Vervas erfarenheter från SKEA-projektet

Transkript

1 Vervas erfarenheter från SKEA-projektet

2 1 Erfarenheter från SKEA-projektet 6 2 Bakgrund Syfte Metod och avgränsningar Projektorganisation 8 3 Genomförande Etapp 1 - Förstudie Begrepp Leverantörskartläggning Etapp 2 - Projektplanering Etapp 3 - Projektgenomförande Etapp 4 och 5 Projekttest/pilot samt Spridning och utvärdering 12 4 Slutord och reflektioner Slutord Reflektioner 13 5

3 1 Erfarenheter från SKEA-projektet Målsättningen med Vervas arbete inom ramen för regeringsuppdraget för att främja en ökad användning av elektronisk handel inom offentlig sektor, är att skapa förutsättningar för en effektiv offentlig organisation med hjälp av elektroniskt stöd för inköps- och fakturaprocessen. Elektronisk handel införs i allt högre utsträckning i såväl näringsliv som offentlig förvaltning. Erfarenheter av nyligen genomförda projekt har visat att genom samverkan mellan flera kommuner frigörs betydande resurser som ger förutsättningar för ett effektivare och bättre införande/genomförande. Detta innebär att kostnaderna kan hållas nere samtidigt som erforderliga resurser avsätts för respektive organisation för att erhålla hög kvalité och nå beslutade målsättningar inom avsatt tid. Kommunförbundet Skåne har bedrivit ett flertal samverkansprojekt med ett antal kommuner. Modellen i Skåne bygger på arbete i kommungrupper med en extern projektledare men efter varje deltagande kommuns förutsättningar. En omfattande projektplan med särskild fokusering mot successiv förankring i respektive kommuns organisation har visat sig framgångsrik. Från kommuner som ännu inte kommit så långt i sitt utvecklingsarbete har det framförts önskemål om att Kommunförbundet Skåne ska ta initiativ till ytterligare projekt enligt den samverkansmodell som tidigare tillämpats. Projektarbetet fokuserar i första hand på förändringar i de kommunala inköpsprocesserna och de effektiviseringar som nya arbetsformer och ny teknik kan ge. 6

4 2 Bakgrund Våren 2005 inkom till Verva (tidigare Statskontoret) en förfrågan från Kommunförbundet Skåne om stöd till finansiering av ytterliga två samverkansprojekt enligt ovanstående modell. Varje projektgrupp skulle bestå av fyra till sex kommuner och från kommunens sida bemannas av en projektansvarig per kommun samt en ansvarig i projektets styrgrupp. Vervas medverkan innebar deltagande i både projektarbetet och styrgruppen. Ändamålet med Vervas delaktighet var att samla, koordinera, analysera och kvalitetssäkra projektets resultat i syfte att utveckla en vägledning för genomförande av e-handelsprojekt i offentlig sektor. Projektets resultat är en del av flera underlag som ligger till grund för framtagandet av vägledningen. En utvärdering av det första projektet SKEA IV (SKånes Elektroniska Affärer) som Verva deltog i har resulterat i en rapport som skrivits av Handelshögskolan på uppdrag av Verva, Lärdomar och reflektioner från SKEAprojektet 1. Rapporten skall på vetenskaplig grund visa på erfarenheter och utfall av att i gemensam projektform införa elektronisk handel i kommunerna. Den har även belyst nyttan och svårigheten av att offentliga organisationer går ihop och gemensamt genomför införandeprojekt av e-handel. Därtill ska rapporten vara normativ i form av direktiv och råd som bygger både på vetenskapliga grunder och från SKEA-projektet. 2.1 Syfte Syftet med detta dokument är att komplettera nämnda rapport med Vervas egna erfarenheter och observationer från projektet. Erfarenheterna har även resulterat i ett dokument som beskriver en samverkansmodell utifrån de nyttor och svårigheter vi själva upplevt i projektet. Modellen skall inte ses som styrande utan pekar på framgångsfaktorer som är viktiga vid genomförande av projekt i samverkan, se bilaga Modell för samverkan vid införande av elektronisk handel. 1 Lärdomar och reflektioner från SKEA-projektet, diarienr 2006/

5 2.2 Metod och avgränsningar SKEA IV startade september 2005 med fyra kommuner; Skurup, Hörby, Bjuv och Båstad. I november meddelade Båstads kommun att de inte längre ville delta i projektet med anledning av att de dels saknade resurser för deltagande i projektet samt att de upplevde sig ha kommit längre än de övriga kommunerna. Då projektet var långt gånget beslutades det ändock att fortsätta enligt plan med de kommuner som kvarstod. Projektet var indelat i fem etapper; Förstudie, Projektplanering, Projektgenomförande, Pilotprojekt, Spridning och utvärdering. Verva deltog inte aktivt i de två sista etapperna så erfarenheter av hela införandet är inte möjligt att redovisa här. Det bör dock betonas att uppföljningen (etappen spridning och utvärdering), är en viktig del i utvecklingsprojektet då det är först här man kan följa upp och mäta effektmålen, d v s se om projektet lyckats uppnå den effektivisering som var målet. 2.3 Projektorganisation Projektledare, konsult Bjuvs kommun Skurups kommun Hörbys kommun Kommunförbundet Skåne Verva, Verket för förvaltningsutveckling Ansvarig för SKEA IV och kontaktperson på Verva: Michaela Kanti, delprojektledare inom regeringsuppdraget att öka användningen av offentlig elektronisk handel, tfn , e-post: michaela.kanti@verva.se. Vervas deltagande i projektet pågick under tiden september 2005 t o m juni Verva deltar även i SKEA V som började i april 2006 och kommer att avslutas i maj

6 3 Genomförande Verva har, inom ramen för regeringsuppdraget att främja e-handel inom offentlig sektor, bidragit med finansiering och kunskapserfarenheter till två projekt för införande av elektronisk handel inom kommuner i Skåne. Projekten har bedrivits i samverkan mellan flera kommuner. Vervas syfte med att medverka har varit att studera hur denna typ av projekt kan bedrivas i samverkansform för statliga myndigheter och vilka effekter samverkan kan ge. De projekt Verva medverkat vid är SKEA IV och SKEA V. Studien har skett under SKEA IV men under bearbetningen har även erfarenheter från SKEA V tagits i beaktande. Projekten har bedrivits individuellt inom varje kommun men hållits samman av ett centralt projekt och en central projektledare med uppgiften att bidra med kunskap och erfarenheter avseende införande av e-handel. I den centrala projektledarens arbetsuppgifter har det även ingått att ge stöd i form av projektledarutbildning, processkartläggningar, mallar, exempel och erfarenheter samt förmedlat kontakter med kommuner och organisationer som genomfört utvecklingsprojekt och infört e-handel. Syftet med att bedriva kommunernas utvecklingsprojekt i samverkan har varit att skapa en gemensam plattform för att underlätta spridning av erfarenheter och bedriva kompetensutveckling. Den centrala projektledaren och Verva bidrog med erfarenheter från tidigare projekt och hjälpte till att identifiera framgångsfaktorer och risker med projekten. Verva bidrog även med omvärldsbevakning utifrån ett nationellt och internationellt perspektiv. Inom gruppen genomfördes även utbildningar i projektmetodik och elektronisk handel samt processkartläggning. Projektet startade i september 2006 med en utbildning av kommunens deltagare i genomförande av projekt, en enkel projektmetodik kallad ITOP 2. Metodiken bygger i huvudsak på gängse regler enligt de flesta projektmetodiker som finns på marknaden. Därefter inleddes etapp 1 på allvar. 2 Egenutvecklad projektstyrningsmodell av Skårbratt Konsult AB. För att öka förståelsen av teorin ingår många praktiska gruppövningar. Projektstyrningsmodellen är generell och passar såväl mjuka som hårda projekt. 9

7 Nedan visas de etapper som ingick i SKEA-projektet. Verva har inte deltagit aktivt i etapp 4 och 5. Från Idé till. färdig produkt Idé beskrivning Förstudie Projektplan Processkartäggning Test/pilotprojekt Utvärderingsrapport Etapp 1 Etapp 2 Etapp 3 Etapp 4 Etapp 5 Idé Förstudie Projekt- Projekt- Projekt- Spridning värdering planering genomförande test/pilot Utvärdering 3.1 Etapp 1 - Förstudie Första etappen, Förstudie, var krävande för alla parter. Dels på grund av att förankring av projektet ännu inte var klar hos alla kommuner samt att projektledarna behövde aktiv stöttning. Mötena för samverkansprojektet hölls en gång per vecka och mycket tid lades på att ta fram underlag till projektbeskrivningen Begrepp Elektronisk handel är allt från behov till statistik och det är lätt att förvilla sig bland alla begrepp och innebörder. Därför ägnades många möten i den första etappen till förklaringar och förståelse för vad e-handel innebär. Efter följde många diskussioner kring vilken målsättning som var rimlig för respektive organisation. Alla kommuner var fokuserade på att effektivisera sina fakturaprocesser men det visade sig att om man vill effektivisera fakturaprocessen måste man även inkludera inköpsprocessen. Det innebär inte nödvändigtvis att man också behöver införa ett elektroniskt stöd för inköp men p g a att processerna är naturligt integrerade i varandra bör man även se över sin inköpsprocess och effektivisera densamma. Detta gjordes av nästan alla deltagande kommuner då de insåg vinsterna i detta. 10

8 3.1.2 Leverantörskartläggning Därefter började det stora arbetet med att kartlägga vilka leverantörer man gör affärer med. Kommunerna fick då gå igenom leverantörsreskontran och även kartlägga vilka leverantörer som kunde hantera EDI, Svefaktura alternativ skanning. Detta arbete resulterade att kommunerna kunde besluta sig för vilket/vilka mål som var rimliga för dem utifrån sina förutsättningar. Projektbeskrivningarna började ta form och målsättningar för respektive projekt sattes. 3.2 Etapp 2 - Projektplanering Etapp två, som var den kortaste, genomfördes under december månad I denna etapp tog vi bl a fram intressentanalyser, genomförde riskanalys för respektive kommun och diskuterade varandras projektbeskrivningar och hur de kommit fram till sina slutsatser. I vissa fall var alltför höga mål satta och tidplanerna var snäva. Efter diskussioner inom gruppen kom projektbeskrivningarna att ändras. Det upplevdes som positivt och lärorikt av alla deltagare att vi gick igenom beskrivningarna gemensamt. Projektbeskrivningarna tog sin slutliga form och levererades till kommunernas beställare som beslutade att utvecklingsprojekten skulle genomföras i samverkan. 3.3 Etapp 3 - Projektgenomförande Den tredje etappen började med en processutbildning i två dagar där vi delades in i grupper efter kommuntillhörighet. Då Bjuvs kommun enbart hade en deltagare deltog Verva i deras grupp. Vi fick börja med att kartlägga befintliga inköps- och fakturaprocesser i respektive kommun och tidsberäkna dessa för att kunna bedöma hur vi skulle kunna effektivisera dem. Kartläggningen tog sin tid och deltagarna upptäckte till sin förvåning att processen för att behandla en faktura, d v s från fakturan inkommit tills den är betald och slutbehandlad, tog längre tid än vad man först trott. Desto roligare var det att se att man kan effektivisera denna process på ett enkelt sätt. Därefter behöver man få in ett elektroniskt stöd som stödjer den nya framtagna processen. Det bör betonas att det är kartläggningen och förändringen av processen som lägger grunden för en effektivisering av organisationens stödfunktioner. 11

9 3.4 Etapp 4 och 5 Projekttest/pilot samt Spridning och utvärdering Då Verva inte deltog aktivt i de två sista etapperna kan erfarenheter från dessa inte redovisas. 12

10 4 Slutord och reflektioner 4.1 Slutord Överlag var alla inblandade positiva och nöjda med projektet och resultatet av detsamma. Det bör inte desto mindre betonas att det krävs olika angreppssätt och engagemang från den centrala projektledaren i de olika etapperna. Vid de två första etapperna krävs det ett engagerat deltagande av alla parter. Dock är det av stor vikt att den centrala projektledaren aktivt kan och orkar stötta varje kommun utifrån dess förutsättningar. Detta ställer stora krav på projektledaren som dels måste vara en moderator och stöttepelare för projektledarna, dels inneha expertkunskaper inom e-handel samt kunna agera med pondus. En annan viktig lärdom är att det inte får sättas alltför stort fokus på att producera dokumentation bara för dokumentationens skull. Det viktiga är att ha en bra och realistisk planering, förankring hos ledningen av projektet, involvera berörd personal och arbeta för en accept av förändringarna i arbetssätten. Ytterligare en viktig faktor är i tidigt skede ta fram en kommunikationsoch utbildningsplan. Vad gäller den tredje etappen, Projektgenomförande, räcker det med att den centrala projektledaren finns där för att kunna stötta vid behov eftersom projektledarna från kommunerna vid denna tidpunkt är varma i kläderna och mer erfarna. Samverkansmötena behöver inte hållas så frekvent som en gång per vecka utan det räcker med varannan alternativt var tredje vecka. Engagerade egna medarbetare som stöttas av organisationens ledning och som dessutom deltar i det lagarbete som ett samverkansprojekt innebär har visat sig vara ett framgångskoncept för organisationer som inte har omfattande egen utvecklingskapacitet eller erfarenhet/kunskap inom e-handel. Att enbart ha externa utredare/konsulter i detta omfattande förändringsarbete, som kräver grundlig förankring i organisationen, har inte visat sig framgångsrikt då interna resurser med förankring i och förståelse för organisationen upplevs som mer övertygande. 4.2 Reflektioner Det har framkommit att i stort sett alla organisationer vill uppnå samma mål vid införande av e-handel. Som exempel redovisas följande: Rationellare inköpsprocess och fakturahantering Ökad säkerhet, kontroll och styrning av inköp 13

11 Ökad avtalstrohet Lägre administrativa kostnader för fakturahantering Frigjord tid för kärnverksamheten eller annat behov Ekonomiska besparingar i form av lägre inköpspriser Ökad kvalitet i den ekonomiska redovisningen Bättre internkontroll av samtliga affärstransaktioner Minska antalet leverantörer Erfarenheter visar på att det finns vinster med att samverka med andra organisationer vid införande av elektronisk handel. Utvecklingsprojekt som dessa innebär stor förändring i verksamheten och genom att samverka underlättar det för organisationer att genomföra och bedriva förändringsprocessen. I ett samverkansprojekt uppnås tidsbesparingar främst genom att gemensamma aktiviteter kan utföras tillsammans och att resurser såsom drift eller projektledning kan utnyttjas av samtliga. Utöver detta skapas en gemensam grundsyn, erfarenheter och kunskaper kan utbytas och stöd kan ges vid förankringsprocessen inom den egen organisation. Vervas erfarenheter från genomförda samverkansprojekt visar på att förutsättningarna för ett lyckat och effektivt genomförande uppnås bäst genom gemensam metod för denna typ av införandeprojekt. Det bör således finnas incitament för offentliga organisationer som står inför beslut eller befinner sig i början av förändringsprocessen, att gå samman med andra organisationer i liknande situationer och skapa ett forum för samverkan. Bilaga Modell för samverkan vid införande av elektronisk handel 14

12 Bilaga Modell för samverkan vid införande av elektronisk handel Bakgrund och syfte Denna PM syftar till att beskriva en modell för att i samverkan bedriva projekt för myndigheter i syfte att införa elektronisk handel. Elektronisk handel Begreppet elektronisk handel omfattar hela processen, från uppkommet behov till fakturan är betald samt uppföljning och statistik. Modellen inriktas på effektivare inköps- och fakturahantering, dvs. från det avropet/beställningen görs tills fakturan är betald inklusive statistikuppföljning samt att dessa processer stöds av ett elektroniskt flöde. Genom att samverka under sitt införande kan myndigheter som står inför beslut eller befinner sig i början av sin förändringsprocess ge varandra stöd genom att skapa ett forum för att i samverkan bedriva individuella projekt. Samverkan syftar till att underlätta för myndigheter att genomföra och bedriva införandeprojekt avseende elektronisk handel. Att gemensamt analysera behoven och kartlägga processerna utifrån respektive myndighets förutsättningar. Bl.a. genom att skapa en gemensam grund, utbyta erfarenheter, ge stöd vid förankring inom organisationen samt säkerställa att arbetet bedrivs effektivt genom en metod grundad på erfarenheter från tidigare liknande projekt. Erfarenheter av genomförda samverkansprojekt mellan kommuner visar på att förutsättningarna för ett lyckat och effektivt genomförande uppnås bäst genom gemensam metod för denna typ av införandeprojekt. Genom att utgå från en gemensam metod och syn samt utbyte av erfarenheter förenklas jämförbarhet och uppföljning.

13 Modell för samverkan Nuläge Planering Införande Uppföljn. Avslut Flera rapporter har visat att övergång från traditionell till effektivare handel med elektroniskt stöd handlar mer om utveckling av verksamhetsprocesser än val av teknik. Denna ansats är alltjämt aktuell, nu mer än någonsin då teknikfrågan är av underordnad betydelse. Förändringar av de processer som styr verksamhetens stödfunktioner kan innebära effektivare hantering och lägre kostnader. Det kan även frigöra resurser som t.ex. kan överföras till kärnverksamheten istället för nyanställning. I denna modell vill vi poängtera vikten av att förändringsprocessen har sin utgångspunkt i att effektivisera nuvarande rutiner för inköps- och fakturahantering. Oavsett vilket val av elektroniskt stöd myndigheten väljer att införa, dvs. system enbart för elektronisk fakturahantering och/eller inköpsstöd måste helhetsperspektivet finnas med eftersom det skapar nödvändiga förutsättningar för en framgångsrik övergång till elektronisk handel. Arbetet bör startas med en inledande kartläggning av både inköps- och fakturaprocessen - produktområden, leverantörer, inköpsfrekvens, antal fakturor etc. eftersom inköpsprocessen är naturligt integrerad med fakturaprocessen. För att underlätta arbetet är det viktigt att projektgruppen får en gemensam grund att utgå ifrån samt en gemensam begreppsapparat. En inledande utbildning i elektronisk handel och projektmetodik rekommenderas därför. Under projektet genomför en central processledare gemensamma aktiviteter för att skapa samsyn och en gemensam grund för att bedriva förändringsarbetet vilket underlättar införandeprojektet. Den centrala processledaren koordinerar projekten och tillhandahåller metoder, mallar, kalkylmodeller och kan med goda exempel visa på de möjligheter som e-handel innebär för den enskilda myndigheten och för den offentliga sektorn. Projekten bedrivs individuellt inom respektive organisation. Inledning Vid projektets start samlas alla deltagande myndigheter kring några gemensamma aktiviteter för att säkerställa att alla har en gemensam grund att utgå ifrån, aktiviteterna bedrivs i huvudsak gemensamt. Under förstudiefasen krävs mycket stöd och därför bör den centrala processledaren erbjuda individuellt stöd inom respektive organisation bl.a. för att förankra projektet hos ledningen. Detta innebär att mycket aktiviteter genomförs på plats hos respektive myndighet i inledningsfasen. Under genomförandefasen realiseras planen och arbetet bedrivs mestadels ute på respektive myndighet och stödet i den gemensamma projektgruppen anpassas mer specifikt till de situationer där behov uppstår.

14 Etapp 1 Förstudie Under förstudien kartläggs behoven och förutsättningarna för införande av elektronisk handel inom respektive organisation. Viktiga faktorer för ett framgångsrikt genomförande är; en tydlig målbild, stark förankring och att beställare och utförare har gemensamma förväntningar på vilka effekter som skall uppnås. En grov projektplan tas fram där målsättningar och avgränsningar definierats. Under arbetet genomförs även en intressentanalys, en riskanalys och en kartläggning av de besparingar man vill och kan uppnå. Den centrala processledaren bidrar under förstudien med erfarenheter från tidigare projekt och hjälper till att identifiera framgångsfaktorer och risker med projekten. Inom gruppen genomförs även utbildningar i projektmetodik och elektronisk handel. Förstudien ska belysa och klargöra målen för införandeprojektet. Målen ska vara förankrade och tydliga och effektmålen måste vara mätbara. Slutligen görs en avstämning med projektets styrgrupp som tar ställning till projektplanen och fattar beslut om att gå vidare till etapp 2. Etapp 2 Planering Med målen som fastställts under förstudien som grund, startar arbetet med den detaljerade projektplanen. I detta arbete ingår att ta fram en detaljerad kostnadskalkyl. Det kostar att införa e-handel och besparingarna kan oftast inte mätas i direkta besparingar utan är snarare mått på nyttoeffekter. Besparingarna kan inte heller följas upp i sin helhet förrän e-handel införts fullt ut på myndigheten. Förslag på resursplan tas fram och bemanning av projektet fastställs och förankras. En nulägesanalys genomförs för att kartlägga först och främst fakturaprocessen, ledtider och nuvarande kostnader för hantering. Kartläggningen bör utgå utifrån fakturorna för att se helheten, dvs. från beställning till faktura. På detta sätt kommer översynen av inköpsprocessen per automatik. Nulägesanalysen är en förutsättning för att effekterna av förändringen skall kunna följas upp. Med utgångspunkt från aktiviteter genomförda under förstudien utarbetas även en kommunikations- och utbildningsplan för att underlätta projektets genomförande. Utbildningsplanen bör utgå ifrån de olika rollerna/behörigheter och på så sätt anpassas utbildningen för respektive roll/behörighet. Alla berörda behöver inte lära sig alla delar i systemet. Det är av stor vikt att utbildningarna genomförs strax innan införandet på respektive enhet görs, det får inte gå för lång alternativt kort tid mellan utbildningen och införandet. Under planeringsetappen genomförs ytterligare en utbildning avseende processkartläggning. I denna ingår att kartlägga respektive organisations processer och hur dessa kan effektiviseras. Dock måste kartläggningen av alla leverantörer och fakturor (fördelade per områden) vara klar innan denna utbildning genomförs. I denna etapp måste även förvaltningsorganisationen specificeras och sättas samman för att underlätta en kontrollerad övergång från utveckling till förvaltning. När etappen är slutförd ska avstämning med styrgrupp ske för att få klartecken att genomföra projektet enligt plan.

15 Etapp 3 Genomförande Under genomförandet får projektet mer individuell karaktär. Stöd kommer därför att ges mer utifrån varje organisations individuella förutsättningar och behov. Implementeringen sker i slutet av denna etapp. Detta innebär ett intensivt arbete för respektive myndighet där problem kan uppstå. Den centrala processledaren innehar under denna etapp rollen som rådgivande och problemlösare. Under hela genomförandefasen anordnar den centrala processledaren aktiviteter som anses nödvändiga för införandeprojekten. Exempel på aktiviteter är; information och erfarenhetsutbyte från andra organisationer som infört e-handel, leverantörsträffar, genomgång av olika system, studiebesök hos GS1 (EAN-koder) mm. Under genomförandet sker bland annat: Val av teknisk lösning (kan bli olika för de berörda parterna) Insatser för kommunikation och förankring. Utbildning av personal Processkartläggning/-utveckling Möten med leverantörer, andra goda exempel, studiebesök, föreläsare från olika håll å kanter mm Gemensamma aktiviteter för erfarenhetsutbyte mellan medverkande organisationer sker kontinuerligt under hela genomförandeperioden. Efter godkännande från styrgruppen och klartecken för spridning ökas successivt införandet av elektronisk handel inom organisationen.

16 Etapp 4 Uppföljning och avslut Efter genomförandefasen görs en uppföljning av uppsatta mål och mätning av effektmål för att se om och hur de uppnåtts. Projektet avslutas formellt och överförs till förvaltningsorganisationen. Samverkansprojektet sammanställs och erfarenheter vidareförs till utvecklingen av stöd och erfarenhetsspridning inom ramen för e-handelsuppdraget. Under förvaltningen genomförs periodiska mätningar av effektmålen samt avstämningar mot det läge som rådde under nulägesanalysen för att säkerställa att förväntade effekter uppnås. Nedan anges exempel på effektmål, men observera att varje organisation har sina förutsättningar och behov av införande av elektronisk handel och själv formulerar sina effektmål: Rationell och effektiv inköpsprocess och hantering Lägre administrativa kostnader för fakturahantering Bättre uppföljning och statistik Bättre internkontroll Bättre arkivering och sökning Bättre kontroll på dröjsmåls- och räntefakturor Bättre styrning mot ramavtal och därmed lägre inköpspriser Frigöra resurser som överförs till kärnverksamheten Att uppnå total efterlevnad av slutna ramavtal Möjlighet till säkrare och mer enhetlig behandling av fakturor Miljövänligt