D-UPPSATS. Utformning av organisationsmodell

Transkript

1 D-UPPSATS 2006:077 Utformning av organisationsmodell - att förena basorganisation med projektverksamhet Annelie Blom Anna-Therése Järvenpää Luleå tekniska universitet D-uppsats Industriell organisation Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Industriell organisation 2006:077 - ISSN: ISRN: LTU-DUPP--06/077--SE

2 FÖRORD Vi vill tacka dels vårt studieföretag för deras tid och hjälp, och dels vår handledare Anita Westerström för hennes synpunkter och kommentarer som lett till att detta blivit ett färdigt examensjobb. Vi vill även tacka våra opponenter för deras idéer och goda råd. Skellefteå/Pajala/Luleå Annelie Blom Anna-Therése Järvenpää i

3 ABSTRACT Organization X has a traditional line organization with one of the lines organizing its activities exclusively in projects. This has led to certain problems, for example new hierarchic structures, an unclear report procedure and also some conflicting aims in the production line. The purpose of this thesis was to develop a new organizational model which in a better way illustrates the organization s strong project activities, as the existing one was inappropriate. A theoretical framework concerning organizational structure variables and project variables resulted in an analysis model and an interview guide which we used in five personal interviews. The result showed that the existing organizational model already illustrated the more organic and decentralized character of Organization X. For that reason, we chose to develop the existing model in a way that better illustrates the strong cross-functional project activities, which interlink the organization s four lines. ii

4 SAMMANFATTNING Organisationen X är en traditionell linjeorganisation där en av linjerna arbetar uteslutande i projektform. Detta har lett till att vissa problem har uppstått, exempelvis nya hierarkiska strukturer, ett oklart rapporteringsförfarande samt att kollisioner i produktionen har uppstått. Uppdraget med detta examensarbete var att utforma en ny organisationsmodell som på ett bättre sätt illustrerar organisationens starka projektverksamhet, då den befintliga upplevdes som ofullständig. Utifrån en teoretisk referensram som berörde organisationsstrukturella variabler samt projektvariabler utformades en analysmodell samt ett intervjuunderlag, som användes vid fem personliga intervjuer. Utifrån det empiriska materialet visade det sig att den organisationsmodell som Organisationen X tidigare hade innan denna uppsats genomfördes, redan i hög grad illustrerade organisationens mer organiska och decentraliserade karaktär. Vi valde av den anledningen att utveckla den redan befintliga modellen, men på ett bättre sätt visa Organisationen X starka projektverksamhet som på ett tvärfunktionellt sätt berör organisationens fyra linjer. iii

5 INNEHÅLLSFÖRTECKNING FÖRORD i ABSTRACT ii SAMMANFATTNING iii 1 BAKGRUND PRESENTATION AV ORGANISATIONEN X EXAMENSARBETETS BESKRIVNING FÖRFATTARNAS FÖRFÖRSTÅELSE 2 2 PROBLEMDISKUSSION SYFTE FÖRTYDLIGANDE DISPOSITION 5 3 TEORETISK REFERENSRAM INTRODUKTION TEORI OM ORGANISATIONSSTRUKTURER OCH MODELLER Burns & Stalkers teori om mekanistiskt och organiskt system Woodwards teori om förhållandet mellan teknologi och organisationsformer Thompsons typologi Galbraith; design av komplexa organisationer Mintzbergs teori om organisationsformer/strukturer; sex konfigurationer PROJEKTVERKSAMHET INOM BASORGANISATIONEN Wheelwright & Clark; organisering av projekt inom basorganisationen KONKLUSION AV TEORIKAPITLET 21 4 ANALYSMODELL 23 5 RESULTAT AV DEN EMPIRISKA STUDIEN 25 6 ANALYS SAMT FÖRSLAG PÅ NY ORGANISATIONS-MODELL ANALYSMODELLEN OCH DESS TILLÄMPNING ANALYS AV ORGANISATIONEN X Maktfördelning Omvärlden Koordineringsmekanismer Designparametrar Nyckeldel i organisationen Teknologi Situationsfaktorer Differentiering och integrering Strategi Produktionssystem Projektvariabler 32

6 6.3 SUMMERING AV ANALYSEN FÖRSLAG PÅ NY ORGANISATIONSMODELL 33 7 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT DATAINSAMLING Litteraturstudie Personliga intervjuer FORSKNINGSANSATS FORSKNINGSSTRATEGI METODPROBLEM 38 8 DISKUSSION 40 REFERENSER 42 FIGURFÖRTECKNING Figur 1.1: Nuvarande organisationsmodell, egen konstruktion 1 Figur 3.1: Thompsons typologi över olika teknologier 9 Figur 4.1: Analysmodell, egen konstruktion 23 Figur 6.2 Förslag på ny organisationsmodell, egen konstruktion 33 TABELLFÖRTECKNING Tabell 3.1: Mekanistiska och Organiska system 7 Tabell 3.2: Mintzbergs konfigurationer 14 BILAGOR BILAGA A - INTERVJUGUIDE

7 BAKGRUND 1 BAKGRUND Utgångspunkten för denna uppsats är det examensarbete som Organisationen vi valt att benämna X lagt ut på Internetsidan examensjobb.nu. Informationen nedan framkom vid en inledande träff med vår kontaktperson, Marknadschefen samt Organisationen X: s Utvecklingschef. 1.1 PRESENTATION AV ORGANISATIONEN X Organisationen har funnits sedan år 1987 i nuvarande form och är en medelstor organisation med cirka sextio anställda. Dess kärnverksamhet består i att tillverka och utveckla högteknologiska elektronikprodukter utifrån kundernas krav och specifikationer. Organisationen X kan beskrivas som en linjeorganisation där funktionerna utgörs av produktion, inköp, sälj och utvecklingsenheter. På utvecklingsenheten bedrivs verksamheten uteslutande i projektform. Ett kundprojekt kan omfatta hela kedjan, från idé till färdig produkt. Nuvarande organisationsmodell kan förenklat beskrivas med nedanstående modell: Organisationen X Rapportering utåt= hela organisationen. Här finns administrationen och ledningsgruppen Produktion Inköp Sälj Utveckling Figur 1.1: Nuvarande organisationsmodell, egen konstruktion I den översta boxen, Organisationen X AB, finns den administrativa avdelningen samt ledningsgruppen som består av representanter från sälj, inköp, administration produktion och VD. Till organisationens fyra linjer finns även en övergripande ekonomiavdelning, en IT-avdelning, en kvalitetsavdelning samt en VD-assistent. Till produktionen hör fem till sex så kallade nyckelkundsgrupper/kontraktsgrupper som arbetar mot motsvarande nyckelkund. På säljsidan sitter motsvarande Key Account Managers (KAM) som svarar mot en specifik nyckelkund för både produktions- och utvecklingsuppdrag. Enheterna produktion, inköp och sälj utgör ett eget aktiebolag i den totala organisationen, medan enheten utveckling även den är ett eget aktiebolag i den totala organisationen. Organisationen X huvudkontor är beläget i en norrländsk kuststad, men har även mindre kontor med ett fåtal säljare och projektledare som finns i Stockholm och Göteborg. Produktion och inköp är helt lokaliserat till huvudkontoret och en majoritet av utvecklingsenhetens medarbetare är stationerade där. 1

8 BAKGRUND Produktion, inköp och säljlinjen bedriver en så kallad löpande linjeverksamhet, medan utvecklingslinjen bedriver verksamheten uteslutande i projektform. Detta har resulterat i att vissa problem har uppstått; konflikter vid resurstillsättning, nya hierarkiska strukturer uppstår, samt att krockar i produktionen sker. Problemen i produktionen beror på att det är produktionen som producerar det utvecklingslinjen tar fram i de olika projekten. Även kollisioner mellan projekt kan uppstå då flera projekt ofta drivs samtidigt och det många gånger är samma personer som arbetar i flera olika projekt. Projekten prioriteras och de löpande arbetsuppgifterna kommer i andra hand. 1.2 EXAMENSARBETETS BESKRIVNING Med detta resonemang som bakgrund, anser ledningen i organisationen att den organisationsmodell som finns idag ter sig ofullständig och vill gärna att vi tar fram förslag på en ny som på ett bättre sätt tar hänsyn till såväl löpande verksamhet som projektverksamhet. 1.3 FÖRFATTARNAS FÖRFÖRSTÅELSE Då organisationens problemkomplex berör linjeorganisation och projekt, upplever vi examensarbetet i högsta grad relevant för oss då vi sedan tidigare studerat såväl ett antal kurser i organisation som en kurs i avancerad projektledning. 2

9 PROBLEMDISKUSSION 2 PROBLEMDISKUSSION Det vanligaste sättet att utforma organisationer på var under större delen av 1900-talet enligt byråkratins utförande och den är även idag relevant. Tidigare dominerade byråkratin helt och hållet, medan det idag talas om mer flexibla och platta organisationsstrukturer. Utvecklingen gentemot dessa organisationsstrukturer är enligt Wilson (2003, s 139) av anledningen att de anställda ska känna ansvar och delaktighet i organisationen. En organisation kan betraktas som ett öppet system och är fullständigt beroende av energi och gillande av omvärlden för att kunna överleva. Vad som ligger i begreppet omvärlden kan, enligt Eriksson-Zetterquist et al (2005, s 153) betraktas på en rad olika sätt, men en åsikt som tycks delas av ett flertal är den tvetydighet och osäkerhet som upplevs. Denna omvärld är den fundamentala omständighet som ligger bakom organisationens struktur och utformning. Bakka et al (2001, s 71) förklarar att strukturen och framställandet av en organisationsmodell ska utgöra ett flexibelt instrument för att lösa organisationens uppgifter, möta de anställdas behov och ska vara ett verktyg för att snabbt reagera på förändringar i omvärlden. Normann (2001, s 173) förklarar att dagens organisationsmodeller, som illustrerar organisationens struktur, många gånger berättar om hur världen såg ut när organisationen uppstod. I stället för att fastna i det gamla, bör organisationen i stället finna en harmoni och överensstämmelse med sin omgivning. Detta bör ske genom ett aktivt ställningstagande och inte genom passivitet. Överensstämmelsen med omgivningen och situationen den befinner sig i är inte evig; när omständigheter förändras måste också organisationen omstruktureras och förändras. Hur en organisation är strukturerad åskådliggör hur arbetsuppgifterna är indelade, grupperade och koordinerade, enligt Robbins (2001, s 413). Generellt talar man idag om en större medvetenhet hos organisationer om vilka parametrar som kan vara av betydelse vid organisationsutformning och strukturering samt att allt fler handlingsalternativ och variabler har inträtt. Vid struktureringen av en organisationsmodell används design- och organisationsparametrar, men även situationsfaktorer som redskap för att få fram den mest lämpliga organisationsmodellen. Mintzberg et al (2003, s 212f) förklarar att viktiga parametrar är exempelvis storlek på arbetsgrupper, planerings- och kontrollsystem och grad av decentralisering. Betydelsefulla faktorer som finns i organisationens totala situation är bland annat dess ålder, storlek och omvärldsförhållanden. Sedan en lång tid tillbaka har linjeorganisationens och funktionsorganisationens strukturer varit det dominerande sättet att bedriva dagligt arbete på. I ett antal fall kan linjeorganisationens stabilitet och produktivitet kompletteras med andra verksamhetsformer, exempelvis projekt, nätverk eller kompetenscenter. Bruzelius och Skärvad (2004, s 219) klargör att i de flesta organisationer uppkommer situationer som inte är förenliga med en specifik avdelning inom organisationen. Samma gäller då situationen är av en övergående natur och arbetsuppgifterna därmed inte heller blir återkommande. Då, menar författarna, att det kan vara praktiskt med en särskild enhet istället för att förändra hela organisationen. 3

10 PROBLEMDISKUSSION En särskild enhet, eller i vissa fall hela organisationen, drivs idag hos ett flertal organisationer i projektform. Projekt kan enbart ses som en trend, men många förhållanden pekar dock på att framväxten av projektifierade verksamheter är något bestående. Svensson och von Otter (2002, s 18) menar att de krav på förändringar, likväl den takt som krävs för att genomföra dem, är något som ökar konstant vilket har gett den projektkultur som nu förespråkas i samhället. Projekt är något som enligt författarna blir en nödvändighet då kraven höjs på flexibilitet och förnyelse. Söderlund (2005, s 3) är av samma åsikt och menar att en väl fungerande projektkompetens inom en organisation leder till att den totala organisationens konkurrenskraft ökar. Atkinson (2003) påpekar att det är helt naturligt för organisationer av idag att samla sin kärnkompetens i någon form då den traditionella organisationsapproachen inte räcker till då omvärlden är otydlig och svår att förutsäga. Projektets samlade kärnkompetens har, liksom linjeorganisationen, en chef som leder och fördelar arbetet på de anställda/projektdeltagarna. Trots att linjeorganisationen där varje anställd har en chef och projekt är så karaktäristiskt olika, finns ett flertal projekt som bedrivs som linjearbete, vilket i ett flertal fall blir felaktigt. Linjeorganisationens har utformats för att utföra uppgifter som har återkommande inslag, medan projektets uppgift är att få till stånd något som inte uträttas dagligen eller regelbundet (itplan.se, 2005). Det som inte sker regelbundet i organisationen och som sedan väljs att drivas i projektform, beskriver Räisänen och Linde (2004) leder till att allt fler medarbetare involveras i avsides placeringar samt att en del arbetar i ett flertal projekt samtidigt. Detta leder till att nya roller och förhållanden skapas, vilket resulterar i förändrade organisationsområden och mönster. Författarna förklarar vidare att projektverksamhet inom organisationen lätt kan leda till att spänningar uppstår mellan linjeorganisationen och projektorganisationen. Påfrestningar kan även uppstå mellan de olika projekten, på grund av resursfördelningar och prioritet. Något vi följaktligen ställer oss frågande till är hur en organisationsmodell ser ut som tar hänsyn till såväl basorganisation som projektverksamhet. 2.1 SYFTE Uppsatsen övergripande syfte är att undersöka vilken organisationsmodell som är lämplig för både linjeorganisation och projektverksamhet. Vid framtagandet av en organisationsmodell finns ett antal beståndsdelar att ta hänsyn till, vilket leder till att det i syftet ingår att klargöra designparametrar, projektvariabler samt situationsfaktorer. Vi kommer således att ta hjälp av parametrarna och andra faktorer för att komma fram till en organisationsmodell. 2.2 FÖRTYDLIGANDE I denna uppsats benämns ibland linjeorganisation med basorganisation, vilket vi ber om att få förtydliga. Enligt vår tolkning är en basorganisation en renodlad linje, funktions, eller divisionsorganisation som bedriver en sedvanlig löpande verksamhet. Således ser vi linjeorganisationen som en variant av basorganisation. Anledningen till att vi stundtals 4

11 PROBLEMDISKUSSION benämner dem olika är att olika författare och forskare benämner linjeorganisation många gånger som basorganisation. Således kan linjeorganisation och basorganisation betraktas som synonymer i denna uppsats. 2.3 DISPOSITION I uppsatsens tredje kapitel presenteras den teoretiska referensram som utgör grunden för den senare delen av uppsatsen. Vi redogör i detta kapitel för ett antal teorier kring organisationsstrukturer och organisationsmodeller samt nya tankar kring dessa. Vidare presenteras teori om projektorganisering inom basorganisationen. Som avslutning på detta kapitel gör vi en sammanfattning och tolkning av den teori som presenterats. Utifrån denna sammanfattning och tolkning samt den information som vi redan erhållit av Organisationen X, utformas en intervjuguide som finns upptaget som bilaga A. Utifrån sammanfattningen av den teoretiska referensramen utformas en analysmodell att som utgör grund för den analys som senare genomförs. Denna presenteras i kapitel fyra. I det femte kapitlet redovisas de relevanta delarna av resultatet av den empiriska undersökningen. I den empiriska undersökningen utgår vi ifrån den intervjuguide som tidigare nämnts. Uppsatsens sjätte kapitel utgörs av analys av det empiriska resultatet samt ett förslag på en ny organisationsmodell till Organisationen X. Den nya organisationsmodellen kan således betraktas som uppsatsens slutsats. I uppsatsens kapitel sju redovisas det tillvägagångssätt som tillämpats, de val vi gjort samt de problem vi stött på. Uppsatsens sista kapitel utgörs av en avslutande diskussion. 5

12 TEORETISK REFERENSRAM 3 TEORETISK REFERENSRAM Vi kommer i detta kapitel att presentera ett antal teorier som behandlar de centrala omvärldsfaktorerna ur olika perspektiv; differentiering och integrering, mekanistisk och organisk struktur, teknologins komplexitet, osäkerhet och information och som avslutning, strukturproblematik. Efter dessa teorier diskuteras nya parametrar som påverkar den nya tidens organisationsmodeller. I och med att uppsatsens syfte även omfattar projektproblematik som kan uppstå när en linjeorganisation arbetar i projektverksamhet, kommer även teori rörande projektorganisering att presenteras. 3.1 INTRODUKTION Organisationer kan betraktas som öppna system gentemot den omvärld de befinner sig i och är beroende av denna. Hur sedan organisationen utformas, struktureras och vilka problem den möter är således beroende av omgivningen. Enligt Eriksson-Zetterquist et al (2005, s 159f) kan systemteorierna ses som föregångare till de mer konkreta bidragen som kom inom de så kallade situationsteorierna. Situationsteorierna introducerades på talet för att uppmärksamheten skulle riktas vid organisationens externa faktorer som påverkar dess utseende och struktur; vilka omvärldsfaktorer som diskuteras ger också organisatoriska konsekvenser. Martinsons och Martinsons (1994) menar att det inte finns ett bästa sätt att strukturera organisationer, utan att den rätta strukturen istället bör vara en matchning mellan organisationens situationsfaktorer; dess strategi, storlek, teknologi, typ av bransch samt utvecklingsfas. Martinsons och Martinsons menar även att strukturen påverkas av den trend som råder i tiden. 3.2 TEORI OM ORGANISATIONSSTRUKTURER OCH MODELLER Burns & Stalkers teori om mekanistiskt och organiskt system Burns och Stalker jämförde i en studie under 1961 organisationsprocesser och -strukturer i företag som var verksamma inom den engelska elektronikindustrin. Burns och Stalker (1994, s 96) var främst intresserade av att ta reda på hur organisationer reagerar på snabba förändringar i omvärlden, då främst när det gällde tekniska innovationer och marknadsförändringar. De undersökte även vad som krävs för att framställa nya produkter som ännu inte är tillgängliga eller efterfrågade. Burns och Stalker (1994, s 119f) beskriver två olika managementsystem som illustrerar två ytterligheter som de benämner mekanistisk respektive organisk organisationsform. En för alla bästa organisationsform finns inte enligt författarna, utan den bör i högsta grad anpassas till den omvärld organisationen befinner sig i. Det är dock sällan som organisationen är helt organisk eller mekanistisk, utan i själva verket befinner sig de flesta organisationer någonstans mitt emellan de två ytterligheterna. 6

13 TEORETISK REFERENSRAM Burns och Stalker (1994, s 119) beskriver att ett mekanistiskt system är tillämpligt när organisationen befinner sig i stabila förhållanden. I den mekanistiska formen utför medarbetarna de uppgifter de delegerats av någon högre upp i hierarkin, det vill säga en överordnad. Denne har i sin tur även beslutat om det tillvägagångssätt medarbetarna bör utföra uppgifterna på. De tekniker och metoder som ska tillämpas samt vilka rättigheter och skyldigheter varje medarbetare har, är klart definierade (ibid). När organisationens omvärld ter sig mer föränderlig förändras de förutsättningar under vilka medarbetarna verkar. Av den anledning kan därför dessa uppgifter och hur de ska utföras i mindre utsträckning avgöras på förhand. Ansvaret är inte formellt definierat och de metoder och rutiner som förespråkas måste stå under kontinuerlig omvärldsanpassning (op cit, s 121). Burns och Stalkers teori presenteras nedan i en tabell: Tabell 3.1: Mekanistiska och Organiska system Mekanistiskt system Relativt permanent arbetsdelning. Uppgifterna är bundna till en bestämd funktion. Variabel arbetsdelning. Uppgifterna varierar. Organiskt system Koordineringen sker hierarkiskt. Exakt definierade rättigheter och skyldigheter, tekniker och metoder. Ansvaret är lika med summan av rättigheter, skyldigheter och metoder. Kontroll-, auktoritets och kommunikationsförhållanden är hierarkiskt ordnade. Ett antagande görs om att den bästa översikten och kunskapen finns i toppen av hierarkin. Relevant information ges huvudsakligen vertikalt. Koordineringen sker kontinuerligt. Uppgifterna omfördelas ständigt. Befattningarna är inte definierade som rättigheter, skyldigheter och metoder. Ansvar är inte formellt definierat, snarare ansvarighet. Kontroll-, auktoritets och kommunikationsstrukturerna utgör ett nätverk av direkta kontakter. Ett antagande görs om att den bästa kunskapen och översikten kan finnas var som helst i nätverket. Relevant information ges i större utsträckning horisontellt än vertikalt. Innehållet i kommunikationen består mer av råd än av instruktioner. Arbetet styrs mestadels från överordnad till underordnad genom beslut och instruktioner. Pliktkänsla och lojalitet mot ledningen värderas högt. Lojalitet mot företagets uppgift i samhället värderas högt. Från: Organisationsteori: struktur, kultur, processer. Bakka, J.F., Fivelsdal, E. & Lindkvist, L. (2001, s 73) Woodwards teori om förhållandet mellan teknologi och organisationsformer Woodward genomförde studier på 1950-talet och det område hon studerade var sambandet mellan organisationens tekniska system och dess organisationsform. I de studerade företaget undersöktes dess organisationsuppbyggnad mycket grundligt; organisationsplanens utformning, antal organisationsnivåer, organisationens formaliseringsgrad samt chefernas kontrollspann (Bruzelius & Skärvad, 2004, s 351f). 7

14 TEORETISK REFERENSRAM Frågeställningen som Woodward ställde upp var ifall likheter eller skillnader infann sig i de studerade enheterna när det gällde deras organisationsformer och den avgörande skillnaden hon fann var inom organisationernas tekniska system, det vill säga olikheter i det sätt på vilket produkterna och tjänsterna tillverkades (ibid). Woodward (1967, s 59) beskriver att den studie som genomförts visade att företag med liknande produktionssystem uppvisade liknande organisatoriska strukturer. Dock var inte produktionssystemet den enda kritiska variabeln som uppvisades utan även faktorer som organisationens ålder och historia samt dem som byggt upp företaget var av betydelse. De direkta sambanden som Woodward kunde urskilja utifrån sina studier var bland annat att antalet ledningsnivåer ökades med tekniska framsteg och att tekniska faktorer förklarar de stora variationerna i fråga om kontroll från högsta nivå. Woodward urskiljde vidare att chefens roll och funktion förändrades av tekniska faktorer; att massproduktionscheferna hade en högre beslutanderätt och att processindustrin och styck- och specialproduktionscheferna mer fungerade som en ordförande i en beslutande församling. Vidare urskiljde Woodward att styck- eller specialproduktion sysselsatte ett större antal utbildade arbetare än massproduktionen (op cit, s 68f). De kategorier av teknologi Woodward kom fram till sammanfördes senare till tre grundläggande grupper; styck- eller specialproduktion, massproduktion samt processproduktion. Vid styck- eller specialproduktion tillverkas mer eller mindre skräddarsydda produkter eller tjänster, utifrån kundernas specifika behov. Arbetsuppgifterna kan bara standardiseras i vissa fall och medarbetarnas kompetens är många gånger avgörande. Samordning mellan avdelningar sker genom en direkt kommunikation och den slutgiltiga organisationsformen tenderar att bli organisk, jämfört med Burns och Stalkers teori om mekanistisk och organisk organisationsform. Denna typ av produktion kan många gånger hittas i företag som har viss projektverksamhet inom basorganisationen (Bruzelius & Skärvad, 2004 s 351f). Vid massproduktion kännetecknas arbetsuppgifterna, till skillnad från styck- eller specialproduktion, av enkelhet och rutin, vilket ger att denna organisationsform många gånger är mekanistisk. I den tredje och sista gruppen processproduktion, byggs regler och standarder in i utrustningen som krävs för framställande av produkter och/eller tjänster. Woodward förklarar att denna processproduktion många gånger ställer krav på tvärfunktionella organisationsformer och tenderar ofta att bli organisk, men i en annan utförandeform än vid styck- eller specialproduktion (ibid). Enligt Hatch (2000, s 169) är det Woodwards teori, som förklarar uppfattningen om att det är teknologin som styr organisationsstrukturen, som har fastslagit idén om det teknologiska imperativet Thompsons typologi I den senare delen av 1960-talet gjorde James Thompson (1967) ett viktigt framsteg gällande strukturteoribildningen, detta genom att inkludera såväl tillverknings- som serviceteknologier i en och samma typologi. Thompson utformade sin teori utifrån tre 8

15 TEORETISK REFERENSRAM grundläggande typer av teknologier som han valde att kalla långlinje-teknologi, förmedlande teknologi samt intensiv teknologi. Långlinje-teknologin stämmer väl överens med den massproduktion som Woodward skildrade och ett exempel på detta är det så kallade klassiska löpande bandet i bilindustrin. Förmedlande teknologier kännetecknas av att den för samman kunder i en transaktion eller ett utbyte. Ett exempel på detta är bankteknologin som sammanför sparare som önskar investera och låntagare som önskar låna pengar. I och med detta utgör bankteknologin ett mellanled mellan ovan nämnda investerare och låntagare genom att tillhandahålla en mötesarena. De intensiva teknologierna återfinns många gånger inom projektorganisationer och kräver hög samordning av expertis då produkterna ett flertal gånger är specialbeställda (ibid). Thompson menade även att de olika teknologiernas omvandlingsprocesser skiljde sig åt; vissa kännetecknades av långtgående standardiseringar medan andra standardiserades i väldigt liten utsträckning. De två dimensionerna standardiserade eller icke-standardiserade in och utflöden samt standardiserade eller icke-standardiserade omvandlingsprocesser ger fyra möjliga utfall utifrån en kombination av Thompsons begrepp: Omvandlingsprocesser Standardiserade Icke-standardiserade In- och utflöden Standardiserade Långlinjeteknologi? Icke-standardiserade Förmedlande Intensiva Figur 3.1: Thompsons typologi över olika teknologier Egen konstruktion efter Hatch: Organisationsteori; Moderna, symboliska och postmoderna perspektiv (2000, s 165). Den fjärde dimensionen, som i denna figur utgörs av ett frågetecken, är enligt Thompson ett intresseväckande fall, där frånvaron av teknologityp förmodligen beror på en stor ineffektivitet (ibid). Thompson insåg att en organisations in- och utflöden samt dess omvandlingsprocesser hade ett samband med varandra. Thompson benämnde detta uppgiftsberoende (task interdependence) och menade att samordningen och de samordningsproblem som kan uppstå ofta skiljer sig mellan förmedlande, intensiva och långlinjeteknologier. Exempelvis i en förmedlande teknologi krävs få direkta kontakter mellan de olika enheterna och organisationens output består i första hand av summan av de olika enheternas insatser. Detta kallar Thompson samfällt uppgiftsberoende. Grupper med ett samfällt uppgiftsberoende 9

16 TEORETISK REFERENSRAM kräver inte mycket samordning. Långlinje-teknologin inkluderar samfällt uppgiftsberoende, men även ett sekventiellt ömsesidigt uppgiftsberoende, i och med att arbetsuppgifterna många gånger utförs i en bestämd ordning. Detta kräver en högre grad av planering än vad som fordras i en förmedlande teknologi. Den intensiva teknologin kännetecknas av ett ömsesidigt uppgiftsberoende i och med att arbetsuppgifternas omfattning är alldeles för stor för att en enskild individ ska kunna genomföra det på egen hand. Detta ger att behovet av information medarbetare emellan blir mycket stort. Då intensiva teknologier många gånger kräver en direkt ömsesidig samordning, utgörs anpassningen ett flertal gånger av ett teamarbete som gemensamt fattar beslut. Kommunikationskanalerna i denna teknologityp bör även vara direkta då uppgiftsberoendet många gånger även är samfällt och sekventiellt (ibid) Lawrence & Lorsch teori om organisationsformer; differentiering och integrering Lawrence och Lorsch genomförde sin studie på ett flertal företag inom ett flertal branscher och kopplade sina resultat till Burns & Stalkers och Woodwards studier (Eriksson- Zetterquist et al, 2005, s 162). Lawrence och Lorsch (1986, s 8) förklarar att alla organisationer möter i sin omvärld omständigheter rörande marknad, kunder, konkurrenter, råmaterial och arbetsmarknad. Dessa faktorer måste sedan i sin tur stå i överensstämmelse med organisationens övergripande syfte och strategi. Lawrence och Lorsch utvecklade en teoretisk modell utifrån det empiriska resultatet och denna modell infattar två huvudvariabler; differentiering och integrering. Differentiering handlar om att organisationen ska utformas så att de enskilda arbetsuppgifterna ska kunna genomföras på ett så effektivt sätt som möjligt. Integrering är av vikt för att organisationen ska kunna koordineras och samordnas så att de uppställda målen uppnås effektivt (Bruzelius & Skärvad, 2004, s 349f). Differentieringen och integreringen handlar på många sätt om strukturer och kulturer inom organisationen; organisationens omvärld är inte homogen, exempelvis ett företag som bedriver internationell verksamhet befinner sig i fler olika omvärldssituationer. Varje organisations omvärld ställer specifika krav, vilket ger att organisationens form differentieras. Differentiering handlar dels om arbetsfördelning, specialisering och formalisering, men även om organisationens mål och kultur. Genom tidigare nämnda differentiering uppstår många gånger konflikter mellan olika organisationsenheter och deras egenintressen. Verksamheterna måste av den anledningen integreras så att uppställda mål uppnås. Den avgörande faktorn för hur en organisation kan och bör integreras beror på stabilitet och grad av förutsägbarhet i organisationens uppgift (ibid). Lawrence och Lorsch (1986, s 209) förklarar att en organisation med ett antal enheter möter komplikationer när dessa ska försöka integreras med varandra. Varje enhet möter i regel olika omständigheter i omvärlden som de ska hantera, vilket ger att integrationen enheterna emellan blir svårare. Lawrence och Lorsch (1986, s 23ff) menar att externa variabler ska matchas med ett antal interna variabler och att det resultat som organisationen erhåller är en produkt sprungen ur 10

17 TEORETISK REFERENSRAM matchningen mellan variablerna. Exempel på externa variabler är förändringstakt när det gäller forskning och utveckling av centrala tekniker samt marknadens förändringstakt. Exempel på interna variabler kan vara produktionssystemets och marknadsföringens komplexitet, forsknings- och utvecklingskomplexitet samt egenskaper hos externt rekryterade medarbetare. Eftersom en i högre grad komplex omvärld ställer högre krav på en mer differentierad organisation, ställs även högre krav på organisationens ledare; att de kan hantera en differentierad organisation. Lawrence och Lorsch (1986, s 49f) förklarar att då enheterna blir mer specialiserade krävs det att organisationen kan hantera konflikter och upprätthålla integration och samverkan mellan enheterna. Således finns ett frö till den bästa organisationsdesignen; bra hantering av komplexitet och variation genom integration av differentierade organisationsenheter Galbraith; design av komplexa organisationer De bärande begreppen i Galbraiths (1973, s 4) designramverk är osäkerhet och information och författaren menar att ju större uppgiftsosäkerheten är desto större blir behovet av information. The greater the task uncertainty, the greater the amount of information that must be processed among decision makers during task execution in order to achieve a given level of performance. Galbraith förklarar att de observerade skillnader i organisationsformer och strukturer många gånger står att finna i organisationens strategi. Skillnaden som finns i olika typer av strategier utgör därför en variation i organisationens förmåga att planera i förväg samt dess flexibilitet och livskraft (ibid). Bruzelius och Skärvad (2004 s 348f) förklarar att osäkerhet kan betraktas som skillnaden mellan den informationsmängd som krävs för att kunna genomföra en arbetsuppgift, ställt mot hur mycket information som redan existerar i organisationen. Osäkerhet kan således uttryckas som den saknade mängden information som därför måste förvärvas eller utvecklas. De hierarkiska organisationsstrukturerna blir långsamma vid informationsspridning och av den anledningen blir det en nödvändighet vid stort och snabbt informationsbehov att decentralisera beslutsfattandet och platta ner organisationen. Hur utformas sålunda en effektiv organisationsdesign? Galbraith (1995, s 11f) förklarar att en rad omständigheter påverkar organisationens design och benämner dem strategi, struktur, människor, belöningar och processer. Strategin, menar Galbraith, är den som stakar ut riktningen och således är organisationens vinnarformulering. Strategin specificerar organisationens mål, vilka produkter som ska tillhandahållas till en specifik marknad och det värde som ska erbjudas kunden. Strategin är angelägen, menar Galbraith, då den ställer upp kriterier för hur organisationens form och struktur ska och bör se ut. Organisationens struktur är den som stakar ut riktningen för hur makt och auktoritet ska fördelas i organisationen. Galbraith (op cit, s 13) förklarar att strukturen bestäms av fyra grundläggande områden; specialisering, form, maktfördelning och enhetsuppdelning. 11

18 TEORETISK REFERENSRAM Specialisering förklaras med det antal varianter av arbetsspecialiteter som behövs för arbetet ska kunna utföras. Formen hänvisar till organisationens kontrollspann, det vill säga hur hierarkin byggs upp. Ett stort antal medarbetare i varje avdelning skapar enligt Galbraith platta organisationer med få nivåer. Maktfördelning är den vertikala dimensionen, som behandlar den klassiska frågan om centralisering och decentralisering. Det sista kriteriet som Galbraith ställer upp är enhetsuppdelning, som utgör basen i hur organisationens avdelningar på olika nivåer utformas utifrån funktioner, produkter, marknader, arbetsprocesser och geografisk spridning Mintzbergs teori om organisationsformer/strukturer; sex konfigurationer Mintzberg et al (2003, s 209f) hävdar att det finns ett rätt sätt och även ett felaktigt sätt att designa organisationer på. En rad misslyckande har uppvisat att det som verkar lämpligt för en organisation kan vara ytterst olämpligt för en annan. Författarna förklarar vidare att det finns en rad omständigheter som speglar organisationens struktur och dessa förklarar författarna som situationsfaktorer, nyckeldel i organisationen, koordinerings- eller samordningsmekanismer och designparametrar. En genomgång av dessa har resulterat i sex grundläggande konfigurationstyper enligt Mintzberg et al. De sex basdelar som en organisation utgörs av, enligt Mintzberg et al är följande: Den operativa kärnan (operating core): i denna finns de medarbetare som utför det grundläggande arbetet gällande produktionen av produkter och tjänster. Företagsledning (strategic apex): alla organisationer, förutom möjligtvis den allra enklaste formen, kräver någon som har den totala överblicken. Mellanchefer (middle line): när organisationen växer och blir större skapas ett större behov av managers, vilka utgörs av mellancheferna som blir en auktoritet som befinner sig mellan den operativa kärnan och företagsledningen. Analytiker (technostructure): när organisationen blir mer komplex kräver denna att ett antal personer som kontrollerar och planerar arbetet utanför linjehierarkin. Stödenhet (support staff): de flesta organisationer lägger ofta till andra typer av intern service, exempelvis en cafeteria inom organisationen, som utgör en så kallad stödenhet till den vanliga verksamheten (ibid). Mintzberg et al förklarar vidare att organisationsstrukturen enkelt kan definieras som det totala sättet på vilket en arbetsgrupp och de uppgifter som ska genomföras koordineras. Koordinering kan enligt Mintzberg et al ske genom gemensam anpassning, som kräver enkla och informella processer och kommunikation, eller genom direkt ordergivning, där en person koordinerar genom att ge order till andra. Detta sker ofta när många människor ska arbeta tillsammans. Koordinering, eller samordning, kan även ske genom standardisering av arbetsprocesser, resultat, kompetenser och/eller normer, där medarbetarna delar samma uppfattning om vad som är viktigt i organisationen (op cit, s 210ff). Mintzberg et al förklarar att kärnan i en organisations struktur och design är fördelningen av ett antal parametrar som bestämmer grupperingar och möjligheter till koordinering dem emellan. De parametrar som följer är tätt sammanlänkade med koordineringsmekanismerna som tidigare nämndes. Arbetsspecialisering handlar om hur många uppgifter en och samma medarbetare har samt vilken kontroll denne har över dessa uppgifter. Formalisering av beteende förklaras av nedskrivna instruktioner, beskrivningar, 12

19 TEORETISK REFERENSRAM regler och regleringar. De organisationer som har en hög grad av dessa beskrivs av Mintzberg et al som mer byråkratiska än de som inte har det och är så kallade organiska organisationer. Training inom organisationen är en nyckelparameter liksom formalisering av beteende som styr upp det som ska erhållas och med det sker standardisering. Liksom indoktrinering hänvisar till tekniker och program som formar de normer som råder i organisationen. Denna indoktrinering säkerställer i sin tur sedan beslut och handlingar som fattas av medarbetarna. Enhetsgrupperingar beskriver sammansättningen av grupper som uppmuntrar koordinering och detta kan ske genom att sätta olika arbeten under en och samma ledning, genom att tillhandahålla resurser samt att sätta upp gemensamma mål. Enhetsgruppering ökar således den ömsesidiga anpassningen dem emellan. Mintzberg et al hävdar här att det är uppenbart att en starkt sammansvetsad arbetsgrupp sköter sin koordinering på ett bra sätt. Storleken på enhetsgrupperingar kan förklaras exempelvis genom små grupperingar med låg standardisering av arbetsuppgifter som leder till litet kontrollspann och ingen direkt ordergivning. Å andra sidan leder hög standardisering av arbetsuppgifter till större grupper men även här krävs ingen direkt ordergivning. Planerings- och kontrollsystem är en designparameter som används för att standardisera resultat/outputs. Mekanismer för att uppmuntra gemensam anpassning kan vara att arbetsuppgifter är utformade så att kommunikationen kan ske direkt, utan via kontakt med överordnad, att mötesarenor finns för olika enheter, integrerade managers samt matrisstrukturer. I mekanismer för att uppmuntra gemensam anpassning ingår även decentralisering som en viktig post, vertikal och/eller horisontell (ibid). Mintzberg et al förklarar vidare att en rad faktorer i organisationens situation påverkar valet av de ovan nämnda designparametrarna och tvärtom. Författarna väljer att ställa upp de olika situationsfaktorerna som ett antal hypoteser att begrunda (op cit, s 217ff). Beträffande en organisations ålder och storlek förklarar Mintzberg et al att ju äldre organisation desto mer formaliserat/formellt är dess beteende och detsamma gäller ju större organisationen är. En större organisation har många gånger en mer genomtänkt struktur, mer specialiserat arbete och arbetsgrupper. Desto mer utvecklade är även de administrativa komponenterna. Ju större organisation är, desto större är dess genomsnittliga enheter. Mintzberg et al förklarar vidare att organisationsstrukturen ofta speglar tiden från när organisationen bildades. När det gäller organisationens tekniska system förklarar Mintzberg et al att en stor reglering av det tekniska systemet ger mer byråkratisk struktur för den operativa kärnan. Vid hög komplexiteten i det tekniska systemet måste stödenheten vara mer genomtänkt och professionell. Vid en standardisering av den operativa kärnan omformas den byråkratiska/mekanistiska strukturen till en mer organisk form. Mintzberg et al menar att en dynamisk omvärld leder till en i högre grad organisk struktur och om omvärlden även är komplex blir graden av decentralisering större. Vid en högre grad av diversifiering blir benägenheten större att dela upp organisationen i enheter eller divisioner för att erhålla exempelvis skalfördelar. Om omvärlden är negativ eller fientlig, blir organisationen centraliserad i en större utsträckning. Detsamma gäller om den externa kontrollen, eller makten, är stor. Det leder till högre grad av centralisering och formalitet. I uppdelade organisationer tenderar konflikterna att spillas över enhetsgränserna och som 13

20 TEORETISK REFERENSRAM avslutning på situationsfaktorer förklarar Mintzberg et al att trender många gånger influerar organisationsstrukturen trots att det ibland är opassande (ibid). Det som nu har introducerats har varit ett antal organisationsattribut och Mintzberg et al har sedan satt dem samman till sex olika varianter av konfigurationer, men även en sjunde presenteras som går på utsidan av de andra. Dessa konfigurationer presenteras nedan: Konfigurationsvariant Entreprenöriell organisation Maskinbyråkrati Professionell organisation Divisionaliserad organisation Innovativ organisation/adhokrati Tabell 3.2: Mintzbergs konfigurationer Primär koordinerings- mekanism Nyckeldel i organisationen Typ av decentralisering Direkt övervakning Strategiskt apex Vertikal och horisontell centralisering Standardisering av arbetsprocesser Standardisering av färdigheter/kompetenser Teknostruktur Begränsad horisontell decentralisering Operativa kärnan Horisontell decentralisering Standardisering av output Middle line Begränsad vertikal decentralisering Gemensam anpassning Support staff Utvald decentralisering Missionär organisation Standardisering av normer Ideologi Decentralisering Politisk organisation Ingen Ingen Varierar Egen konstruktion efter Table 1, The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases, Mintzberg, H., Lampel, J., Quinn, J.B. & Ghoshal, S. (2003 s 221). Den entreprenöriella organisationen kännetecknas av en enkel struktur och består oftast av en enda enhet med en eller några få i ledningsposition. Standardisering och formalisering är av låg grad i organisationen och planering och training tillämpas i väldigt liten utsträckning. Strukturen är organisk och flexibel och skall också vara så, då organisationen opererar i en dynamisk omvärld. Men omvärlden måste även vara enkel likväl som organisationens produktionssystem. Organisationen är ofta ung, då tiden många gånger leder denna typ av organisation mot en mer mekanistisk/byråkratisk form, allt eftersom organisationen växer (op cit, s 220ff). Maskinbyråkratin har enligt Mintzberg et al sitt ursprung i den industriella revolutionen, när arbeten blev mer och mer specialiserade och arbetsuppgifterna allt mer standardiserade. Denna konfiguration kräver mycket analys (technostructure) för att upprätthålla standardiseringssystemen och formalisering av beteende och systematisk planering. Decentraliseringen sker horisontellt till en viss del, men en stark hierarkisk mellanchefsnivå har stor kontroll över den operativa kärnan i organisationen. Mellanchefsnivån är dock strukturerad på funktionsbasis, vilket leder till att den största koordineringen sker hos företagsledningen. Strukturen tenderar att blir vertikalt centraliserad. Maskinbyråkratins omvärld och produktionssystem bör vara enkelt för att den centraliserade kontrollen ska upprätthållas. 14

21 TEORETISK REFERENSRAM Den professionella organisationen enligt Mintzberg et al är en annan byråkratisk/mekanistisk organisationsform, men här berör standardiseringen främst förmågor och kompetenser och ett exempel på detta är sjukhus. Strukturen kännetecknas av en stark horisontell decentralisering, där beslut kan fattas både operativt och strategiskt. Organisationen utmärks av en stark stödenhet som backar upp de professionella kompetenserna. Omvärlden är många gånger stabil men komplex och denna komplexitet kräver decentralisering och arbetsuppgiftsautonomi. För att detta ska kunna säkerställas kan produktionssystemet varken vara reglerat eller automatiserat (ibid). Den divisionaliserade organisationen kännetecknas av att organisationen har delats upp i divisioner, med utgångspunkt i exempelvis kunder och marknader. Varje sådan delorganisation har sedan sin egen organisationsform. I denna konfiguration har ofta mellancheferna, middle line en framträdande roll och den mest framträdande koordineringsmekanismen är standardisering av resultat. Den innovativa organisationen, eller adhokratin fungerar vare sig som en byråkrati eller som en entreprenöriell organisation, då dessa former är alldeles för lite flexibla och för mycket centraliserade. Filmindustrin är ett exempel på adhokrati, då filmindustrin i mångt och mycket kräver projektstrukturer och lätt kan sättas samman i kreativa team. Den innovativa organisationen har en organisk struktur som koordineras genom gemensam anpassning av specialiserade experter, som i sin tur uppmuntras av integrerade managers och matrisstrukturer. Medarbetarna är ofta grupperade efter funktioner men sätts ofta samman i olika projektteam. Strukturen blir således delvis decentraliserad, både vertikalt och horisontellt och beslutsfattandet fördelas utifrån behov och expertis. När beslutsfattandet fördelas över hela organisationsstrukturen, suddas linjen mellan företagsledningen och resterande delen av strukturen ut. Dessa organisationer återfinns många gånger i omgivningar som är såväl komplexa och dynamiska, för det är dessa som kräver en sofistikerad innovativ förmåga. Produktionssystemet är ofta komplext och ibland automatiserat, vilket ger att en högkompetent och influerade stödenhet krävs (ibid). Mintzberg et al (2003, s 224f) beskriver att en typ av innovativ organisation ofta associeras med organisationer som har ett väldigt komplext produktionssystem, som ibland är automatiserat och som kräver ett stort stöd från de andra enheterna. Här tar projektet form av en administrativ enhet som tar fram förslag på nya produkter. En annan typ av innovativ organisation/adhokrati arbetar i kundspecifika projekt. Här tar funktionerna del i projektet och tillför sin specifika expertis. Denna sistnämnda variant av innovativ organisation tenderar att vara en ung eller medelålders organisation som inte har standardiserat produkterna och tjänsterna. De som har genomfört sådana standardiseringar förvandlas ofta enligt Mintzberg et al till en mer byråkratisk/mekanistisk organisationstyp. Missionsorganisationen är en organisationsstruktur som främst karaktäriseras av dess ideologi. Vad som håller denna organisation samman är främst standardisering av normer samt att värderingar och trosuppfattningar delas av organisationens medlemmar. Den starkaste designparametern är indoktrinering och här är senare medarbetaren berättigad till eget beslutsfattande. På grund av den effektiva indoktrineringen är detta den mest decentraliserade organisationsformen. Missionsorganisationen är ofta en inte så ung organisation; det tar tid att skapa en stark organisationsideologi. Omvärlden och det tekniska systemet kan inte vara särskilt komplext då det skulle kräva högkompetenta specialister, vilka inte återfinns i denna organisation. 15

22 TEORETISK REFERENSRAM Slutligen, beskriver Mintzberg et al den politiska organisationen, som han hävdar inte liknar de andra uppräknade organisationsformerna. Organisationen har ingen nyckeldel, ingen dominerande koordineringsmekanism och inte heller någon klar centralisering eller decentralisering. En del politiska organisationer är temporära medan andra är permanenta (op cit, s 225). Bruzelius och Skärvad (2004, s 359) beskriver att Mintzberg sammanfattar tidigare teorier om val av organisationsform och utformning av organisationer som kommit fram samt att förutsättningarna för organisationers verksamheter kontinuerligt fortsätter att förändras. Den nya tekniska utvecklingen, kanske framför allt utvecklingen inom IT, har resulterat i att nya verksamhetsformer såsom projekt och nätverk fått mer framträdande roller. Dessa verksamheter ställer i sin tur nya krav på organisationsformen Design av nya organisationsformer Under 1970-talet framstod matrisstrukturen som den mest kompletta organisationsmodellen enligt Martinsons och Martinsons (1994) och som en övergång från de traditionella funktions- och divisionsstrukturerna. Trots att matrisen vanligtvis är en kombination av funktionella och divisionsgrupperingar kan den även kombinera produktgrupper, marknader och projekt. Flexibiliteten var den omständighet som gjorde matrismodellerna så populära inledningsvis, men många organisationer fick snart erhålla kunskap om dess baksida. Det största problemet med matriserna var den nivå av inneboende osäkerhet som fanns i strukturen. Författarna menar att relationer mellan exempelvis funktionschefer och projektledare inte klargjordes av regler, maktkamper uppstod och ansvarsfördelningen blev många gånger otydlig. Detta minskade i sin tur såväl prestationsförmågan och effektiviteten. Utmaningen för den ideala organisationsstrukturen är således att utgöra möjligheter att öka både organisationens prestanda och effektivitet (ibid). Lowell och Joyce (2005) menar att stora organisationer av idag anstränger sig väldigt lite för att deras kompetenser ska intensifieras. Tvärtom, menar författarna att de vertikalt orienterade strukturerna, med överlappningar av matriser och ad hocstrukturer, nästan alltid leder till att de professionella kompetensernas arbete blir mer komplext och ineffektivt. Dessa vertikala strukturer är särskilt illa passande för de professionella kompetensernas arbetsprocesser. Författarna beskriver vidare att organisationer i stället bör förändra sina strukturer radikalt; bevara det bästa från den traditionella hierarkin men bekräfta värdet av att ha kompetenser inom organisationen som är idésprutor och innovativa så att de sedan får arbeta tillsammans med jämlikar för att skapa nya värden för organisationen. Lowell och Joyce (2005) förklarar att organisationer kan inte bara strukturera upp denna nya typ av organisation, utan måste även arbeta för att minska osäkerhet och komplexitet i dess interaktioner genom att implementera fyra interrelaterade organisationsprinciper: Förenkla och rationalisera linjestrukturen genom att klargöra rapporteringsförfarande och ansvar hos linjecheferna. Dynamiskt leda: en kombination av disciplinerade processer, beslutsprotokoll, rullande budgetar och tydliga ledningsmöten. Detta förtydligar linjechefernas roller ytterligare. 16