Chapter 10: Organizing for Innovation

Transkript

1 Chapter 10: Organizing for Innovation Överblick av kapitlet Strukturen på en organisation och graden till vilken den använder formaliserade och standardiserade procedurer och kontroller kan signifikant påverka dess sannolikhet av innovationer, effektiviteten av deras innovationsprojekt och hastigheten på deras produktutvecklingsprocesser. Små, flexibla organisationer med ett få antal regler och procedurer kommer att uppmuntra kreativitet och experiment vilket leder till mer innovativa idéer. Samtidigt påpekas att välutvecklade procedurer och standarder kan säkerställa att organisationen gör bättre utvecklingsinvesteringar och kan implementera projekt snabbt och effektivt. Detta kapitel fokuserar på den organisationsövergripande strukturella dimensionen som formar företagets benägenhet och förmåga att utveckla effektivt. Storlek och strukturell dimension av företaget Är större bättre? Stora företag bättre Under 40-talet föreslog Schumpeter att stora företag skulle vara mer effektiva innovatörer. Han påpekade att (1) kapitalmarknaden är imperfekt, och att stora företag är bättre på att erhålla finansiering för sina FoU-projekt, och (2) företag med större försäljningsvolym för att sprida de fasta kostnaderna för FoU skulle uppleva högre avkastning än företag med lägre försäljningsvolym. Större företag kan också besitta bättre kompletterande aktiviteter så som marknadsföring eller finansiell planering som möjliggör dem att bli effektivare innovatörer. En annan fördel med storlek kan uppstå i skal- och inlärningseffekter. Om stora företag spenderar mer på FoU i absoluta bemärkelser kan de också skörda stordriftsfördelar och lära sig fördelar i FoU - det vill säga att de kan bli bättre och effektivare över tiden. Genom att investera i FoU utvecklar företaget kompetenser i den nya produktutvecklingsprocessen och kan därmed förbättra sin utvecklingsprocess. Företaget kan samla på sig bättre forskningsutrustning och mer erfaren personal. Eftersom ett stort företag får erfarenhet av att välja och utveckla innovationsprojekt, kan det dessutom lära sig att göra bättre val av projekt som passar företagets kompetens och har större sannolikhet för framgång. Stora företag är också i bättre position att ta på sig stora eller riskabla innovationsprojekt än mindre företag. Till exempel kan bara ett stort företag som Boeing utveckla och tillverka en 747, och bara stora läkemedelsföretag kan plöja miljontals dollar till medicinutveckling i hopp om att en eller två mediciner är framgångsrika. Detta tyder på att stora företag i en bransch med stor utvecklingsskala (dvs det genomsnittliga utvecklingsprojektet är mycket stort och dyrt) tenderar att överträffa småföretag vid innovation. I teorin borde en koalition av småföretag ha samma fördelar, men i praktiken tenderar det att vara mycket svårt att samordna en koalition av företag.

2 Medan ett enda stort företag kan utöva hierarkisk auktoritet över alla utvecklingsaktiviteter för att säkerställa samarbete och samordning, har koalitioner ofta inte ett så väldefinierat system av auktoritet och kontroll. Mindre företag bättre När ett företag växer kan dess FoU-effektivitet minska på grund av minskad chefsstyrning. Alltså, ju större ett företag blir, desto svårare kan det bli att effektivt övervaka och motivera anställda. Vidare blir det alltmer svårt för enskilda forskare eller företagare att få tillbaka sina insatser, när företag växer. Därför minskar deras incitament. Således, i takt med att företaget växer, kan effektiviteten i företagens styrsystem komma att minska. Mindre företag tenderar också att vara mer försiktiga och utvärderar potentiella projekt mer noggrant innan de spenderar sina FoU-pengar. Detta gör att små företag ofta är mer effektiva och därmed får mer nytta för sina investerade FoU-pengarna; har en högre success-rate. Stora företag kan också vara mindre innovativa, eftersom deras storlek kan göra dem mindre känsliga och lyhörd för förändringar. Stora företag är vanligtvis mer byråkratiska och tröga på grund av många lagar av auktoritet och väl utvecklade policys och förfaranden. För större företag är det viktigt att inte bli för trångsynta och vara uppmärksamma på förändringar på marknaden, så kallat Icarus Paradox. Ett exempel är Xerox som inte upptäckte att nya aktörer tog sig in på marknaden med en förbättrad produkt till lägre kostnad. Medan företagets övergripande storlek inte är lätt att manipulera har många företag funnit sätt att få stora företag kännas små. En primär metod är att bryta det övergripande företaget i flera mindre underenheter och sedan uppmuntra en entreprenörskultur inom dessa underenheter. Strukturella dimensionen av företaget Formaliseringen av företaget är i vilken grad företaget utnyttjar regler, förfaranden och skriftlig dokumentation för att strukturera beteendet hos individer eller grupper inom organisationen. Med en för hög grad av formalisering riskerar företaget att blir stelt och får moral- och motivationsproblem vilket kan kväva innovation. På samma sätt kan standardisering också kväva innovation, även om standardiseringen säkerställer att verksamheten inom företaget löper smidigt och ger förutsägbara resultat. Standardisering är graden av verksamheten i ett företag utförs på ett enhetligt sätt. Standardisering kan användas för att säkerställa att kvalitetsnivån är uppfyllda och att kunder och leverantörer svaras konsekvent och rättvist. Centralisering är i vilken grad beslutsfattande bevaras på företagets högsta nivå, medan decentralisering är i vilken grad beslutsfattande styrs ner till lägre nivåer i företaget. Centraliseringen kan både referera till den geografiska platsen för verksamheten och till var makt och auktoritet över verksamheten är belägen. Om man har decentraliserad FoU riskerar man att uppfinna hjulet igen och gå miste om skalfördelar. Detta försvinner om man har en centraliserad FoU.

3 Användningen av en centraliserad kontra decentraliserad utvecklingsprocess varierar beroende på typ av företag och industri. En studie av Laura Cardinal och Tim Opler fann till exempel att forskningsintensiva företag som var mycket diversifierade var mer benägna att inrätta separata forsknings- och utvecklingscentra för att underlätta kommunikationen och överföringen av innovation över divisioner. En studie av Peter Golder konstaterade å andra sidan att konsumentprodukter-företag tenderar att utnyttja mer decentraliserad FoU, skräddarsy projekt till lokala marknader, medan företag inom elektronikindustrin tenderar att centralisera FoU i expertcentra som ägnas åt att utnyttja vissa kompetenser. Mekanisk vs Organisk struktur Kombinationen av formalisering och standardisering resulterar i vad som kallas en mekanisk struktur. Mekanistisk struktur associeras ofta med bättre operativ effektivitet, särskilt i stora volymer med många produktionsinställningar. Även om mekanistiska strukturer ofta är förknippade med hög centralisering, är det också möjligt att ha en mycket decentraliserad mekanistisk struktur genom att använda formalisering som en ersättare för direkttillsyn. Genom att fastställa detaljerade regler, förfaranden och standarder kan högsta ledningen driva beslutsfattande myndigheter till lägre nivåer av företaget samtidigt som det säkerställs att besluten överensstämmer med toppledarens mål. Organiska strukturer, som är mer friflytande och kännetecknas av låga nivåer av formalisering och standardisering, anses ofta bättre för innovation och dynamiska miljöer. I den organiska strukturen ges arbetstagarna långt mer frihet i sitt arbetsansvar och arbetssätt. Eftersom mycket innovation uppstår genom experiment och improvisation, anses organiska strukturer ofta vara bättre för innovation trots att de kan skada effektiviteten. En tvåhänt organisation En tvåhänt organisation är ett företag med en komplex organisationsform som består av flera internt inkonsekventa strukturer som kollektivt kan uppnå både kortsiktig effektivitet och långsiktig innovation. Sådana företag kan använda mekanisk struktur för vissa delar och organisk för andra delar. Sådan struktur kan erhållas genom Skunk Works vilket innebär att en produktutvecklingsenhet avskiljs från den övriga organisationen med hög grad av decentralisering. Ett exempel på det är innovationsprocessen till Macintosh där Steve Jobs

4 gjorde en separat division där han önskade en egen arbetskultur för att kunna skapa den nya upplevelsen. Ett företag kan centralisera och tätt samordna verksamheten i divisioner som skördar stora skalfördelar, till exempel tillverkning, samtidigt som decentraliserande aktiviteter som FoU i många små enheter, så att de uppför sig som små, oberoende företag. Företag som har flera produktavdelningar kan tycka att en eller flera avdelningar behöver en mer organisk struktur för att uppmuntra kreativitet, medan andra divisioner kan dra nytta av en mer strukturerad och standardiserad strategi. Modularitet och löst sammansatta organisationer Modularitet avser graden till vilken ett systems komponenter kan separeras och rekombineras. Att göra produkter modullära kan exponentiellt öka antalet möjliga konfigurationer som kan uppnås från en given uppsättning ingångar. Till exempel är många av IKEAs hyllsystem utformade så att användarna kan blanda och matcha ett antal komponenter för att möta deras behov. När produkterna görs mer modullära möjliggör det att hela produktionssystemet görs mer modulärt. Standardgränssnittet minskar den mängd samordning som måste ske mellan utvecklarna av olika komponenter och frigör dem för att driva mer flexibla arrangemang än den typiska organisatoriska hierarkin. Sådana flexibla arrangemang kallas "löst kopplade organisatoriska strukturer". I en löst kopplad struktur är utvecklings- och produktionsaktiviteter inte tätt integrerade utan snarare uppnås samordning genom att de följer gemensamma mål och gemensamma standarder. Om till exempel varje utvecklingsgrupp instämmer i en utvecklingsplan och standardiserade gränssnitt som gör det möjligt för de komponenter som de utvecklar för att ansluta och interagera effektivt, kan det finnas ett litet behov av nära samordning mellan grupperna. Innovation över gränserna Detta avsnitt tar upp hur stora företag kan styra sina innovationer. Ibland är det väldigt bra att låta ett decentraliserat styrsätt leda då de lokala anpassningarna tas upp i företaget. Men kan också bidra till att viktig information inte sprids inom företaget och flera divisioner jobbar på samma idé fast en av divisionerna redan har svaret. Det har identifierats fyra olika strategier för hur styrningen av en multinationell innovation ska gå till. Center for global, en centraliserad tanke. Företaget utvecklar sin produkt på en central plats och skickar sedan ut den kunskap och den produkt de skapat. Denna strategi väljs ofta när behovet av att styra utvecklingsstegen är stor. Som de flesta centraliserade idéerna finns det problem med att lyckas adaptera produkten till vad marknaden vill ha. Local for local, motsatsen till center for global, en mycket mer decentraliserad strategi. Risken blir återigen att värdefulla FoU investeringar inte sprids till hela företaget. Local leverage, fungerar som en local for local, men finns ett stort mål att informationen ska spridas runt till alla delar av organisationen. Passar bra för företag med flertalet likasinnade marknader.

5 Global linked, Också en form av decentraliserad modell. Företaget försöker då utnyttja de lokala kunskaperna till max och de olika divisionerna får olika uppgifter beroende på vilka möjligheter det finns i de närliggande områdena. Varje decentraliserad FoU-avdelning spelar en viktig roll i den globala strategin, vilket skiljer sig från "local leverage". Barlett och Ghoshal menar dock att i helhet är det viktigaste att få den centrerade innovationsenhet mer anpassad till lokal efterfrågan och den decentraliserade innovationsenheterna mer effektiva. De menar också att en organisation bör ha ett transnationellt synsätt som kan nås genom: Uppmuntra ömsesidigt beroende mellan divisionerna i företaget (det vill säga varje division måste känna igen sitt beroende av företagets andra divisioner). Använda integrationsmekanismer över divisionerna. Balansera organisationens identitet mellan sina nationella varumärken och den globala bilden. Reflektion I en bransch där stora, och således kostnadsintensiva, investeringar behöver genomföras för forskning och utveckling är det troligen bättre att vara ett stort företag. Detta återkopplat till Schumpeters mening att stora företag är bättre på att erhålla pengar till sina projekt. En viktig faktor som inte tas upp inom FoU över gränser är närheten till kunskapscentra. Exempelvis att ett företag bedriver sin forskning nära ett universitet eller på forskningsintensiva platser. Detta kan vara en anledning till att ha mer självständiga FoUenheter lokalt och således en mer decentraliserad organisationsstruktur.