Utvecklingsprojekt inom Karolinska Institutet

Transkript

1 Utvecklingsprojekt inom Karolinska Institutet rev Projektmodell P r o j e k t e t Projektstart Genomförande Överlämning Avslut/ utvärdering G1 G2 G3 G4 G5 V e r k s a m h e t e n Initiering G0 Planering för: organisation, utbildning, information och förvaltning Mottagande PW-MT

2 INNEHÅLLSFÖRTECKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING INLEDNING PROJEKTETS FASER... 3 A. Initieringsfas... 3 A.1 Idébeskrivning... 3 A.2 Förstudie... 3 B Projektstart... 4 B.1 Förberedning... 4 C Genomförande... 4 D Avslut och utvärdering... 4 E Grindbeslut INITIERING AV PROJEKT Målformulering Värdering Förstudie (G0) PROJEKTSTART GENOMFÖRANDE ÖVERLÄMNING OCH MOTTAGANDE Mottagare Omfattning Former för överlämning Planen framåt AVSLUT OCH UTVÄRDERING Utvärdering Att avsluta projektet, steg-för-steg ORGANISATION OCH ROLLER I PROJEKT ORGANISATION ROLLER Beställare Styrgrupp Projektledare Projektmedarbetare Projektkontor Referensgrupp Mottagare av resultatet PROJEKTDOKUMENTATION IDÉBESKRIVNING PROJEKTBESTÄLLNING PROJEKTPLAN RISKANALYS OCH RISKHANTERINGSPLAN PROTOKOLL STATUSRAPPORTER SLUTRAPPORT DIARIEFÖRING OCH ARKIVERING BILAGOR REFERENSER Version 4 - uppdaterad 2

3 1. INLEDNING Inom Karolinska Institutet finns en ambition att tillämpa ett gemensamt arbetssätt i utvecklingsprojekt såväl inom Universitetsförvaltningen som i övriga delar i organisationen, vilket kan ses som ett led i det kontinuerliga kvalitetsarbetet. Sedan 2002 finns en projektarbetsmodell för KI implementerad. Modellen är reviderad under våren 2004 och uppdaterad i december Projekt är en organisations- och arbetsform som kan beröra all verksamhet. Projekt kan ses som en lärprocess, där arbetsformen utgör en medveten kunskapsuppbyggande process. Utvecklingsarbete kan genomföras på många olika sätt; som en integrerad del i den löpande verksamheten, som mindre avgränsade uppgifter eller som större avgränsade och strukturerade projekt. Projektarbetsformen är lämplig för ett tydligt, avgränsat och målorienterat utvecklingsarbete. Även när det gäller utveckling av mindre komplexa uppgifter bör delar av de metoder och arbetssätt användas, som återfinns i föreliggande projektarbetsmodell. På följande sidor beskrivs ett projekts faser, organisation och roller samt dokumentation. Beskrivningen anger en miniminivå för utvecklingsprojekt inom KI. Det kan finnas skäl att i enskilda projekt ha mer omfattande roller, organisation, ledning, mallar, etc. än vad som beskrivs. I dessa fall skall tilläggen dokumenteras. 2. PROJEKTETS FASER Som framgår av figuren över projektflödet (Bilaga 1) delas projektet in i ett antal faser som avskiljs genom olika grindbeslut. Här följer en kort beskrivning av respektive fas. A. Initieringsfas A.1 Idébeskrivning - projektförslag Ledord: Definiera, Skissa, Uppskatta Alla projekt utgår ifrån idéer. Det kan röra sig om en affärsmöjlighet eller olika uppslag för att tillgodose behov, lösa problem eller för att avhjälpa situationer som man inte är nöjd med. Idéns bakgrund, innehåll och förväntade resultat i förhållande till kostnader/risker sammanställs i ett förslag till beslut om förstudie. A.2 Förstudie Ledord: Pröva idén, Alternativ, Konsekvenser, Projektförslag Vägen från idé till projekt går i de flesta fall via en förstudie för att ge ett säkrare underlag för beslutet om att genomföra projektet. Arbetet syftar således till att ge de svar som behövs för att säkrare kunna bedöma förslagets värde och genomförbarhet. Detta initiala arbete får ofta karaktären av en sökprocess, förslaget ska prövas, alternativt bedömas, konsekvenser analyseras och ambitionsnivåer hittas. Version 4 - uppdaterad 3

4 Studien utförs normalt i linjeorganisationen och om resultaten bekräftar idéns hållbarhet ska en rekommendation och en preliminär projektbeskrivning och projektbeställning utarbetas. B Projektstart B.1 Förberedning Ledord: Välja alternativ; Förtydliga, Bereda, Förankra Efter beställning eller beslut om att starta ett projekt måste det beredas av den tillsatta projektorganisationen och preciseras i en projektplan. Arbetet utförs under en förberedelsefas, där det förväntade resultatet analyseras, projektet organiseras och det förestående arbetet detaljplaneras och förankras. I större projekt kan man ibland behöva utföra ett mer omfattande förberedande arbete, i form av en s k pilot, d v s projektet i miniformat. Genom att först testa projektet i mindre skala kan man få en uppfattning om eventuella svårigheter och beredskap för hur de skall lösas, samt lärdomar som kan tas tillvara, i ett bredare genomförande. Alternativt kommer man fram till att ett projekt i full skala inte är lämpligt. C Genomförande Ledord: Kraftsamla, Verkställa, Utveckla, Följa upp När beställare och styrgrupp har godkänt förberedelserna utförs arbetet av projektgruppen under projektledarens ledning. Projektgenomförandet kan sträcka sig över en lång tid och delas då lämpligen upp i etapper. D Avslut och utvärdering Ledord: Utvärdera, Återvinna, Fira, Stänga När målen för projektet är uppnådda och resultaten har lämnats över skall projektet avvecklas. Denna avslutande fas pågår till dess att slutrapporten och en fullständig dokumentation föreligger samt att alla utvärderingar av projektet är gjorda. E Grindbeslut Grindbesluten i ett projekt utgör kontrollstationer (måluppfyllelse, resursåtgång, uppnådda resultat, etc.) där beställaren fattar beslut om projektets fortsättning. Dessa grindar återfinns i övergången mellan projektets olika huvudfaser, men också under genomförandefasen och initieringsfasen. Följande sex grindbeslut skall ses som en miniminivå i samtliga projekt: G0 beslut om att starta en förstudie G1 beslut om att starta projektet G2 beslut om att starta genomförandet G3 beslut som krävs för att genomförandet skall gå vidare enligt planerna G4 beslut om att godkänna projektets resultat G5 beslut om att avsluta projektet Samtliga grindbeslut skall dokumenteras. Version 4 - uppdaterad 4

5 2.1 Initiering av projekt Alla projekt utgår ifrån en idé. Många gånger handlar det om ett problem som behöver lösas, en förbättring som behöver komma till stånd. Bakgrund, innehåll, önskade resultat och vägen dit sammanställs till en idébeskrivning som lämnas till den tilltänkta beställaren (inom universitetsförvaltningen via projektkontoret för genomgång) som därefter tar beslut om ev. initiering av projekt. Initieringsfasen är den kanske allra viktigaste fasen av ett projekt. Att ge sig tid till diskussioner kring det tänkta projektets mål och genomförande, att föra dessa diskussioner i olika berörda grupper, att ge tid till eftertanke, kommer att visa sig värdefullt i senare skeden. Det finns en hel del tid att hämta in under genomförandefasen av ett projekt om man ägnat initieringsfasen nödvändig tid Målformulering Ju mer genomarbetade och förankrade projektets mål är, desto större är sannolikheten att förväntade resultat kan nås. Genom att de som omfattas av utvecklingsarbetet tillsammans arbetar fram dessa mål, skapar man redan initialt en gemensam syn på vad som skall göras. Projektmålen ska relatera till verksamhetens mål och de ska även vara SMARTA. Med det menas att när målen definieras ska man tänka igenom att de är: Specifika - det är tydligt vad som mäts och hur det mäts. Mätbara - målen går att mäta med en rimlig insats. Accepterade - målen är accepterade av såväl projekt, beställare som mottagare. Realistiska - målen går att uppnå men är ändå sporrande. Tidsbestämda - definiera när målen ska vara uppnådda. Adresserade - det ska framgå klart vem som förväntas förändra något för att nå målen. De två centrala punkterna är att målen är mätbara och tidsbestämda. Dessutom är det viktigt att vara tydlig med vem eller vilka som är mottagare av målet. Vem ska förändra eller utveckla något beteende i och med att målet formuleras? Därtill kommer behovet att ha mål som är uppbackade av satsningar som budget, resurser och aktivitetsplaner. Projektmålen avspeglar beställarens förväntningar på projektet medan projektets effektmål avspeglar verksamhetens förväntningar och nytta av resultatet, i relation till verksamhetens övergripande mål. Effektmålen uppnås således dels genom projektets mål, dels via andra delar av organisationens verksamhet och det blir därmed tydligt var olika ansvarsområden ligger samt var samverkan krävs. Redan i initieringsfasen är det därför viktigt att klargöra dessa förväntningar, för att undanröja ev. framtida konflikter och störningar i projektet. Denna förankring sker genom dialog och information ut i organisationen. Version 4 - uppdaterad 5

6 2.1.2 Värdering Innan ett projekt kan startas måste en värdering göras med avseende på ekonomi, tänkt bemanning, beroenden och samband med andra projekt samt projektets nyttobeskrivning av vad leveransen från projektet skall kunna användas till eller vilka egenskaper den ska ha. Vidare måste såväl tvingande omständigheter som större risker vägas in. Syftet med värderingen är att skapa förutsättningar för styrning och prioriteringar. Värderingen görs av beställaren baserat på idébeskrivningen (mall se bilaga 2). När det gäller administrativa projekt görs värderingen av beställaren eventuellt med stöd av projektkontoret Förstudie (G0) Under initieringsfasen görs en förstudie med syftet att pröva idén, visa på konsekvenser och alternativa lösningar som resulterar i en projektskiss som grovt beskriver omfattning, mål, nyttan, organisation, tidplan, kostnadsram mm. Först därefter finns tillräckligt underlag för att besluta om projektet ska genomföras. Följande angreppssätt föreslås: gör en nulägesanalys utgå ifrån visionen, vart man vill nå, och omarbeta den till konkreta mål baserat på mål och nulägesanalys, definiera hur projektet tar sig från nuläge till vision, alltså själva strategin uppskatta och definiera omfattningen på arbetet och vilka steg som behöver tas sätt strukturen, d v s en plan, det här är vad vi gör i första fasen av projektet Förenklat går förstudien ut på att ställa frågan HUR?, tills man når en önskad grad av konkretion. Att genomföra en tydlig nedbrytning gör det enklare att förklara varför aktiviteter genomförs och hjälper på det viset organisationen att behålla fokus. Utgångspunkten är alltså att initialt lägga ned tid på att skaffa sig en klar bild av hur projektet ska hanteras, identifiera kritiska framgångsfaktorer för ett lyckat genomförande samt definiera förutsättningar för och eventuella risker som behöver undanröjas för att ro projektet i hamn. 2.2 Projektstart För att inleda startfasen av ett projekt krävs ett formellt beslut, ett s k grindbeslut (G1). Under denna fas sker en stor del av det planeringsarbete som kommer att ligga till grund för projektets genomförande. Startfasen kan i sig delas in i ett antal moment, vilka kan variera beroende på projektets specifika behov och förutsättningar. Version 4 - uppdaterad 6

7 Under denna fas träffas projektgruppen (-grupperna) för att tillsammans arbeta fram en mer detaljerad plan för arbetet, en projektplan, (se vidare bilaga 4 Mall för projektplan). Då diskuteras också förutsättningar, mål och risker. Dessutom arbetas ett antal beskrivningar fram: leveransbeskrivning beskriver vad leveransen består av, vilka delar som ingår arbetsbeskrivning beskriver vilka arbetsmoment som måste ingå för att få fram leveranser och funktioner Med dessa beskrivningar som grund kan man sedan göra detaljerade resurs- och tidplaner, etc. Det mest väsentliga resultatet från denna fas av projektet är att alla inblandade har nått en gemensam bild av projektet, steg-för-steg, och de förväntade resultaten, vilket är avgörande för att arbetet ska fungera och ge önskat resultat. För att ha en gemensam syn på projektets övergripande prioriteringar kan man använda en s k förväntningstriangel, där de yttre ramarna är givna och där ambition, kostnad och tid utgör de tre hörnstenarna man behöver förhålla sig till. En diskussion om prioriteringar mellan dessa tre hörn krävs under startfasen, men kan även komma att behövas under genomförandefasen, eftersom projektets förutsättningar kan förändras över tiden. AMBITION KOSTNAD TID Som del av projektplanen skall en riskanalys göras för samtliga nya projekt. Riskanalysen görs av projektledaren tillsammans med projektgruppen och beställaren/styrgruppen i syfte att identifiera eventuella hot mot projektet, kritiska aktiviteter samt händelser som kan försvåra genomförandet av projektet. Riskanalysen används för att: - Identifiera de risker som kan påverka projektets genomförande eller tidplan. - Planera aktiviteter och åtgärder som ska eliminera och/eller minimera risker. I de flesta projekt utgör tidskonflikten mellan vardagliga åtaganden i verksamheten och projektet en klar risk som bör hanteras redan från start i projektet. Tydliga över- Version 4 - uppdaterad 7

8 enskommelser mellan projektledare, chef och projektmedarbetare är en förutsättning och utgör en viktig framgångsfaktor. De kan göras i form av att upprätta mer eller mindre formaliserade kontrakt avseende det åtagande som görs. En lång genomförandetid för ett projekt innebär generellt en stor risk eftersom projektets förutsättningar kan hinna ändras. En lång genomförandetid innebär också att projektets nyttoeffekter blir synliga relativt sent och att projektet därför är svårt att följa upp på ett bra sätt. Det är därför önskvärt att hålla tiden för genomförande till kortare än ett år. Se vidare dokumentet Riskhantering för utvecklingsprojekt inom Karolinska Institutet. Efter startfasen tar beställaren ett nytt grindbeslut (G2) om den detaljerade projektplanen, budget, rapporteringsrutiner etc. samt att gå vidare med genomförandefasen. Detta beslut innehåller även uppgift om vem/vilken mottagaren av projektets leverans är och på vilket sätt kommunikationen mellan projektet och den mottagande organisationen skall gå till. 2.3 Genomförande Under projektets genomförandefas varvas projektmöten med hemarbete för projektmedarbetarna. Medarbetarnas engagemang och arbetsinsats är avgörande för att resultat ska nås, tidplaner och budget hållas. Protokoll, gärna i form av åtgärdslistor, ska föras under projektmötena. De ligger till grund för löpande statusrapporter, i vilka dokumenteras uppnådda resultat (milstolpar) och ev. avvikelser. Statusrapporterna presenteras för projektets styrgrupp inför nya grindbeslut (G3) om projektets fortsatta arbete. Under genomförandefasen görs riskanalyser (se dokumentet Riskhantering för utvecklingsprojekt inom Karolinska Institutet) regelbundet för att öka beredskapen för nödvändiga justeringar av projektplan, organisation eller andra förutsättningar. Eventuellt kan en opartisk projektgranskning utföras under genomförandefasen. Kommunikation och förankring är en nyckelfråga för ett lyckat genomförande. T ex ska mottagaren kontinuerligt uppdateras om projektets resultat och ev ändrade förutsättningar. Kvalitetssäkring av projektet sker genom löpande åtgärder som uppföljningsrapporter, checklistor, andra verktyg och tester. Dessutom kan den genomföras med stöd av internrevisionen eller genom extern revision (vid mer omfattande projekt). Med hänsyn till projektets art och omfattning beslutar beställaren om vilken grad av kvalitetssäkring som projektet skall omfattas av. Projektets resultat presenteras för beställaren, som genom ännu ett grindbeslut (G4) avgör om det kan godkännas, enligt uppsatta kriterier, för leverans och/eller tillämpning. Leveranserna ska ske vid en fastställd tidpunkt och/eller i form av löpande delleveranser enligt den leveransbeskrivning som togs fram under startfasen. Version 4 - uppdaterad 8

9 2.4 Överlämning och Mottagande Mottagandet eller godkännandet av leveransen - är en av de mer kritiska faserna i projekt, det är därför särskilt viktigt att den förbereds och stäms av noggrant. Organisationen måste i god tid förbereda sig med avseende på roller, rutiner, utbildning, utrustning, etc. för att säkerställa mottagandet och driftssättning/nyttjande av projektets resultat. Det är därför av mycket stor vikt att en kontinuerlig dialog mellan projektet och verksamheten äger rum under de olika faserna. Genom överlämningen återförs kunskap till linjeorganisationen. Att redan tidigt i projektet ha kommunicerat och i dialog diskuterat vilka krav som kommer att ställas på mottagaren av projektet, är en förutsättning för en lyckad överlämning och mottagande av projektets resultat. Vid överlämningen justeras även befintlig riskanalys och uppdateras med risker som uppstår i och med överlämningen och övergång till linjedrift. Följande steg bör beskrivas för överlämningsarbetet: Mottagare (vem?) Omfattning (vad ska överlämnas?) Former (hur ska det gå till?) Planen framåt (förslag till fortsatt arbete) Mottagare Genom att redan i ett tidigt skede definiera mottagare kan de aktiviteter som ska lämnas över, genomföras i samarbete med mottagande personer. På så sätt kan eventuella frågor och problem hanteras i skarpt läge Omfattning Oavsett mottagande organisation behövs följande: en detaljerad beskrivning av övergången från projektläge till löpande arbete i linjeorganisationen tydliga förväntningar och krav på t ex ansvarsområden och dokumentation projektet lämnar efter sig en beskrivning av vilka behov arbetet som överlämnas genererar rekommendation för hur mottagaren kan arbeta vidare med förvaltning av initiativen roller och kompetenser som behövs givet ovan punkter, t ex ansvarig person eventuellt utbildningsmaterial och information om framtida utbildningsinsatser och support Vad som i slutändan behöver överlämnas är nära kopplat till det arbete med kompetensöverföring som projektet kontinuerligt genomför Former för överlämning Det viktiga är att definiera hur överlämningsarbetet ska gå till på ett så bra sätt som möjligt, d v s på ett sätt som säkrar förståelsen för initiativen och hur de kan drivas vidare på ett bra sätt. Version 4 - uppdaterad 9

10 Genom att redan i ett tidigt skede av projektet bedriva arbetet i nära samarbete med mottagaren i form av parallellt arbete, kan denne vara med och påverka arbetet. På så sätt kan resultaten komma organisationen till godo även på längre sikt. Ett ledningsbeslut eller på ett annat sätt tydligt ställningstagande att detta arbete är fortsatt prioriterat i verksamheten, underlättar. Kommunicera även ut hur arbetet kommer att drivas vidare till berörda personer Planen framåt Rekommendationer för fortsatt arbete syftar till att ta tillvara, förbättra och utveckla projektets resultat. Projektet kommer med förslag till fortsatt arbete, antingen i form av ett nytt projekt, eller inom linjeorganisationen. 2.5 Avslut och utvärdering Avslutningen av ett projekt kräver ett sista grindbeslut (G5) om projektets upphörande. En bra avslutning kommer såväl nya projekt som verksamheten tillgodo. Tillsammans med riskanalysen, är utvärderingen även en viktig del i projektets kvalitetssäkring. Det krävs att man under denna fas säkerställer och dokumenterar att: Projektresultaten levererats och mottagandet kvitterats Dokumentationen är komplett Ev restlista finns upprättad Slutrapporten är godkänd av projektets styrgrupp Utvärdering av projektarbetet är gjord Ev projektkonton är avslutade Projektorganisationen är upplöst Utvärdering Det krävs en tydlig utvärderingsplan samt en plan för uppföljning, dels löpande, dels efter avslutat projektgenomförande. Genom att utföra en väl genomtänkt utvärdering av projektet, skapas en gemensam bild av projektet och dess resultat. Om man dessutom vet att resultatet utvärderas är det tillåtet att göra fel, eftersom det ingår i den lärande organisationsform som ett projekt är, att ta tillvara på erfarenheter, bra som mindre bra, för att kunna lära och förbättra. En utvärdering som genomförs på ett formaliserat sätt gör dessutom att dokumenterade erfarenheter kan inkorporeras i Projektkontorets kunskapsbank och på så vis komma hela organisationen till nytta även på längre sikt. Version 4 - uppdaterad 10

11 2.5.2 Att avsluta projektet, steg-för-steg 1 Fastställ projektresultat Förbered och genomför avslutningsmöte med uppdragsgivare och mottagare Kvalitetssäkra projektet 2 Genomför internt avslutningsmöte med projektteamet Summera projektets styrkor/förbättringsområden Ge feedback till projektmedarbetare 3 Återför möjligheter Återför vidareutvecklingsmöjligheter till linjeverksamheten 4 Återför kunskap och stäng projektet Stäng projektet Utvärdera projektlönsamheten Återrapportera erfarenheter Genomför slutlig överlämning till mottagare Som ett led i att avsluta projektet rekommenderas någon form av avslutningsmöte för projektteamet för att diskutera och summera projektets erfarenheter, styrkor, förbättringsområden, rekommendationer för framtiden etc. På så sätt skapas en gemensam bild av vad projektet åstadkommit. Lämpligt är att gå igenom följande punkter: Historia och nuläge Gör en komprimerad resa från projektets start till nuläge; Vilka var målen då? Vilka av dessa har uppnåtts? Arbetssätt: vad har fungerat bra och vad kan göras bättre avseende kommunikation, roller/ansvar, arbetsfördelning, projektsamverkan, beslutsprocess? Framtiden och utveckling Identifiera rekommendationer för fortsatt arbete, lärdomar och vad som skulle göras annorlunda nästa gång. Version 4 - uppdaterad 11

12 3. ORGANISATION OCH ROLLER I PROJEKT De flesta projekt inom KI kommer att bedrivas i verksamheter där projektet löper parallellt med ordinarie arbete. Det är därför av största vikt att alla inblandade har ansvarsfördelningen mellan projektet och den ordinarie verksamheten klar för sig. Den kan kort sammanfattas enligt följande: Verksamheten eller linjeorganisationen svarar inom projektarbetet för att tillhandahålla resurser personal och utrustning långsiktig utveckling av resultatet - förvaltning Projektorganisationen svarar för att målen specificeras och uppnås tidplan och budget hålls förändringar hanteras status rapporteras 3.1 Organisation Beroende på projektets storlek och komplexitet kan det finnas skäl att utöka organisationen jämfört med nedanstående figur. Om projektet innefattar olika områden kan man skapa ett flertal projektgrupper, med ansvar för var sitt område. Det är projektledarens ansvar att informationsflödet mellan projektgrupperna fungerar. Projektorganisationen nedan är minimikravet för utvecklingsprojekt inom KI. Rollerna beställare, projektledare och projektgrupp ska alltid finnas. Beställare/ordf Styrgrupp Projektkontor Projektledare Ev referensgrupp Projektgrupp(er) Projektmedarbetare Version 4 - uppdaterad 12

13 3.2 Roller Projektorganisationens sammansättning baseras på projektets behov och kan komma att förändras under projektets gång. De roller som återfinns i projektorganisationen har styrande, ledande, utförande och stödjande funktioner och gemensamt för dem alla är att de ska verka för att projektets mål uppfylls Beställare Beställaren ska Värdera och definiera - Bakgrund och behov - Effekt- och huvudmål - Tids- och kostnadsramar Godkänna - Projektorganisation - Mål och planer - Slutresultat Säkra - Val av projektledare - Styrande funktionen - Nödvändiga resurser Besluta om - Start, grindar, projektslut - Ändrade förutsättningar - Eventuell nedläggning Som framgår av rollbeskrivningen är det beställaren som är ytterst ansvarig, och därmed beslutsfattare, för projektet. De stora krav som ställs på beställaren, givet ovan ansvarsområden, förutsätter således en aktiv insats från densamma. För att projektet ska kunna leverera planerade resultat är det av största vikt att beställaren säkerställer att arbetet är uppbackat av tillräckliga resurser för att kunna drivas. Beställaren fyller även en viktig funktion när projektet ska övergå i linjeverksamhet. Här ingår även att sätta ett pris på de interna insatser som krävs att driva resultaten av projektet vidare, annars kan medarbetarnas tid upplevas som gratis. Beställaren har i sitt arbete stöd av projektkontoret, framförallt vid beslutspunkter, de s k grindbesluten Styrgrupp Beställaren kan utse en styrgrupp, i vilken han/hon är ordförande. Styrgruppen ska stödja beställaren i beslutsfattandet definiera och besluta om större frågor i projektets upplägg följa och delta i projektets utveckling granska rapporter återrapportera till sin egen organisation Styrgruppen är således till för att stödja beställaren. I styrgruppen kan ingå ställföreträdare för beställaren, berörda chefer eller motsvarande (med delegerat mandat) och eventuellt adjungerade ledamöter vid behov. Ledamöterna representerar enheter som berörs av projektets resultat och personer med expertkompetens. Version 4 - uppdaterad 13

14 För att vara effektiv bör antalet ledamöter i styrgruppen begränsas. Projektledaren deltar i styrgruppens arbete, men är inte ledamot, utan föredragande Projektledare Projektledaren måste ha tillräckligt mandat från beställaren för att kunna leda projektet självständigt. Projektledaren utses av beställaren i samråd med styrgruppen och uppgifterna är bl a att: specificera och förankra målen utarbeta planer och rutiner träffa nödvändiga överenskommelser om arbetsinsatser, t ex med linjechefer och deras medarbetare om deltagande i projektet leda och fördela arbetet följa upp och samordna hantera störningar och risker fatta beslut för projektets genomförande, inom givna ramar dokumentera och sammanställa resultaten i projektet kontinuerligt avrapportera till beställaren För att avlasta projektledaren kan man i stora projekt skapa två stödfunktioner: Biträdande projektledare som övertar en del av projektledarens arbetsuppgifter vad gäller ledning och uppföljning av projektet samt projektadministratör vars uppgift är att avlasta projektledaren vad gäller administrativa arbetsuppgifter i projektet som t ex mötesplanering, ekonomisk uppföljning, dokumentation, information, kommunikation mm. Likaså kan man i stora projekt utse en projektcontroller som rapporterar direkt till beställaren. Uppdraget kan vara att aktivt delta i initiering av projekt, på eget initiativ initiera projektgenomgångar tillsammans med respektive projektledning, delta i projektets styr- och/eller projektgruppsmöten och att föreslå samverkan mellan projekt inom liknande verksamhetsområden. I stora projekt behöver man även planera för det omfattande informations- och kommunikationsarbete som krävs, t ex genom att upprätta en kommunikationsplan och utse ansvarig person för detta Projektmedarbetare Projektdeltagarna ansvarar inför projektledaren för utförandet av överenskomna och planerade arbetsuppgifter i projektet. Medarbetaren har ett personligt åtagande och ansvar för dessa uppgifter. Projektdeltagarna tilldelas arbetsuppgifter, vilket även kan innefatta att leda olika arbetsgrupper inom projektet. Eftersom de flesta projektarbeten kommer att bedrivas parallellt med ordinarie verksamhet är det av största vikt att projektmedarbetarna har ansvarsfördelningen mellan projektet och verksamheten klar för sig och att det är godkänt av respektive linjechef. Här blir det nödvändigt att fråga sig vilka uppgifter i den löpande verksamheten som får läggas åt sidan under projekttiden. Projektmedarbetarna ska få hjälp och stöd av sin linjechef i denna prioritering. Version 4 - uppdaterad 14

15 Medlemmarna i projektgruppen utses av beställaren i samråd med projektledaren och i samråd med berörda linjechefer. I projektmedarbetarnas ansvar ingår att medverka vid planeringen av projektet utföra tilldelade arbetsuppgifter utnyttja respektive kompetenser informera om avvikelser dokumentera sina resultat Projektkontor Projektkontoret inom UF har två huvudsakliga funktioner, en styrande och en stödjande, vilket innebär att ta aktiv del i och styra utvecklingsfasen av projekten, men även att koordinera pågående projekt. Projektkontoret fungerar som en stabsfunktion till beställaren och syftar till att identifiera och stötta större utvecklingsprojekt i att nå sina mål. Projektkontoret har således en rådgivande funktion vilket bl a innebär att gå igenom beslutsunderlag framför allt i initieringsfasen av ett projekt. På ett övergripande plan ska projektkontoret skapa möjlighet för ledningen att prioritera bland utvecklingsbehoven inom verksamheten. I uppgifterna ingår även att utveckla projektfärdigheterna inom UF/KI samt att skapa förutsättningar för bra kommunikationsvägar och samarbeten mellan projekt och avdelningar inom UF. Dessutom ansvarar kontoret för att erfarenheterna från projekten kommer verksamheten till godo genom att skapa och delta i olika fora för kunskapsöverföring och erfarenhetsutbyte. Projektkontoret fungerar vidare som ett nav i att driva, förvalta och vidareutveckla KIs metodik för utvecklingsarbete i projektform. I projektkontorets styrande funktion, i processen att definiera projektet, d v s att ta fram idébeskrivning och projektbeställning, ingår att bedöma vilka projekt som ska drivas vidare i enlighet med metodiken för att driva utvecklingsprojekt göra en värderig av projektets målsättningar i förhållande till verksamhetens behov, resursbehov och risker Version 4 - uppdaterad 15

16 De kriterier som används för att göra denna bedömning styrs delvis av hur man vill att den totala projektportföljen ska se ut. Generellt gäller dock att det är projekt som kan klassas som större utvecklingsprojekt, som avses ge betydande påverkan på verksamheten och som: innebär ett tydligt, avgränsat och målorienterat utvecklingsarbete har utsedd beställare/mottagare kräver särskilt beslut för tilldelning av resurser har en start- och en sluttid kräver deltagande från flera kompetensområden I projektkontorets stödjande funktion, som sker kontinuerligt under projektcykeln, ingår att underhålla kunskaps- och informationsutbyte om pågående projekt stämma av projektens förutsättningar och verksamhetsnytta genom projektmålen styra, mäta, delegera och tydliggöra eventuella avvikelser bedöma och stämma av status, t ex projektens kongruens med projektplan stämma av kopplingar/beroenden mellan pågående projekt och initiativ forts tillhandahålla metoder och verktyg som stöd i projektledarnas arbete med planering, uppföljning och kommunikation utgöra koppling mellan projekt- och linjeverksamheten Dessutom ska projektkontoret säkra engagemang från projektledning och beställare/styrgrupp Referensgrupp Referensgruppen har en rådgivande funktion och fattar inte beslut som rör projektet. I referensgruppen kan man testa idéer och handlingsalternativ och få hjälp med att förankra projektet i linjeorganisationen. Referensgruppen representerar enheter som berörs av projektet och/eller innehar kunskaper, som är väsentliga för projektets framgång. Det är viktigt att utnyttja referensgruppen på rätt sätt i projektet. Det kan man göra genom att den får rimlig tid att agera och reagera på förslag, information och dokumentation från projektet. Referensgrupper brukar inte tycka om att ställas inför fullbordat faktum och därigenom bli projektets gisslan. Version 4 - uppdaterad 16

17 3.2.7 Mottagare av resultatet Mottagaren ansvarar för att tillhandahålla resurser för den fortsatta verksamheten i linjeorganisationen, t ex personal och utrustning samt övertagande och långsiktig utveckling av resultatet (förvaltning). Genom överlämning av projektresultaten till mottagaren, återförs kunskap till linjeorganisationen. Det är därför av mycket stor vikt att en kontinuerlig dialog mellan projektet och verksamheten äger rum under projektets olika faser så att mottagaren kan sätta sig in i vad som krävs för att arbeta vidare med resultaten av projekten. Ett sätt att åstadkomma detta på är att i ett tidigt skede av projektet definiera mottagare och mottagande personer så att de aktivt kan delta i de aktiviteter som ska lämnas över till dem. Därmed kan eventuella frågor och problem hanteras i skarpt läge. En förutsättning för detta parallella arbete är att det finns en tydlig roll- och ansvarsfördelning dels mellan projektet och mottagande personer, dels mellan mottagande personer i funktion av medarbetare i projektet och i ordinarie linjeverksamhet. Både ansvarig person för mottagarorganisationen och de personer som ska utföra arbetet måste vara överens om vad som krävs för att ta över och driva resultaten vidare. Resurser, ofta medarbetare, vilka projektledaren upplever som garanterade blir ofta prioriterade till andra uppgifter om linjechefens intressen står i konflikt med projektledarens. Version 4 - uppdaterad 17

18 4. PROJEKTDOKUMENTATION Under projektets livscykel upprättas ett antal dokument för planering, styrning och uppföljning av projektet. En beskrivning av de mest centrala dokumenten följer här. Sist i kapitlet finns även en redogörelse för diarieföring samt arkivering av de dokument som produceras inom ett projekts livscykel. De mallar/checklistor som är framtagna bör användas som ett stöd i arbetet och rubrikerna bör övervägas i varje specifikt fall. 4.1 Idébeskrivning - projektförslag Idéns bakgrund, innehåll, önskade resultat och vägen dit sammanställs till en idébeskrivning som lämnas till projektkontoret för diskussion och genomgång och vidare till tilltänkt beställare som därefter tar beslut om ev. initiering av projekt. Idébeskrivningen tar sin utgångspunkt i vad idén syftar till att förändra och förbättra, och ska därför omfatta följande punkter: Arbetsnamn på idén Idégivare Projektidé varför ska man ta del av denna idé? Bakgrund Syfte och mål Förslag till projektstrategi Uppskattat behov av personella resurser och kompetenser Uppskattade kostnader och dess finansiering Nyttovärdering, risker och konsekvenser Förslag till nästa steg (mall se bilaga 2) Tänk på: Omfattningen på beskrivningen ska motsvara ca 2-4 A4-sidor - det viktiga är att ha gått igenom samtliga områden enligt ovan. Lägg alla fakta på bordet, försök vara så objektiv som möjligt. Använda gärna exempel från vardagen Använd scenarios och visualisera koncept/idé och tankar för att underlätta diskussioner och informationsspridning 4.2 Projektbeställning Projektbeställningen (projektdirektivet) fastställs av beställaren och syftar till att från beställarens sida beskriva och avgränsa uppdraget. Version 4 - uppdaterad 18

19 Projektbeställningen skall ta sin utgångspunkt i effektmålen eller nyttan med det planerade projektet och omfatta följande punkter: Projektnamn Beställare Projektledare Syfte och mål effektmål/nytta med koppling till verksamhetens mål; projektmål Bakgrunds beskrivning Förväntat resultat av projektet Avgränsningar, övergripande Kopplingar till andra projekt (beroenden/samband) Tidsram för projektet, med grindbeslut Kostnads- och resursram Resurs- och kompetensbehov Finansiering Krav på projektets prioritering (Vad är viktigast: resultat, tid eller kostnad?) Projektledare och projektorganisation Mottagare av resultatet Rapporteringsrutiner Kommunikation och förankring Utvärdering och kvalitetssäkring Referenser Signering (mall se bilaga 3) 4.3 Projektplan Projektplanen tas fram av projektledaren för godkännande av beställaren. Projektplanen är projektledarens kvitto på att han/hon uppfattat och förstått projektbeställningen rätt och utgör ett kontrakt mellan beställaren och projektledaren för projektets genomförande. Projektplanen ska i princip ge svar på frågorna: Varför (genomförs projektet)? Vad (ska projektet leverera)? Hur (ska arbetet utföras)? Vem (ska utföra arbetet)? När (ska projektet påbörjas/ avslutas)? Version 4 - uppdaterad 19

20 Projektplanen ska täcka följande områden (delar av informationen kan hämtas från projektbeställningen): Projektnamn Beställare Projektledare Bakgrunds beskrivning Syfte Målbeskrivning o effektmål, projektmål, delmål o styrtal och uppföljning Avgränsningar, detaljerade Projektupplägg och planering o projektstrategi o tidplan och grindbeslut o beskrivning av aktiviteter och leveranser o resurs-/kompetensbehov o projektbudget o kvalitetssäkring Projektorganisation med beskrivning av roller/ansvar Kommunikation och förankring o övergripande kommunikationsplan o rutiner för rapportering, möten och dok. Risker och möjligheter Avvikelse- och ändringshantering (rutin för) Utvärdering Överlämning och mottagande o mottagare av resultatet och former för övertagandet Projektavslut och stängning Referenser (kontaktpersoner och dokument) Signering (mall se bilaga 4) 4.4 Riskanalys och riskhanteringsplan Hur en riskanalys genomförs och riskhanteringsplan upprättas beskrivs detaljerat i dokumentet: Riskhantering för utvecklingsprojekt inom Karolinska Institutet (se Protokoll Vid samtliga möten inom projektet (styrgrupp, projektgrupper och ev arbetsgrupper) ska protokoll föras. De ligger till grund för statusrapporterna och utgör dessutom underlag för uppföljning och utvärdering av projektet. 4.6 Statusrapporter Statusrapporterna upprättas av projektledaren och syftar till att ge löpande projektlägesrapportering till styrgrupp, beställare och projektkontor. Rapporterna används som beslutsunderlag av beställaren. Version 4 - uppdaterad 20