Uppdragsutbildning SAM

Transkript

1 Mittuniversitetet Implementering av utbildningsstrategin Eva Rosén, Samverkansavdelningen Slutrapport Uppdragsutbildning SAM

2 Innehåll. Bakgrund Problemformulering Projektets mål Resursbeslut Arbetsprocess Organisation av projektet Projektperiod och tidsåtgång för medarbetare Budget och resursutnyttjande Projektets resultat och fortsatt implementering Projektets resultat i förhållande till syfte och projektets mål Utnyttjande av projektresultat Hur har resultaten spridits? Fortsatt implementering av projektet och dess resultat Beslutsförslag Erfarenheter och iakttagelser - inledning Uppdragsutbildningens roll och reglering Varför uppdragsutbildning Uppdragsutbildningens särart och former Typer av uppdragsutbildning Historik Kundperspektiv och affärsmässighet Ekonomiska villkor Ekonomisk modell för ett dotterbolag till Miun Holding (nedan kallat Uppdrags AB) Institutioner läge Behov av centralt stöd Nationell utblick Insikter kring marknaden för uppdragsutbildning Nödvändiga förutsättningar oavsett organisationsform Organisationsform (inhouse/uppdrags AB) Anders Stenings erfarenheter Övervägande organisationsform Förslag på organisation, arbetssätt... 29

3 6. Uppdragsteam Affärsområden Möjlig ansvarsfördelning Campus Stockholm Övriga möjliga arbetsområden Verktyg Några punkter att arbeta vidare med Resursbehov Affärsplan Bilagor:. Förslag Riktlinjer för Uppdragsutbildning vid Mittuniversitetet 2. Gällande Riktlinjer för uppdragsutbildning inom Mittuniversitetet 3. Ny anmälningsblankett, framtagen i samarbete med STU 4. Ny produktblad för uppdragsutbildning, framtagen av KOM 5. Förteckning kunder 20 och 202 Tabell Intäkter uppdragsutbildning Tabell 2 Kundkategorier Tabell 3 Poängutbildning... 2 Tabell 4 Antal kunder och uppdragsutbildningsprojekt... 2 Tabell 5 Intäkter uppdragsutbildning fördelat på institutioner... 6 Tabell 6 Exempel på verktyg för att effektivisera hanteringen av förfrågningar och kundkontakter.. 33 Tabell 7 Resursbehov för några olika omsättningsmål Figur Uppdragsutbildningens komplexitet... 6 Figur 2 Uppdragets redovisningsmässiga process... 4 Figur 3 Kundprisets beståndsdelar... 5 Figur 4 Betalströmmar vid Uppdrags AB... 6 Figur 5 Förhållandet mellan grundutbildning och uppdragsutbildning för år

4 . Bakgrund. Problemformulering Mittuniversitetets uppdragsutbildning har bland den lägsta omsättningen bland Sveriges lärosäten och den bedöms idag inte vara samordnad på ett sådant sätt, som säkerställer att lagstiftningen till fullo efterlevs. Uppdragsutbildning är en form av samverkan som bidrar till ökad kvalitet och relevans i grundutbildning och ger lärosätet tillkommande inkomster, samtidigt som företag och samhälle utvecklas. Uppdragsutbildningen nyttiggör Mittuniversitetets kunskapsområden och har potential att vara mer betydelsefull för universitetets verksamhet och varumärke..2 Projektets mål Projektet förväntas resultera i förslag på strukturer, organisation, arbetssätt och användbara modeller för Miuns hantering av uppdragsutbildning, vilket i framtiden ska ge möjlighet för Miun att öka omsättningen, förstärka ekonomin och utöka kontaktytor med näringsliv och samhälle samt nyttiggörande av forskares kompetens..3 Resursbeslut Avsatta resurser enligt rektorsbeslut den 2 oktober 202 MIUN 202/ Arbetsprocess 2. Organisation av projektet Delprojektet har genomförts av Eva Rosén (projektledare) och Marlene Jonsson (kommunikatör). Delprojektet har haft tre avstämningsträffar med de andra två delprojekten och ett par telefonmöten. Projektet har deltagit i nationella sammankomster för uppdragsutbildningssamordnare, genomfört ett antal studiebesök på och telefonmöten med ett antal. Karlstads universitets Uppdrags AB har besökt Mittuniversitetet för erfarenhetsöverföring/utbildning. Projektet har fört diskussioner med prefekter, uppdrags-kontakter, berörd personal vid förvaltningsavdelningar, dekaner och enskilda lärare. Projektledaren har parallellt med projektet på övrig tid tagit i mot förfrågningar och varit rådgivare internt. 2.2 Projektperiod och tidsåtgång för medarbetare Projektet har genomförts med jämn belastning under projektperioden. I genomsnitt har projektledaren lagt ner 60% arbetstid och kommunikatören 23%, vilket motsvarar ca 800 timmar. Ett mindre konsultuppdrag köptes in från Karlstads Universitets Uppdrags AB, för utbildning och dokumentation. 2.3 Budget och resursutnyttjande Projektet har inte förbrukat tilldelade medel. Otydlig beslutsgång och uppföljningsrutiner vad gäller dessa projektmedel har varit försvårande omständigheter och hindrat projektet från att genomföra aktiviteter. 3

5 Projekt inom Kontoklass 3* Kontoklass 4* Kontoklass 5* Kontoklass 9* SUMMA utbildningsstrategin Externa Personal- Drifts- Interna intäkter kostnader kostnader transaktioner/ tilldelade medel Budget Utfall Prognos 0 3. Projektets resultat och fortsatt implementering 3. Projektets resultat i förhållande till syfte och projektets mål Delprojektet syftade till att ser över och ge förslag till system och strukturer för uppdragsutbildning utifrån ett myndighetsövergripande perspektiv och statsmakternas krav, samt: Diskussion om: - Befintliga och potentiella marknader, vad har vi att sälja? - Incitament för ämnen och individer - Begreppet uppdragsutbildning - Ekonomiskt synsätt - Affärsmässighet - Olika former av uppdragsutbildning - Hur gör de svenska förebilderna - Uppdragsfunktion, inhouse alternativt genom ett Uppdrags AB? - Framgångsfaktorer - Nätbaserad uppdragsutbildning Föreslag till: - Mittuniversitetets långsiktiga målsättning - En väl fungerande struktur/handläggningsordning för uppdragsutbildning, både på avdelnings- fakultets och central nivå. - Organisation och bemanning - Ekonomisk modell, inkl. prispolicy - System för kontakter med och analys av marknaden - Hur kvalitetsaspekter ska beaktas i samband med uppdragsutbildning, nyckeltal Delprojektet har levererat alla ovanstående punkter i föreliggande rapport, förutom en diskussion om nätbaserad uppdragsutbildning. Delprojektet har även bidragit till en ökad medvetenhet och motivation för avdelningarnas arbete med uppdragsutbildning, även ett visst stöd till avdelningarna har kunna ges. Delprojektet har också utvecklat samarbeten med andra lärosäten och höjt Samverkansavdelningens kompetensnivå för uppgiften. 4

6 3.2 Utnyttjande av projektresultat Projektet har genomförts av Samverkansavdelningen, där kompetens finns och processledaransvaret för uppdragsutbildningen naturligt ligger. Projektresultatet kan därför direkt implementeras, i det fall beslut fattas enligt föreliggande förslag. 3.3 Hur har resultaten spridits? Projektet har inhämtat synpunkter från olika delar av Mittuniversitetet och resultat kommer att spridas om erforderliga beslut fattas. 3.4 Fortsatt implementering av projektet och dess resultat 3.4. Beslutsförslag - Utse Samverkansavdelningen till processägare inom Miun för uppdragsutbildningsfrågan - Att efter en tillfredsställande juridisk och ekonomisk prövning bilda ett dotterbolag till Miun Holding, med inriktning enligt föreslagen affärsplan. - Anta som inriktning alternativ 4 (som är en alternativ väg mellan i rapporten beskrivnaalt och 3) nedan och tillskjuta motsvarande ekonomiska resurser. - Anta föreslagna riktlinjer - Ge Samverkansavdelningen i uppdrag att tillsammans med ekonomiavdelningen säkerställa finansieringsmodell och vilka personalkostnader som skall belastas av oh-ramen. - Ge Miun Holdings styrelse information om Miuns ställningstagande och behov av bildande av ett dotterbolag med inriktning enligt föreslagen affärsplan och riktlinjer. Mål 208 Resurser Organisationsform Förslag 40 mkr tkr Uppdrags AB Förslag 2 0 mkr 800 tkr Inhouse/SAM Förslag 3 20 mkr tkr Uppdrags AB Förslag 4 30 mkr 400 tkr Uppdrags AB 4. Erfarenheter och iakttagelser - inledning Samverkansavdelningen genomför ett av tre interna delprojekt med inriktning uppdragsutbildning under ht -2 och vt -3. Samverkansavdelningens projekt syftar till att ta fram förslag på en effektiv organisation, rutiner, byggstenar och arbetssätt som kan öka Mittuniversitetets uppdragsintäkter och samverkan med uppdragsgivare i regionen, i Sverige och på sikt även internationellt. Detta delprojekt ger förslag till system och strategi utifrån ett myndighetsövergripande perspektiv, statsmakternas krav, kundernas och avdelningarnas behov. 5

7 KUND STRATEGI FÖR UPPDRAGS- UTBILDNING ÄMNEN REGLERING (STATEN) Figur Uppdragsutbildningens komplexitet Komplexiteten för uppdragsutbildningsfrågan är betydande. I frågan ryms marknadsmekanismer, akademins uppgift och förutsättningar, samt statens reglering. Att bedriva uppdragsutbildning på ett lyckosamt sätt är en komplex uppgift som kräver långsiktiga strategier, en tydlig viljeinriktning och entreprenöriella krafter. Det bör därför noga övervägas vilken ambition som passar Mittuniversitetet. Finns det ett tillräckligt gynnsamt klimat och förutsättningar för att öka omsättningen i nämnvärd omfattning, eller ska ambitionen istället vara hålla en omsättningsnivå på 0-2 miljoner kronor och säkerställer ordning och reda för att uppfylla myndighetsuppgiften och ha en tydligare struktur för verksamheten? En satsning på uppdragsutbildning låter sig inte göras lättvindigt, och är lärosätet inte helt dedikerat, kan det vara bättre att hålla sig till en lägsta nivå. Marknadspotentialen för Mittuniversitetets ämnesområden bedöms vara god och många lärare och avdelningar har visat stort intresse. Mittuniversitetets uppdragsutbildning skulle kunna bli en betydande källa för intäkter, goodwill och samverkan. Utgångspunkten för rapporten har därför varit:. Att omfattningen av Mittuniversitetets uppdragsutbildning väsentligt skall öka 2. Att Mittuniversitetet skall ha tydliga kanaler och en professionell enhetlig hantering av uppdragsutbildning. 3. Att Mittuniversitetet skall uppfylla gällande lagar, föreskrifter och rekommendationer. 5. Uppdragsutbildningens roll och reglering Uppdragsutbildning vid universitet och högskolor är en del av samverkansuppgiften och syftar till att tillgodose arbetslivet med kunskaper som utvecklar personal och verksamheter inom näringsliv och offentlig sektor. Uppdragsutbildningen ger till lärosätet externa intäkter, yrkeserfarenhet, kunskaper och möjlighet till andra samverkansmöjligheter. Uppdragsutbildningen nyttiggör forskning, bidrar till tillväxt och utveckling av grundutbildningens pedagogik och innehåll. Med uppdragsutbildning avses utbildning som anordnas mot avgift från annan än en fysisk person för den som uppdragsgivaren utser. Uppdraget skall avse personalutbildning som är ägnad att få 6

8 betydelse för deltagarnas arbete åt uppdragsgivaren eller utbildning som behövs av arbetsmarknadsskäl eller av biståndspolitiska skäl. Utbildningen kan ges med eller utan högskolepoäng och variera i längd och form. Poänggivande uppdragsutbildning kräver ingen grundläggande behörighet för tillträde till högskoleutbildning och deltagarna har rätt att tillgodoräkna sig utbildningen som högskoleutbildning på grundläggande eller avancerad nivå. Universitet och högskolor säljer också sin kompetens i andra former av externa uppdrag, som redovisningsmässigt benämns som uppdragsforskning, men som kan vara olika utrednings- och utvecklingsuppdrag. Dessa finns i samma kommersiella sfär som uppdragsutbildning som kräver liknande hantering och affärsmannaskap samt med delvis samma reglering, bland annat vad gäller koppling till lärosätets utbildnings- och forskningsområden och krav på full kostnadstäckning. De rutiner och organisation som tas fram för uppdragsutbildning, passar således även för övriga externa uppdrag. Kommersiell verksamhet inom statens myndigheter är starkt reglerad. Vid universitet och högskolor finns undantagsregler som innebär att lärosätena får sälja uppdrag som har en koppling till den utbildning och forskning som bedrivs. Det regelverk som styr uppdragsutbildningen är: - Förordning om uppdragsutbildning vid universitet och högskolor (2002:760) - Högskoleverkets Föreskrifter om uppdragsutbildning vid universitet och högskolor, HSVFS 2008:2. - Avgiftsförordningen (992:9) - Förordning om uppdragsutbildning för fortbildning av lärare, förskollärare och viss annan personal (20:83) - Regleringsbrev för bå 203 avseende universitet och högskolor, bilaga 2, 4 samt 5 Föreskrifterna säger bland annat att UoH ska fastställa riktlinjer för sin uppdragsutbildning, att skriftliga avtal ska tecknas mellan högskolan och uppdragsgivaren för all uppdragsutbildning och att det skall finnas en samlad information om lärosätets uppdragsutbildning. Avgiftsförordningen säger att UoH får själva bestämma avgiftens storlek, men att avgiften skall beräknas så att full kostnadstäckning uppnås. Uppdragsutbildning får inte köpas av mellanhand för att sedan säljas av annan part. Holdingbolag som ägs av universitet får dock agera mellanhand, eftersom bolaget agerar i samma koncern. Undantag ges även enligt förordning 20:, till Statens skolverk som får köpa uppdragsutbildning till skolpersonal. Riksrevisionsverket har granskat Lunds universitet, Göteborgs universitet, Stockholms universitet och Karlstads universitet. Riksrevisionsverket har anmärkt på följande brister: Avsaknad av sammanhållen funktion med insikt och överblick Bristfällig intern styrning och kontroll Policy saknas, alternativt att policys och interna regelverk inte ger tillräckligt stöd för att verksamheten ska kunna bedrivas på ett tillförlitligt sätt. Policy och viktiga regelverk efterlevs inte Ansvaret för uppföljning av uppdragsutbildning är inte definierat Denna princip är prövad av Karlstads Universitet och Karlstads Universitet Uppdrags AB. 7

9 Felaktig klassificering av uppdragsutbildning i redovisningssystem (sammanblandas med tjänsteexport som har krav på vinst enligt tjänsteexportförordningen). Brister frekvent i behörig firmateckning av avtal Formella avtal upprättas inte konsekvent Överskridande av behörighet att erbjuda och genomföra uppdragsutbildning (man har sålt uppdrag till privatpersoner) Brister i prissättning och kostnadsfördelning Sammanfattningsvis kräver staten, som uppdragsgivare till lärosätena, att det är ordning och reda, en tydlig samlad och enhetlig hantering av avtal och prissättning uppdragsverksamhet. 6. Varför uppdragsutbildning Uppdragsutbildningens omfattning och grad av professionalitet vid varje lärosäte är i princip av frivillig natur. Det är upp till varje lärosäte hur aktiv man vill vara. Därför är det viktigt att synliggöra incitament och tydliggöra universitetsledningens ambition och vilja. Nedan följer några incitament på lärosätesnivå, för respektive avdelning/ämne och för den enskilde läraren. Incitament lärosäte - Uppfyller samverkansuppdraget - Säkerställer spridning och tillämpning nyttiggörande av universitetets kunskap - Bidrar till regionens/nationens utveckling och tillväxt - Skapar vid god hantering goodwill för Mittuniversitetet - Ökar kontaktytor och skapar möjlighet till andra samverkansformer och intäkter - Skapar kompletterande intäkter Enligt Prop. 202/3:30, Bilaga 8, föreslås att Samverkan premieras efter intäkterna från uppdragsutbildning och uppdragsforskning., vilket skulle innebära att uppdragsutbildningens omfattning kan komma att få betydelse även för tilldelning av anslagsmedel. Incitament avdelning/ämne - Behålla/bredda kompetens - Stärka utbildningens kvalitet - lärarnas interaktion med kursdeltagarna, ger yrkesrelevanta kunskaper tillbaka till studenterna. - Kan skapa en ekonomisk resurs av utvecklingsmedel (gäller vid ett Uppdrags AB). Incitament utförare (lärare/forskare) - Kompetensutvecklande och stimulerande att möta yrkesverksamma deltagare och utbyta erfarenheter. - Möjlighet att skapa utrymme för egna och ämnets utvecklingsaktiviteter (gäller vid bolagisering) 8

10 7. Uppdragsutbildningens särart och former Uppdragsutbildningen är både en verksamhetsform som liknar lärosätenas grundutbildning, till form och vissa studentrekryteringsaspekter, och en särart. Största skillnaden är målgruppen, i form av yrkesverksamma som studerar på uppdrag av sin arbetsgivare och att utbildningen är avgiftsbelagd. Både särarten och likheten jämfört med lärosätets kärnverksamhet får vissa konsekvenser. Likhet Kursplan, samma krav på examination och kvalitet som grundutbildning Registreras i Ladok, vid poängutbildning. Innehållet och ofta genomförandet av utbildningen. Ska planeras in i lärarens årsarbetstid. Studenter som skall rekryteras Många inblandade internt på Miun i processen, vilket kräver en tydlig handläggningsordning. Särart Ingen grundläggande behörighet för högskolestudier krävs. Avgiftsfinansierad med full kostnadstäckning som krav. Arbetsgivaren godkänner deltagandet. Utbildningen skall ha betydelse för deltagarnas arbete åt uppdragsgivaren. Målgrupp och metod för studentrekrytering/försäljning. Stort krav på affärsmässighet, marknaden avgör, eftersom det är en kommersiell tjänst. 7. Typer av uppdragsutbildning Uppdragsutbildning kan ges i valfri omfattning, från några timmar till flera års utbildning. Distributionsformen kan vara de som är praktiskt möjliga, det vill säga, helt nätbaserade, nätbaserade med några träffar eller endast fysiska träffar. Geografiskt kan uppdragsutbildning levereras var som helst i världen där kunden önskar. Ibland vill kunden att utbildningen genomförs i sina egna lokaler eller på ett hotell- och konferensanläggning. Ofta vill kunden dock att kursträffarna sker på Mittuniversitetet. Skräddarsydda utbildningar Uppdragsutbildning kan beställas av en enskild uppdragsgivare och utbildningen skräddarsys då enbart efter dennes behov. En grupp företagare eller organisationer kan gå samman och göra en gemensam beställning av en specifik utbildning, som skräddarsys efter gruppens behov. Vid skräddarsydda utbildningar tas en helt ny kursplan fram eller också kan en befintlig kursplan inom grundutbildningen registreras som en uppdragsutbildingskursplan. Öppna utbildningar Med Öppen utbildning avses utbildning som inte är skräddarsydd till specifika uppdragsgivare, utan erbjuds till enstaka företag och organisationer. Öppna utbildningar planeras med stor fördel tillsammans med delar av en tilltänkt målgrupp, för att minimera risken att inte få tillräckligt många deltagare och för att säkerställa att utbildningens innehåll är efterfrågat. Vid öppna utbildningar krävs mer resurser för bland annat, marknadsföringsinsatser, anmälningsfunktion, presentationsmaterial, deltagarkontakter och praktiska arrangemang. 9

11 Mellanhand Inga typer av uppdragsutbildningar får säljas via en mellanhand/återförsäljare. Avtal måste finnas mellan deltagarens arbetsgivare och universitetet. Även fakturan måste skickas från universitetet till deltagarens arbetsgivare. Däremot får universitetet köpa in en försäljningstjänst från ett utomstående företag. Undantaget från denna regel är universitetsägda holdingbolag som anses vara tillräckligt koncernnära, för att en fullmakt kan ges för att teckna avtal i universitets ställe. 8. Historik Omsättningen för uppdragsutbildningen har under den senast 5-årsperioden enligt årsredovisningar, uppgått till mellan 5-7 miljoner kronor. Variationen beror till stor del på statens olika satsningar som får ett stort procentuellt genomslag på en liten verksamhet. Statens satsningar har bland annat varit riktade till skolutveckling, arbetsmarknadsutbildningar, äldreomsorgen och försvarsutbildningar. Åren gjordes en medveden satsning på dåvarande MAMinstitutionen genom uppdragsenheterna Brua (skolutveckling) och Manegen (ledarskapsutbildning), som är en bidragande förklaring till den kraftiga ökningen under den tidsperioden. På nittiotalet fanns också en central funktion för uppdragsutbildning, ISER (Internt stöd för externa relationer) med en uppdragskoordinator på heltid. Under de senaste 5 åren har dock ingen lärosätesgenomgripande satsning gjorts. Det fanns fram till 2006 en central uppdragssamordnare på dåvarande samverkansavdelningen motsvarande 20%. Det fanns vid denna tidpunkt kontaktpersoner för uppdragsutbildningen vid institutionerna som tillsamman med uppdragssamordnaren utgjorde ett nätverk för kompetens- och erfarenhetsöverföring. Sedan 2006 då funktionen togs bort och nätverket lades ned, har institutionerna själva, utan centralt stöd, handlagt hela uppdragsutbildningsprocessen. Fram till 2008 fanns så kallade samverkansmäklare vid varje campusort, som i någon mån hade till uppgift att lotsa uppdragsförfrågningar till respektive institution tog samverkansmäklartjänsterna bort och ersattes med fasta tjänster för student och arbetslivsfrågor samt medfinansiering till projektet Miun Innovation. Inom lärarutbildningen har Mittuniversitetet alltid haft goda och strukturerade samarbetsformer med kommunerna för grundskola och barnomsorg. I dessa nätverk och kontaktytor kanaliseras olika former av samverkansaktiviteter, vilket inkluderar uppdragsutbildning. I dagsläget organiseras samarbetet genom RUN, regionalt utvecklingsnätverk, som även samordnar den av skolverkets beställda lärarfortbildning. RUN är en från den april 203 en del av Samverkansavdelningen. 0

12 Intäkter uppdragsutildning mkr Tabell Intäkter uppdragsutbildning De senaste två åren Mittuniversitets alla institutioner har under 202 bedrivit uppdragsutbildning. Uppdragsutbildningen har minskat i volym med 38% jämfört med 20. Bland annat beror nedgången på minskade uppdrag från Skolverket och förändrade statsbidrag från Skolverket till kommunerna. En stor andel, 68%, utgörs dock fortfarande av uppdrag från Skolverket. Offentlig sektor står för 89% av omslutningen och % avser uppdragsutbildning för näringslivet. Både export- och näringslivsintäkterna är blygsamma, men har ökat något från förgående år Andel av totala intäkten Andel av totala intäkten Förändring i kr mellan Kronor Kronor Fakturerat belopp totalt kr kr -38% Offentlig sektor kr 93% kr 89% -4% Näringsliv kr 7% kr % 4% Export kr % kr 2% 6% Skolutveckling/ lärarutbildning kr 80% kr 74% -42% Skolverket kr 62% kr 68% -32% Offentlig sektor exkl skolutv/lärarutb kr 4% kr 5% -32% Tabell 2 Kundkategorier

13 År Uppdragsutbildning med poäng Antal antagna personer HST Intäkter uppdragsutbildning tkr HST i förhållande till intäkter mkr , , ,2 Tabell 3 Poängutbildning Andelen poänggivande utbildningar har minskat under perioden Varför intresset för poängutbildningar har minskat under denna period är osäkert, möjligen underlaget är litet och känsligt för enstaka händelser.. År Antal kunder Antal projekt Antal kunder > kr Tabell 4 Antal kunder och uppdragsutbildningsprojekt Antal kunder visar hur många organisationer som tagit del av uppdragsutbildning vid Mittuniversitetet och det är ett nyckeltal som skulle kunna mäta nyttiggörande. Kunderna är generellt sett stora eller mycket små. De små kunderna köper enstaka platser i Mittuniversitetets öppna utbildningar, som under året har varit en värmepumpsutbildning och en datautbildning. Befintlig statistik som redovisats ovan och i årsredovisningar, har tagits fram på olika sätt över tid och mätningarna är därför i alla delar inte helt jämförbara över tid, men de ger en indikation på utvecklingstendenser. 9. Kundperspektiv och affärsmässighet Uppdragsutbildningen som verksamhetsart, verkar under kommersiella villkor. Marknaden väljer en utbildningsleverantör som motsvarar dess behov och förväntningar. Kunderna, det vill säga, deltagarnas arbetsgivare, bekostar en utbildning för sin personal i syfte att stärka sin verksamhet i kommersiellt eller samhällsnyttigt syfte. Förväntningarna på lärosätet som uppdragstagare och utbildningsanordnare är därmed detsamma som på ett företag som säljer utbildning. Dessa för företag och organisationers egenfinansierade kompetensutvecklingsinsatser, medför ett stort krav på affärsmässighet, kvalitet och professionella kringarrangemang. Affärsmässigheten innefattar ett professionellt agerande anpassat efter målgruppen i alla led, som bidrar till nöjda kunder och god ekonomi. I det fall en poängutbildning efterfrågas, begränsas konkurrensen till andra lärosäten. Med eller utan synbar konkurrens väljer kunden att köpa eller inte köpa. 2

14 Några förväntade leverabler som kunden förväntar sig av uppdragsutbildningens genomförande 2 : - Relevanta och efterfrågade kunskaper kopplade till kundens arbetsuppgifter - En sammanhållen röd tråd genom utbildningen, att momenten hålls ihop och har en tydlig målsättning - Tydliggjorda förväntningar på deltagarens prestation - Högskolepoäng/kursbevis alternativt diplom efter genomförd utbildning - Engagerade och kunniga kursledare/föreläsare - Utbildningens kringarrangemang måste vara mycket goda, såsom fungerande distansteknik, utförlig information i god tid, snygga anpassade lokaler, bra kaffe och eventuellt måltider samt boende. Den affärsmässighet kunden förväntar sig vid affärsuppgörelsen är3: - En () väg in vid Mittuniversitet, via telefon eller hemsida - En kontaktperson för affärsuppgörelsen (kan sedan tas över av kursledaren) - Flexibilitet och anpassning till kund, inklusive snabbhet - Ett gott affärsmannaskap som i försäljningssituationen har kundens och företagets bästa i åtanke och förmedlar en professionell hantering och intryck vilket innefattar kundbemötande, material, offert/avtalshantering, hemsida och så vidare. Kundbemötande och förståelsen för betalande kunders förväntningar kan utvecklas inom Mittuniversitetet, förslagsvis genom utbildnings- och informationsinsatser till chefer och lärare. 0. Ekonomiska villkor 4 Uppdragsutbildningen är en sk. avgiftsfinansierad verksamhet och måste på lång och kort sikt fullt ut bära sina egna kostnader. Lärosätena är förhindrade att använda grundutbildningsanslag eller forskningsanslag för ändamålet att utveckla eller förvalta insatser som är förknippade med avgiftsbelagd verksamhet, enligt Anslagsförordning (20:223). Utnyttjande av anslagsmedel 0 En myndighet som tilldelats ett anslag har rätt att enligt gällande villkor och bestämmelser använda statens medel för de ändamål som anslaget avser och är skyldig att redovisa utgifter och inkomster mot anslaget enligt 2, 4 och 5. Dock finns möjlighet enligt regleringsbrevet att med anslagsmedel för forskning och grundutbildning samfinansiera lärosätenas bidragsfinansierade verksamhet, men observeras bör att detta gäller inte avgiftsfinansierad verksamhet. Prissättningen av uppdragsutbildning skall för lärosätet följa principen full kostnadstäckning, enligt Avgiftsförordningen 5. Ekonomistyrningsverket förtydligar principen full kostnadstäckning nedan. 2 Framtagna vid workshop anordnad av THU:s uppdragsprojekt, samt hämtade från utvärderade uppdragsutbildningar. 3 Framtagna vid workshop anordnad av THU:s uppdragsprojekt, samt hämtade från telefonintervjuer med personalchefer och från egna erfarenheter. 4 Detta avsnitt har bearbetats av och diskuterats med ekonomiavdelningen 3

15 ESV:s föreskrifter till 5 Avgiftsförordningen För att uppnå full kostnadstäckning i respektive avgiftsbelagd verksamhet ska myndigheten beräkna avgiftsnivån så att den långsiktiga självkostnaden täcks. Detta innebär att avgifterna ska beräknas så att intäkterna på ett eller några års sikt täcker samtliga med verksamheten direkt eller indirekt förenade kostnader. Inom Mittuniversitetet finns kalkylmallar som skall användas vid uppdrag och bidrag. I kalkylerna skiljer man på direkta och indirekta kostnader. Direkta kostnader uppstår och är direkt kopplade till den aktivitet som genomförs. Exempel på direkta kostnader: - Ämnets nedlagda timmar för utveckling, offertunderlag och genomförande av uppdraget - Kostnader för externt anlitat kompetens - Lokalhyra - Administration med direkt koppling till uppdraget d v s utöver förvaltningens/fakultetens normala tjänster, t ex mottagande av anmälningar, information till deltagarna, fakturering. - Kostnader för praktiska arrangemang, resor, traktering, material och dylikt. - Kostnader för försäljning och marknadsföring av det aktuella uppdraget. - Eventuella kompetensutvecklingskostnader kopplad till aktuellt uppdrag. Indirekta kostnader är kostnader som inte är kopplad till en bestämd aktivitet utan är gemensam för flera eller samtliga aktiviteter. Exempel på indirekta kostnader är gemensam administration inom förvaltning, bibliotek, fakulteter och institutioner. Finansieringen av indirekta kostnader utgår från Sveriges universitets- och högskolors förbunds (SUHF:s) redovisningsmodell för direkta och indirekta kostnader. Indirekta kostnader fördelas på aktiviteter som genomförs inom kärnverksamheten (ex uppdragsutbildning) via ett procentpåslag på aktivitetens direkta lönekostnad. Skulle Mittuniversitetet välja att ha en utökad administration som endast är gemensam för all uppdragsutbildning ses detta som indirekt kostnad för uppdragsutbildning och finansieras via ytterligare påslag på direkt lön inom uppdragsutbildning. Denna avdelning kan då jobba aktivt och ordnat med uppdragsutbildning, med ambitionen att öka volymen. Offert Avtal Projekt öppnas Kostnadskalkyl Genomförande, intäkter och kostnader bokförs Uppdraget genomfört - Projekt avslutas Över/ underskott överförs till myndighetskapitalet Figur 2 Uppdragets redovisningsmässiga process Vid uppstart av såväl uppdrags- som bidragsprojekt gäller Mittuniversitetets beslutade handläggningsordning för projektansökningar. Där framgår bland annat att uppdragets aktivitets- /projektnummer skall avslutas när uppdraget är slutfört. 4

16 Regleringen kring uppdragsutbildningens ekonomi är i vissa delar otydlig. SUHF:s redovisningsmodell berör inte externa uppdrag, utan lärosätena får i dagsläget själva bedöma hur overheaden för uppdrag skall beräknas. Några tillfrågade lärosäten har samma princip som Mittuniversitetet tillämpar just nu, det vill säga att externa uppdrag har samma overhead som forskning. Detta är dock något ekonomiavdelningen inför kommande budgetår, kommer att ta upp i SUHF-gruppen och arbeta vidare med internt. Exempel på frågor där regelverket inte är helt tydligt: - Hur kan över/underskott hanteras på ett smidigt och utvecklingsinriktat sätt? - Kostnadstäckningen skall vara på några års sikt, vad innebär det i praktiken? - Vilka uppgifter kan rymmas inom den ordinarie overheaden och vilka uppgifter måste täckas genom ett särskilt påslag eller avgift för uppdragsutbildningen? - Hur täcker man nedlagd tid för offertarbete, i de fall offerten inte antas? - Hur kan ett startkapital som syftar till att över tid öka Mittuniversitetets omsättning, finansieras? 0. Ekonomisk modell för ett dotterbolag till Miun Holding (nedan kallat Uppdrags AB) Om Mittuniversitetet skulle välja att förmedla uppdragsutbildningen genom ett Uppdrags AB, kan en serviceavgift och ett uppdragsöverskott räknas in i offerten. Överskott kan allokeras till utvecklingsaktiviteter för respektive ämne. I det fall ett överskott upparbetas inom holdingbolaget kan detta ackumuleras över årsskiften. Eventuell vinst kan komma att beskattas med aktuellt års procentsats för bolagsskatt. I praktiken skulle detta innebära att respektive ämnes vinst bokförs separat och ämnet kan sedan belasta bolaget med kostnader för utvecklingsaktiviteter. Denna vinst bör rimligtvis främst användas för utveckling av nya uppdrag, kompetensutveckling, men skulle också kunna användas lite friare för exempelvis kostnader för doktorand och ämnets personalutvecklande aktiviteter. I det offererade priset ryms 5 delar. Kostnadsdel nummer, 2, 4, 5 kan tas ut även av myndigheten genom en uppdragsfunktion, men inte, nr 3, en vinstandel. Nummer och 2 är kostnader som avdelningen har oavsett organisationsformen för uppdragsförmedling och som antingen bolaget eller internfunktionen faktureras/internfaktureras för. Totalt kundpris. Alla direkta kostnader för ämnet 2. Fakultetsoverhead 5/53% 3. Vinst för ämnet (endast i bolag) 4 Direkta kostnader för bolaget/ uppdragsfunktionen 5.Serviceavgift ca 5-5% Figur 3 Kundprisets beståndsdelar För att kunna jobba aktivt och ordnat med uppdragsutbildning, med ambitionen att öka volymen, så kommer en startsträcka krävas för att uppnå full kostnadstäckning. Med en efterhand ökad försäljning 5

17 kan uppdragsutbildningen i ett Uppdrags AB bli mer och mer självgenererande och en mindre andel overheadfinansierade tjänster kan komma att nyttjas. Därför kan ett Uppdrags AB på sikt vara ekonomiskt fördelaktigt. Betalströmmarna gentemot ett Uppdrags AB kan formas på olika sätt. I förslaget nedan fakturerar Uppdrags AB kunden och respektive fakultetsavdelning fakturerar Uppdrags AB för lärartiden. I detta fall har Uppdrags AB:et inte egen anställd personal, utan köper sin administrativa personal av Miun. Miun säljer här ut sitt administrativa och samordningsansvar, som ingår i fakultetsoverheaden till Uppdrags AB:et. Figur 4 Betalströmmar vid Uppdrags AB. Institutioner läge En genomlysning av institutionernas läge, ambition och organisation vad gäller uppdragsutbildning har genomförts genom samtal med tidigare prefekter och dekanerna. Möten har också genomförts med personer på institutionsnivå som handhar uppdragsförfrågningar och i ett fall en ledningsgrupp. Alla institutioner har uppdragsutbildning i någon omfattning. Institution 20 Intäkter tkr 202 Intäkter tkr UTV/RUN SOA IHV HUM SHV ITM NVD THU Tabell 5 Intäkter uppdragsutbildning fördelat på institutioner UTV är enligt tradition den mest aktiva institutionen vad gäller uppdragsutbildning, tack vare sitt väl upparbetade samarbete med regionens kommuner. UTV svarar ibland på offentliga anbudsförfrågningar och har en vilande centrumbildning som vid behov kan aktiveras. RUN samordnar uppdrag från skolverket och kanaliserar också uppdrag från kommunernas skolorganisationer. HUM 6

18 är den institution som omsätter mest uppdragsutbildning i förhållande till sin storlek, vilket härrörs från Lärarlyftets språkutbildningar. Alla institutioner upplever sig ha säljbara ämnesområden. Det som skiljer är att vissa institutioner har ämnen som främst riktar sig till näringslivet, vilket är en mer svårarbetad marknad. Ambitionen med sin uppdragsutbildning är också en avgörande faktor. De ämnesområden som är aktuella för Skolverkets uppdrag, har tillgång till en storköpskund som kan ha lång framförhållning. På många institutioner finns inget utrymmer för att planera med luft i tjänsterna, för att kunna svara upp mot uppdragsförfrågningar som inte har ett halvårs framförhållning. Några institutioner säger sig dock inte har några problem att leverera inkomna förfrågningar med ganska kort framförhållning. Vid några få institutioner finns samverkans-/uppdragskoordinator med en liten nedsättning i tjänsten för tjänsten. Institutioner med en hög andel professorer upplever att utbildningarna blir dyra i förhållande till marknadsmässig nivå, med anledning av den höga timkostnaden. Några institutioner anser att uppdragsutbildningen inte får ta över och man vill inte snedvrida konkurrensen med företag på marknaden med utbildningar på för låg nivå. Uppdrag som genomförs med koppling till forskning, där är man mer angelägen att öka omsättningen. Institutioner med god tillströmning av forskningsmedel ser små ekonomiska incitament att aktivera sig för uppdragsutbildning, men vill ändå bidra när så är möjligt för att de tycker att det ger goda erfarenheter tillbaka. Ibland köps extern kompetens in. I undantagsfall förekommer det att all kompetens förutom examinatorn köps in. Kopplingar med YH-utbildningar finns på några håll och även fast dessa inte klassificeras som uppdragsutbildning ger de goda branschkontakter som i sin tur kan generera uppdragsutbildning. Någon institution nämner att uppdragsutbildningen bör finnas i en större regional kontext, i en regional utbildningsstrategi. RUN:s modell för nära samarbete för branschen, skulle kunna användas för andra affärsområden. Vid yrkesutbildningarna finns upparbetade samarbeten med arbetslivet, framförallt med kommuner, landsting och myndigheter, bland annat genom, omfattande praktik vid utbildningen men också genom forsknings- och utvecklingssamarbeten. Några institutioner undrar över oh-modellen, vilka stödtjänster som ingår i overheaden, vad full kostnadstäckning innebär, hur retroaktiv utvecklingstid hanteras och möjligheten att hantera överskott. Det anses som ett problem att pengarna måste vara slut när uppdraget är slut och att varje uppdrag behöver ett eget projektkonto. Att sälja ströplatser vid befintliga grundutbildningar är en möjlighet få känner till och flera vill nyttja mer. Sammanfattningsvis är de största hindren för ämnena att genomföra mer uppdragsutbildning: - Svårt att planera in luft i tjänsterna för att ha en beredskap för att ta på sig uppdragsutbildning - Marknadens krav på snabba leveranser - Det finns inga resurser för att svara på offentliga anbudsförfrågningar och utveckla utbildningar man inte säkert vet blir av (önskar sig därför möjligheten till ett villkorslån för utvecklingsresurser, som betalas tillbaka om utbildningen blir av.) - Kan inte marknadsföra och sälja uppdragsutbildning. 7

19 - Processen är för krånglig och snårig, man måste ofta ordna allt själv som lärare. - Vet inte om det är en prioriterad uppgift och om det är värt att anstränga sig..2 Behov av centralt stöd Alla prefekter uttrycker ett behov av centralt samordnande expertstöd. Några prefekter uttrycker att de vill fokusera på innehållet och ha stöd med allt annat. Några prefekter exemplifierar områden som man anser att en uppdragsfunktion bör ansvara för: Försäljning och marknadsföring och grafisk profil Träffar för alla som är uppdragsansvariga vid varje avdelning, för konkreta samarbetsmöjligheter, kunskapsöverföring och inspiration. Bra kanaler. En Miun-gemensam ingång, hemsida och funktion, för uppdragsförfrågningar och kontakt. Hantering av formalia, offerter, avtal, regler Konferensservice som tar hand om praktiska arrangemang, lokaler, fika, mappar, material osv Ta fram ett Miun-gemensamt transparant timberäkningssystem (faktor för exempelvis föreläsning, examination, seminarie/workshop/labb). Ta fram ett Miun-gemensamt förhållningssätt (grepp) och ambition som vägledning. Ta fram en Miun-gemensam handläggningsordning, vem som gör vad Upparbeta kundkontaker och fånga upp efterfrågan Hålla kontakter med slutkunden Implementera ett gemensamt CRM-system (custom relation manager) behövs för att få koll på vilka företag och organisationer vi samarbetar med. 8

20 2. Nationell utblick 2,00 0,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00 Uppdragsutbildning i förhållande til grundutbildning (%) UU LU GU SU UmU LiU KI KTH Ch LTU KAU LNU ÖRU Miun BTU HöB HöD HöG HöH HöJ HKr HSk MdH MaH Figur 5 Förhållandet mellan grundutbildning och uppdragsutbildning för år 20 Hur mycket uppdragsutbildning som produceras i förhållande till ramanslaget för grundutbildning är förvånansvärt lika. De lärosäten som har en tydlig strategi och ett genomgripande organisation för sin uppdragsutbildning ser inte ut att få utslag i omsättning i den omfattning man kan förvänta sig. De lärosäten med störst ramanslag ligger också högt vad gäller uppdragsutbildning, utan att på alla ställen vara särskilt organiserade. I Linnéuniversitetets uppdragsomsättning ligger troligtvis polishögskolan, varför de ligger högt. KI ligger även väldigt högt, vilket torde förklaras av att de har omfattande kompetensresurser och ett efterfrågat kompetensområde, där landstingen är en stor beställare. Det ska noteras att år 20 var ett bra år för Mittuniversitetets uppdragsutbildning och att noteringen ändå ligger bland de lägsta i landet. 202 uppgår Mittuniversitetets uppdragsutbildning till,9% av grundutbildningen. En utmanande, men ändå möjlig målsättning på några års sikt, skulle för Mittuniversitets uppdragsutbildning kunna vara 6% av ramanslaget för grundutbildningen, vilket utgör 30 miljoner kronor. Svenska lärosäten verkar ha fått ett nyvaknat intresse för uppdragsutbildning. Man ser på många håll just nu över sin organisation för uppdragsutbildningen för att kunna höja ambitionsnivån och graden av effektivitet. Detta nyvaknande torde vara en följd av neddragna takbelopp och de positiva bieffekter som följer av att bedriva uppdragsutbildning. Efter samtal med och information från en rad lärosäten vid nationella uppdrags- och samverkanskonferenser samt vid avsatta möten 5, utkristaliserar sig tre grader av engagemang vad gäller uppdragsutbildning: 5 Uppsala universitet, Göteborgs universitet, Chalmers Education Professional AB, Karlstads Universitets Uppdrags AB, Umeå Universitet, Högskolan i Skövde, Spetsa AB/Linköpings universitet, Örebro universitet 9

21 . Man organiserar sig inte alls och låter institutionerna själva i möjligaste mån ta hand om förfrågningar. 2. Man har en mottagningskapacitet och uppfyller myndighetskraven, i form av en liten central samordningsfunktion. 3. Man har en uttalad hög ambition, en långsiktig strategi och en professionell organisation för uppdragsverksamheten. De flesta lärosäten bedöms ligga inom den andra kategorin, med mindre mottagningskapacitet. Man försöker upprätthålla en intern ordning och en tydlig väg in, men inte mycket mer. Många lärosäten försöker nu genom olika satsningar att nå kategori tre, hög ambition. Utmärkande exempel på lärosäten med hög ambition och med hög professionalitet är Chalmers Tekniska Högskola och Karlstads universitet, både bedriver verksamheten genom deras helägda bolag, se nedan. Slutsatsen är att om verksamheten i bolagsform tvingas bolaget arbeta affärsmässigt, lönsamt och goodwillskapande. Bedrivs uppdragsverksamheten inhouse finns inte samma tvingande marknadsmässiga mekanismer. Högskolan i Skövde är hälften så stor som Mittuniversitetet och gör just nu en satsning på uppdragsutbildning, med 3 heltidstjänster centralt och 0-20% för uppdragskontakter vid respektive institution (2 st). Dessa träffas 3 gånger per termin. Overheaden ligger på blygsamma 3,5%. Målsättningen till 206 är en omsättning på 5 miljoner kronor. Timlönen räknas i kalkylen med en schablonberäknad lektorslön, oavsett vem som genomför utbildningen. Örebro universitet har nyligen gjort en snabbutredning för strukturer för uppdragsutbildningen. Just nu ligger ansvaret för uppdragsutbildning, precis som hos Mittuniversitetet, på varje institution. Örebro har ambitionen att öka något och vill att uppdragsutbildningen skall bidra till kvalitetsutvecklig av verksamheterna vid universitetet. Utredningen föreslår att avdelningen för externa relationer får ansvaret för en mäklande funktion. En uppdragsutbildningsansvarig person pekas ut vid varje institution och som sedan samverkar i ett nätverk som leds av uppdragsutbildningsansvarig. Örebro kommer inom kort att bilda ett dotterbolag till deras holdingbolag, Oru Uppdrag AB, som kommer att förmedla forskarkompetens. Bolaget kommer även att ha en eventservicefunktion som kan anordna forskningskonferenser, arbetsmarknadsmässa, event för Grythyttan och eventuellt sälja merchandise. Umeå universitet har idag 60% centralt stöd, men är mitt inne i en genomlysning av sin uppdragsutbildning för att beskriva de olika problemområdena. Kommande förbättringsåtgärder syftar till att nå ett volymmål men främst en kvalitetsförbättring. Umeå kartlägger noggrant hur andra lärosäten arbetar, även Mittuniversitetet har blivit intervjuad i detta syfte. Umeå kommer i nästa steg att se över organisationsformen, där holdingbolag är ett alternativ. Linköpings universitet säljer genom ett dotterbolag, Spetsa AB, till sitt holdingbolag forskarkompetens i form av timuppdrag och föreläsningar. Spetsa identifierar, paketerar och säljer tjänster baserade på kunskap och erfarenhet vid Linköpings universitet. Forskarna gör uppdragen som bisyssla genom sina egna bolag eller genom att anställning i Spetsa AB. De forskare som är intresserade av att ta på sig sådana bisyssleuppdrag anmäler sig till Spetsas kompetensbank. Forskarna kan själva få en förfrågan som man vill genomföra i Spetsas regi. Uppdragen skall vara 20

22 tydligt avgränsade från forskarens och universitetets ordinarie uppgifter. Uppsala universitet har en Avdelningen för uppdragsutbildning som organisatoriskt lyder under Universitetsdirektören. Avdelningen har 22 anställda. Avdelningen tar hand om helheten, från uppsökande verksamhet, marknadsföring till uppföljning. Avdelningen fungerar som projektledare både i förhållande till kund och till institution när det gäller att leverera uppdragsutbildning medan universitetets institutioner oftast endast levererar det akademiska innehållet. Vid UU tecknar institutionerna själva avtal och alla uppdrag passerar därför inte avdelningen (ca 60% av uppdragen går via avdelningen), vilket ses om ett kvalitetsproblem. Avdelningen för uppdragsutbildning tar risken vid utveckling av nya uppdrag, besvara upphandlingsförfrågningar. UU fokuserar på offentlig sektor och på beställningar. UU är starka på Juridik, statsvetenskap. Karlstads Universitet förmedlar all uppdragsutbildning genom Karlstads Universitets Uppdrags AB. Verksamheten är stabil och ordnad. Omsättningen har stadigt ökat och man har gått från en omsättning på 2 mkr för år 2005 till 37 mkr år 20. Framgångsfaktorerna beskrivs enligt: - Support från Rektor och Universitetsstyrelse - Tvingande beslut att alla uppdragsutbildningsavtal förmedlas och undertecknas av bolaget - Teamorienterat arbetssätt - Affärsmässigt - Tydlig och accepterad budget/kalkyl för varje uppdrag - Incitament för ämnen och individer - Systematisk och aktiv marknadsföring Uppdragsutbildningen har ett ackumulerat överskott på 5 miljoner kronor, som fördelas på 42 ämnen (avslutade uppdrag). Detta överskott används till ämnets utvecklingsaktiviteter och i några fall även som finansiering till doktorandtjänst. Karlstads rektor har nyligen initierat en utredning för uppdragsutbildningen, eftersom det finns funderingar på att lyfta in uppdragsfunktionen in i myndigheten. Vad som föranleder detta är oklart. Chalmers Professional Education AB är Chalmers organisation för uppdragsutbildning. Bolaget är mycket genomtänkt och affärsmässigt, samtidigt som man har för avsikt att endast erbjuda utbildningar i världsklass. På Chalmers Professional Education arbetar en kärntrupp av anställda medarbetare med administration, marknadsföring, utveckling, planering och genomförande av våra utbildningar. Lärarkompetensen hämtas oftast från Chalmers institutioner, men innefattar även konsulter, företagsexperter och akademiker på andra lärosäten och i andra delar av världen. Bolaget organiserar sin verksamhet utifrån affärsområden, vilka matchas med Chalmers styrkeområden. Varje affärsområde affärsprövas mot marknaden och leds av en affärsområdesansvarig. Varje affärsområde har tagit fram kurspaket som skyltfönster, som på ett tydligt sätt beskriver sitt erbjudande. Ur dessa kurspaket kan man sedan plocka ihop den utbildning som för det specifika tillfället efterfrågas. Motiven till bolaget beskrivs enligt: - En tydlig väg in till Chalmers för utbildningsköpare - En tydlig väg ut från Chalmers för ämnesexperter - En dedikerad och professionell organisation som låter ämnesexperter vara ämnesexperter - En kraftsamling av resurser och kompetens för att expandera Chalmers erbjudande inom uppdragsutbildning. 2

23 Vid sidan av uppdragsutbildningsbolaget finns Chalmers Industriteknik AB som erbjuder utvecklings- och konsultuppdrag inom Chalmers kompetensområden. 3. Insikter kring marknaden för uppdragsutbildning 6 Hård konkurrens på marknaden I intervjuer med ett antal personalchefer och näringslivsföreträdare, framgår det tydligt att det är hård konkurrens på marknaden när det gäller att sälja utbildningar till arbetslivet. Det ställer därför höga krav på professionalism för att kunna leverera en bra produkt som står sig i konkurrensen. A och O är att känna till arbetslivets behov och att utifrån det skapa utbildningar som är efterfrågade, oavsett om de skräddarsys utifrån en förfrågan eller om den sätts i ihop som en öppen, sökbar utbildning. Det är också oerhört viktigt att kunderna blir bemötta på ett så professionellt sätt som möjligt när det gäller all service runt omkring utbildningarna, så som rimlig svarstid på en förfrågan, lätthet att nå kontaktpersoner, enkelt anmälningsförfarande med mera. Målgrupp och kontaktpersoner för uppdragsutbildning För att kunna sälja uppdragsutbildningar framkommer det i intervjuerna att det är viktigt att göra utbildningarna mer säljbara genom att nischa olika utbildningsområden gentemot respektive bransch på marknaden. Varje område kan då arbeta fokuserat med sin egen marknad genom att lära känna deras behov och etablera långsiktiga relationer. Att dela upp våra områden på ett tydligt sätt, både organisatoriskt och visuellt, gör det enklare för våra kunder att veta vad vi erbjuder och skulle kunna erbjuda. Kontaktpersonerna på företag och organisationer är vanligtvis chefer och mellanchefer, framkommer det i intervjuerna. HR-personal kan också vara en bra ingång, men i slutändan är det cheferna som beslutar om och köper utbildningar åt sina anställda. Privat- och offentlig sektor olika målgrupper Intervjuerna visar att förutsättningarna för att arbeta gentemot privat- eller offentlig sektor skiljer sig mycket åt. Privat- och offentlig sektor bör därför ses som olika målgrupper i arbetet med uppdragsutbildning eftersom de har olika behov och drivkrafter. När det gäller kunder från den privata sidan ställer de mindre ofta krav på att utbildningarna de köper ska vara poänggivande. I och med att poäng är en av universitetens konkurrensfördelar går behoven från den privata marknaden ibland inte hand i hand med vad vi kan leverera. Privata utbildningsaktörer kan många gånger vara snabbare, billigare och mer flexibla än universitetet. Om dessa fördelar väger tyngre än våra egna konkurrensfördelar så som poäng får vi svårt att konkurrera med övriga privata utbildningsanordnare på marknaden. Offentlig sektor har många gånger inte samma behov av snabb leverans och lägsta pris som aktörer på den privata sidan. I och med att upphandlingsreglerna tillåter myndigheter att köpa av varandra utan upphandling gör att det är enklare för en myndighet att vända sig till ett universitet för fortbildning, eftersom det då inte är samma krav på en upphandlingsprocess. 6 Detta kapitel har tagits fram av Marlene Jonsson, Kommunikationsavdelningen 22

24 Skräddarsydda och öppna utbildningar Kopplat till marknadsföring kräver skräddarsydda och öppna utbildningar helt olika arbetssätt. En skräddarsydd utbildning tas fram utifrån efterfrågan av en befintlig kund medan en öppen utbildning kräver marknadsföring för att fylla utbildningsplatserna. I det första fallet kommer alltså kunden till oss och vi måste hitta en lösning för en utbildning, medan vi i det andra fallet skapar en färdig utbildning och måste hitta kunden. I intervjuerna framkommer det att det är minst riskfyllt rent ekonomiskt att arbeta med skräddarsydda utbildningar där förfrågan kommer från kunden. Att ta fram utbildningar utan att på förhand vara säker på efterfrågan är mer riskfyllt och kräver upparbetade relationer med branschen för att säkerställa deltagandet. Trots att det är ett säkrare kort att erbjuda utbildningar vid förfrågan kan det ändå vara klokt att erbjuda vissa öppna utbildningar eftersom de kan fungera som marknadsföring för uppdragsutbildning i stort, sägs i intervjuerna. En öppen utbildning exemplifierar ett färdigt koncept vilket gör det lättare för kunden att få upp ögonen för oss och ta med oss som alternativ i valet av utbildningsanordnare, även inom andra områden. Målgruppen för öppna utbildningar är ofta de potentiella deltagarna i utbildningen, det vill säga yrkesverksamma personer som i sin tur påverkar sin chef att köpa en utbildningsplats åt sig. Målgruppen yrkesverksamma är enligt intervjuerna en stor och svår målgrupp att nå eftersom utbudet är stort och behoven väldigt skilda mellan olika yrkesgrupper och branscher. Det gäller därför att lära känna målgruppen inom de respektive områdena för att ta reda på branschens behov, intresse och benägenhet till fortbildning för att kunna skapa ett bra och relevant erbjudande. Utbudet bör tas fram utifrån långsiktiga relationer med branscherna, där universitetet kan hjälpa företagen/ organisationerna att utvecklas genom ny kunskap och den senaste forskningen inom deras verksamhetsområde. Om det finns ett gemensamt behov av fortbildning inom ett visst område som är gemensamt för flera olika arbetsgivare finns förutsättningar för att skapa en öppen utbildning. Den interna synen på uppdragsutbildning En förutsättning för att utveckla uppdragsutbildningen på Mittuniversitetet är att den interna synen är positiv. Utifrån intervjuerna med andra lärosäten framkommer att uppdragsutbildning ibland har en negativ klang inom akademin. Att ta uppdrag mot betalning kan i vissa forskarkretsar anses inkräkta på den akademiska friheten. En sådan syn på uppdragsutbildning motverkar självklart den entreprenöriella synen som behövs för att bli en starkare aktör på marknaden. En fördel som vi på Mittuniversitetet har är att samverkan i sig inte är någonting främmande för våra lärare och forskare, vilket ger oss goda chanser att skapa en positivitet kring uppdragsutbildning. Den interna kommunikationen blir därför väldigt viktig i arbetet med att höja kunskapen om, och intresset och engagemanget för, Mittuniversitetet som uppdragsanordnare. Därför är det viktigt med ett tydligt ställningstagande från ledningen som i sin tur påverkar ämnenas prioriteringar. Det är viktigt att tydiggöra vilka fördelar som finns med att vara en starkare aktör inom uppdragsutbildning så att lärarna känner en drivkraft för frågan. Genom starkare samverkan med företag och organisationer genom uppdragsutbildning får lärarna möta yrkesverksamma med färska exempel från branschen. Det kompetensutvecklar lärarna som de i sin tur kan ha användning av inom 23

25 grundutbildningen. Uppdragsutbildning kan även leda till ökad samverkan kring exempelvis praktikplatser, gästföreläsningar osv. vilket går hand i hand med Mittuniversitetets varumärke. Uppdragsutbildning kopplat till Mittuniversitetets varumärke Mittuniversitetet har en tydlig profil mot att vara nära arbetslivet genom samverkan. Uppdragsutbildning kan vara en form av kontakt med arbetslivet som går hand i hand med varumärket arbetslivsnära. Genom att arbeta aktivt med uppdragsutbildningar ökar vi kontaktytorna med arbetslivet, lär oss mer om deras behov och bidrar till arbetslivets utveckling genom fortbildning. Vi har också möjlighet att knyta viktiga kontakter som kan användas för att bygga upp olika former av arbetslivsanknytning inom grundutbildningen. Konkurrensfördelar För att bli en konkurrensmässig aktör på marknaden för kompetensutveckling krävs att vi särskiljer oss från andra utbildningsanordnare. Utifrån intervjuerna framkommer det att ett lärosäte sällan är varken snabbare eller billigare än andra aktörer på marknaden när det gäller att leverera skräddarsydda utbildningar för yrkesverksamma. Istället har ett lärosäte andra konkurrensfördelar och därför är det viktigt att vi hittar just Mittuniversitetets bästa konkurrensfördelar. En viktig konkurrensfördel är möjligheten att kunna ge högskolepoäng. Om poäng är viktigt för kunden är det naturligtvis en avgörande konkurrensfördel. Om möjligheten till poäng däremot inte är viktigt för kunden krävs att vi erbjuder fler konkurrensfördelar. Närhet till den senaste forskningen, möjlighet att bjuda in högintressanta forskare och föreläsare via lärosätets många internationella kontakter och utbyten samt möjlighet till nätbaserade utbildningsformer är exempel på konkurrensfördelar som Mittuniversitetet kan nyttja. Vad kan Kommunikationsavdelningen erbjuda inom ramen för overhead? Kommunikationsavdelningen har fram till idag inte varit delaktig i kommunikationen kring uppdragsutbildningar i någon större grad. Om vi kraftsamlar kring uppdragsutbildningen och samordnar den över lärosätet är det viktigt att Kommunikationsavdelningen är med i arbetet för att garantera ett professionellt uttryck och en samstämmighet. Inom ramen för overhead kan Kommunikationsavdelningen idag, hjälpa till med övergripande rådgivning samt framtagande av mallar som exempelvis att bygga upp en struktur för en gemensam webbsida, ta fram mallar för produktblad samt vara rådgivande i utvecklingen av processen för att skapa, genomföra och utvärdera uppdragsutbildningar. Grafisk produktion erbjuds via Grafisk service. Kommunikationsavdelningen behöver extra resurser för att kunna erbjuda ett mer riktat stöd vid marknadsföring av enskilda uppdragsutbildningar, samt för att arbeta med den interna och externa kommunikationen kring uppdragsutbildningar. Omvärldsbevakning för att känna till kundernas behov Ett sätt att ta reda på vilka utbildningar som efterfrågas av arbetslivet är att bevaka offentliga upphandlingar av fortbildning. Genom dessa bevakningar får vi kunskap om vad kunderna frågar efter, vilka områden som efterfrågas samt vilka nyckelbegrepp och ord som används, samt vilka former av utbildning och upplägg som önskas. På så sätt kan vi lära oss att ta fram erbjudanden om 24

26 matchar efterfrågan. Denna typ av omvärldsbevakning kan komplettera den kunskap vi får om respektive branschs behov genom dialog med respektive ämnes nätverk och branschkontakter. Långsiktig samverkan Uppdragsutbildning är något som både arbetslivet och universitetet har nytta av. Arbetslivet tjänar på att få ta del av ny kunskap genom forskningen och universitetet tjänar på att lära känna arbetslivets verklighet och förutsättningar. Uppdragsutbildning kan på så sätt bli ett tydligt vägval i vår strävan efter att öka arbetslivsanknytningen i våra utbildningar genom etablerade kontakter och verklighetsbaserade exempel från arbetslivet. Varje ämne på Mittuniversitetet har möjlighet att möta sina egna målgrupper för uppdragsutbildning inom respektive branschnätverk och/eller branschråd. Det är bland annat i dem nätverken vi har möjlighet att bygga nära och långsiktiga relationer där vi tillsammans med branscherna kan se möjliga kompetensutvecklingsbehov. Det är viktigt att synen på uppdragsutbildning handlar om vilka fördelar Mittuniversitetet har på lång sikt av ett ökat samarbete och utbyte med arbetslivet. Uppdragsutbildning är inte något som ska täcka en tillfällig svacka av bristande möjligheter att kunna erbjuda studieplatser inom ramen för grundutbildningen. En ingång ett utseende För att ge ett professionellt och samstämt intryck är det viktigt att all uppdragsutbildning vid Mittuniversitetet presenteras på ett enhetligt sätt. Vi ska förenkla för kunden att snabbt kunna få en överblick över vad Mittuniversitetet har att erbjuda, så att kunden utan ansträngning kan ta reda på vilka av dennes behov vi kan uppfylla. Det handlar om att presentera oss själva på ett sätt som gör oss mer köpbara än idag. Det är därför viktigt med en gemensam och tydlig ingång som bygger på ett servicetänk som har kunden i fokus. Idag ansvarar varje institution eller ämne för hur de lägger upp arbetet med sina uppdragsutbildningar. Det innebär att man som kund själv måste söka sig fram till rätt funktion och rätt kontaktperson för att ens kunna föra fram sin förfrågan. Många gånger är det ingen självklarhet att institutionen/avdelningen har en beredskap för att hantera förfrågningar, varpå kunden riskerar att tappas bort medan vi internt reder ut vem som bäst är lämpad för att kunna svara. För att professionellt kunna möta kunden krävs därför en tydlig frontdesk som kan besvara allmänna frågor, samt ta emot mer specifika förfrågningar och hantera dem internt, för att snabbt kunna leverera ett svar. Hanteringen av uppdragsutbildningar bygger idag på ett organisatorisk inifråntänk. Vi är organiserade utifrån vår egen uppdelning av ämnen och avdelningar, snarare än utifrån målgruppernas behov och intressen. Det innebär att kunderna först måste anpassa sig efter oss och förstå vår organisation för att kunna ställa en fråga. Det är ett steg som blir onödigt långt och som gör oss mindre köpbara för kunden och som blir en stor nackdel konkurrensmässigt. Istället bör vi organisera tydliga affärsområden som bygger på målgruppernas behov och förkunskap snarare än vår egen organisation. På så sätt underlättar vi för kunden att kunna värdera oss som en möjlig utförare av uppdragsutbildning. 25

27 Vi bör ta fram en tydligare webblösning för uppdragsutbildning som tydliggör vårt erbjudande, oavsett organisatorisk tillhörighet. Uppdragsutbildningar ska presenteras och hanteras på ett likartat sätt. 4. Nödvändiga förutsättningar oavsett organisationsform I det fall Mittuniversitetet har ambitionen att öka omsättningen och få en säker och effektiv hantering av uppdragsutbildning, som kan skapa goodwill för Mittuniversitetet, krävs vissa förutsättningar, oavsett organisationsform. En central samordnings-, expert och stödfunktion. För att Mittuniversitetet skall: - Uppfylla de statliga kraven på ordning och reda, se sid 3. - Ta vara på och sprida erfarenheter mellan avdelningar - Öka möjligheten att erbjuda avdelningsövergripande uppdrag - Ge en ingång och en bild för utomstående och kunder - Upparbeta ett enhetlighet och professionalism för hela lärosätet vad gäller uppdrag - Ge expertstöd och praktiskt stöd till genomförande avdelningar. - Ha en ansvarig funktion som är processägare för riktlinjer och för att koordinera de insatser som ingår i uppdragsutbildningens genomförande. Incitamentsstruktur för avdelning och lärare, vilket innefattar: a. En enkel uppdragsprocess och stöd för avdelning och lärare. Det måste vara enkelt och inte kräva en stor extra arbetsinsats att planera och genomföra uppdragsutbildning. b. Ersättning för de timmar man faktiskt lägger ner på offererande, planering, utveckling, administration och genomförande (vilket inte alltid är fallet idag). c. Manifesterande av ledningens viljeinriktning. Det måste vara prestigefyllt och viktigt att engagera sig i uppdragsutbildning. d. Möjlighet för ämnen att upparbeta ett ekonomiskt utrymme för utvecklingsaktiviteter och nya uppdrag. Tydliga kanaler och ansvariga, genom att: a. Engagera affärsområdeskoordinatorer, med viss ämnesområdeskännedom, på minst 25% av tjänst, per område. b. Utse en uppdragskontakt för varje avdelning. Uppgiften att kanalisera uppdrag kan ingå i ett avdelningschefs-/studierektorsuppdrag. Drivas som ett företag oavsett organisationsform: a. Utrymme för samordningsfunktionen att agera med en entreprenöriell drivkraft och med en affärsmässighet, till exempel vad gäller affärsmässighet, snabbhet, långsiktighet, kundrelationer. b. Engagerade medarbetare i uppdragsfunktionen är avgörande för resultatet. Dessa behöver utrymme och mandat att agera för att bygga upp verksamheten och marknadens förtroende. 26

28 All uppdragsutbildning förmedlas av en samordnande funktion, ett uppdragsteam, för att: a. Få överblick och kontroll över uppdragsavtal, kvalitet och prissättning. b. Garantera ett professionellt och enhetligt intryck och hantering c. Bygga en långsiktigt självbärande och goodwillskapande uppdragsverksamhet. d. För att möjliggöra en långsiktig ekonomiskt hållbart uppdragsstöd måste en uppdragsfunktion ha möjlighet att bygga upp kompetens och ha en ekonomi som möjliggör stödverksamheten. 5. Organisationsform (inhouse/uppdrags AB) En stödfunktion (uppdragsteam) som förmedlar och samordnar lärosätets uppdragsutbildning kan förläggas inom lärosätet eller köpas in från ett helägt holdingbolag. Det finns för- och nackdelar med båda varianter. Valet bör baseras på den ambitionsnivå vad gäller kvalitet och volym som lärosätet har samt ett antagande om de drivkrafter som gör att lärare och ämnen vill jobba med uppdragsutbildning, att marknaden vill köpa uppdragen och att de som ansvarar för försäljning är motiverade. För att gå vidare med strategier om hur handläggningsordning och så vidare skall se ut, bör ett beslut tas i frågan inhouse eller Uppdrags AB. Möjligen kan det finnas anledning att en eventuell övergång till ett Uppdrags AB kan göras i flera steg och att man börjar med Övriga uppdrag och låter uppdragsutbildningen följa efter. Bildandet av ett Uppdrags AB är ett beslut som tas i två steg:. Mittuniversitetet bestämmer sig för att köpa tjänster från ett Uppdrags AB och förutsättningar för ett bolaget. 2. Miun Holdings styrelse beslutar om bildandet av ett dotterbolag, ett Uppdrags AB efter en affärsmässig accepterad granskning. Det måste finnas en hållbar affärsplan. Det blir vid bolagsformen väldigt viktigt att skriva bra och tydliga ägardirektiv, som beskriver hur ägarna (Mittuniversitetet) vill att bolaget skall drivas och vilka förväntningarna är. 5. Anders Stenings erfarenheter Anders Stening, jurist med expertområde högskolejuridik, har gjort en mängd utredningar vad gäller högskolors uppdragsutbildning och känner mycket väl till vad som ligger bakom många lärosätens beslut att flytta in eller ut sin uppdragsfunktion Nedan följer en sammanfattning av ett informellt telefonmöte: Det enda som formellt skiljer mellan vad ett uppdragsbolag kan göra, jämfört med myndigheten, är att hantera pengar på lång sikt. Däremot är det andra faktorer som gynnas av bolagsformen, som kan göra att lärosätet väljer bolagsformen för sin uppdragsutbildning. Tex kvalitet, exklusiv miljö, säkra utveckling av bra utbildningar, : - Ett professionellt, affärsmässigt gränssnitt för lärosätets kommersiella uppdrag. - Möjligheten att ta mer betalt - Kan ge lite andra typer av kurser med en exklusiv inramning som motsvarar kundens behov - Kan kvalitetssäkra 27

29 I ett Uppdrags AB kan lärosätet handha sina externa uppdrag från ax till limpa, genom att bolaget ges en fullmakt för att teckna avtal i lärosätets namn. Vilket innebär att uppdragsutbildningsavtal kan tecknas av VD i bolaget. Ett lärosäte som funderar på att använda sig av ett Uppdrags AB bör tänka på: - Se till att ha god insyn och kontroll över bolaget, genom styrelse och VD. - Tillsätt inte en flashig VD som är ute efter att skaffa sig egna affärer, dock krävs en entreprenöriell kraft. - Bolaget bör handha lärosätets normala affärer och inte ägna sig åt artsfrämmande verksamhet eller inom kompetensområden som inte kan kopplas till lärosätet. - Att alla uppdragsutbildningsavtal, utan undantag, tecknas av uppdragsbolaget. Kritiska faktorer för uppdragsutbildningen som företeelse och som egentligen inte har att göra med organisationsform är hur man uppbringar en entusiasm och professionalitet för frågan inom lärosätet. Hur blir uppdragsutbildning en naturlig del av lärosätets uppgift och planering. Hur upparbetas ett nära samarbete med produktionsmedlen, det vill säga, med institutionerna. Hur säkras kvaliteten i utbildningarna? Tendensen att välja ett inhouse eller bolags alternativ, varierar över tid, man tenderar att tro, att gräset är grönare på andra sidan. De misslyckade uppdragsbolagen har haft ekonomiska oegentligheter och/eller som distanserats från sina ägare. Det kan finnas politiska värderingar och personkonflikter som gör att lärosäten flyttar in eller väljer ett inhouse alternativ. Andra orsaker till att några lärosäten 7, för några år sedan valde att flytta in sin uppdragsverksamhet är den då rådande upphandlingslagstiftningen som innebar att lärosätet var tvungen att upphandla tjänsterna från sitt eget bolag, vilket inte är fallet idag. Om man inte säljer till exempel uppdragshantering till något annan organisation (max 0%), så behöver sålunda inte tjänsten upphandlas mellan myndighet och uppdragsbolaget. Nu verkar det dock finnas ett nyvaknat intresse för att flytta ut, eller återuppta bolagsformen. KTH är ett exempel på lärosäte som kommer att återuppta bolagsformen. 8 7 Till exempel Lunds universitet, Karolinska Institutet och Stockholms universitet 8 I sammanhanget, men utanför informationen från Stening, kan nämnas att Luleå flyttar ut uppdragsverksamheten och Karlstad utreder en inflyttning. 28

30 5.2 Övervägande organisationsform Nedan följer ett antal för- och nackdelar vad gäller organisationstypernas karaktäristika. INHOUSE UPPDRAGS AB Fördelar: Kan upplevas som närmare universitetet Säker likviditet Slipper upphandling mellan myndigheter Nackdelar: Risk att det blir en förvaltningsverksamhet utan affärsmässig syn och entreprenöriellt driv. Kan inte spara överskott Många organisationer ser inte en myndighet som en naturlig affärspartner, inte business to business Varje uppdrag ska ha full kostnadstäckning +/- 0. Ingen möjlighet att ackumulera överskott på avdelningsnivå. Har projektet felberäknats och avslutas med överskott/underskott läggs detta som en post i myndighetskapitalet. Fördelar: Tydlighet utåt och inåt Möjlighet till affärsmässigt agerande Kan agera snabbare Egen juridisk person Fri prissättning Incitament (kan spara överskott) Lärare kan anlitas inom ramen för bisyssla (för övriga uppdrag och korta utbildningar utan poäng) Business to Business är enkelt och naturligt för många kunder Har möjlighet att beräkna priset med vinst och ackumulera vinsten inom bolaget Vid övriga uppdrag kan lärar/forskarresurser köpas in genom dennes företag (bisyssla). Extern kompetens kan även köpas in lite friare. Nackdelar: Det måste finnas en hållbar affärsplan Likviditetsproblem kan uppstå i uppstartsfas Risk att moderbolaget tar allt överskott (vilket behövs för incitament och utveckling) Risk att bolaget får ett för stort vinstfokus Vissa lärare upplever misstänksamhet gentemot bolagsformen Vissa myndigheter vill bara göra affär direkt med universitetet Uppdragsutbildningen har svåra förutsättningar där kommersiella, akademiska och myndighetsmässiga aspekter ska samsas för att skapa en ekonomisk och kvalitetsmässigt hållbar verksamhet. Det entreprenörella svängrum som krävs för att i någon större utsträckning öka omsättningen och kvaliteten, bedöms inte vara tillräcklig inom myndighet. Fördelen med att kunna kalkylera med och ackumulera vinst är en viktig aspekt, liksom möjligheten att kombinera ett uppdrags AB med andra närliggande uppgifter. Detta gör att ett organisationsformen Uppdrags AB förordas, i det fall Mittuniversitetet har ambitionen att omsätta över 5 mkr/år. 6. Förslag på organisation, arbetssätt Uppdragsutbildning är en form av samverkan, varför Samverkansavdelningen är en naturlig hemvist vad gäller processägaransvaret. Många samordningsvinster kan göras med andra samverkans- 29

31 aktiviteter. Gällande riktlinjer har också Samverkansavdelningen (dock dåvarande) som ansvarig avdelning. Processägaransvaret innebär nödvändigtvis inte att alla stödfunktioner och uppgifter bör skötas av medarbetare på Samverkansavdelningen, utan att man ansvarar för att uppgiften utförs på ett sådant sätt som är beslutat enligt riktlinjer och utvecklas vidare. Mittuniversitetet skall ha en gemensam affärsmässig funktion/team för ledning och överblick av uppdragsverksamhet, en väg in, avdelningsövergripande koordination, marknadsföring och information. Teamet skall verka i samarbete med avdelningar och vara ett forum för utveckling och erfarenhetsutbyte så att uppdragsverksamheten både kan öka i omfattning och få en enhetlig behandling inom hela universitetet. 6. Uppdragsteam Ett uppdragsteam arbetar gemensamt, men dess medlemmar kan vara anställda på olika avdelningar. I ett uppdragsteam kan följande funktioner ingå: Uppdragsansvarig/VD (SAM) Informatör (KOM) Ekonom (EKO) Affärsområdesansvariga 4-5 stycken (Fakulteten/avdelning) Utbildningsadministratör/eventservice (SAM/Fakultet) Varje avdelning utser en uppdragskontakt som kan vara till hjälp med bland annat bemanningsplanering och som träffar uppdragsteamet ett par gånger per år. 6.2 Affärsområden Som tidigare beskrivits behöver Mittuniversitetets kompetensområden paketeras och erbjudas på ett sådant sätt som marknaden förstår och tilltalas av. Det är inte säkert att forskningsprofilerna eller ämnesavdelningarnas benämningar och organisering är kommunikativt gångbart för kommersiellt bruk. Därför föreslås att Mittuniversitet grupperar och synliggör sin kompetens i så kallade affärsområden. Dessa kan vara fakultetsövergripande. De affärsområdesansvariga får i ansvar att utveckla och göra en affärsplan för sitt område., där området och marknaden tydliggörs. Presentationen av ett antal kurspaket stäms av med branschrepresentanter som kan verifiera marknadspotential. Möjligen kan varje affärsområde knyta till sig en extern referensgrupp. Exakt hur dess affärsområden skall grupperas och uttryckas behöver utvecklas och testas på målgruppen. Nedan följer förslag på Mittuniversitetets affärsområden: Affärsområden Hälsa Idrott Skol-utveckling IT Industri Management Media Samhälle (Risk & Kris, Soc. arbete, policy, språk) 30

32 6.3 Möjlig ansvarsfördelning Hur det praktiska arbetet exakt ska fördelas behöver utvecklas vidare, nedan följer en grov skiss över arbetsfördelning, främst mellan fakultetsavdelning och uppdragsteamet. - Marknadsföra och tillgängliggöra Miun som en kompetensresurs för företag och organisationer. Genomförande av övergripande marknadsförings- och säljkampanjer - Hålla en Miun-gemensam hemsida/ingång uppdaterad och intressant - Samordna strategisk planering av uppdrag - Utveckla gemensamma riktlinjer, rutiner och mallar för universitetets uppdragsutbildning - Kartlägga utbildningsbehov i olika branschsektorer - Utveckla marknadsföringsstrategi och utforma marknadsföringsmaterial för kurserna - Utvärdera kurserna för att säkerställa kursinnehåll, kursgenomförande och kundtillfredsställelse. - Följa upp ekonomi - Tillhandahålla en central ingång för uppdragsförfrågningar, anmälningar, information mm - Affärsförhandlingar och säljkontakter - Medverka vid paketering av erbjudanden och marknadsföring av specifika uppdragsutbildningar- och utvecklingsuppdrag. - Bevaka och informera om offentliga upphandlingar - Utveckla och facilitera ett internt CRM-system - Utveckla samarbeten med andra lärsäten och följa den nationella och internationella utvecklingen - Tillhandahålla en konferensservicefunktion som ansvarar för att ta in anmälningar, det praktiska inramandet vid genomförandet av uppdragsutbildning, träffar och som även internt kan hyras in för andra arrangemang. Avdelningarnas ansvarsområde: - Uppdragsutbildningens upplägg, kvalitet, bemanning och innehållsmässiga genomförande. - Medverka vid kalkylering och offertframtagande, innehåll, bemanning, upplägg - Kanalisera inkommande förfrågningar - Medverka vid säljarbete för specifika uppdrag - Identifiera marknadsbehov inom sina ämnesområden - Utse en eller flera uppdragskontakter och medverka i den Miun-övergripande uppdragssamordningsgruppen Vid avdelningarna bör det utses en uppdragskontakter, som fungerar som kanal och resurs för planering av nya uppdrag. Övergripande fördelning av arbetsuppgifter: 3

33 FAKULTETS- AVDELNING Uppdragsteam Affärsomr.ansv. Uppdragsteam Adm stöd Fakultet Underlag och godkänna kalkyl Ta fram kalkyl Upprättar offerter/ avtal Godkänna kalkyl Träffar avtal Anta kursplaner Uppdragets innehåll Databas uppdatera Tar fram riktlinjer och stödsystem, material Uppdragets bemanning Web-sida uppdatera Anmälningar/reg Uppdragets genomförande Kundkontakter Praktiska arrangemang Medverkar i sälj. Intern information Extern kommunikation Fångar upp behov och förfrågningar Utv affärsområdet / nya uppdrag Omvärldsanalys Nya marknader Uppdragskontakt som deltar i Miunnätverk Produktansvar Ekonomisk & kvalitativ uppföljning Expertstöd, en väg in Nationell samverkan och bevakning Bevaka off.upph. 6.4 Campus Stockholm Ett campus Stockholm skulle ge bättre marknadsnärvaro, och möjlighet att leverera uppdragsutbildning i Stockholm. Mittuniversitetet skulle även tillsammans med andra lärosäten kunna gå samman till en gemensam uppdragsportal för Universitetskurser till näringsliv och offentlig sektor. 32

34 6.5 Övriga möjliga arbetsområden Ett uppdragsteam arbetar naturligt också med närliggande områden inom externa uppdragsrelationer, d v s områden där vi tar betalt. Eventservice Vid genomförandet av uppdragsutbildning är träffarnas praktiska inramning väldigt viktigt för kundens upplevelse av leveransen, vilket ofta tas upp som en negativ aspekt vid kursutvärdering. Uppdragsutbildningar kräver ofta för de praktiska arrangemangen en koordinering och kontakt med kommunikationsavdelningen, vaktmästeriet, receptionen, lokalbokningen, leverantörer av fika och mat, städföretaget, hotell- och konferensanläggningar och andra leverantörer av material, blommor med mera 9. För att leva upp till kundens förväntningar och för att underlätta arbetsbördan för lärarna, behövs en professionell eventservicefunktion vid campus Sundsvall och campus Östersund. En sådan eventservicefunktion skulle kunna ses som ett eget självbärande affärsområde inom KOM, SAM eller ett Uppdrags AB, som mot full kostnadstäckning kan erbjuda avdelningar konferens- och besöksservice, vid anordnande av forskningskonferenser, mottagande av större eller viktigare besök och dylikt. Övriga uppdrag/uppdragsforskning Mittuniversitetet kan tillgängliggöra lärares och forskares kompetens genom att sälja forskning eller forskningsnära tjänser i form av utvecklingsuppdrag på timtaxa (även som bissysla), exempelvis: utredningar/ analyser, utvärderingar/följeforskning, föreläsningar/seminarium, metodutveckling, tekniska verifieringar, funktionstester, produktutveckling, moderatorsuppdrag osv. Övriga uppdrag inkluderar även försäljning av laboratorietid. Exempel: Spetsa (LIU), IFL (Handelshögskolan), Centek (LTU) och Chalmers Industriteknik. Fundraising I det fall Mittuniversitetet väljer att aktivera en fundraisingfunktion som arbetar med en strukturerad hantering och marknadsföring för gåvor till Mittuniversitetet, kan en sådan funktion med fördel samordnas med uppdragsteamet. Exempel från andra lärosäten, bl a Linköpings universitet, visar att en satsning ger tillbaka intäkter många gånger om. Ett fundraisingarbete har stora likheter, vad gäller kontaktnät och affärsmässighet som uppdragsutbildningsfrågan. 6.6 Verktyg Tabell 6 Exempel på verktyg för att effektivisera hanteringen av förfrågningar och kundkontakter Syfte Metod Kostnad Databas för hantering av: Kunduppgifter och kontakter Medverkande lärare, Uppföljning av kurser, Projekt/uppdrag Marknadsföringsinsatser CRM-system Ta del av relevanta offentliga upphandlingar Offentlig upphandlingsprogram Initialt ca kronor + ca kronor årligen Sverige 7900 kr anv kr, per ytterligare användare 9 Framtaget vid THU:s uppdragsprojekts workshop den 9/

35 6.7 Några punkter att arbeta vidare med Det finns väldigt många verksamhetsmässiga områden att utveckla för uppdragsutbildningen här är endast några listade. Administrativa system och mallar. Enhetlig (i möjligaste mån) timdebiteringspolicy. Utarbeta och testa tänkbara affärsområden för Mittuniversitetet. Hållbara nyckeltal för uppdragsutbildning och övriga uppdrag. Tillsammans med EKO se över och tydliggöra kategoriseringen av externa uppdrag i redovisningssystemets kontofält 3 (30, 40, 23) för att över tid få en tillförlitlig statistik. Modell för att planera in uppdragsutbildning i tjänster. 7. Resursbehov Resursbehovet för en uppdragssamordnande funktion är avhängigt vilken ambitionsnivå och målsättning Mittuniversitetet har för uppdragsutbildning och andra externa uppdrag. Nedan följer en redovisning av resurser som bedöms vara nödvändiga för att uppnå olika målsättningsscenarios. I alla alternativ ingår att Mittuniversitetet skall ha ordning och reda på sina uppdrag. Observera att uppskattningen av resurser som i framtiden kan tillhöra ordinarie förvaltningsuppgifter och som således inte behöver täckas av ett särskild serviceavgift, endast är antagna. Normalt, enligt SUHFmodellen, så beräknas oh-påslag på lönekostnaden, men för att denna budget även skall gälla för bolagsalternativet redovisas även serviceavgiften som en andel av totalomsättningen. Tabell 7 Resursbehov för några olika omsättningsmål Resurser Omsätta 0 mkr Omsätta 20 mkr Omsätta 40 mkr Uppdragssamordnare (50, 75, 00%) Informatör (0, 50, 00%) Affärsområdesansv/mäklare (30 skola, 30, 250%) Ekonom (0, 20, 50%) Konferensservice/utbildningsadm (0, 00, 200%) Bevakningstjänst offentliga upphandlingar CRM-system Marknadsföringsbudget Utveckling affärsområden - Ja Ja Övriga kostnader Summa: 800 tkr 2900 tkr 5200 tkr Varav ingår idag i ordinarie förvaltningsuppgifter: 700 tkr 700 tkr 700 tkr Kan inför kommande budgetår ingå i OH 800 tkr 200 tkr 4200 tkr Behöver täckas av särskilt påslag tkr 000 tkr Extra internt OH-påslag : - 7,4% 4,5% Serviceavgift för ett Uppdrags AB 2 : - 4% 2,5% 0 Konferenceservicetjänsten är delvis självfinansieriad och kan köpas av uppdragen/avd vid behov. Baserat på uppdragets lönekostnad, som utgör ca 55% i genomsnitt av totala kostnaderna. Denna %-sats nyttjas vid alternativet inhousefunktion. 2 Baserat på uppdragets totala kostnad. 34

36 8. Affärsplan Nedan följer en tänkbar affärsplan för ett dotterbolag till Miun Holding. Bolaget har här arbetsnamnet Uppdrags AB. Stora delar kan appliceras på en inhouse-funktion, i fall det alternativet blir aktuellt. Bakgrund - Miun Holdings verksamhetsområde MIUN Holding AB är ett statligt helägt aktiebolag som förvaltas Mittuniversitet. Miun Holding AB har enligt bolagsordningen till uppgift att förvärva, förvalta och sälja aktier och andelar i hel- eller delägda bolag som har till syfte att bedriva forsknings- och utvecklingsarbete (FoU) för kommersiell exploatering av projekt och kunskaper framtagna eller uppkomna inom ramen för verksamheten vid Mittuniversitetet, att förmedla uppdragsutbildning samt att bedriva annan därmed förenlig verksamhet. Syftet med holdingbolaget är att förstärka sambandet mellan lärosätet och näringslivet, tillgängliggöra kunskap för tillämpning (främst industriell)/ kommersialisering, enligt Riktlinjer för utövande av statens ägande i bolag knutna till UoH. Holdingbolagen ska verka på marknadsmässiga villkor (Prop. 2008/09 s 25). Syfte Syftet med Uppdrags AB är att - Tillgängliggöra Mittuniversitetets kunskapsområden, genom att sälja och förmedla uppdragsutbildning, konsult- och utvecklingstjänster till näringsliv och organisationer. - Möjliggöra och förenkla för forskare och anställda vid Miun att nyttiggöra kunskaper, genom uppdragsverksamhet och bisyssla. - Stärka Miuns varumärke och externa relationer - Upparbeta ett ekonomiskt utrymme för ämnesavdelningarnas utvecklingsarbete, med anknytning till externa relationer. Affärsidé Uppdrags AB utvecklar i individer, företag, organisationer och regioner, genom att erbjuda Mittuniversitetets kompetens och resurser, i form av utbildning, utvecklingsarbeten och eventservice. Uppdrags AB genomför även utvecklingsprojekt som stärker Mittuniversitetet. Mål 207 Uppdrags AB: - Generar med högkvalitativa leveranser och ett professionellt agerande goodwill till Miun. - Omsätter 30 mkr inom verksamhetsområde uppdragsutbildning - Omsätter 20 mkr inom övriga verksamhetsområden. - Har 200 st enskilda kunder - Är en naturlig partner för regionens behov av kompetens- och utvecklingstjänster, inom Miuns kompetensområden. 35

37 Organisation Miun Competence styrelse är densamma som för Miun Holding, med tilläget chef för samverkansavdelningen. Bolagets personal är anställda vid Miun, men som köps in 3 av och har sina arbetsuppgifter i bolaget. Bolaget leds av en VD. Till bolagets verksamhet knyts ett uppdragsteam, vilket utgörs av VD, en informatör, affärsområdesansvariga, ekonom och utbildningsadministratör/ eventsamordnare som alla hämtas eller köps in från de naturliga avdelningshemvisterna. Varje avdelning vid fakulteterna skall en uppdragskontakt finnas, som kan kanalisera inkommande uppdragsförfrågningar och samarbeta med uppdragsteamet. Marknadsfördelar Mittuniversitetet besitter och har tillgång till akademiska kunskaper och laborationsutrustning som näringsliv och offentlig sektor har behov av för sin personal- och verksamhetsutveckling, genom professionellt genomförda och anordnade utbildnings- och utvecklingsuppdrag. Den akademiska höjden, den breda kompetensbasen och möjligheten till poänggivande utbildningar gör universitetet till en attraktiv part för kunder. Konkurrenterna består av andra lärosäten som kan erbjuda samma ämnesområden, men de kan också vara goda samarbetspartners vid genomförandet av större uppdrag. Vissa typer av utbildnings- och utvecklingsuppdrag som Mittuniversitetet kan erbjuda, kan även erbjudas i liknande form av privata aktörer. Mittuniversitet avser att endast bedriva sådan verksamhet i ringa omfattning och vara vaksam på konkurrenslagstiftningen. Produkt och marknadsmatris Nedan beskrivs olika kundkategoriers uppskattade intresse av olika typer av tjänster. Produkt/Marknad Uppdragsutbildning med poäng Uppdragsutbildning utan poäng Utvecklingsuppdrag/ uppdragsforskning Konsult/bisyssleuppdrag Kommuner/ Skolverket Offentlig sektor Företag & org AF etc Internat. Andra UoH Miun HÖG Hög Medel - Medel Hög - HÖG Hög Medel - Medel Låg - Medel Hög Låg - Låg - - Låg Medel Hög - Låg - - Korta vägen, etc Låg Medel - Hög Utvecklingsprojekt Medel Medel - - Låg - Medel Eventservice Låg Låg Låg - - Låg Hög Kommunikationsplan En plan för verksamhetens interna och externa kommunikation behöver utarbetas. 3 Kostnaden för personal utgörs av lönekostnader och LKP (d v s ej OH) 36

38 RIKTLINJER FÖR UPPDRAGSUTBILDNING INOM MITTUNIVERSITETET Antagna genom rektorsbeslut xx-xx-xx 203, D nr 203/xxx REGLERING AV UPPDRAGSUTBILDNING Med uppdragsutbildning avses utbildning som anordnas mot avgift från annan än en fysisk person för den som uppdragsgivaren utser. Uppdraget skall avse personalutbildning som är ägnad att få betydelse för deltagarnas arbete åt uppdragsgivaren eller utbildning som behövs av arbetsmarknadsskäl eller av biståndspolitiska skäl. Poänggivande uppdragsutbildning skall ha samma kvalitet som annan jämförbar högskoleutbildning och får bara bedrivas om den knyter an till utbildning som högskolan har examensrätt för. Det krävs ingen grundläggande behörighet för tillträde till högskoleutbildning och deltagarna har rätt att tillgodoräkna sig utbildningen som högskoleutbildning på grundläggande eller avancerad nivå. Uppdragsutbildning får inte inverka negativt på ordinarie utbildningar, men man får samköra uppdragsutbildning med en ordinarie högskolekurs. Avgiften för uppdragsutbildning skall beräknas så att full kostnadstäckning av direkta och indirekta kostnader hos lärosätet uppnås. Universitet och högskolor kan sälja uppdrag som har en koppling till den utbildning och forskning som bedrivs. Det regelverk som styr uppdragsutbildningen är: - Förordning om uppdragsutbildning vid universitet och högskolor (2002:760) - Högskoleverkets Föreskrifter om uppdragsutbildning vid universitet och högskolor, HSVFS 2008:2. - Avgiftsförordningen (992:9) - Förordning om uppdragsutbildning för fortbildning av lärare, förskollärare och viss annan personal (20:83) - Regleringsbrev POLICY Uppdragsutbildningen skall vara en naturlig del i fakultetsavdelningarnas verksamhet och med fördel på förhand planeras in i bemanningsplanering. Uppdragsutbildningen är en form av samverkan som bidrar till ökad kvalitet och relevans i grundutbildning och ger lärosätet tillkommande inkomster, samtidigt som företag och samhälle utvecklas. Uppdragsutbildningen nyttiggör Mittuniversitetets kunskapsområden och är viktig för universitetets verksamhet och varumärke. Mittuniversitetet skall ha en samordnad uppdragsutbildning. Uppdragsutbildningen organiseras och bedrivas så att den genererar goodwill till lärosätet. Uppdragsutbildningen skall bedrivas på ett sådant sätt att den främjar grundutbildning, forskning och forskarutbildning och bedrivas så att högskolans speciella kompetens kommer till användning.

39 2 LOKALA BESTÄMMELSER Samverkansavdelningen är processägare för uppdragsutbildningsfrågan vid Mittuniversitetet, vilket innebär att ansvara för att uppdragsutbildningen organiseras och sköts på ett effektivt, lagenligt och professionellt sätt, och som skapar mervärde till lärosätet. I det fall en uppdragssamordningsfunktion köps in från Miun Holdings dotterbolag, är samverkansavdelningen ansvarig beställare som övervakar att riktlinjerna för uppdragsutbildning efterlevs. Information om offertförfrågningar och tecknade avtal inom uppdragsutbildning skall av Samverkansavdelningen presenteras i ett för hela Mittuniversitetet lättillgängligt dokument. Uppdragsutbildningar kan genomföras med hjälp av akademisk kompetens från andra lärosäten eller motsvarande kompetens från det omgivande samhället om efterfrågad kompetens inte finns tillgänglig vid Mittuniversitetet. Merparten av undervisningen i en kurs skall i normalfallet dock Mittuniverstitetets egna lärare stå för. Examinator för poänggivande uppdragsutbildning skall alltid vara anställd och utses av Mittuniversitetet. Forskare/lärare som arbetar med uppdragsutbildning skall göra det inom ramen för sin ordinarie anställning och lön. Undantag ges för kortare konsultliknande uppdrag som inte tillhör universitetets verksamhetsområde och som säljs via Miun Holdings dotterbolag, sådana uppdrag kan genomföras som lärares bissysla i det fall den godkänns av avdelningschef. Mittuniversitetets uppdragsutbildning skall kvalitetssäkras genom att samtliga utbildningar skall utvärderas genom ett enhetligt webbformulär. Utvärderingarna sparas och analyseras av uppdragssamordningsfunktionen. Uppdragsutbildning som ger högskolepoäng skall genomföras enligt en av Mittuniversitetet fastställd kursplan. Kursen skall vara utvecklad och planerad av någon av Mittuniversitetets fakultetsavdelningar. Det är enligt rektorsbeslut , D nr MIUN 203/55, valfritt vid uppdragsutbildning att välja sjugradig eller tvågradig (godkänd/underkänd) betygsskala. En särskild kursplan med märkningen U i slutet av kurskoden, upprättas för uppdragsutbildningskurser. Detta för att minimera risken med sammanblandning av grundutbildnings- och uppdragsutbildningskurser. Ekonomisk styrning Alla uppdrag skall ha avtal, skriftliga eller webb-baserade. Dessa skall granskas, tecknas och registreras av samordningsfunktionen. För bemanning, innehåll och genomförande ansvarar fakultetsavdelningarna. En kalkyl skall upprättas för varje uppdragsprojekt. Kalkylen skall minst undertecknas av Avdelningschef vid fakultet och Uppdragschef/VD. Ekonomiavdelningen fastställer kalkylmall. Kalkylen tjänar som ett internt avtal mellan avdelningen och uppdragssamordningsfunktionen. Överstiger Mittuniversitetets kostnad för uppdraget kronor skall kalkylen/internavtalet undertecknas även av dekanen och överstiger beloppet skall även rektor underteckna. Varje uppdrag förses med ett projektnummer på avdelningsnivå och som följer uppdraget under hela genomförandetiden. Projektkontot avslutas kort efter uppdragets slutförande. Eventuella över- eller underskott förs till ett myndighetsgemensamt konto.

40

41

42

43

44 UPPDRAGSUTBILDNING VID MITTUNIVERSITETET FOTO: CASPER HEDBERG. Kurser i affärsengelska Behöver dina anställda vidareutveckla sin kompetens i muntlig och/eller skriftlig engelska? Har du anställda som har kontakter med kunder och leverantörer i utlandet? Då har Mittuniversitetet kurser som svarar mot era behov. Vi har utvecklat kurser som är särskild anpassade till er som arbetar i affärsvärlden. Våra lärares akademiska och pedagogiska kvalifikationer och erfarenheter bidrar till kursernas genomgående höga kvalitet. Våra kurser ger dessutom akademiska poäng. Kurserna ges på IT-distans, vilket innebär både frihet och flexibilitet för deltagarna. Lärandet sker med till exempel inspelade föreläsningar, onlineseminarier och diskussions-forum. KURSER SOM ERBJUDS UNDER 203 Kurserna kan läsas fristående, går på halvfart och är helt nätbaserade. Delkurser som startar våren 203 Business Writing in English I, 7,5 hp Kursens fokus ligger på skrivande av bland annat affärsbrev, e-post och PR samt praktiska tillämpningar av skrivregler. Talking Business in English, 7,5 hp Kursens fokus ligger på formella och informella talstilar och uttal i olika affärssammanhang. PRAKTISK INFORMATION ANMÄLAN OCH KONTAKT MÅLGRUPP Alla som har kontakter med kunder och/ eller leverantörer och/eller har engelska som koncernspråk. KOSTNAD kronor exklusive moms, per deltagare. Kurslitteratur ingår inte.fakturan skickas i samband med kursstart. Vid för få anmälda deltagare förbehåller sig Mittuniversitetet rätten att ställa in. BEHÖRIGHETSKRAV Inga formella, men engelska motsvarande gymnasienivå är en förutsättning för att tillgodogöra sig kursen. Läs mer på: miun.se/businessenglish Delkurser som startar hösten 203 Business Writing in English II*, 7,5 hp Kursens fokus ligger på skrivandet av bland annat mötesprotokoll, dagordningar, rapporter och publicitetsskrivande i tryck och på webben. *Kursen är en fortsättningskurs och deltagare ska ha läst Business Writing in English I, 7,5 hp Cross-cultural Business Communication in English, 7,5 hp Kursens fokus ligger på affärskultur i olika engelskspråkiga länder samt tvärkulturell affärskommunikation mellan engelskspråkiga länder och länder där engelska är antingen ett andra- eller främmande språk.

45 UPPDRAGSUTBILDNING Personnummer, namn och adressuppgifter Efternamn, tilltalsnamn ANMÄLNINGSBLANKETT Personnummer (år, mån, dag, nr) Utdelningsadress Postnummer Ortsnamn Telefon (även riktnummer ) bostaden + ev Mobilnummer Telefon (även riktnummer) arbetet Uppgifter om kursen Kursens namn Datum fr o m Datum t o m BEHÖRIGHET Alla som deltar i poänggivande uppdragsutbildning är behöriga att examineras, enligt SFS 2002:760. TILLGODORÄKNANDE Den som har gått igenom en uppdragsutbildning har rätt att tillgodoräkna sig utbildningen som högskoleutbildning på motsvarande nivå. Jag uppfyller kraven för grundläggande och eventuell särskild behörighet och bifogar betyg/intyg. Datum Skicka in blanketten till: Namnteckning Mittuniversitetet

46 Kund 20 Belopp Offentlig Privat Export STATENS SKOLVERK kr Regionförbundet Jämtlands län kr SUNDSVALLS KOMMUN kr CHALMERS PROFESSIONAL EDUCATION AB kr Svenska Värmepumpföreningen kr Landstinget Gävleborg kr BLEKINGE TEKNISKA HÖGSKOLA kr Teracom AB kr JÄMTLANDS LÄNS LANDSTING kr CENTER FOR ARBEJDSLIV & LAERNING-LO-SKOLEN kr LEGOLAND HOTEL & CONFERENCE kr HUDIKSVALLS KOMMUN kr STATENS FOLKHÄLSOINST kr Ragunda kommun kr HÄRNÖSANDS KOMMUN kr STRÖMSUNDS KOMMUN kr Lexicon i Sundsvall kr Bräcke Kommun kr LÄNSSTYRELSEN JÄMTLAND kr BOSCH THERMOTEKNIK AB kr J-SAM kr BOLAGSVERKET kr MAZARS SET REVISIONSBYRÅ AB kr VATTENFALL SERVICE NORDIC AB kr DANFOSS VÄRMEPUMPAR AB kr BERGS KOMMUN kr IMANSKOLAN kr KRAMFORS KOMMUN kr KROKOMS KOMMUN kr SOLLEFTEÅ KOMMUN kr BENGT SANDSTRÖM INBET KURSLITT kr Eltjänster Degeberga Vittskövle AB kr Eskilstuna Brunnsborrning AB kr GSM Energisparcentrum AB kr IM Fahlen ADm Kyla & Värme kr IQS Energi komfort kr Motala VVS & energicenter kr Tobbex Energi AB kr Bergvärmekällan i Storstockholm AB kr Bodafors VVS kr Borås Klimatteknik kr DBS IQ Energi kr Energiförbättring AB kr Energiknippet i Södertälje AB kr EnergiMasters Höör kr Mashour Afaneh kr Ovansjö El-teknik AB kr Rör & Värme i Uddevalla AB kr TK Energicomfort i Värmland AB kr IVT Center Värme & Kylteknik kr Värmebolaget AL AB kr Värmepumparen Ö Svealand KB kr Örnsköldsviks kommun, Leverantörsfaktura kr ERIK KABAT kr Lindalen Kyl & Värmepumpservice kr Göran Nilsson kr Jonas Mattson kr Lars Mangs kr Mikael Sellen kr ÅRE KOMMUN kr kr

47 Kund Belopp Offentlig Privat Export STATENS SKOLVERK kr Regionförbundet Jämtlands län kr SUNDSVALLS KOMMUN kr CHALMERS PROFESSIONAL EDUCATION AB kr Svenska Värmepumpföreningen kr Landstinget Gävleborg kr BLEKINGE TEKNISKA HÖGSKOLA kr Teracom AB kr JÄMTLANDS LÄNS LANDSTING kr CENTER FOR ARBEJDSLIV & LAERNING-LO-SKOLEN kr LEGOLAND HOTEL & CONFERENCE kr HUDIKSVALLS KOMMUN kr STATENS FOLKHÄLSOINST kr Ragunda kommun kr HÄRNÖSANDS KOMMUN kr STRÖMSUNDS KOMMUN kr Lexicon i Sundsvall kr Bräcke Kommun kr LÄNSSTYRELSEN JÄMTLAND kr BOSCH THERMOTEKNIK AB kr J-SAM kr BOLAGSVERKET kr MAZARS SET REVISIONSBYRÅ AB kr VATTENFALL SERVICE NORDIC AB kr DANFOSS VÄRMEPUMPAR AB kr BERGS KOMMUN kr IMANSKOLAN kr KRAMFORS KOMMUN kr KROKOMS KOMMUN kr SOLLEFTEÅ KOMMUN kr BENGT SANDSTRÖM INBET KURSLITT kr Eltjänster Degeberga Vittskövle AB kr Eskilstuna Brunnsborrning AB kr GSM Energisparcentrum AB kr IM Fahlen ADm Kyla & Värme kr IQS Energi komfort kr Motala VVS & energicenter kr Tobbex Energi AB kr Bergvärmekällan i Storstockholm AB kr Bodafors VVS kr Borås Klimatteknik kr DBS IQ Energi kr Energiförbättring AB kr Energiknippet i Södertälje AB kr EnergiMasters Höör kr Mashour Afaneh kr Ovansjö El-teknik AB kr Rör & Värme i Uddevalla AB kr TK Energicomfort i Värmland AB kr IVT Center Värme & Kylteknik kr Värmebolaget AL AB kr Värmepumparen Ö Svealand KB kr Örnsköldsviks kommun, Leverantörsfaktura kr ERIK KABAT kr Lindalen Kyl & Värmepumpservice kr Göran Nilsson kr Jonas Mattson kr Lars Mangs kr Mikael Sellen kr ÅRE KOMMUN kr kr