Kommunikationsaspekter på införandet av Ny nummerplan i Sverige

Transkript

1 Kommunikationsaspekter på införandet av Ny nummerplan i Sverige KAN Kommunikationsanalys AB Oktober 2001

2 Sammanfattning KAN Kommunikationsanalys AB har under perioden april oktober 2001 gjort en beskrivande analys av hur man arbetat med information och kommunikation i samband med nummerplansändringar i Finland, Storbritannien och Schweiz. I uppdraget har också ingått att göra en bedömning av i vilken utsträckning erfarenheterna från de tre länderna går att överföra på svenska förhållanden. Studerade länder Finland genomförde mellan åren 1992 och 1996 flera olika ändringar inom ramen för den finska nummerplanen. Fokus i vårt uppdrag har riktats mot den stora riktnummerändringen som skedde den 12 oktober Storbritannien genomförde sin stora nummerändring, som gick under namnet, Big Number, under åren 2000 och Schweiz förbereder just nu övergången till en sluten nummerplan, som kommer att ske den 29 mars Organisation I Finland leddes arbetet med kommunikationsinsatserna av Teleförvaltningscentralen (TFC) i samarbete med operatörerna på telemarknaden. TFC hade även hjälp av en reklambyrå för produktion av informationsmaterial. I Storbritannien drevs kommunikationsinsatserna av konsultföretaget Logica på uppdrag av alla telefonbolag. Logica i sin tur byggde upp en organisation där det ingick en reklambyrå, en PR-byrå och andra konsulter. Office of Telecommunications (Oftel) höll sig utanför arbetet i en mer rådgivande och bevakande roll. I Schweiz pågår planeringen. Där driver Bundesamt Für Kommunikation (Bakom) kommunikationsplaneringen i samarbete med en koordinationsgrupp från operatörerna. Till sin hjälp har man såväl inhyrda ensamkonsulter som PR- och reklambyråer. Strategier, mål och målgrupper Finland planerade sin informationsverksamhet under lång tid (tre år), men saknade tydliga strategier. Målet för deras informationsinsatser var att alla skulle ha kännedom om nummerändringarna och nyckelordet i deras insatser var lättare. Genom ändringarna skulle det bli lättare att ringa. I den övergripande kommunikationen stod Teleförvaltningscentralen som var avsändare. Storbritannien planerade kommunikationsverksamheten noggrant och under lång tid (tre år). De hade tydliga strategier som byggde på ett integrerat synsätt där olika kanaler och metoder användes för att nå målen. Strategierna var inriktade på att massmedierna förmedlade en så positiv bild som möjligt av telemarknaden och dess företag samt att minimera felringningarna och därigenom minska risken för störningar i telefonnätet i samband med ett antal förändringsdatum. Avsändaren i all kommunikation var All The Phone Companies Together. KAN Kommunikationsanalys AB 2

3 Schweiz planerar för genomförande av olika kommunikationsaktiviteter, bl a en kampanj som bygger på masskommunikation. Aktiviteterna vilar på en plattform som operatörerna har skrivit under på. Bakom är och kommer att vara avsändare i samband med all övergripande kommunikation. Gemensamt för de tre länderna är att de arbetat mycket med att koordinera kommunikationsinsatserna mellan huvudorganisationen för teletjänster i respektive land och de olika operatörerna. Även koordinationen mellan olika typer av kommunikationsåtgärder har varit en central del i arbetet. En gemensam strategi för de tre länderna har varit att börja med att skapa kännedom om förändringarna i målgrupperna och därefter sträva efter att skapa beteendeförändring. En viktig del i det strategiska arbetet har varit att identifiera målgrupper och målgruppsanpassa argument och budskap. Det senare har man gjort på olika sätt beroende på vad som varit gångbart i respektive land. Finland använde raka och enkla budskap medan Storbritannien i stor utsträckning använde skrämselpropaganda för att skapa efterfrågan på information om nummerändringarna. Tidsplanering Finland planerade sina kommunikationsaktiviteter under tre år och startade sin informationsverksamhet ett år före genomförandet. Det skedde dels genom massmedierna men även direkt till företag. Allmänheten gavs särskild information sex månader före genomförandet med en kraftsamling i en kampanj tre veckor före genomförandet. Storbritannien startade planeringen tre år före genomförandet och den första informationen till allmänheten gavs ett och ett halvt år före genomförande. Företagen gavs särskild information ett år före. Särskilda kampanjaktiviteter genomfördes inför varje förändringsdatum. Schweiz har planerat sina kommunikationsinsatser under två års tid. Information till företag gavs ett och ett halvt år före övergångsdatum och kampanjen riktad till allmänheten startar ett halvår före övergången till en sluten plan. Mediamix Alla tre länderna har använt sig av olika former av masskommunikativa aktiviteter i större eller mindre utsträckning. De har också kommunicerat via massmedierna, med tryckt material, Internet och olika riktade aktiviteter till målgrupperna. Press och media Massmedierna är en viktig målgrupp och kanal som alla tre länderna byggt mycket av sin kommunikation på. Finland skötte alla sina massmediakontakter på egen hand, likaså gör Schweiz idag medan Storbritannien tog hjälp i stor utsträckning från en PR-byrå. Storbritannien var också noga med att mediaträna de sakkunniga som lyftes fram för att svara på frågor i medierna. KAN Kommunikationsanalys AB 3

4 Kostnader Under åren hade Finland kostnader för kommunikationsaktiviteter på 11,7 miljoner svenska kronor. Storbritanniens kostnader under åren var 317,6 miljoner kronor. Schweiz kostnader så här långt i arbetet har varit 1,5 miljoner svenska kronor för kommunikationsåtgärder. För den kommande kampanjen är Bakoms budget 18 miljoner svenska kronor. Internationella erfarenheter De tre länderna talar om betydelsen av nära samarbete, koordination och noggrann planering som övergripande erfarenheter. Finland och Storbritannien har också goda erfarenheter av att styra förändringarna till särskilda datum för att uppnå så goda effekter som möjligt av genomförda aktiviteter. Schweiz planerar utifrån ett liknande upplägg. När det gäller planeringshorisont pekar mycket mot att två år är en rimlig tid och att information till företag bör gå ut minst ett år i förväg. Information avsedd för den breda allmänheten kan ges senare. Ett argument som stöder det är att beteende förändras först när det krävs, dvs i samband med förändringsdatum. Finland och Storbritannien, där kommunikationsarbetet letts av informatörer, vittnar om kulturkrockar mellan tekniker och informatörer eftersom man har olika syn på informationen och kommunikation. Finland och Storbritannien arbetade båda mycket med utvärderingar och mätningar inför, under och efter genomförda kommunikationsaktiviteter, vilket har upplevts värdefullt på många sätt. Strategisk plattform för Sverige Den analys KAN Kommunikationsanalys AB gjort har resulterat i en strategisk plattform för det framtida kommunikationsarbetet som kan sammanfattas enligt nedan. Målen med kommunikationsinsatserna ska vara inriktade på att med minsta möjliga tekniska problem och negativa opinion uppnå en beteendeförändring bland aktuella grupper. En noggrann målgruppsanalys måste göras för att identifiera såväl nationella som internationella grupper och förutsättningar att nå dem. PTS bör tidigt inleda ett samarbete med operatörerna på telemarknaden. Tydliga, acceptabla motiv måste formuleras som rättfärdigar den nya nummerplanen. För att uppnå acceptans i målgruppen måste motiven bygga på att telefonanvändarna vinner något på den nya nummerplanen. Motiven ska senare ligga till grund för budskapsformuleringen. Vi avråder i det sammanhanget från skrämselpropaganda. Kommunikationsinsatserna måste anpassas i tiden till respektive målgrupps behov. Vår rekommendation är att information riktad till företag, myndigheter KAN Kommunikationsanalys AB 4

5 och organisationer måste ges ett år och halvt år i förväg och till andra telefonanvändare sex månader före genomförande. Tidsplanen bör läggas med sikte på ett fast övergångsdatum för att öka effekten av kommunikationen. Mediamixen bör bygga på en blandning av reklam och PR från PTS medan operatörerna bör motiveras att ansvara för informationen till sina kunder, dvs telefonanvändarna. Dessutom bör strävan vara att identifiera grupper, organisationer, opinionsbildare och andra som kan ge den nya nummerplanen draghjälp. Vår uppfattning är att kostnaderna för en landsomfattande informationskampanj med riktade internationella åtgärder kommer att uppgå till mer än 20 miljoner kronor. I den summan är det inte kalkylerat med direktriktade informationsåtgärder till operatörernas slutkunder. KAN Kommunikationsanalys AB 5

6 Innehållsförteckning 1. INLEDNING METOD RAPPORTEN... 8 Del 1 2. INTERNATIONELL UTBLICK FINLAND BAKGRUND ORGANISATION STRATEGIER, MÅL OCH MÅLGRUPPER ARGUMENT OCH BUDSKAP TIDPLANERING MEDIAMIX PRESS OCH MEDIA KOSTNADER INTERNATIONELL UTBLICK STORBRITANNIEN BAKGRUND ORGANISATION STRATEGIER, MÅL OCH MÅLGRUPPER ARGUMENT OCH BUDSKAP TIDPLANERING MEDIAMIX PRESS OCH MEDIA KOSTNADER INTERNATIONELL UTBLICK SCHWEIZ BAKGRUND ORGANISATION STRATEGIER, MÅL OCH MÅLGRUPPER ARGUMENT OCH BUDSKAP MEDIAMIX TIDPLANERING PRESS OCH MEDIA KOSTNADER KAN Kommunikationsanalys AB 6

7 Del 2 5. INTERNATIONELLA ERFARENHETER FINLAND ORGANISATION PLANERING GENOMFÖRANDE SAMARBETE UTVÄRDERING BUDGET INTERNATIONELLA ERFARENHETER STORBRITANNIEN ORGANISATION PLANERING GENOMFÖRANDE SAMARBETE UTVÄRDERING BUDGET INTERNATIONELLA ERFARENHETER SCHWEIZ ORGANISATION PLANERING GENOMFÖRANDE SAMARBETE UTVÄRDERING BUDGET Del 3 8. KOMMUNIKATIV ANALYS OCH DISKUSSION SVERIGE INLEDNING STRATEGISK BAKGRUND HANDLINGSPLAN SLUTSATS OCH REKOMMENDATIONER PLATTFORM FÖR GENOMFÖRANDE KAN Kommunikationsanalys AB 7

8 1. Inledning Post- och telestyrelsen (PTS) arbetar med att ta fram förslag på en ny nummerplan för Sverige. KAN Kommunikationsanalys AB har under perioden april oktober 2001 fått bidra till förberedelserna inför den nya planen genom att göra en beskrivande analys enligt nedanstående uppdragsbeskrivning. 1. Kort beskrivning av hur nummerändringar kommunikationsmässigt genomförts i Storbritannien, Finland och Schweiz. Ländernas kommunikationsmål, strategier, målgrupper, aktiviteter i stort, resultat och kostnader. 2. Beskrivning av lärdomarna från de olika länderna. Vad fungerade bra och vad fungerade mindre bra? 3. En kvalificerad bedömning av i vilken utsträckning erfarenheterna från de tre länderna går att överföra på svenska förhållanden med hänsyn till kulturmönster, telemarknaden och kommunikationsmässiga förutsättningar. Slutsatserna och rekommendationerna ska vägas av gentemot de preliminär förslag till ny nummerplan som tagits fram av PTS. 1.1 Metod Den första och andra delen utgår från den information som lämnats direkt eller indirekt från Teleförvaltningscentralen i Finland, Office of Telecommunications (Oftel) i Storbritannien samt av Bundesamt Für Kommunikation (Bakom) i Schweiz. När det gäller Storbritannien har mycket information även inhämtats direkt från Oftels samarbetspartners. Personliga möten har skett med representanter från respektive land och information har inhämtats såväl muntligt som skriftligt. För analysdelen i rapporten har vi i Sverige samtalat och genomfört intervjuer med två universitetslektorer, Premiepensionsmyndighetens informationschef samt en tekniker från Skanova. Vi har dessutom haft kontakter med uppdragsgivaren PTS. 1.2 Rapporten Redovisningen i den första delen är upplagd på ett likartat sätt för de tre länderna. Först följer en internationell utblick där bakgrund ges samt en genomgång av respektive lands organisation, strategier, mål, målgrupper, argument, budskap, tidsplanering, mediamix, arbetet med press och media och kostnader. Den andra delen redovisar erfarenheterna under rubrikerna: organisation, planering, genomförande, samarbete, utvärdering och budget. Del tre består av analys, diskussion och slutsatser med utgångspunkt från inhämtade erfarenheter och med fokus på en förändrad svensk nummerplan. 2. Internationell utblick Finland 2.1 Bakgrund Mellan åren 1992 och 1996 genomfördes flera olika ändringar inom ramen för den finska nummerplanen. Hela förändringsarbetet gick inledningsvis under namnet KAN Kommunikationsanalys AB 8

9 Den stora telefonnummerreformen. Senare konstaterade man att det var bättre att dela upp de olika förändringarna var för sig, dvs nödnummerändringarna för sig och övriga nummerändringar för sig, detta för att göra kommunikationen så tydlig som möjligt. Tanken från början var att kommunicera alla kommande förändringar samtidigt, men det visade sig inte vara möjligt med så många budskap på en gång. Första skedet av förändringarna skedde under 1992 då abonnentnummer som började på 10 och 11 ändrades. Därigenom kunde dessa nummer frigöras för olika servicenummer. Andra skedet genomfördes under 1993 då nödnumren förändrades, bl a infördes det allmänna nödnumret 112. Tredje skedet genomfördes under 1994 då olika servicenummer förändrades från att ha börjar på 0 till att börja på 10 eller 11. Fjärde skedet genomfördes den 12 oktober 1996 då fjärrprefix och utlandsprefix förändrades samtidigt som antalet riktnummerområden reducerades från 74 till 13. Löpande under perioden genomförde de olika operatörerna ändringar av abonnentnummer som en anpassning till de övergripande förändringarna. Totalt genomfördes över sju miljoner nummerförändringar. Under den aktuella perioden fanns det lokala operatörer. Ett samarbete med dessa, både tekniskt och kommunikationsmässigt, var en förutsättning för att genomföra de aktuella förändringarna. Kommunikationen kring de lokala nummerförändringarna svarade de olika operatörerna för själva medan Teleförvaltningscentralen (sedan Kommunikationsverket, för de övergripande förändringarnas genomförande och kommunikationen kring dem. Det betyder att Telestyrelsen ägnade mycket liten uppmärksamhet åt de lokala nummerändringarna och bara hade en övervakande roll när det gällde de lokala förändringarna. Dock genomfördes allt kommunikationsarbete i nära samarbete med operatörerna. Redovisningen fokuserar i första hand de informationsinsatser som gjordes i samband med riktnummerändringen, men berör även andra delar av kommunikationsarbetet under åren Organisation Inledningsvis planerades kommunikationsinsatserna av Teleförvaltningscentralen, som vid starten av förändringarna 1992 hade en informatör och från sommaren 1993 hade två. Kommunikationsplaneringen tillsammans med operatörerna inleddes Den projektgrupp man organiserade för kommunikationsarbetet leddes av en tekniker från Teleförvaltningscentralen och bestod i övrigt av informationschefen och en informatör från Teleförvaltningscentralen, informatörer från operatörerna samt en informatör från Trafikministeriet, som på deltid ägnade sig åt nummerändringarna. Inom Teleförvaltningscentralen delade man ansvaret så att fler kunde ge intervjuer etc. När det gällde för informatörerna att hålla sig uppdaterade om de tekniska KAN Kommunikationsanalys AB 9

10 delarna av förändringarna var de välkomna att delta på alla möten inom nummerförändringsprojektet. När planeringen kommit dithän att det var dags att koppla in en reklambyrå gjordes det först efter en tävling. Den byrå man valde fick ansvaret att hålla i allt material som skulle produceras, även filmproduktionerna. Reklambyrån var de enda konsulterna inom kommunikationsområdet som anlitades, vilket t ex betyder att man inte hade hjälp av någon PR-byrå för t ex presskontakter. 2.3 Strategier, mål och målgrupper Det fanns ingen formell kommunikationsplan och strategi som arbetet genomfördes i enlighet med utan kommunikationsarbetet skedde löpande med operativ ledning av den projektgrupp som fanns. Även om det inte fanns någon formell strategi fanns det ändå några riktlinjer som följdes, dessa var att informationen alltid skulle vara så enkel att alla människor skulle förstå den och att terminologin kring nummerändringarna skulle var densamma oavsett om informationen kom från operatörerna, Teleförvaltningscentralen eller från annat håll. En annan inriktning var att koncentrera informationen till de viktiga i förändringarna, t ex stred informatörerna för att man bara skulle kommunicera riktnummerområden och inte både riktnummer- och teleområden, vilket teknikerna menade var det korrekta eftersom även teleområdena förändrades. Det senare saknade dock betydelse för abonnenterna och utelämnades därför i huvudsak i informationen. Det mål man arbetade efter när det gällde de övergripande förändringarna med riktnummerändringar var att alla skulle ha kännedom om att de skulle ske. Detta mål var inte uppsatt för att utgöra ett mätbart mål utan var mer eller mindre det uttalade målet som styrde arbetet. Mätningar mot detta mål genomfördes dock och man konstaterade då att informationen om nummerändringarna uppmärksammats av 94 procent av de tillfrågade, dvs endast sex procent hade inte sett informationen. Det gjordes också mätningar av antalet felringningar dagen efter genomförandet av riktnummerändringarna, som skedde den 12 oktober De mätningarna visade att mycket få använde de gamla riktnumren, dvs kännedomen var att betrakta som mycket hög när det gällde riktnummerändringarna. Målgrupperna för kommunikationen kan delas upp i nationella intressenter och abonnenter samt internationella intressenter. De nationella målgrupperna var i stort nedanstående för Teleförvaltningscentralen när det gällde användande: Operatörer; deras personal i allmänhet, informatörerna i synnerhet, samarbetspartners och abonnenter Allmänheten; inkluderat alla abonnenter och övriga telefonanvändare Företag; inkluderat deras samarbetspartners och kunder i Finland Massmedierna. De internationella målgrupperna var i stort: Finska ambassader över världen KAN Kommunikationsanalys AB 10

11 Utländska teleoperatörer och motsvarigheten till Post- och telestyrelsen i Sverige Tillresande till Finland; information på flygplatser och i hamnar Företag; deras samarbetspartners och kunder internationellt Operatörerna i Finland; för information vidare till deras internationella samarbetspartners. 2.4 Argument och budskap Huvudanledningen till förändringarna under åren 1992 till och med 1996 var en anpassning till Europeiska unionen. Detta angavs framförallt som skälet till nödnummer- och servicenummerändringarna och de lokala abonnentnummerändringarna som följde på dem. När det gällde riktnummerförändringarna var budskapet att Finland skulle få lättare riktnummer, dvs enklare riktnummerindelning av landet. Mot den bakgrunden kunde man kommunicera budskapet att det skulle bli lättare att ringa i Finland. Det innebar att nyckelordet i hela kommunikationen var lättare. Budskapet får betraktas som subjektivt eftersom det trots allt skedde förändringar som krävde att telefonanvändarna både skulle lära nytt och ändra beteende. Trots det ifrågasattes aldrig budskapen på något sätt och kan därför betraktas som lyckade. 2.5 Tidplanering Kampanjen riktad till allmänheten, som föregick riktnummerförändringen, tog tre år att planera och ett år att genomföra, inkluderat tiden för produktion av material. Kampanjen startades av Teleförvaltningscentralen under sommaren 1996 inför den förändring som genomfördes i oktober. En av anledningarna till att kampanjen var kort var bristen på pengar. Man ansåg att det var bättre med en stor och kort kampanj än att kommunicera i det lilla under lång tid gentemot allmänheten. Informationsaktiviteterna gentemot företagen, operatörerna och massmedierna startade Teleförvaltningscentralen tidigare. Ett år före genomförandet hölls den första pressträffen, därefter genomfördes en pressträff sex månader före genomförandet. Operatörerna skickade information till sina kunder/abonnenter tidigare än ett halvår före genomförandet. Detta styrde operatörerna över själva med hjälp av underlag som tagits fram av Teleförvaltningscentralen. Den information som sändes ut till företagen gavs lite mindre än ett år i förväg för att inte riskera förväxling med årtalet. När det gällde nummertilldelning fick företagen sina nya nummer med samma tidtabell som de privata abonnenterna, och informationen skickades ut om de nya numren ungefär ett halvår före genomförandet. När det började dra ihop sig inför den 12 oktober sa teknikerna att det inte skulle vara möjligt att hinna klart till den 12 oktober. Informatörerna i kommunikationsgruppen hävdade dock med bestämdhet att det var ett måste att hinna klart med tanke på all den information som gått ut om datumet 12 oktober. KAN Kommunikationsanalys AB 11

12 I ett sent skede bestämdes att det skulle finnas en övergångsperiod om tre månader, men information om detta hanns inte fås med i kampanjmaterialet. 2.6 Mediamix Förändringsperioden sträcker sig över fem år, som beskrivits ovan. Under denna period var det framför allt ändringarna av nöd-, service- och riktnummer som leddes av Teleförvaltningscentralen. Kommunikationen bedrevs i kampanjform när det gällde riktnummer och nödnummer. I nedanstående beskrivning av mediamixen ligger betoningen på riktnummerändringarna. Det har inte funnits någon mediaplan att få ta del av utan mediamixen är en sammanställning av den beskrivning som lämnats från finska Teleförvaltningscentralen Riktnummerkampanjen Informationen inför riktnummerförändringen startade ett knappt halvår före genomförandet av förändringarna, men den stora informationskampanjen skedde först tre veckor före till en vecka efter genomförandet av riktnummerändringen. Kampanjen sågs då över hela Finland. Uppmärksamheten kring de nya riktnumren var mycket stor fram till genomförandedagen kl 24.00, sedan blev det helt tyst från och i medierna. Ingen var intresserad av riktnummerändringarna så snart de var genomförda. Kampanjen byggdes upp med en omfattande mediamix och en röd tråd i den information som riktade sig till allmänheten var kändisar. Ett antal folkkära finska kändisar förekom i kampanjmaterialet, vilket väckte stor uppmärksamhet. Ett beslut som togs av Teleförvaltningscentralen var att de inte själva skulle kommunicera direkt med hushållen. De hade kanalen för att göra det i form av räkningskuverten för tv-licensen, som Teleförvaltningscentralen ansvarar för. Bedömningen gjordes dock att licensen för många är något negativt och riktnummerändringarna skulle kommuniceras som något positivt. Generellt var att operatörerna ansvarade för kommunikationen om de lokala förändringarna av abonnentnummer. I den mån operatörerna informerade internt eller externt om riktnummerändringarna använde de Teleförvaltningscentralens material med eller utan anpassning till den egna informationen. Det är också värt att notera att när företagen ett år i förväg fick en broschyr om vilket nytt riktnummer de skulle få så visste de redan vilket nytt lokalt nummer de skulle få. Kanaler använda i samband med kommunikationen kring riktnummer: Temadagar; för operatörernas informatörer. Tre dagar; en dag två år före, en dag ett år före, en dag ett halvt år före. Syftet var att hålla dem uppdaterade om vad som var på gång och skulle ske. Informationen som gavs var mycket öppen, vilket ansågs vara en förutsättning för att motivera och engagera dem. Nyhetsbrev (papper); till operatörernas informatörer. Skickades regelbundet. KAN Kommunikationsanalys AB 12

13 Broschyr; avsedd för operatörerna och deras personal men skickades också till människor som hörde av sig och frågade om riktnummerändringarna. Producerades inte i massupplaga. Kompletterades av information från operatörerna. Telefonkatalogen (omslag); riktat till abonnenter och företag. Viktig kanal som var svår att få tillgång till. Tidigt ut med information genom denna kanal. Hjälplinje; alla målgrupper. Obemannad hjälplinje dit man kunde ringa för att beställa information. Numret var , dvs datumet för genomförandet. Det valda numret tillhörde Sonera därför ville övriga operatörer också ha egna hjälplinjer, vilket inte accepterades av Teleförvaltningscentralen. Kostnaden för upplysningsnumret delades mellan operatörerna. Det ansågs önskvärt med en bemannad upplysning, men pengarna räckte inte för det människor ringde till upplysningsnumret i september Upplysningsnumret visades i informationsmaterialet. Informationsfilm; operatörerna och deras personal. Syftet var att informera och motivera dem och också ge dem material som skulle kunna visas för deras kunder. Checklista och broschyr; företag i Finland med mer än en anställd. Checklistan distribuerades redan 1992 och följdes upp med en broschyr till samma målgrupp under Pluggannonser, småannonser; abonnenter. Stöd till de lokala operatörerna som kunde använda dessa i lokala tidningar. Utomhusreklam; alla målgrupper. Användes i den stora kampanjen inför den 12 oktober Broschyr och etiketter; abonnenter. Riktad information till abonnenterna via räkningskuverten. Skickades ut med stöd av operatörerna. Postkort/vykort av typen flyttkort; abonnenter och företag. Företagen fick särskilda kort för att skicka till kunder utomlands. Betalades av operatörerna. Broschyr; alla målgrupper med inriktning på internationella användare. Delades ut på flygplatser och i hamnar. Broschyr; internationella målgrupper. Skickades av Teleförvaltningscentralen till internationella målgrupper, som t ex ambassader, operatörer och mediabolag. Fanns på ryska, engelska, tyska och franska. Broschyren kunde också beställas från operatörerna av företagen för att sändas till deras kunder. Annonser; företag. Påminnelsebudskap i affärspress för att få företagen att meddela sina kunder om de nya numren. Svarsmeddelande; felringande. Alla som ringde fel riktnummer fick ett talbesked om att de slagit fel riktnummer. Brev; operatörerna för vidare befordran. Brev på engelska som skickades till operatörerna för att de skulle kunna anpassa dessa till sin egen information och förse dem med sin egen logotyp. Det viktiga var inte utformningen utan innehållet. Breven skulle operatörerna skicka vidare till sina företagskunder så de KAN Kommunikationsanalys AB 13

14 kunde skicka dessa till sina samarbetspartners utomlands. Fanns på ryska, tyska, svenska, engelska och franska. Fanns också i elektronisk form för enklare anpassning med respektive operatörs logotyp etc. Annonser; alla målgrupper. Totalt förekom olika typer av annonser. På förändringsdagen den 12 oktober 1996 annonserades, om möjligt på första sidan, i samtliga tidningar i Finland om riktnummerändringarna. Web-sidan; alla målgrupper. Skapades i sent skede, i sista fasen Nödnummerkampanjen TV- och bioreklam; alla målgrupper, filmer för både barn och vuxna. Fri visning i public service-tv, 50 procents rabatt i kommersiell TV Tryckt information; nationella målgrupper. Information via McDonalds Dekaler Radioreklam Kalender i fickformat. 2.7 Press och media Teleförvaltningscentralen skötte alla mediakontakter själva och hade inte hjälp från någon konsult i det avseendet. De två informatörerna inom Teleförvaltningscentralen delade på ansvaret att ge intervjuer och ha pressjour. Massmedierna visade stort intresse för förändringarna. Teleförvaltningscentralen bedömer nu i efterhand att medierna var i första hand neutrala och några var positiva och att det i princip inte fanns någon kritik att tala om. För att förebygga och kunna besvara frågor och eventuell kritik upprättades en fråge- och svarspolicy. Den generella inriktningen när det gällde kontakten med medierna var att information via massmedierna är viktigt. Sedan såg man det som mindre viktigt om det som skrevs var positivt eller negativt, det viktiga var uppmärksamheten kring nummerändringarna för att skapa så stor kännedom som möjligt om dessa i samhället. Två tydliga missöden skedde i samband med mediakontakterna. Det hölls en presskonferens ungefär ett år före genomförandet. En tidning missuppfattade datumet och skrev den 12 oktober 1995 att Idag får Finland nya riktnummer, vilket fick dementeras både redaktionellt och på annonsplats dagen efter. Dessutom hade text-tv också fel datum under en kort tid under en dag i oktober KAN Kommunikationsanalys AB 14

15 2.8 Kostnader Kostnaderna för informationsinsatserna under åren delades mellan Teleförvaltningscentralen, Trafikministeriet samt de tre största teleoperatörerna. Fördelningen av kostnader såg ut enligt följande: Nödnummer FIM Riktnummer FIM Riktnummer FIM Riktnummer FIM (inkl moms) Kostnader totalt (brutto) finska mark, dvs cirka svenska kronor (augusti 2001). Fördelningen av budgeten under 1996: Trafikministeriet FIM Teleförvaltningscentralen FIM Sonera FIM Finnet Group FIM Telia FIM + moms FIM Till budgeten tillkommer kostnaderna för respektive intressents lönekostnader som var och en ansvarade för. Dessutom är det viktigt att notera att operatörerna hade sina egna budgetar för att kunna genomföra relevanta informationsåtgärder samt tekniska ändringar. Dessa kostnader uppskattas till 50 miljoner finska mark, dvs drygt 76 miljoner svenska kronor (augusti 2001). KAN Kommunikationsanalys AB 15

16 3. Internationell utblick Storbritannien 3.1 Bakgrund Storbritannien har genomfört flera nummerändringar under de senaste tio åren. Bakgrunden till dessa förändringar går tillbaka till slutet på 1980-talet då nummerplanens kapacitet sågs över inför framtiden. Sedan dess har utvecklingen gått fortare än man då kunde förutse genomfördes en stor nummerförändring under namnet PhONEday, men inte heller den räckte för att möta den efterfrågan som fanns när det gällde nummer, därför startades under ledning av den opolitiska myndigheten Office of Telecommunications (Oftel, en översyn av nummerplaneringen. Denna genomfördes under 1996 och synpunkter samlades in genom ett ordinärt remissförfarande samt en allmän konsultation, dvs man gav allmänheten möjlighet att ha synpunkter på förslagen. Efter genomförd översyn började planeringen för en större förändring med inriktning på genomförande under åren 2000 och Det är framför allt dessa förändringar, som kom att lanseras under namnet The Big Number, som denna redovisning fokuserar. Nummerförändringarna som genomfördes var mycket komplexa och omfattade riktnummer, lokala nummer, mobilnummer, personliga nummer, personsökarnummer, servicenummer och nummer för olika betaltjänster. 3.2 Organisation Nummerförändringarna initierades och leddes inledningsvis av Oftel. För att genomföra arbetet tog man dock hjälp från företaget Logica Consulting ( som är ett konsultföretag med inriktning på förändringsarbeten och som genomfört motsvarande förändring i Nederländerna. Ansvarsförhållanden beskrivs så här på Oftels hemsida: Oftel has brought together all the telephone companies and asked them to run a three year publicity campaign. Oftel is closely involved in this but the campaign is actually managed by the telephone companies. Formellt är det operatörerna som anlitat Logica för att som oberoende konsult leda arbetet med att genomföra nummerförändringarna i samarbete med Oftel, British Telecom och av de övriga operatörerna på telemarknaden. Uppdraget inleddes under 1997 och då fanns det 42 operatörer på marknaden. Antalet operatörer steg sedan dramatiskt till omkring 400 under åren fram till år Medan Logica ansvarade för att projektleda arbetet var det operatörerna som hade ansvaret för att implementera och kommunicera förändringarna. Därför kom alla kommunikationsaktiviteterna att bedrivas under kampanjnamnet The Big Number med All The Phone Companies Together som avsändare. Att alla telefonoperatörer stod som avsändare var ett sätt för operatörerna att delta utan att riskera att bli kritiserade, de köpte sig anonymitet i en sådan sändare, men fick samtidigt acceptera att dela kostnader och informationspolicy. Den senare handlade i detta avseendet främst om att acceptera ett samarbete inom kommunikations- KAN Kommunikationsanalys AB 16

17 området och att inte på något sätt i offentlighet kritisera Oftel för de förestående nummerförändringarna. I Logicas uppdrag ingick att projektleda, administrera, budgetera och genom operatörerna finansiera nummerförändringarna. Eftersom Logica hade ansvaret för den övergripande projektledningen var det också de som under 1998 anlitade PRbyrån QBO (The Quentin Bell Organisation, som är en av de största och mest välrenommerade PR-byråerna i Storbritannien och också den byrå som drev arbetet med att kommunicera om The Millennium Bug, dvs information för att förebygga datarelaterade problem i samband med millenniumskiftet. QBO i sin tur anlitade den internationellt kända reklambyrån JWT (J Walter Thompson). QBO ansvarade för övergripande kommunikationsplanering, projektledning, mediabearbetning och -kontakter medan JWT ansvarade för den kreativa delen att ta fram kommunikationslösningar och producera material. Inom ramen för den projektorganisation som Logica organiserade fanns en kommunikationsgrupp, en Communications Working Group. Denna grupp leddes av en vald ordförande från operatörerna, en person som också ingick i den övergripande projektgruppen, Industry Steering Group. På så sätt säkerställdes kopplingen mellan kommunikatörer och tekniker genom projektet. I Communications Working Group ingick ett Campaign Management Team som var den grupp på tre personer som ansvarade för den dagliga ledningen av kommunikationsarbetet. I anslutning till den övergripande organisationen, fanns en Communications Advisory Group med uppdrag att utgöra bollplank och ge råd till arbetsgruppen för kommunikation. Dessutom fanns i organisationen en mediabyrå vars uppdrag var att ha en revisorsfunktion och hålla ett vakande öga på de aktiviteter som planerades och genomfördes i syfte att bevaka kostnaderna för kommunikationsarbetet. Till denna övervakande roll ska läggas Oftels roll att övervaka hela projektet och då även kommunikationsarbetet. Utöver denna organisation fanns den grupp som efter en särskild plan arbetade med nödnummer och nödsamtal, som ansågs behöva särskild uppmärksamhet. 3.3 Strategier, mål och målgrupper Planeringen av kommunikationsaktiviteterna gjordes mycket grundligt och i nära samarbete mellan framför allt PR-byrån och reklambyrån. Under den tid då planeringen pågick reviderades planerna ett antal gånger för att slutligen fastställas enligt nedan. Hindren man ansåg sig behöva övervinna för att lyckas med kommunikationen var flera. Det handlade om att de förändringar som skulle ske var mycket omfattande och komplexa. De skulle också ske vid olika tidpunkter under ett år. Förändringarna skulle ske trots att ändringar gjorts bara några år tidigare. Det innebar också att det inte fanns någon förväntan, eller beredskap, hos allmänheten att det så snart skulle behöva ske ytterligare förändringar. Till detta ska läggas att massmedierna var KAN Kommunikationsanalys AB 17

18 mycket kritiska till hela telekommunikationssektorn, dels till följd av tidigare ändringar och dels till följd av en uppfattning hos dem att telekommunikationsföretagen tar för mycket betalt av sin kunder. Dessutom fanns ett antal oförutsedda problem av framför allt teknisk karaktär som man visste att man inte skulle ha lösningar på innan kommunikationsarbetet behövde starta. Det fanns därutöver behov av att kommunicera de komplexa förändringarna till ett flertal internationella målgrupper. Den grundsyn som kommunikationsarbetet utgick från byggde på ett integrerat synsätt, framförallt när det gällde att kombinera PR och reklam. Det i sin tur krävde ett nära samarbete mellan PR-byrån QBO och reklambyrån JWT när det gällde att ha del i planering, kreativa lösningar och genomförande. I planeringsarbetet ingick även ett noggrant arbete med att mäta användarnas behov när det gällde telefonanvändande. Man genomförde dessutom löpande olika typer av undersökningar som hade till syfte att mäta på djupet. Grundläggande var också koordination med de olika telekommunikationsföretagen och deras marknadsföring. Alla aktiviteter som genomfördes inom ramen för Big Number gjordes i namn av alla telefonbolag. Dessa aktiviteter skulle sedan koordineras med de aktiviteter som bolagen gjorde på egen hand. Det var av mycket stor betydelse att man var konsekvent i sin information om nummerändringarna, att man inte lyfte fram någon eller några av teleoperatörerna utan att all kommunikation skedde i allas namn, dvs en konsekvent profilering i kampanjen och av gemensamma avsändaren. KAN Kommunikationsanalys AB 18

19 3.3.1 Strategi Den övergripande strategi man valde att använda sig av byggde på fem steg: Skapa kännedom om att nummerändringar är på gång (medvetandegöra) Förklara varför förändringarna är nödvändiga (ge sammanhang) Specificera vilka de olika förändringarna är (skapa förståelse) Vägleda användarna till alternativa och kompletterande informationskällor (ge djupare kunskap) Stimulera förändring avseende telefonering i anslutning till de aktuella förändringsdatumen (påverka beteende) Generellt kan sägas att strategin hela tiden var att räkna ner med fokus på de olika förändringsdatumen och att kontinuerligt använda mätningar och statistik. Resultatet gjorde att man både kunde läsa av resultatet av insatserna samtidigt som man kunde använda resultaten som nyheter Mål De kommunikationsmål man arbetade efter var två: säkerställa att den av massmedierna förmedlade bilden av telemarknaden och dess företag var så positiv som möjligt minimera felringningarna, och därigenom minska risken för störningar i telefonnätet, i samband med ett antal förändringsdatum. Dessutom fanns det övergripande målet att förändringarna skulle genomföras kontrollerat och till en låg kostnad Målgrupper I kampanjarbetet var det viktigt att särskilja olika målgrupper för att kunna ge dem riktad information som var relevant. Nationella målgrupper Abonnenter och användare Företag Operatörer. De ansvarade sedan för specifik information till sina användare och till sin personal, t ex nummerupplysningen som skulle kunna ge råd Massmedierna Lokala och centrala myndigheter och politiker. KAN Kommunikationsanalys AB 19

20 Internationella målgrupper Utländska operatörer. 3.4 Argument och budskap Anledningen till ändringarna var att det behövdes fler nummer eftersom utvecklingen gått fortare än man trott i samband med tidigare planering. Detta var också något man sa i samband med kommunikationen om förändringarna. Det tydliga budskap som fanns i den kommunikation som inte handlade om att skapa kännedom om att förändringar skulle ske, handlade om att det skulle bli kaos om man inte lärde sig att använda de nya numren efter de olika förändringsdatumen. I annonserna använde man konkreta budskap som t ex: Lokala och nationella nummer ändras. Börja använda de nya mobilnumren nu. Alla mobilnummer kommer att börja med 07 från och med 28/04/ Tidplanering Uppdraget gavs till QBO och JWT under Efter noggrann planering genomfördes kommunikationsarbetet med en uppdelning i åtta faser: Fas 1; sommaren/hösten 1998 Förändringarna introducerades för allmänheten. Fas 2; vintern 1998 Teknisk information till operatörerna genom bl a CD-rom. Fas 3; januari juli 1999 Fokus på företag och deras behov av att planera för förändringarna. Under denna fas skedde vissa nummerändringar så att både gamla och nya nummer kunde användas. KAN Kommunikationsanalys AB 20