Hållbart Ledarskap Hur gör Toyota november 2015 Ing-Marie Andersson Drugge

Storlek: px

Starta visningen från sidan:

Download "Hållbart Ledarskap Hur gör Toyota november 2015 Ing-Marie Andersson Drugge"

Ingrid Sandström
för 7 år sedan
Visningar:

1 Hållbart Ledarskap Hur gör Toyota november 2015 Ing-Marie Andersson Drugge 1

2 Agenda 1. Introduktion 2. Syfte och bakgrund 3. Lektioner och fabriksbesök 4. Summering 2

3 Varför Lean min historia Ovako Sandvik Ericsson Outokumpu Hultafors Boliden Dec today 3

4 2. Syfte och bakgrund Hur fungerar ledarskapet på Toyota? Ett företag i världsklass! Fokus på människa, kvalitet och leverans till kund. Läsa om Toyota Kata eller Lean Management är en sak. Att förstå HUR är en annan sak. Hur gör ledarna från toppnivå till operatörsgolvet? Fokusera på metoder och verktyg är ganska enkelt. Skapa en Lean filosofi är mycket svårare! 4

5 Toyota vs VW(Jan-Dec. 2014) VW TOYOTA Production 10.14mil units 10.23mil units Revenue 202.4billion 199.1billion Rate of sales expense 11.8% 10.3% Operating profit 12.7billion 19.0billion Ope prof rate 6.3% 9.6% Net Profit 11.1billion 15.1billion Net Profit rate 5.4% 7.6% Avg. unit price 27.7k 20.2k Consolidated Nr of employees 592k people 344k people Latin A 8% Other Asia 3% VW: sales unit by region China 36% Other 4% EUR 39% Japan 1% N A 9% Other 13% Latin A 5% Other Asia 16% Toyota: sales unit by region China 10% EUR 8% NA 25% Japan 23% 5

6 Min utbildning gjordes på GPS (Gifu Autobody/Toyota Training Center) med JMAC Scandinavia. 6

7 Mina lärare: Mr Yamashita, Mr Hyodo och Mr Kazumata. Seniora herrar med mer än 40 år på företaget! 7

8 Lean träning i Japan - Regler Standards att följa: 50 minuters lektion och 10 minuters paus. Inga PPT- Vi ritar och antecknar. Inga foton på fabriksbesöken. Inga kaffekoppar i lektionssalen! 8

9 The Toyota Way - Huvudbudskapet! 9

10 Toyotas Vision Samma som i DI helgbilaga! Bidra till en hållbar miljö om 100 år! Toyotas R&D chef: En DI - reporter undrade varför Toyota tänker 100 år framåt? Jag är förstås död då, men det handlar om att nu förändra sättet att tänka så att mina efterträdare klarar utmaningarna om hundra år! 10

11 Hoshin målnedbrytning: Samma budskap på alla Toyotas fabriker! 11

12 Ledarskap Varför misslyckas västvärden med att skapa Lean? CEO är inte med på tåget Delegerar till konsulter Fokuserar bara på verktyg Drivs som kampanjer Kunskapsbrist FÖLJER INTE STANDARDS Inte tillräckligt utmanande mål CEO leder förändringsarbetet Leder träningen expert på lean Holistisk filosofi Djupa kunskaper om företagets processer Disciplinerade att följa standards Utmanande och långsiktiga mål Japanska sjön Västerlänska företag Från hjärnan! Toyota Från hjärtat! 12

13 Erfarenheter i Japan Johan Bartler, Volvo Vattnar rötterna! Japanska företag fokuserar på små förbättringar Missar ibland de stora förbättringarna Företag i väst gör stora förändringar Missar de små stegen Japanska företag är bra på att lobba, starta piloter och leda förändringar Längre förstudier 13

14 Säkerhet med Mr Akinori Hyodo Bakom varje rapporterad olycka sker ytterligare10 stycken icke rapporterade. Toyota hade en dödsolycka för 40 år sedan. Startade resan med att bygga upp ett gediget säkerhetssystem. Bryt och lås introducerades. Mycket träning börjar med cheferna. Detaljerade standards 5S är grunden. Följer vi standards så är risken mindre än 1 % att en olycka sker. Fokusera på risker och tillbud. Riskanalys görs av kompetent personal. All personal är ambassadörer för säkerhet. Alla ska komma med 1-2 förslag som ökar säkerheten per månad. 14

15 Fabriksbesök 1: Toyota Shatai Seiko Co Ltd Säkerhet Säkerhet först! Alla deltar. Avskedad om inte tillbud anmäls. Quality För 15 år sen 5 6 defekter per dag. 74 dagar sendan de hade en defekt. En defekt och hela serien kontrolleras. Just in time Kanban 4 timmars ledtid Leverantörerna har en 20 minuters leveransfönster Kaizen En timmes förbättringsarbete per dag. En timmes gap mellan skiften. Mäter slöseri i timmar. En timme motsvarar kostnaden för en anställd. Balanserar bemanningen: behövs 4,3 operatörer = 4 operatörer. Fakta: Räls till säten st 180 operatörer/skift Se jag OK ut idag? Kan jag arbeta utan att utsätta andra för risker! 15

16 Fabriksbesök 2 : Asahi Automotive Ind. Co Fabrikspolicy: Trivas på jobbet! Genom jobbet får vi ett gott liv! Säkerhet 191 dagar sen en olycka inträffade. Skrapsår och inget plåster behövdes Quality Av detaljer/ månad är endast 15 felaktiga. Stoppas internt. Endast en felaktig till kund på ett år Slutat mäta ppm så låga siffror! Just in time Kanban Kundleveranser 2 ggr per dag. Kundleveranser kl varje dag Kaizen Kompetent fabrikschef 10 år i samma position Fokus på träning Kompetensmatris på väggarna Alla kvinnor skall kunna göra alla jobb. Fakta: Autoparts till Toyota, nosdelen till tåg 28 milj. Yen 30 operatörer/skift detaljer / månad Kompetens matris: Fylld pentagon innebär att operatören är självgående. 16

17 Fabriksbesök 3: The Izusu Group Säkerhet dagar sen förra olyckan. Brott mot kundens säkerhetsföreskrifter Inga kundorder! Simulerar olyckor med skyltdockor två ggr / år. Första tillbudet gul lapp på jackan. Tre tillbud rosa hjälm. Nyanställda röd hjälm. Kvalitet 15 år sedan 5 6 avvikelser per dag. Idag 74 dagar sedan en avvikelse! Ett fel hela serien kontrolleras. Fakta: Färdigställningscenter Kunder: Toyota 52%, Nissan etc ton Dim: mm 1000 olika artikelnummer 157 operatörer /skift 10 % inhyrda Just in time Kanban Lageromsättningshastighet = 45 gånger / år Det är World class! 1-3 dagars ledtid. Inget färdigvarulager. Kunderna hämtar material under hela dagen! Kanban system t.o.m. för kopieringspapper! Kaizen Visuella tavlor överallt. Toyotas mål nedbrutet till alla medarbetare. Försäljningsavdelningen utvecklade servicen till kund på tavlor. 17

18 Forts. fabriksbesök 3: The Izusu Group Har lyckats bryta ned Toyotas vision till alla avdelningar! 18

19 Forts. Fabriksbesök 3: The Izusu Group En i teamet är ansvarig för säkerhet. Använder gul väst. Rollen roterar i gruppen. Simulerar olika risker med skyltdockor. Filmar resultatet 19

20 TMMI (Toyota Motor Manufactures Inc.) Målen nedbrutna till teamet. Signerat av alla team-medlemmar. 20

21 Olika roller i företaget. Operatör Arbetsledare Avdelningschefer Fabrikschef Följa standards Skapa och revidera standards Rapportera avvikelser Stoppa processen vid fel (Use andon) Kontrollera hur standarder följs Förbättra standards Observera, supporta och utbilda arbetsledarna Träna operatörer i standardiserat arbete Hantera avvikelser och andon Utveckla arbetsledarna Tillhandahålla resurser för att underlätta att följa standards. Visualisera, observera och förbättra möjligheterna för organisationen att rapportera avvikelser. Platschef sitter max 2 timmar på kontoret och i möten. Resten av tiden Gemba walk! 21

22 Förbättringsarbete - arbetsfördelning Executives 100 % Section manager (head of department) Leader (supervisor, team leader) Reform Kaizen Maintain 50% Workers Keep what is agreed upon to 100% 50% 50% 22

23 Standardiserad arbetsdag för arbetsledare 23

24 Produktutveckling: Toyota utvecklar nya bilmodeller på halva tiden. 24

25 Ceremoniell avslutning - utdelning av diplom 25

26 The Toyota Way of Thinking Summering Alla ledare har lång erfarenhet och hög kompetens. För att bli fabrikschef krävs 2 år på olika positioner i fabriken. Ledarna är experter på förbättringsarbete (Lean) tränar sina medarbetare. Reflekterar över föregående år. Sätter utmanande mål. Skapar en kultur som alltid strävar efter att bli bättre Ledare följer upp resultaten! Träning och åter träning! Repetera! Allt handlar om ledarskap! 26

27 Fokus från att arbeta med förbättringar till att ta bort slöseri! 27

28 Tack för er uppmärksamhet! 28

Relevanta dokument

BIF NEWS. November 2011. 70% av företagen har misslyckats med sina effektiviseringar!

BIF NEWS. November 2011. 70% av företagen har misslyckats med sina effektiviseringar! BIF NEWS November 2011 70% av företagen har misslyckats med sina effektiviseringar! En marknadsundersökning under våren och hösten 2011 är genomförd och resultatet är häpnadsväckande enligt Johan Koskenniemi