Reflektion. Genom att analysera

Transkript

1 Reflektion M A G A S I N O M L E D A R S K A P, S T R A T E G I O C H T E K N I K F R Å N S A S I N S T I T U T E Genom att analysera kundernas beteendemönster kan vi få en ökad insikt om dem och bli mer träffsäkra när det gäller erbjudanden Anne-Christine Lane, ansvarig för kundmötesstrategier på Posten Meddelande. Swedbank lyfter riskfrågan till ledningsgruppsnivå Swedbank stärker riskkulturen med systemstöd. Volvo Lastvagnar minskar garantikostnaderna med effektiva system Automatiska analyser sparar värdefull tid åt Volvo Lastvagnar.

2 Posten skapar effektiva Ju mer vi vet om kunden, desto bättre kan vi anpassa kundmötena så att de blir så bra som möjligt, säger Anne-Christine Lane, ansvarig för kundmötesstrategier på Posten Meddelande. Postens kundmöten har förändrats från grunden de senaste åren. För bara några år sedan kom kunderna regelbundet in till postkontoret. I dag är den mötesplatsen borta. I stället är utmaningen att möta kunderna där de befinner sig, till exempel på webben. Genom att samla in och analysera information om kunderna strävar Posten efter att skapa så effektiva kundmöten som möjligt. Under 2001 avvecklades hela postkontorsnätet. Postkontoren ersattes av ett ombudsnät som Posten utvecklade i samarbete med partners. I dag finns cirka ombud som är utbildade och certifierade i hur tjänsterna ska utföras. För företagskunder utvecklades postcenter som senare blev företagscenter. Anne-Christine Lane, som är ansvarig för kundmötesstrategier på Posten Meddelande, tycker att den nya organisationen har påverkat kundrelationerna till det bättre. Tack vare ombudsnätet kan vi erbjuda en ökad tillgänglighet med längre öppettider, alla dagar i veckan, säger hon. I dag är kunderna nöjda, enligt Postens kundnöjhetsmätningar (NKI), men Anne-Christine Lane medger att det tog ungefär fyra år innan de blev det. Vi underskattade den fysiska platsens betydelse för kunderna. Tidigare var Posten en plats för svenskarna och postkontoret sågs som en del av infrastrukturen i samhället. Nu är Posten snarare en tjänst, säger hon. Anne-Christine framhåller att Postens affärsmodell alltid har varit densamma att leverera post och brev. Den största skillnaden de senaste åren är att Posten än mer har involverat elektroniska flöden i tjänsterna. Anne- Christines uppgift är att utveckla ett ramverk för styrning av kundmöten. Hon utgår från kundernas beteende inom olika segment, omvandlar det till kundbehov och i nästa steg till krav på hur kontaktytan med Posten ska se ut. Målet är att vi ska använda och analysera den information vi har tillgång till för att skapa så effektiva kundmöten som möjligt. Vår ambition är att ge kunderna svar på sina frågor där de befinner sig. Är de på internet ska de få hjälp på Postens hemsida eller direkt på partnerföretags hemsidor, till exempel webbutiker som skickar ut beställda varor via Posten, säger Anne-Christine. Det är viktigt att kunden får hjälp via den kanal som han eller hon har valt. Om de väljer internet ska de inte behöva ringa upp, fortsätter hon. Anne-Christine ansvarar också för självservicestrategier och tittar på om det finns möten med kunderna som kan hel- eller halvautomatiseras, via internet eller telefonen. På finns i dag en virtuell kundtjänstmed - arbetare under Fråga Posten. Assistenten kan föra en dialog med kunden med svar och motfrågor och kan även avgöra om en fråga lämpar sig bättre för ett telefonsamtal eller e- postförfrågan, och då styra vidare till dessa kanaler. Anne-Christine ser en trend att ju mer digitalt samhället blir desto snabbare svar förväntar sig folk. Oftast får man i dag en orderbekräftelse direkt via sms eller e-post. Då vill kunderna också veta på en gång när ett paket ska komma fram eller få svar på frågor direkt. Vi strävar efter att ge svar i realtid. Det är mest kostnadseffektivt både för kunderna och för Posten. En kund som e-postar en fråga 2 Reflektion & Resultat nummer 1, 2010

3 kundmöten i alla kanaler Målet är att vi ska använda och analysera den information vi har tillgång till för att skapa så effektiva kundmöten som möjligt. väljer ofta en ytterligare kanal om han eller hon inte får svar direkt, säger Anne-Christine. En annan trend är att frågeställningarna blir mer och mer komplexa, vilket ställer krav på ett ökat utrymme för de mer avancerade frågorna i den personliga kundtjänsten. Om enkla frågor kan få automatiska svar via telefon, sms eller webb, så frigörs kundtjänsttid för de mer komplicerade frågorna. Posten möter kunderna på flera olika sätt. Anne-Christine framhåller att det är A och O att alla kontaktytor har tillgång till samma information, både om kunden och om Postens tjänster, och att alla ger samma svar. Kunderna ska uppleva att de träffar ett och samma företag. I alla kanaler där vi kan identifiera kunden vill vi försöka göra det. En kund kan identifiera sig på olika sätt; med fakturanummer, ärendenummer, kundnummer, organisationsnummer med mera. På så sätt kan vi få upp information som redan finns om kunden i systemet och anpassa kontakten till den enskilde kunden och företaget, säger Anne-Christine. Om kunderna kan identifiera sig via till exempel knappval på telefonen så kan kundtjänstmedarbetarna bemöta dem utifrån vilken målgrupp de tillhör och utifrån tidigare och pågående kontakter med Posten. De kan också prioritera till exempel pågående reklamationsärenden, där det är extra viktigt att kunden får hjälp snabbt. Genom att analysera kundernas beteendemönster kan vi få en ökad insikt om kunderna och bli mer träffsäkra när det gäller erbjudanden. Ju mer vi vet om kunden, desto bättre kan vi anpassa kundmötena så att de blir så bra som möjligt för kunden. Det är viktigt att kunderna upplever transparens, att de får samma svar via alla kanaler. De ska inte behöva känna att de måste få ett automatiskt svar bekräftat via den personliga kundtjänsten, betonar Anne-Christine. Det är också viktigt att kunderna själva upplever nyttan med att identifiera sig, att det snabbar upp hanteringen. De ska inte behöva uppge samma uppgifter flera gånger och det är viktigt att kundtjänst berättar för kunden att de vet vem som ringer. Kundtjänst genomgår just nu en stor förändring. På kort tid har de gått från att inte ha någon kundidentifiering alls till att få upp information på skärmen om kunden redan innan de lyfter på luren. Det nya arbetssättet införs successivt samtidigt som utbildning av kundtjänstpersonalen pågår. Det är en utmaning att få alla att anpassa sitt arbetssätt. I stället för att börja med vissa bestämda frågor för att ta reda på vem det är som ringer och varför, kan samtalet nu börja med att bekräfta kundens identitet och ärende. Dessutom vill vi få kundtjänstmedarbetarna att förflytta enkla ärenden till posten.se, säger Anne-Christine. Då gäller det att sälja in ett nytt beteende till kunden som i dag ringer in och frågar eller reklamerar; du vet väl att du kan få svar på frågor via våra andra kanaler? Detta kommer att innebära att kundtjänst under en period måste lägga tid på att visa kunderna hur man gör; att samtalen blir längre tillfälligt, för att kundtjänsten på sikt ska bli effektivare. I slutändan handlar det om att skapa nöjda kunder. Nöjda kunder har en positiv påverkan på varumärket och även om de inte handlar mer själva bidrar de till ökad lönsamhet genom att sprida ett gott rykte om Posten, säger Anne-Christine Lane. Fakta om Anne-Christine Lane: Född: 1971 Bor: Vaxholm Bakgrund: Läst informationsteknologi. Arbetat på Aftonbladets marknadsavdelning och på pionjärportalen Torget, som var ett dotterbolag till Posten. Sedan 2001 anställd på Posten, sedan juni 2009 som ansvarig för kundmötesstrategier Fritid: Familjen och resor Familj: Man och en 4,5-årig son Reflektion & Resultat nummer 1,

4 Vattenfall involverar alla i riskarbetet För energiföretag är riskfrågor en tydlig och viktig del av verksamheten. För att på bästa sätt kunna hantera riskerna har Vattenfall utvecklat en process för Enterprise Risk Management (ERM) där alla typer av risker inkluderas i en övergripande modell. Målet är att högsta ledningen ska ha riskhantering på sin dagliga agenda och att risktänkandet ska genomsyra hela organisationen. ERM ska vara ett strategiskt verktyg för att styra rätt, säger Dan Mansfeld, Risk Manager på Vattenfall. Vår bransch är anläggningsintensiv och investeringstung. Det handlar om stora beslut om värmeanläggningar, nya vindparker etcetera, där vi måste ha ett antal års framförhållning. Å andra sidan är energi speciellt på så sätt att det inte går att lagra om vi bortser från vattenmagasinen i vattenkraften. Det som produceras måste vi göra av med direkt, berättar Dan Mansfeld som är Risk Manager på Vattenfall Group Risk Management. Samtidigt som vi är utsatta för marknadsprisförändringar finns det en politisk aspekt. Vattenfall har en statlig ägare och vi är också beroende av en rad olika regleringar och politiska beslut. Vi påverkas också av avregleringen i Europa och självklart av klimatdebatten, fortsätter han. Vattenfall har traditionellt haft ett stort fokus på riskhantering och säkerhetsfrågor och har från centralt håll arbetat intensivt med framför allt marknadsrisker. Det som saknades tidigare var en övergripande och enhetlig modell och metod för andra typer av risker. Att genomföra en strategi för ERM handlar framför allt om ett ändrat arbetssätt. För Vattenfall innebär det att alla enhetsansvariga ska rapportera in och följa upp sina risker. De ska rapportera så ofta de tycker att det behövs, men minst en gång i kvartalet. Deras uppgift är att bedöma riskerna inom sina egna områden. Vad ser de för hot mot de mål som de ska uppnå? Hur sannolikt är det att ris- kerna kommer att inträffa och hur omfattande följder kan de få? säger Dan Mansfeld. Vattenfall har 23 affärsenheter samt några legala enheter. Till sin hjälp har affärsenhetscheferna riskkoordinatorer och riskexperter som koordinerar rapporteringen. Enhetscheferna är riskägare och ansvariga för att verifiera rapporteringen. Visionen är att de ska ta ansvar för att rapportera sina egna risker, säger Dan Mansfeld, som menar att riskhantering är en kulturfråga. Det måste sitta i väggarna att alla i sitt dagliga arbete ska tänka på vilka risker och möjligheter som finns. För att det ska fungera måste det dessutom finnas en trygg företagskultur där de ansvariga vågar rapportera in alla risker för sitt område, utan att känna att de ska bli ifrågasatta. Sedan är det givetvis viktigt vad de ansvariga gör åt sina risker vilket måste följas upp kontinuerligt. Själv har Dan Mansfeld arbetat nio år med riskfrågor på Vattenfall och innan dess har han erfarenhet från bankvärlden, som ligger långt framme när det gäller riskhantering. Målet med ERM är att riskhanteringen ska kopplas till strategi och affärsbeslut, ingå i den vanliga rapporteringen och uppföljningen och ses som en del av den normala verksamheten. Vattenfalls ledning och styrelse ska också bli mer medvetna om olika risker och bli bättre på att aktivt följa upp riskutvecklingen. ERM ska vara ett strategiskt verktyg för att styra rätt, undvika fallgropar och ta de bästa vägarna. Med hjälp av ERM ska vi identifiera, analysera, värdera, följa upp och åtgärda risker. Ledning och styrelse ska kunna fråga riskavdelningen och få svar direkt och på så sätt undvika de värsta obehagliga överraskningarna, säger Dan Mansfeld. För att få ett lämpligt systemstöd för ERM-processen genomförde Vattenfall under vintern en offentlig upphandling. Redan från början frågade vi oss: Vad har vi för problem? och vad vill vi uppnå?. Vi ville ha ett verktyg som inte bara löste enskilda problem utan som gav företagsledningen ett övergripande stöd för beslutsfattande, berättar Dan. Andra kriterier vid valet av systemstöd var att det skulle vara en standardlösning, en hel plattform, ett starkt kvantitativt analysverktyg och dessutom skulle det vara enkelt att koppla till andra system. Valet föll på SAS Institute och affären var klar våren SAS Institute har nu tagit fram en ERM-lösning med utgångspunkt från Vattenfalls kartläggning av ett stort antal olika typer av risker, såsom: Politisk risk Operativ risk (administrativ, juridisk, IT-, informationssäkerhets- och kärnkraftsäkerhetsrisk) Miljörisk Likviditetsrisk Ränterisk Valutarisk Kreditrisk Elprisrisk Anläggningsrisk Bränsleprisrisk Investeringsrisk Volymrisk Prisområdesrisk Implementeringsprojektet genomfördes under sommaren Steg ett var att ersätta det befintliga systemet för operativ riskhantering och därefter har man lagt till nya typer av risker löpande. Nu finns ett gemensamt system för att identifiera risker, samla in förebyggande åtgärder och åtgärdsprogram om en risk trots allt skulle hända. 4 Reflektion & Resultat nummer 1, 2010

5 Målet var att ha ERM-processen på plats inför rapporteringen för det tredje kvartalet, vilket uppnåddes. Kvartalsresultatet rapporterades både i det nya systemet och i det gamla parallellt. För det fjärde kvartalet görs rapporteringen bara i det nya systemet. Nytt för i år är att analysen av risker och möjligheter också kopplas till affärsmålen i affärsplanen. Just nu pågår utbildning i systemet och ERM-processen. Dan tycker att han har fått ett bra genomslag i koncernen. Två framgångsfaktorer när det gäller riskhantering är kommunikation och transparens. En annan faktor är att ha kompetent folk internt för utbildning, support, bollplank, kvalitetskontroll och analys av inkommande fakta. Vi är stolta över att vi har kunnat använda kompetens uteslutande inom företaget och tror att det bidrar till att vi har lyckats så bra. Det underlättar också när projekt går över till linjeverksamhet om man använt sig av interna resurser, då finns en bred plattform att stå på, avslutar Dan Mansfeld. Efter stormen: Starkare styrning och helhetsperspektiv på risk K ulturen, expertkunskapen och informationskvaliteten är svaga punkter i företagens riskhantering. Det visar en global undersökning som The Economist Intelligence Unit (EIU) har utfört på uppdrag av SAS Institute. EIU har tillfrågat 344 högre chefer inom finansvärlden om deras lärdomar av den finansiella krisen. Hela 70 procent av företagsledarna ser som den viktigaste lärdomen att de måste börja se på risker i ett helhetsperspektiv. De barriärer som måste övervinnas är dålig datakvalitet eller -tillgänglighet, brist på riskexpertis på en senior nivå och avsaknaden av en organisatoriskt stabil riskkultur. Mer än hälften av de tillfrågade säger att de har utfört eller planerar att utföra en genomgång av sina riskhanteringsrutiner. Nyckelområden för förbättring är framför allt en förbättrad datakvalitet, en starkare riskstyrning, en förflyttning mot ett företagsövergripande perspektiv på riskfrågor, samt en grundligare integration av risktänkande i affärslinjen. En ökad transparens är också ett gemensamt tema i de planerade reformerna. Det kommer att finnas tydliga vinnare och f örlorare under de utmanande åren som kommer, fastslår EIU. Organisationer som har fått stabila rutiner, processer och styrningsverktyg på plats har chans till klara fördelar över dem som inte har tagit riskfrågorna på allvar. Banker och finansbolag borde ta ett helhetsperspektiv på sin riskhantering Ledningen måste ta ansvaret för riskhanteringen, menar Ann-Charlotte Kjellberg, ansvarig för risklösningar på SAS Institute. Banker och finansinstitut har varit föremål för granskning sedan höstens djupgående finanskris. Nu ropas det från olika håll efter drastiska åtgärder allt från nya lagar och ett större ansvar för centralbankerna till ett förstatligande av bankerna. Generellt ställs krav på en mer adekvat riskhantering för att garantera stabiliteten i det finansiella systemet. Den stora frågan är vad adekvat riskhantering innebär och hur det möjliggörs. Det är ledningen som har ansvaret för riskhanteringen. Ledningen bör ställa krav på att få information på tillräcklig detaljerad nivå om riskerna för att kunna fatta beslut. Det är också ledningen som sätter ramen för riskhanteringen genom att besluta hur stora resurser som ska satsas på detta. En undersökning (se ovan) visar att endast 40 procent av höga chefer på banker och finansbolag anser att verktyg för riskhantering är ett område som de förstår sig på. Mer än hälften av de 334 tillfrågade cheferna uppger dock att de har en plan för att förbättra det egna företagets riskhantering. Det är då viktigt att de inte lägger sin energi på fel saker, i min mening skulle det vara att de fokuserar på individuella riskområden i stället för att se till helheten. Detta är ett ganska troligt scenario då undersökningen också visar att 25 procent har en företagsövergripande riskstrategi men att den inte är väl kommunicerad i företaget och därmed knappast kommer att genomföras. Enligt flertalet studier som publicerats efter finanskrisen ligger nyckeln till framgång i ett holistiskt perspektiv och en företagsövergripande riskhantering. Lösningen är att skapa en gemensam miljö för all riskhantering och därigenom få en integrerad och transparent bild av hela organisationen. Detta kan inte genomföras i verksamheten utan att samtidigt ha ett matchande systemstöd som stöttar analysarbetet. Antag att ledningen undrar vad som händer vid ett scenariotest på en enprocentig räntehöjning. Den påverkar kreditrisken, marknadsrisken, likviditetsrisken med mera. I realiteten händer detta samtidigt och riskerna är inte oberoende i alla fall inte i kristider. Att isolerat titta på hur kreditrisken förändras utan att ta hänsyn till marknadsriskförändringen ger en missvisande bild av företagets exponering vid en sådan händelse och kan skapa falsk trygghet. En företagsövergripande riskstrategi är möjlig att genomföra: Det första steget bör vara att säkerställa att all analys baseras på samma information och att informationen är av bra kvalitet. Nästa steg blir att investera i en långsiktig och övergripande risklösning för en holistisk risksyn. Genom att ha ett övergripande system är det möjligt att aggregera riskmåtten och sedan bryta ner på olika undergrupper, avdelningar, individer eller i dess minsta beståndsdelar utan att behöva lämna sin egen arbetsplats eller involvera IT-avdelningen. Ledningen bör prioritera denna fråga och se riskhantering som något som höjer företagets värde en investering snarare än en kostnad. Fungerande riskhanteringssystem är lika viktiga som bra ekonomisystem för att vi ska få ett stabilt bankväsende och i förlängningen en stabil ekonomi. Ann-Charlotte Kjellberg, SAS-Institute Reflektion & Resultat nummer 1,

6 Efter krisen: Swedbank lyfter riskfrågan De svenska bankerna har genomgått ett stålbad efter det senaste årets finansiella kris. För Swedbank är de viktigaste förändringarna att de har lyft riskfrågan till ledningsgruppsnivå, investerat i ett systemstöd och stärkt riskkulturen i företaget. För Swedbank var finanskrisen en otroligt omvälvande period. Vi gick på en extremt kort tid från att vara en mycket framgångsrik bank till att kämpa för vår överlevnad, säger Göran Bronner, som är koncernriskchef på Swedbank sedan i mars Rekryteringen av Göran är ett resultat av Swedbanks ökade riskfokus. I den nya strategin tydliggjordes riskchefens roll, ansvaret stärktes och tjänsten blev en del av koncernledningen. En slutsats i ljuset av den finansiella krisen är att Swedbank liksom andra banker underskattade riskerna. Framför allt gjorde vi två allvarliga felbedömningar, säger Göran Bronner. Den första felbedömningen gällde bankens exponering mot Östeuropa, som var mycket mer riskfylld än beräknat. Finanskrisen drabbade de baltiska ekonomierna hårt, vilket slog tillbaka på Swedbank som hade gjort stora satsningar i Baltikum och Ukraina. Den andra felbedömningen var bankens refinansieringsrisk, det vill säga risken att inte lyckas låna för att täcka förfallande lån, eller att tvingas betala mycket höga räntor för att kunna låna. Swedbank tvingades göra en nyemission och blev indirekt beroende av statsstöd, med en upplåning under statlig garanti på dryga 300 miljarder kronor. Vi blev helt enkelt beroende av centralbankerna, såsom många andra banker runt om i världen, berättar Göran. I början har mycket av Görans tid ägnats åt att släcka bränder. Över tiden ökar fokus på att bygga en riskkultur. De viktigaste förändringarna som Swedbank har gjort efter krisen ligger enligt Göran Bronner inom management och styrning. Det handlar om arbetssättet inom ledningen samt styrelsearbetet i flertalet riskfrågor. Flera kommittéer har formaliserats som är inriktade på riskfrågor inom enskilda områden men som även spänner över hela banken. Ledningen är också mer engagerad i riskfrågor än tidigare. Varje affärsområde äger en liten del av balans- och resultaträkningen, men få har helhetsbilden. För att kunna bedöma risker måste man förstå helheten. I vår nya organisation är det fler som äger och är involverade i helhetsbilden, säger Göran Bronner. Han ser det dagliga riskarbetet, där man tänker på risk i alla lägen, som en huvudfråga 6 Reflektion & Resultat nummer 1, 2010

7 Förbättrad hantering av försenade betalningar ökar lönsamheten F inansiella verksamheter står inför ett fortsatt ekonomiskt tryck och antalet dåliga betalare är ovanligt stort. Med analytiska lösningar kan arbetet med att få betalt för utstående fordringar optimeras, riktas och ge direkt resultat. SAS Institute ser ett ökat intresse för att optimera inkassofunktionen med hjälp av analytiska infallsvinklar. Att allt fler kunder har problem med sina betalningar medför en ökad arbetsbelastning för inkassoavdelningarna som måste hantera ett ökande antal ärenden. Det innebär att inkassofunktionen måste effektiviseras. De senaste tio åren har finansbolagen rustat upp den analytiska processen inom affärsområden som kreditgivning, försäljning och kundvård. Marketing Automation har använts för hantering och uppföljning av marknadskampanjer, för att hålla kunderna nöjda och för att hitta kunder som är på väg och få dem att stanna, säger Fredrik Pallin, Head of Business Advisory på SAS Institute. Genom analys av kunddata har man kunnat rikta kommunikationen och bestämma vilken kund som ska kontaktas med vilken kampanj vid vilken tidpunkt för att få bästa effekt. Samma logik kan nu användas för att få betalt för utestående fakturor och lån. För att kunna bedöma risker måste man förstå helheten, säger Göran Bronner, koncernriskchef på Swedbank. över tiden. För detta krävs en ökad transparens och dualitet och det ska finnas formalia som ska vara avklarade innan ett beslut fattas av ett affärsområde eller av VD. Rätt information i rätt tid är A och O, såväl kundinformation som information om omvärlden. Göran Bronners roll är att hålla ihop alla avdelningarna, se till att processerna är på plats och att det finns tillräckligt med resurser. Han möter stora utmaningar i sitt arbete med att skapa en riskkultur. Det tar lång tid att få alla med sig. Det gäller att skapa kulturbärare som bygger riskkulturen. En utmaning för oss är att, som svensk sparbank, få ihop kulturerna i Baltikum/Ukraina och Sverige. Baltikum är unga ekonomier för dem är finansvärlden helt ny. Swedbanks baltiska verksamhet har vuxit otrolig fort från en mindre bank i början av 90-talet till att idag ha knappt anställda, med en genomsnittlig anställningstid på tre år. Därför är det extra viktigt att arbeta med kompetensöverföring där, säger Göran. För framtiden ser Göran tre framgångsfaktorer för ett effektivt riskarbete och riskkultur, som inte fastnar på detaljnivå: Det bör finnas ett antal enkla och tydliga regler. Alla måste förstå vad de gör och varför. Det ska vara enkelt att följa upp och utvärdera riskerna. Aktiemarknaden är väldigt fokuserad på risker just nu. När aktiekurserna går upp igen blir det svårare att behålla riskmedvetandet. Då är det viktigt att ha skapat en organisation som ser till att riskfrågan inte försvinner från dagordningen, betonar Göran Bronner. Intelligent Debt Management är egentligen samma lösning, men använd på ett annat sätt. Här handlar det om vilken kund som ska kontaktas via vilken kanal vid vilken tidpunkt för att man ska få bästa möjliga återbetalning. Lösningen kan hjälpa handläggarna att fokusera på dem som det är värt att ringa och att segmentera kunderna efter vilka som det passar bäst att ringa på dagen/kvällen/ helgen och efter vilka som bör kontaktas via telefon, sms eller brev. Det finns en stor potentiell marknad för denna typ av lösning; banker, inkassobolag och andra stora företag med många kunder som betalar i efterskott till exempel telebolag och internethandel mot faktura, säger Fredrik Pallin. Att inkassoavdelningen kan göra stora besparingar har banker i bland annat Australien och Storbritannien visat. Ett bra exempel på en verksamhet som optimerat inkassoinsatsen med hjälp av SAS Institute är National Australia Bank. Banken uppnådde en avkastningsgrad (ROI) på omkring 300 procent och hade betalt för investeringen inom loppet av sex månader. Reflektion & Resultat nummer 1,

8 Överge kampanjtänkandet! Sociala medier är ingen megafon När det gäller sociala medier måste man tänka långsiktigt, menar Annika Lidne, VD på Disruptive Media. Konsumenterna har tagit till sig sociala medier, men företagen har inte hängt med. Många av dem som har försökt utnyttja de nya möjligheterna behandlar dem som en megafon. Om företag ska nå framgång med sociala medier måste de lära sig att skapa en dialog med kunderna. Det menar Annika Lidne, som blivit något av en guru på sociala medier. Många företag är rädda för sina kunder och har ett motstånd mot att få reda på vad de tycker. Ofta hänger marknadsfolk i stället upp sig på kampanjer, där de kan kontrollera budskapet. När det gäller sociala medier måste de tänka mer långsiktigt, säger Annika Lidne, som är VD och senior rådgivare på Disruptive Media. Traditionella kanaler som annonser fungerar inte lika bra längre. Behovet är därför stort att hitta nya vägar att marknadsföra sig. Annika menar att de företag som är tidigt ute kan skapa konkurrensfördelar med hjälp av sociala medier. Företagen inbillar sig att de har kontroll över sitt eget varumärke. Det har de inte längre. Nu sprider sig rykten otroligt mycket snabbare och till så många fler. Därför gäller det att veta var kunderna finns, att vara där själv och att reagera snabbt på deras kommentarer, säger hon. Annika Lidne beskriver fem steg till framgång med sociala medier: 1) Lyssna Det första steget är att bevaka vad som sägs om varumärket, till exempel med hjälp Fakta om Annika Lidne: av Twingly, Google Blog Search och knuff.se, alternativt proffsverktyg som Silverbakk. Följ även konkurrenternas varumärken, uppmanar Annika. 2) Tala/dialog Sociala medier är perfekta för att skapa en dialog med nuvarande och potentiella kunder. Det är viktigt att svara rädda konsumenter och att bemöta felaktiga uppgifter och inlägg om problem med företagets produkter eller tjänster på till exempel Twitter och i bloggar. Det går också att skicka vidare ( retweet ) positiva kommentarer och tipsa om positiva bloggposter på Twitter. Om du bevakar konkurrenternas varumärken kan du också gå in och informera missnöjda kunder om vad ert företag skulle kunna göra. Det får inte bli för säljigt! Med länkar till sakliga produktbeskrivningar och objektiva artiklar om en tjänst eller produkt kan du skapa förtroende, säger Annika. Född: 1965 Bor: Västerskär, Åkersberga Bakgrund: Utbildad till copywriter på Berghs. Arbetat med webben på olika sätt sedan Varit projektledare och VD på medie- och reklambyråer, varit med och byggt upp Pointlex, arbetat med tidningar, film, tv, reklam, journalistik och webbutveckling. Sedan 2006 är hon VD och Senior Advisor på Disruptive Media Fritid: Gillar att dyka Familj: En dotter Vad är sociala medier? Bloggar Lifestreams/microbloggar Wikis Foto-/musik-/videoinspelningssajter Podcasts/videobloggar Sociala nätverk Forum Virtuella världar Mash-ups 3) Engagera För att få kontinuitet i bloggandet är det viktigt att engagera flera på företaget. Annika framhåller finansbranschen som har varit duktig på att blogga med sina kunder. Det är också viktigt att engagera kunderna. Som företag går det till exempel att skapa en sida på Facebook, där intresserade kan anmäla sig som fans. En möjlighet är också att koppla företagets kundklubb till befintliga sociala nätverk. 4) Hjälpa Annika Lidne menar att sociala forum är sorgligt underutnyttjade. Mellan 70 och 80 procent av frågorna till kundtjänst återkommer. Genom att lägga upp svar på ett forum kan företaget göra klara intäktsvinster och korta telefonköerna betydligt. 5) Utveckla erbjudandet Med hjälp av sociala medier kan företag fånga upp idéer om förbättringar. Det är viktigt att ta till sig den feedback som kommer in. Som ett bra exempel nämner Annika datorleverantören Dell, som har tagit till sig negativa åsikter och genomfört åtgärder. Framgångsfaktorer En grundförutsättning för att nå framgång med sociala medier är att ledningen förstår värdet med dem och driver frågan i företaget. En annan framgångsfaktor är att informationen är informativ, ärlig och så opartisk som möjligt. Det måste också finnas dedikerat folk på kommunikationsavdelningen som är personligt engagerade och brinner för frågan. Sociala medier kräver sociala människor. De måste tycka att det är roligt annars blir det inte bra. Och i slutändan måste man förstås ha bra produkter och tjänster, det räcker inte med att vara bra på sociala medier! 8 Reflektion & Resultat nummer 1, 2010

9 Avancerad analys av sociala medier hjälper företag att vara konkurrenskraftiga De sociala medierna växer lavinartat. Företag diskuteras dagligen på bloggar och i sociala nätverk. Utmaningen för dem som jobbar inom marknad är att de inte har tid att kontrollera alla inlägg som uppdateras med sekunders mellanrum. Idag ligger kontrollen på hur företagens varumärke uppfattas alltmer direkt hos konsumenten. Om företag vill vara med och styra hur varumärket ska utvecklas, så måste sociala medier tas på allvar. Kundsupport: Kunder vänder sig idag ofta till sociala nätverk för problemlösning. De fungerar många gånger på samma sätt som företagens egen kundservice. Det finns anledning att prioritera kundserviceintelligens och ta reda på vad som landar bäst, kundernas egna lösningar eller företagets lösningar. En supportfråga som blir avhjälpt via exempelvis Facebook kan resultera i att personen slipper ringa supporten. Företaget måste fråga sig vad det kan vara värt. Riskhantering: Genom att hålla koll på vad som sägs om varumärket i sociala medier kan företagen adressera rykten. Därefter utformas budskap som ska kommuniceras till målgrupperna. I och med framfarten av de nya medierna har ett nytt förhållningssätt till kunderna blivit nödvändigt. Sociala medier kan användas till exempelvis kundsupport, produktutveckling, marknadspositionering, krishantering, varumärkesförstärkning, kunskapsöverföring och produkt- eller tjänstemarknadsföring. Sociala medier ger företag en möjlighet att lyssna på vad kunder säger om företaget samt vad de anser vara viktigt. Att på detta sätt dra nytta av människors vilja att föra en dialog gör företag mer konkurrenskraftiga. Att bevaka sociala medier är ett värdefullt sätt att visa kunderna att man bryr sig, säger Peter Thomasson, Senior Business Consultant på SAS Institute. Det skrivs extremt mycket på olika forum. De som jobbar inom marknad har inte tid att kontrolläsa allt när inlägg kommer med sekunders mellanrum. Det räcker inte att anställa fler personer. Ett verktyg kan hjälpa till med att automatiserat ta fram information, analysera, kategorisera och göra en sentimentanalys för att se om inläggen är av positiv eller negativ karaktär och kategorisera ämnen efter olika egenskaper. Det kan exempelvis vara bra att titta på recensioner över en produkt på nätet indelat i kvalitet, användarvänlighet och pris. Enligt Peter kan företag börja med att hålla koll på vad som sägs om varumärket och produkter i sociala medier och bloggar. Det kan handla om allt från supportfrågor, positiva och negativa kommentarer till något som förvirrar användarna. Bevakning av sociala medier kan framför allt assistera marknadsavdelningen inom fyra olika områden; Attrahera lojala kunder: Att ha koll på vilka som styr samtalen om företaget, samt vad som lyfts fram, på bloggar och i sociala nätverk är viktigt för att få en känsla för var opinionsbildarna finns. Opinionsbildaren kan vara en hemsida eller en person. Man bör se till att synas i de medier som styr debatten. Det generella beslutsstödsområdet: Sociala medier öppnar frågan hur marknadsavdelningen ska värdera styrda enkäter i framtiden. Att mäta kundernas attityder i sociala nätverk är ett mer objektivt sätt att samla in information. Det är inte självklart att man ställer rätt frågor i enkäter. Det är viktigt för företagen att känna till vad kunderna anser vara av vikt när produkt- och marknadsstrategier utvecklas. Det skapar med automatik goda relationer med kunderna, säger Peter. Enligt Christopher Broxe, senior analytiker på SAS Institute, behövs verktyg som kan hjälpa till med att sålla ut data som är relevanta för företaget. Analytiska verktyg kan ge företag en hanterbar mängd av beslutsunderlag. På sikt bör man fundera över vad det finns för möjligheter att koppla larm till beslutsunderlaget i sociala medier. Övervakar man ett visst nätverk och ser att frekvensen av specifika inlägg ökar så förstår man att det händer något utöver det vanliga. All datasamling genererar mönster, fortsätter Peter. Christopher och Peter tror att behovet av avancerad analys av sociala medier kommer att öka och att allt fler företag kommer att upptäcka fördelen med att använda det. Dagens och framtidens köpare har större förtroende för vänner, bekanta och även rekommendationer från andra köpare via en sajt än vad de har för företagens kommersiella budskap. Därför måste företag lyssna på konsumenterna och förstå vad de säger. Det är deras åsikt om varumärket som är det viktigaste. De tycker saker, bra och dåliga, och de pratar om det, oavsett om vi vill det eller inte. Om företag har koll på det så kan de arbeta med att styra delar av uppfattningen av varumärket åt önskat håll, avslutar Christopher. Reflektion & Resultat nummer 1,

10 Ökad valfrihet kr verksamhetsstyrning i Sveriges offentliga sektor har genomgått avgörande förändringar de senast ökad konkurrens för de offentliga verksamheterna. På det här uppslaget oc verksamhetsstyrning och ledarskap i stat och kommun. Vi ger också exempel som behövs för att den ökade mångfalden Automatiserad journalgranskning ska bidra till att minska vårdskadorna i Stockholm H älso- och sjukvårdsnämndens förvaltning, Stockholms läns landsting, finansierar ett banbrytande utvecklingsarbete för att öka patientsäkerheten. Projektet genomförs av Karolinska Universitetssjukhuset tillsammans med SAS Institute. Med hjälp av automatiserad strukturerad journalgranskning ska antalet vårdskador minimeras och vårdkostnaderna sänkas. Vid ett lyckat utvecklingsarbete kommer på sikt alla Stockholms sjukhus att erbjudas det automatiserade systemet. Elva procent av patienterna i Sverige drabbas av en vårdrelaterad infektion när de ligger på sjukhus, enligt en rapport från Sveriges Kommuner och Landsting. Enligt Socialstyrelsens journalstudie kan ett till två dödsfall dagligen inom Stockholms läns landsting (SLL) vara orsakat av vårdskada. Det här ska inte behöva hända i modern svensk sjukvård. Vi måste ha processer, system och metoder som hindrar detta. Därför har vi inlett detta utvecklingsarbete som är ett av de högst prioriterade projekten inom Hälsooch sjukvårdsnämndens förvaltning (HSNf), säger Ann Fjellner, medicinsk rådgivare och ansvarig för patientsäkerhet vid Medicinska staben, HSNf i Stockholms läns landsting. Den automatiserade granskningen av vårdjournaler medför enorma möjligheter, menar Erna Pettersson, chefsläkare på Karolinska Universitetssjukhuset, till vänster, och Ann Fjellner, ansvarig för patientsäkerhet vid Medicinska staben, HSNf i Stockholms läns landsting, till höger. Hälso- och sjukvårdsnämndens inriktningsmål för 2010 är att inga patienter ska drabbas av undvikbara vårdskador. Utvecklingsprojektet kring en automatiserad granskning av vårdjournaler är ett stöd för att uppnå denna nollvision. Det färdiga systemet väntas kunna tas i drift under sommaren Näst efter den amerikanska hälso- och sjukvårdsorganisationen Kaiser Permanente är projektet på Karolinska Universitetssjukhuset det första i världen i sitt slag. Under 2009 utvärderade HSNf olika metoder och fastnade för Global Trigger Tool (GTT), en internationell metod som är utvecklad av Institute for Healthcare Improvement i USA. Denna metod har översatts till svenska och använts manuellt av Sydöstra Sjukvårdsregionen. Chefsläkare Erna Pettersson introducerade modellen på Karolinska Universitetssjukhuset, där den har använts manuellt sedan Den nya lösningen ska med hjälp av så kallad textmining automatiskt hitta markörer som kan indikera en vårdskada. De senaste månaderna har Karolinska Universitetssjukhuset genomfört ett pilotprojekt, där några markörer har automatiserats, och resultatet jämfördes med den manuella granskningen. Pilotprojektet föll så väl ut att HSNf har gett klartecken för att utveckla den automatiserade lösningen. Den automatiska granskningen av journalerna kan genomföras otroligt mycket effektivare än den manuella och samtliga journaler kan granskas. De personella resurserna kan istället användas för att analysera om skadorna går att undvika samt för att ta fram åtgärder och följa upp insatta åtgärder. Att automatisera granskningen medför enorma möjligheter och det kan bli ett ovärderligt instrument för de enskilda klinikerna, säger chefsläkare Erna Pettersson. Kostnaderna bara för vårdrelaterade infektioner, som är en delmängd av vårdskadorna, uppgår enligt beräkningar från SKL till 1,2 miljarder kronor för Stockholms län. Om vi kan komma till rätta med onödiga skador skulle de resurser som avsatts för vården räcka till de behov som finns inom vården i dag, säger Ann Fjellner. 10 Reflektion & Resultat nummer 1, 2010

11 äver effektivare den offentliga sektorn e åren; förändringar som innebär en ökad valfrihet för medborgarna och en h nästa speglar vi med fyra artiklar hur de nya villkoren ställer nya krav på från offentliga verksamheter som har tagit till sig de nya modeller och system verkligen ska kunna gynna medborgarna. VGR hanterar utmaningarna vid införandet av en vårdvalsmodell med analys V ästra Götalandsregionen (VGR) är en av de sjukvårdshuvudmän som varit tidiga med att anpassa verksamheten efter den kommande lagen om vårdval. Lagen innebär bland annat att Sveriges regioner och landsting måste börja införa valfrihetsmodeller som ska ge patienter mer makt samtidigt som det ska öka möjligheten för primärvårdsleverantörer att etablera sig på marknaden. Målsättningen för VGR är att medborgarna ska få ökat inflytande över sin primärvård, en stor valfrihet och vårdcentraler som har en hög tillgänglighet. Ett annat mål är att sätta fokus på kvaliteten i vården. Det som är värdeskapande för patienten ska premieras. Vårdcentralernas resultat och måluppfyllelse av olika uppföljningsmått kommer att kunna följas över tid samt jämföras mellan olika vårdcentraler. Ett antal nyckeltal kommer att finnas tillgängliga för medborgarna som underlag inför val av vårdcentral. Den nya vårdvalsmodellen, Västra Götalands Primärvård, kommer att medföra förändringar för alla vårdcentraler. Uppföljningen får en stor betydelse för att följa hur uppdraget genomförs. Bemötandet av patienter får stor betydelse då patientens val bär med sig en stor del av ersättningen, fortsätter Rose-Marie Nyborg, biträdande chef för Genomförandekontoret. För vårdgivarna innebär den nya vårdmodellen större frihet då de kan bygga upp sin verksamhet beroende på vilket patientunderlag de har och anpassa det till verksamheten. I och med den nya lagen är uppdraget för vårdcentralerna ett och samma när det gäller innehåll, oavsett driftsform eller geografisk placering. Förut fanns det stora variationer. De nya uppdragsbeskrivningarna kommer att underlätta kvalitetsuppföljningen och det blir möjligt att jämföra vårdcentraler i hela regionen. Initiativet startades redan 2007 med en idéskiss för hur vårdmodellen skulle se ut. I idéskissen fanns öppna jämförelser mellan olika vårdgivare med. Det var för oss viktigt att säkra en effektivisering av olika offentligt finansierade verksamheter. Regionen behöver en tydlig indikation på hur väl olika utförare klarar sitt uppdrag när nya relationer mellan finansiärer och utförare etableras, säger Marie Röllgårdh, analyschef i Västra Götalandsregionen. För patienterna innebär förändringen ökad tillgänglighet, längre öppettider och möjlighet till en förbättrad kontinuitet. Patienterna kan nu välja vårdgivare var de vill i regionen, vilket leder till större förtroende. För att stimulera verksamhetsutvecklingen behöver olika intressenter få tillgång till utfall av nyckeltal för att kunna analysera skillnader i resultat. Västra Götalandsregionen har därför investerat i ett analysstödsverktyg från SAS Institute som ska underlätta att öka kunskapen om och möjligheterna att följa upp och simulera utvecklingen. Rose-Marie Nyborg menar att genom att presentera data och ha den öppenheten stimuleras förhoppningsvis utvecklingen i rätt riktning. SAS Institutes analyslösning är ett stöd i uppföljningen av den nya vårdvalsmodellen. Regionen har över 200 vårdcentraler. Alla ska redogöra för uppgifter och stora mängder information ska rapporteras in. För detta måste vi ha ett bra IT-system. Det är viktigt att kunna presentera data på ett begripligt sätt och det måste vara lättillgängligt för vårdcentralerna för att det ska vara användbart, säger Marie Röllgårdh. Vi valde SAS Institutes lösning eftersom de har en gedigen kunskap inom vårdvalsanalys och leverantörsuppföljning. En annan viktig punkt var att de kunde leverera IT-lösningen inom det tidsspann vi hade till förfogande, fortsätter Marie. De som i slutändan ska använda tjänsten är verksamhetschefer på vårdenheterna, ansvariga producenter och ägare på koncernnivå, politiker på olika nivåer, finansiärer och centrala tjänstemän som står för uppdragen. I nästa steg planerar Västra Götalandsregionen att publicera data från tjänsten till befolkningen. Personerna på bilden har ingenting med artikeln att göra. Vi har som region ett ansvar att ge medborgare information som kan hjälpa till i valet av vårdcentral. När vi får in data så måste vi först och främst kvalitetssäkra och återrapportera det till varje vårdenhet. Därefter kommer vi att ha en testomgång i några månader innan vi kommer att göra delar av informationen tillgänglig publikt säger Rose-Marie. Vi har stora förväntningar på tjänsten. Vi bedömer att vårdgivarna ska få bra kunskap om sina utfall i olika uppföljningsparametrar och få stöd i sin verksamhetsutveckling genom den här lösningen, avslutar Rose-Marie. Reflektion & Resultat nummer 1,

12 Kunskapsstyrning ett måste för ökad valfrihet För att styra den offentliga sektorn mot en effektivare verksamhet och en ökad valfrihet för medborgarna krävs ett kunskapsbaserat ledarskap. Det menar Sören Häggroth, som är generaldirektör på Finansdepartementet. En slutsats från det förändringsarbete som Sören tidigare genomfört på Fortifikationsverket är att kunskapsstyrning är vägen till delaktighet och motivation. Kunskapsstyrning behövs för att skapa delaktighet och motivation, menar Sören Häggroth, generaldirektör på Finansdepartementet. Den offentliga förvaltningen ska förvandla de mål som regering och riksdag har satt upp till praktiska beslut och verksamheter. Ofta är målen många och otydliga och gäller inte bara kärnverksamheten. De handlar om allt från hållbar utveckling till likabehandling av män och kvinnor, integration av invandrare etcetera, säger Sören Häggroth. Om något inte fungerar kan det vara lätt att sätta upp ett kortsiktigt rapportkrav. För att få genomslag för det som är viktigt måste målen medvetet prioriteras och sorteras och uppdraget måste tydliggöras. Fram till och med 70-talet styrde staten väldigt detaljerat. Lärarna var till exempel statligt anställda. Från 80-talet har den kommunala friheten ökat och de olika enheterna har blivit mer självständiga. Vid den kommunala avregleringen hängde inte styrningen riktigt med och de senaste åren har det skett en viss återgång till detaljstyrningen. Om något inte fungerar kan det vara lätt att sätta upp ett kortsiktigt rapportkrav. I stället bör regeringen fokusera på att analysera varför det inte fungerar, säger Sören Häggroth, som menar att kunskapsstyrning i det här läget fungerar bättre än regelstyrning. Ökad valfrihet kräver kunskap Återgången mot regelstyrning beror enligt Sören delvis på att det inte funnits tillgång till tillräckligt bra information från de kommunala verksamheterna. Nu när valfriheten ökar för medborgarna, bland annat när det gäller vårdgivarna, blir informationsfrågan ännu viktigare. Det finns i dag öppna jämförelselistor från Sveriges Kommuner och Landsting (SKL), men för att systemet ska fungera i praktiken måste det finnas informationssystem som gör jämförelserna lättillgängliga såväl för de yrkesverksamma som för politikerna och inte minst för medborgarna. Sören Häggroth ser en lång resa innan valfriheten ska bli reell: Kvalitets- och kostnadsmätningarna måste standardiseras; informationen publiceras på ett lättillgängligt sätt; skillnaderna analyseras centralt och medborgarna få del av den samlade informationen. Om till exempel det fria vårdvalet ska bli något annat än en slogan måste alla få tillgång till information som kan ge ett välgrundat valbeslut. Kunskapsstyrning skapar motivation I mitten av 00-talet ledde Sören Häggroth ett förändringsarbete som generaldirektör på Fortifikationsverket. Arbetet bestod av ett växelspel mellan kommandostyrning och kunskapsstyrning. Det första målet för Fortifikationsverket var att öka effektiviteten. Kostnaderna skulle sänkas med 100 miljoner kronor på tre år. Eftersom tre år är en lång tid att behålla motivationen sänkte Sören tidsperioden till två år, trots vissa protester. I det här skedet var kommandostyrning det enda möjliga. Tydliga och klara beslut var nödvändiga. Vid första halvårsavstämningarna hävdade många fortfarande att målen var ouppnåeliga och då gällde det styra ännu tydligare. För att snabbt nå resultat måste man vara väldigt bestämd, säger Sören Häggroth. På längre sikt handlar det dock om att skapa motivation i organisationen. Då kommer kunskapsstyrningen in i bilden. Fortifikationsverket hade 900 medarbetare utspridda i hela Sverige. För att skapa delaktighet och motivation i en så stor organisation krävs en verksamhetsstyrning som bygger på kunskap och fakta. Här är affärsanalys och möjligheten att göra prognoser, simuleringar och analysera orsakssamband mycket värdefullt. Om förståelsen inte finns kan man inte skapa motivation, säger Sören. Den strategiska planeringen prioriterades. Verkets besparingsmål breddades till en mer komplex målbild av verksamhetens alla aspekter och målen bröts ned i indikatorer. Vi tog också fram nyckeltal baserade på vad som till exempel är normal energiförbrukning i en restaurang eller en förläggning. Genom att styra med nyckeltal som var professionellt accepterade behövde vi inte hela tiden argumentera. Organisationen kände sig mer bekväm och förändringen blev inte lika påtvingad, avslutar Sören Häggroth. 12 Reflektion & Resultat nummer 1, 2010

13 Paradigmskifte kräver nya marknadsmässiga uppföljningssystem Offentlig sektor genomgår en transformation mot att brukarna bestämmer innehållet i tjänsterna, istället för politikerna. Detta ställer helt nya krav på moderna uppföljningssystem när myndigheterna behöver kunna mäta ekonomi och kvalitet i sina reformer. Det första moderna uppföljningssystemet blev ett unikt samarbete mellan Socialdepartementet, Försäkringskassan och Statistiska Centralbyrån (SCB). Det togs fram för att utvärdera tandvårdsreformen som infördes Analys krävs för att reformer ska kunna följas upp, särskilt marknadsanpassade reformer. Offentlig sektor har mer och mer börjat snegla på näringslivets styr- och uppföljningssystem för att både kunna öka kvaliteten och hålla nere kostnaderna. Man pratar om New Public Management och Lean Production. Då mer av makten lämnas till med borgarna, till exempel som en tandvårdscheck eller skolpeng, vet vi inte längre vad som faktiskt Anders Ekholm, analyschef kommer att produceras. Det stäl- på Socialdepartementet. ler ytterligare krav på uppföljningssystemen jämfört med förr då både beslut och produktion skedde inom den offentliga sektorns hägn, säger Anders Ekholm, analyschef som tillsammans med Åsa Forssell på Socialdepartementet drivit projektet Tandvårdsindikatorerna. De traditionella statistiska systemen kan inte användas för att följa upp reformer som ska ge individerna ökad valfrihet. Istället behövs system som inspireras av näringslivet. Detta är ännu i sin linda. Offentlig sektor är inte vana vid att följa upp marknadsmässiga åtgärder. Detta blev påtagligt när vi utvecklade uppföljningssystemet av tandvårdsreformen, fortsätter Anders. Tandvårdsreformen skulle få fler att gå till tandläkarna i förebyggande syfte och skydda dem mot höga kostnader och dålig tandhälsa i framtiden. Alla i Sverige har rätt till tandvårdsstöd. Dels ett tandvårdsbidrag för den förebyggande tandvården, dels ett högkostnadsskydd. Pengarna betalas ut genom Försäkringskassan om patienten säger till sin tandläkare att denne vill använda sitt tandvårdsbidrag. Patienter mellan 20 och 29 år eller över 75 år får 300 kronor om året. För patienter mellan 30 och 74 år är tandvårdsbidraget 150 kronor. Tandvårdsbidraget kan sparas och det går att använda upp till två tandvårdsbidrag på ett år. Högkostnadsskyddet innebär att Försäkringskassan står för en del av kostnaden vid dyra behandlingar. Försäkringskassan betalar 50 procent av kostnader mellan kronor och kronor. Blir det ännu dyrare ersätter Försäkringskassan med 85 procent för alla kostnader över kronor. Subventionerna grundar sig på en generell prislista som är samma för alla, men tandläkarna kan ta vilket pris de vill. Samtidigt ska individen kunna välja tandläkare helt själv. Det var meningen att patienterna också ska kunna hitta tandläkarpriser på Försäkringskassans hemsida, men tandläkarna har ännu inte registrerat sina priser, säger Anders Ekholm. Uppföljning är enligt Anders Ekholm en förutsättning för att få önskad effekt av en reform. Det visar mycket forskning. Men en reform som bygger på valfrihet kräver andra verktyg än en reform som är statisk, det vill säga styrd av politikerna. De reformerna följs ofta upp med att titta på hur de slår på fattiga, rika och så vidare. Här ville ju politikerna se om reformen faktiskt fick ungdomarna att söka mer förebyggande tandvård och om subventionerna utnyttjades. För att kunna ta fram ett sådant uppföljningssystem startade Socialdepartementet en pilot. De ställde sig frågor som hur fungerar ett sådant uppföljningssystem, vilka behöver vara involverade i drift och utveckling, vilka roller behövs och vilken typ av systemlösare krävs. Vid sidan av Åsa Forssell (från Analysfunktionen som lett projektet) besattes rollerna av Informationsenheten (som håller i Socialdepartementets intranät), hälso- och sjukvårdsenheten (som på Socialdepartementet ansvarar för att utforma lagar och regelverk för hälso- och sjukvård), Försäkringskassan, SCB samt konsulter från SAS Institute. Tandläkarnas system skickar information på daglig basis till Försäkringskassan. De skickar i sin tur information vidare till SCB en gång i månaden. SCB kör datatvätt och kvalitetssäkring och sedan sambearbetar de uppgifterna med registerdata som redan finns på SCB. Det kan vara inkomster, familjekonstellationer, olika socioekonomiska variabler. Sedan avidentifierar SCB detta och gör ett urval, varefter de kör fram sammanslagna indikatorer på makronivå. Socialdepartementet får uppdateringar varje månad från SCB som vi kan göra uppföljningar på. På det sättet blir det en sammanläggning av data från två myndigheter, berättar Anders. Socialdepartementet följer kontinuerligt prisförändringarna, vilka priser som tas ut i olika delar av landet, vilka grupper som går mer eller mindre till tandläkarna. De tittar också på skillnader mellan rika och fattiga. Om inte tabeller och diagram som publiceras på insidan berättar allt så kan vi göra ytterligare analyser med hjälp av avidentifierade mikrodata. Vi använder data till tre olika delar; 1. Indikatorerna som varje månad publiceras på intranätet, 2. Analyser med SAS Enterprise Guide på avidentifierat urval grunddata, 3. Simuleringsmodul i mikrosimuleringsmodellen FASIT, där vi kan laborera med olika reformförslag och se hur subventioner och statens totala kostnader förändras om vi ändrar i regelverket, säger Anders. Det har bara gått drygt ett år sedan reformen trädde i kraft, varför Socialdepartementet ännu inte kan dra säkra slutsatser av reformen, men ungdomarna går inte riktigt i den utsträckning man hade hoppats. Det förefaller som om folk går vartannat år. Men lågkonjunkturen kan ha påverkat. Prisökningarna är bitvis ganska höga. Analytikerna på Socialdepartementet jobbar vidare och ska under året lägga till ytterligare områden i uppföljningssystemet. Socialdepartementet har börjat med något de kallar för Utanförskapet för att hitta indikatorer på hur sysselsättningspolitiken lyckas. Ett annat område är Väntetider i vården. Reflektion & Resultat nummer 1,

14 Volvo Lastvagnar sänker kostnaderna och höjer kvaliteten med garantianalys Med hjälp av bra information och en kombination av analyser och felsökningar kan vi upptäcka felen tidigare, säger Bengt Persson, kvalitetschef på Volvo Lastvagnar. F ör alla tillverkande företag riskerar garantiärenden att leda till betydande kostnader. Det handlar både om kostnaderna för reparation eller utbyte av produkt eller komponent och för att administrera reklamationsprocessen. Dessutom leder garanti- och kvalitetsproblem till förlorad goodwill hos kunden. Lastbilstillverkaren Volvo Lastvagnar är inget undantag. Men med hjälp av ett effektivt system för garantihantering kan ledtiderna kortas och garantikostnaderna minskas samtidigt som kundnöjdheten ökar. Att tillverka lastbilar i dag innebär inte att massproducera varor som är identiska och enkla att feldiagnostisera. Det sker en kontinuerligt snabb elektronikutveckling, framför allt på mjukvarusidan. Elektroniken i lastbilarna innehåller fler och fler funktioner och köparen kan välja mellan en stor variation av olika applikationer, säger Bengt Persson, som är Senior Vice President och kvalitetschef på Volvo Lastvagnar sedan Enligt Bengt Persson ökar behovet av ett bra analysstöd i och med att komplexiteten och skillnaderna mellan enskilda exemplar växer, vilket gör det svårare att spåra ett fel. Bengt har en gedigen bakgrund inom tillverkande industri och av analys, bland annat som VD för konsultföretaget Mysigma och ADA AB/Tamro samt som inköpschef på SAAB Automobile. Under sina år i branschen har han utvecklat en hög förståelse för värdet av analys och driver nu frågan inom sin organisation. Med hjälp av bra information och en kombination av analyser och felsökningar kan vi upptäcka felen tidigare. En värdefull del av verktyget SAS Warranty Analysis är just early warning -en funktion som tidigt signalerar potentiella problem. Ju tidigare vi kan hitta felen, desto mindre problem och kostnader blir det och desto bättre står vi oss i konkurrensen, säger Bengt Persson. Ju tidigare vi kan hitta felen, desto mindre problem och kostnader blir det. Volvo Lastvagnar använder SAS Warranty Analysis sedan fyra år tillbaka för att genom sofistikerad analys av garanti- och reklamationsärenden öka kontrollen över produktkvaliteten och garantikostnaderna. Garantianalysen används som ett gemensamt verktyg globalt inom Volvo Lastvagnar. Bengt menar att garantihanteringssystemet med sina analytiska möjligheter gör det möjligt för Volvo Lastvagnar att leverera en högklassig kvalitet och service, samtidigt som de kan sänka garantikostnaderna. Volvo Lastvagnar finns i 138 länder, utveckling sker på många ställen i världen och det är viktigt att alla delar är sammankopplade, säger han. Tidigare gjordes garantianalyserna på Volvo Lastvagnar till stor del i Excel-ark. Det kunde ta upp till tre veckor innan felutfallet blev tillgängligt och den som skulle analysera siffrorna fick själv ta fram alla bakomliggande data, mata in i Excel, beräkna och presentera siffrorna. I det nya systemet går alla garantireklamationer direkt in och kan användas för olika typer av automatiska analyser. Det spar mycket värdefull tid och dessutom elimineras den felkälla som den manuella inmatningen innebar, säger Bengt Persson. Bengt Persson framhåller också att ett bra analysstöd belyser värdet av och driver kraven på att få in rätt information från början. För att uppnå detta har Volvo Lastvagnar satsat på en kombination av utbildning och kontroll av inmatningen av garantiärendena. Än så länge har analysstödet använts för att utvärdera garantidata under produktens första två år. Som nästa steg ser Bengt att även ta in servicekontrakt på upp till fem år, som lastbilskunderna kan teckna, i systemet. Med mer historik får Volvo Lastvagnar en mer heltäckande kvalitetsbild av sina lastbilar och kan också sätta ännu mer differentierade och konkurrenskraftiga priser på sina serviceavtal. 14 Reflektion & Resultat nummer 1, 2010

15 Innovativt tänkande involverar de anställda Det går bra för SAS Institute. Behovet av avancerad analys är en växande trend bland företag. Det nuvarande ekonomiska klimatet ställer tuffa krav på effektivitet och minskade kostnader. Hemligheten bakom framgångarna är ett recept med flera olika ingredienser. Några faktorer som Jim Goodnight, koncernchef på SAS Institute, talar sig varm för är utvecklingen av ny programvara, att ge anställda möjlighet och utrymme att ta större ansvar, utveckla sin egen arbetssituation och arbetsmiljö samt ett innovativt tänkande som genomsyrar hela organisationen. Vi ser idag en växande trend i att företag vill lära av sin historia. Det är viktigt för att kunna förutse framtiden och planera vad nästa steg bör vara. Företag investerar nu mer i optimering och innovation än i automatisering och standardisering. Det är här som analys kommer att spela en viktig roll, säger Jim Goodnight, som också är grundare av SAS Institute. Fler och fler företag behöver hjälp med att optimera sina processer och lära sig mer om sina kunder. Detta gör man genom att använda sin kunskap om verksamheten tillsammans med tekniska lösningar som kan utföra avancerade analyser och rationalisera hur och varför man gör som man gör. Företag kan då nästan direkt se en avkastning på den investering de gör. Utan analys måste de gissa sig till vad som bör göras härnäst och det är inte längre försvarbart, säger Jim. Enligt Jim är det största misstaget företag gör idag investeringar i ERP-system, som bara hanterar det grundläggande. Systemen har ingen modelleringskapacitet som kan förutse vad som behöver göras i framtiden. Innovativt tänkande och att alltid ligga i framkanten för att utveckla produkter som tillgodoser kundernas behov är centrala pelare för SAS Institute. Nu utvecklar SAS Institute bland annat en realtidlösning för riskanalys, speciellt angelägen för energibolag som är i behov av snabba svarssystem. Ett annat stort område är lösningar baserade på så kallad textmining. Med hjälp av denna teknik kan man hitta mönster i ostrukturerad information som e-post, webbsidor, bloggar och diskussionsforum. Vid sidan av innovativ produktutveckling är Utan analys måste företag gissa sig till vad som bör göras härnäst och det är inte längre försvarbart, säger Jim Goodnight, koncernchef på SAS Institute. de anställda en stor del i SAS Institutes framgångar enligt Jim Goodnight. Det är viktigt att tillvarata sina anställdas idéer. Företag måste skapa en miljö som gör det möjligt för de anställda att vara framgångsrika. Vikten av att bygga upp allas kompetenser och låta dem vara delaktiga i att förbättra företaget får inte underskattas, säger Jim. Många företag tar in externa managementkonsulter som ska utveckla organisationen. Jim Goodnight menar att detta kommer att ändras i framtiden och att allt fler kommer att ta vara på de anställdas idéer. Detta är något som SAS Institute har tagit fasta på och resultatet har inte dröjt. SAS Institute har blivit rankat som bästa arbetsplats på flera håll i världen. Nyligen rankades man som etta bland de 100 bästa företagen att arbeta för av Fortune i USA. Även om jag i vissa fall har tyckt att en annan riktning skulle varit lite bättre när en anställd har presenterat en idé, så är det väldigt viktigt att stödja förslaget om det har stöd från kunden. Vi ser ett stort värde i att de anställda är motiverade och har visioner för företaget. Nöjda medarbetare har ett större engagemang. Det leder till nöjda kunder som förnyar sina kontrakt. Det är fantastiskt och ett underbart kretslopp, säger Jim Goodnight. VD har ordet Analys och delaktighet är receptet för framgång A nalys som en möjliggörare för ökad effektivitet och konkurrenskraft är nu tydligt på frammarsch. Vi märker det i försäljningen och enligt undersökningsföretaget Gartner är avancerad analys nummer två bland strategiska tekniker och trender Analys är inte magi, även om resultatet kan verka som om det vore det. Affärsanalys handlar om att använda företagets information på ett klokt sätt, det vill säga baserat på historiska fakta kan vi förutse framtida scenarion. Genom att simulera olika strategier kan företag och organisationer få hjälp att välja den väg som är bäst för att de ska lyckas så bra som möjligt. Ett analytiskt arbetssätt ger oanade möjligheter att vidta de rätta åtgärderna, minska kostnaderna och öka lönsamheten. På sikt är det en förutsättning för överlevnad. Själv använder jag en analyslösning för att formulera och följa upp SAS Institutes affärsmål på den svenska marknaden. Detta har i kombination med Jim Goodnights filosofi att involvera medarbetarna och ta tillvara allas idéer bidragit till framgångar för företaget. Särskilt stolt är jag över att vi 2009, för tredje gången, utsågs till Sveriges bästa arbetsplats i vår storleksklass. Först när medarbetarna trivs blir kunderna nöjda. Nu kan vi med analysen som grund tillsammans med våra kunder och partners se fram emot många framgångsrika år framöver. Liselotte Jansson, VD på SAS Institute. Reflektion & Resultat nummer 1,

16 LEDARE Med 140 tecken och på några sekunder kan ditt rykte stjälpas eller hjälpas F ör en tid sedan stod en kollega och jag i lobbyn på ett hotell i Köpenhamn, den här gången något mer tillfreds än vid en vanlig tjänsteresa. Vi hade nämligen blivit inbokade på ett omtalat bra designhotell mitt i stan. Vi drogs med av stämningen i receptionen, där sjöd det av liv, kontinental atmosfär och vi gillade det skarpt. Snabbt grumlades vår bild av hotellet när receptionisten lät meddela att våra bokningar blivit cancellerade. Hur kan detta komma sig? Vi har fått bekräftelse på bokningen, tjusigt välkomstbrev och sedan har våra rum blivit avbokade utan förvarning? Den spelat oförstående receptionisten fick uppenbarligen bära hundhuvudet för hotellets överbokningsrutin. En riskabel operativ process, där ansvariga sannolikt kalkylerar med att priset de får betala på sin höjd är två sura gäster från Sverige. En liten risk, om man glömt bort att dessa två till synes oförargliga individer direkt kan logga in sig på Twitter och med 140 tecken vardera basunera ut sin ilska och sitt råd att inte välja detta hotell. För vem har lust att stå med skägget i brevlådan en annan gång, exempelvis inför en välplanerad och efterlängtad weekend i Köpenhamn? Det är hisnande när man tänker på vilken makt en enskild individ kan ha när kanaler och utbredda nätverk finns ett klick bort. Inte många konsumenter gör ett viktigt inköp utan att lyssna och lära av vad individerna som bildar de sociala nätverken har att säga. De digitala nätverkens röster är ofta mer värda än företagets marknadsföring. Och hur ska man som företag parera denna verklighet? Vi ser att företagen börjar anpassa sig efter den nya marknadsbilden. Fler och fler väljer att fokusera på och mäta sina operativa risker så att problem och effekter av riskabla processer kan hanteras innan de blir offentliga och blixtsnabbt sprids från mun till mun. För de sociala medierna kan verkligen stjälpa om man inte har kontroll. Vi ser också att fler och fler väljer att systematiskt analysera och följa upp sin verksamhet för att kunna ta hand om sina kunder, patienter eller medborgare på deras villkor, när han eller hon vill och behöver hjälp. Och då prioriteras värden som service och förtroende före ett högt spel med riskabla processer. Utan spaning ingen aning verkar med andra ord vara ett farligare tillstånd idag än någonsin. Du håller just nu i det tredje numret av vår kundtidning Reflektion och Resultat. Vår vardag på SAS Institute är fylld av spännande kund- och partnerrelationer. Vår målsättning är enkel, vi ska utrota begreppet utan spaning ingen aning och förse organisationer med bra information som ger alla möjlighet att göra ett bra jobb och välja rätt leverantör. Det är dessa historier vi vill dela med oss av i vår kundtidning. I det här numret får du bland annat ta del av flera intressanta artiklar som kan ge dig fördjupad förståelse för riskhanteringens betydelse samt hur sociala medier kommer att utvecklas och sannolikt påverka dig. Kontakta gärna mig om du har några tankar eller idéer som du vill att vi tar upp i vårt nästa nummer. Susanne Wahlström Jonsson Marknadschef SAS Institute Sverige REFLEKTION & RESULTAT SAS Institute AB, Stora Frösunda, Box 609, SE SOLNA, SWEDEN Telefon: Ansvarig Utgivare och Redaktör: Susanne Wahlström Jonsson, SAS Institute i Sverige Projektledare: Christina Bonnevier, Visible PR Huvudskribent: Eva Gustin, Visible PR Huvudfotograf: Georg Kristiansen Layout, tryck och repro: Fälth & Hässler, Värnamo OM SAS INSTITUTE SAS Institute är ledande på lösningar för beslutsstöd där avancerad analys är en integrerad del. SAS Institute, även världens största privatägda mjukvaruföretag, omsätter årligen runt US$ 2,3 miljarder i 113 länder och har sedan 1976 erfarenhet av att utveckla verktyg och metoder som låter stora organisationer lära av sin historia, mäta och kommunicera pågående aktiviteter och inte minst att skapa insikt om framtiden. Världen runt har SAS Institute totalt gjort kundinstallationer, bland annat i 91 procent av Fortune 500-företagen.