvariga (när kartläggningen färdigställts) - Erfarenheter och lärdomar, hur går vi vidare? - Hur hålla konceptet levande? Studiebesök och gästföreläsningar kommer att erbjudas processansvariga, processlag och avdelningschefer. Därutöver kommer det konsultativa stödet och processkontoret finnas till hands under projektens gång efter behov. 3.4 Kartläggning av processer Själva kärnan i vårens arbete är kartläggningen av processerna. Detta arbete kommer att genomföras med en gemensam metod. I litteratur om processorientering finns många olika varianter att välja på. Vägledande för SLU:s val har varit att välja en strukturerad men enkel metod. En processkarta ska kunna förstås av vem som helst, vilket är själva vitsen med kartläggningen att förmedla en bild av verkligheten. Processkartor ritas med en detaljeringsgrad så att de blir användbara för dem som arbetar i processen. Ingen annan har glädje av alltför detaljerade kartor, om inte de som arbetar i processen har det. För att dokumentera arbetsflöden används programmet Microsoft Visio. Där finns det språk och de symboler som kommer att användas för att beskriva processen Beskriv nuläget Det första steget i arbetet är att ta fram en nulägesbeskrivning (se exempel nedan). Det görs på följande sätt: 1. Definiera start och mål i processen. Börja med att ta fram vad som får processen att starta. Processen kan antingen vara händelsestyrd eller tidstyrd. Processens mål är detsamma som att beskriva vilken nytta eller vilket resultat processen ska leda till Processlaget behöver ha klart för sig vem eller vilka som har nytta av det som levereras. I detta fall är det viktigt att inte bli för stor i tanken utan i första hand koncentrera sig på den primära kunden. Ett exempel är studievägledning där en kund skulle kunna anses vara samhället i stort, eftersom hela samhället i förlängningen har nytta av vad våra studenter väljer. Den primära kunden till processen är dock studenten och det är dennas krav och behov som kartläggningen ska utgå ifrån. Nästa steg är att komma fram till vad det är som flödar genom processen, det s.k. objektet. Objektet är det som förädlas för varje steg/aktivitet i processen. Ofta gäller det ett ärende eller dokument, t ex en faktura, men det kan också vara en fysisk person som flödar. Exempel på detta är studenter i delprocessen studievägledning. 4. Därefter ska de externa eller interna krav som påverkar processen tydliggöras. Det kan handla om lagar, regler eller policys. Intressenter kan även ställa krav som inte specifikt har med regelverk att göra. Det kan exempelvis handla om beställarkrav eller krav från andra processer inom administrationen. Allt detta dokumenteras i nulägesbeskrivningen. Mer om intressenter finns i avsnitt

15 5. Nästa steg är att dokumentera de olika stegen i arbetsflödet, de s.k. aktiviteterna. En aktivitet är något som förädlar värdet på objektet. En aktivitet inleds alltid med ett verb och ska inte blandas ihop med aktör eller resurs. Aktiviteterna ordnas i kronologisk ordning i ett flödesschema där det för varje aktivitet ska det framgå vem som idag utför aktiviteten. Att precisera vilken roll som idag utför en viss ak- tivitet sker genom att placera in aktiviteten på rätt rad i flödesschemat. 6. I ett arbetsflöde fattas olika typer av beslut under resans gång. Även dessa ska dokumenteras och läggas in i arbetsflödet. Det är viktigt att påpeka att processen i det här läget ska beskrivas såsom den är, inte så- den borde vara. som Här följer ett mycket grovt och förenklat exempel på vilka delar som ingår i en nulägesbe- Detta exempel gör inga anspråk på att innehållsmässigt vara korrekt. Exemplet skrivning. som valts är delprocessen anta studenter i processen studenter och dokumentation. Processen Studenter och dokumentation Anta studenter Stödja kursoch studiedokumentation Säkra tillgodoräknanden Stipendiehantering Utfärda examina Uppgifter som komplement till flödesschemat Start: Ansökan inkommer från student. Mål: Att student är antagen. Kunder: Beskriv vilka processens kunder är, i det här fallet kursansvariga, studie- krav och behov har dessa? Vad innebär det för rektorer, fakultetsledningar. Vilka processens utformning? Intressenter: Antagning är myndighetsutövning och styrs i hög grad av lagar och förordningar samt interna regler och direktiv. Beskriv hur dessa påverkar utformningen av processen. Övriga intressenters krav som påverkar processen: Vilka interna intressenter finns? Finns någon form av beställarfunktion? Hur påverkar detta processen? 14

16 3.5 Genomförande När processen är kartlagd och beslut är fattat vidtar genomförandet i organisationen. Samtliga medarbetare i processen ska informeras och utbildas i de nya arbetssätten. Genomförandet kommer förmodligen också innebära viss omflyttning av personal mellan olika or- Den na nulägesbeskrivning är givetvis grovt förenklad och ska enbart ses som ett exempel på vilka delar som ingår i en sådan. Processkartan måste göras väsentligt mer innehållsrik än så här för att vara användbar. Dessutom saknas flera roller och moment; antagning sker i minst två omgångar, programstudenter antas av VHS i första antagningen, institutionerna utför s.k. sen antagning o.s.v Utvärdera processen När nuläget är beskrivet ska processen utvärderas. Det görs genom att tre delar identifieras och dokumenteras: 1. Framgångsområden det som fungerar bra Varje process har mer eller mindre framgångsrika områden, saker som fungerar bra redan idag. Dessa ska lyftas fram och dokumenteras Utvecklingsområden det som brister Här ska de problem som identifieras lyftas fram. Diskussionen i det här läget ska stanna vid problemdefinitionen och inte blandas samman med orsaker eller lösningar Möjliga förbättringar andra sätt att lösa problem Utvärderingen av framgångs- och problemområden ska resultera i en diskussion om möjliga förbättringar och lösningar på problem. Även sådant som fungerar ganska bra, men där gruppen identifierat möjligheter till förbättringar tas med. Det kan ibland handla om innovativa lösningar som ligger långt ifrån nuvarande sätt att hantera problem. I detta analyserande steg går det i regel att börja identifiera vilka delar som är intressant att mäta i processen. Det som bör mätas och utvärderas do- kumenteras också När detta steg är avslutat sker en avrapportering i form av en lägesrapport till administratitidigare inriktningar och beslut som va ledningsgruppen. Detta för att stämma av att projektet är på väg åt rätt håll utifrån de finns Föreslå ett framtida önskvärt läge I det här för projektet avslutande steget ska processlaget beskriva ett framtida önskvärt läge. Processlaget ska identifiera och konkretisera vilka åtgärder som behöver vidtas och varför. En ny processkarta tas fram som svarar på hur processen bör se ut och vilka aktörer som bör utföra vilka arbetsuppgifter för en effektiv och kvalitetssäkrad process. En viktig fråga är vilka arbetsuppgifter som kräver närhet till kunden. Detta påverkar hur processen sedan kan organiseras, vad som bör centraliseras eller decentraliseras. I det framtida läget ska även ingå förslag på hur de olika delarna i processen ska mätas och följas upp samt vilka rutiner och standarder som gäller för dem som arbetar i processen. Detta framtida bör-läge är projektets slutrapport och det förslag som lämnas till den administrativa ledningen. I en del fall kan universitetsdirektören fatta beslut om processens framtida läge. I andra fall kommer det krävas rektors beslut, vilket framför allt gäller för de processer där förändringar påverkar fakulteternas eller institutionernas organisation. 15

17 ganisatoriska enheter och en ny arbetsfördelning. Genomförandet kommer att beskrivas närmare vid ett senare tillfälle. Analysen bygger på att det finns mått och mål framtagna som processen kan följas upp mot. Mål för processen kan sättas till exempel av universitetsledningen eller avdelningschefen. Oftast sker detta efter förslag från processansvarig eller processkontoret och tas normalt fram under kartläggningsfasen. 3.6 Förvaltning och uppföljning av processer När nya processer är införda i organisationen ska dessa förvaltas och utvärderas. Pro- kommer under den processansvarigas ledning att kontinuerligt träffas för att cesslaget ständigt förbättra och effektivisera processen. Arbetet bedrivs genom att titta på processen utifrån om den fungerar som det var tänkt och vilka delar som eventuellt inte fungerar som det var tänkt. Dessutom inriktas arbetet på att ständigt analysera och ifrågasätta processer- na utifrån effektivitet och om leveranser uppfyller kundernas behov. När processerna är införda ska de systematiskt följas upp mot uppsatta mål. Detta ansvar vilar på processkontoret i samverkan med fakultetskanslierna. Processansvariga stödjer i uppföljningen, men det är viktigt att administrationen mäts och följs upp gemensamt och inte varje process för sig. Exempelvis måste sådant som nöjdkund-enkäter samordnas för att belastningen inte ska bli onödigt stor på kärnverksamheten. 3.7 Expertfunktioner All verksamhet inom administrationen går inte att definiera som processer. Det beror van- på att det saknas repetitiva moment och på att arbetets innehåll karaktäriseras av att ligen det är en expertfunktion. Ett sådant exempel är det juridiska stödet. Dessa expertfunktioner behandlas inte i detta dokument. 3.8 Tidplan och budget Här följer en grov tidplan över arbetet med att utveckla och förändra administrationen vid SLU under Tidpunkterna ska inte ses som exakta, utan är en målsättning utifrån nuvarande förutsättningar. 1. Beslut om en ny universitetsadministration september Forma nya avdelningar oktober 2006 januari 2007 Definiera processer Utse processansvariga Ta fram införandemetod 3. Inledande träff processansvariga januari Processansvariga skriver projektplaner klart mitten av februari Utbildning av processansvariga start februari Kartläggningarna inleds start februari Slutrapporter från projekt och beslut om nya 16

18 arbetssätt med början i maj Genomföra förändringar och införa nya arbetssätt med början sommaren Förvalta processerna och arbeta med ständiga förbättringar med början hösten 2007 Budgeten beräknas utifrån vilka extra kostnader som detta förändringsarbete medför. Ett processkontor inrättas för att stödja ledningen och processansvariga samt för att hålla samman och driva arbetet. Kostnaden beräknas till ungefär tkr årligen. Själva projekten att kartlägga processerna bedöms behöva en budget på sammanlagt unge- fär 400 tkr för Det täcker driftkostnader såsom resor och andra kostnader runt själva sammankomsterna. Ingen arbetstid är inräknad i beloppet. Därutöver tillkommer utbild- samt konsultativt stöd till administrativa ledningsgruppen, processkontoret och ningsinsats processansvariga med processlag. Detta bedöms uppgå till ungefär tkr för Införandeplanen är framtagen av processkontoret i samarbete med den administrativa led- på uppdrag av universitetsdirektör Ulf ningsgruppen Heyman. Uppsala Daniel Gillberg Chef processkontoret 17

19 LITTERATUR I upprättandet av införandeplanen har idéer och tankar från följande litteratur använts: Carlsson A-B m fl (2005). Processutveckling: inspiration och metod (kompendium). Västra Götalandregionen. Kjellin A och M Klemets (2004). Mozaikmetoden att styra processorienterade organisationer. Malmö: Liber idéförlag. Lantz K-Å och C Wärebom Schultz (2006). Riv stuprören. Uppsala: Uppsala Publishing House. Lindvall, J (2001). Verksamhetsstyrning. Från traditionell ekonomistyrning till modern verksamhetsstyrning. Lund: Studentlitteratur. Rentzhog, Olof (1998). Processorientering. Lund: Studentlitteratur. Statens kvalitets- och kompetensråd (2004). Processbaserad verksamhetsstyrning i staten från ärande till medborgare. Stockholm: Statens kvalitets- och kompetensråd. 18