Att leda och arbeta i ett företag på distans med hjälp av IKT - möjligheter och utmaningar i det dagliga arbetet

Transkript

1 Att leda och arbeta i ett företag på distans med hjälp av IKT - möjligheter och utmaningar i det dagliga arbetet En undersökning av ledares och medarbetares upplevelser Nora Nyholm Elin Viström Examensarbete i pedagogik, 15 hp Beteendevetenskapliga programmet med inriktning mot IT-miljöer, 180 hp Vt 2020

2 Förord Vi vill tacka vår handledare Maria Lindfors på Umeå Universitet som väglett oss genom uppsatsens gång. Vi vill tacka för tålamodet och för att hon alltid lika klarsynt konkretiserat sina synpunkter. Vi vill tacka vår kontaktperson på företaget för att ha tagit sig tid att hjälpa oss och även alla på företaget som medverkat i studien, ert bidrag har varit av stor betydelse. Ett stort tack vill vi även rikta till familjemedlemmar som stöttat och hjälpt oss med genomläsning av studien.

3 Remote leading and remote working in a company with the help of ICT opportunities and challenges in the daily work Sammanfattning Dagens digitaliserade arbetsliv ger företag möjlighet att arbeta på distans. Detta ställer i sin tur nya krav på ledare att kunna handskas med utmaningar kopplade till arbetsklimatet i distansarbetande företag. Studiens syfte var att undersöka hur distansarbete och distansledarskap med kommunikation via IKT påverkar arbetsklimatet i ett företag ur både ledningens och medarbetarnas perspektiv. Frågeställningarna som användes för att besvara studiens syfte gällde ledningens och personalens upplevelser av hur distansarbetet och distansledarskapet påverkar arbetsklimatet och en jämförelse av upplevelserna mellan ledning och personal. Studien genomfördes på ett litet IT-företag i Sverige där kvalitativ och kvantitativ metod användes. En enkät skickades ut till personalen på företaget, vilket utgjorde den kvantitativa delen av studien. Semistrukturerade intervjuer utfördes med en del av ledningen, vilket utgjorde den kvalitativa delen av studien. Centrala resultat i studien är att personal och ledning i stor mån har liknande uppfattningar kring distansarbetets och distansledarskapets påverkan på arbetsklimatet, även om åsikterna skiljer sig något. Arbetsklimatet påverkas bevisligen både positivt och negativt av distansen. Det har visat sig vara viktigt för ledningen att arbeta aktivt med kommunikation, inkludering, sammanhållning och transparens för att distansledarskapet ska påverka arbetsklimatet positivt. Vidare framhålls vikten av att hela företaget träffas ansikte mot ansikte för att skapa en god grund för kommunikation. En god gemenskap och organisationskultur underlättar för överbryggandet av kommunikationsstörningar. Nyckelord: arbetsklimat, distansarbete, distansledarskap, kommunikation, organisationskultur

4 Innehållsförteckning Inledning... 1 Syfte och frågeställningar... 2 Tidigare forskning... 3 Ledarskap... 3 Distansledarskap i virtuella team... 3 Arbetsklimat... 4 Organisationskultur... 4 Kompetensutveckling... 5 Förändring... 5 Kommunikation... 6 Feedback... 6 Motivation... 6 Metod...6 Datainsamlingsmetod... 7 Semistrukturerad intervju... 7 Enkät... 8 Urval... 8 Genomförande... 8 Analysmetod... 9 Validitet och reliabilitet... 9 Etiska överväganden Resultat...11 Aspekter av ett gott ledarskap Motivation, förändring och individuell utveckling i arbetet Ledningens upplevelser av hur arbetet på distans påverkar arbetsklimatet Personalens upplevelser av hur arbetsklimatet påverkas av ledarskapet och arbetet på distans... 14

5 Förhållandet mellan ledningens och personalens upplevelser av distansledarskapets och distansarbetets påverkan på arbetsklimatet Analys Avslutande diskussion Resultatdiskussion Metoddiskussion Förslag på framtida studier Referenser Bilaga 2. Intervjuguide Bilaga 3. Enkät... 31

6 Inledning Enligt Tillväxtverkets (2018) rapport visar det sig tydligt att digitaliseringen kommer att föra med sig stora förändringar på både samhällelig och individuell nivå. Nya tjänster kommer i och med samhälletsoch teknikens framfart att växa fram och bli efterfrågade samtidigt som tekniken möjliggör användning och optimering av stora mängder data. Innehållet i diverse yrken kommer att ändras, samtidigt som vissa arbetsuppgifter kommer att bli ersatta av nya och försvinna till följd av automatiseringen. Samhällets digitalisering medför med andra ord framstående förändringar för företag. För att upprätthålla och förstärka sin konkurrenskraft behöver företag, med hjälp av teknik, hitta effektivare sätt att utveckla nya produkter, erbjudanden, samt organisera sin verksamhet. Företag som inte förnyar sig kan riskera att slås ut eftersom digitaliseringen utmanar etablerade strukturer och affärsmodeller. Digitaliseringen ger då möjlighet till nya former av företagande, där digitala plattformar kan sammanföra olika funktioner i ett spritt nätverk, till skillnad från att organisera sig inom samma organisation (Tillväxtverket 2018). Att omorganisera ett företag kan innebära att det arbete som tidigare genomförts på en geografisk plats fördelas på flera olika orter. Att som chef leda ett företag på distans med hjälp av IKT, det vill säga informations- och kommunikationsteknik, är därmed ett relativt nytt fenomen. Arbetsgrupper som arbetar på distans med hjälp av IKT kallas i denna uppsats för virtuella team. Medlemmarna i ett virtuellt team är fördelade på olika kontor geografiskt sett och kommunikation sker i många fall via IKT. Att kommunikationen sker via IKT blir allt vanligare idag, medan det dock visar sig att kommunikationen ibland kan vara svår. Inom virtuella team kan kommunikationen ibland brista och det är därmed viktigt att upprätta en gemensam grund för att skapa ett givande samarbete (Bjørn och Ngwenyama 2009). En delad mening bör utvecklas i syftet att förstå varandras handlingar, vilket normalt görs genom interaktion ansikte mot ansikte (Chudoba et al. 2005). Eftersom virtuella team kommunicerar via IKT är det intressant att undersöka vad som krävs för att skapa denna gemensamma grund, samt vilken roll chefen besitter i arbetet. Det finns nämligen en föreställning om att ledarskap inom virtuella team är svårare än inom grupper som arbetar på samma geografiska plats (Hoch och Kozlowski 2014). En ledare definieras som en individ som väljer, tränar eller påverkar en eller flera följare som har olika förmågor och färdigheter. Ledaren uppmuntrar följarna att bidra till organisationens uppdrag och mål, vilket gör att följarna tillsammans frivilligt och entusiastiskt engagerar sig för att uppnå organisationens mål (Winston och Patterson 2006). Att arbetet och ledarskapet sker på distans i virtuella team innebär även att det finns en möjlighet att andra delar av organisationen kan påverkas av detta. En väldigt central del i hur medarbetare upplever att de trivs på ett företag är företagets arbetsklimat. Kärnan i detta är relationerna mellan olika aktörer i organisationen, det vill säga arbetsgruppernas roll i arbetsorganisationen och ledarens viktiga roll i förhållande till individerna och arbetsgruppen (Nilsson et al. 2011). Arbetsklimat definieras i denna uppsats som upplevd arbetsmiljö. En organisations klimat kan beskrivas som en blandning av medarbetarnas attityder, känslor och beteenden som karaktäriserar vardagen i en organisation (Glisson och James 2002). Med hjälp av denna definition har några kategorier plockats ut ur det övergripande begreppet arbetsklimat. Där inkluderas organisationskultur, kompetensutveckling, förändring, kommunikation, feedback samt motivation. Ett exempel på en svårighet som kan uppstå inom virtuella team är att det inte ges möjlighet för samma typ av informellt lärande att uppstå mellan medlemmar i dessa team som för medlemmar som arbetar på samma kontor. Informellt lärande sker bland annat genom att spontant diskutera med kollegor om arbetet eller fråga medarbetare om hjälp (Nilsson et al. 2011). Att fler företag väljer att organisera sina verksamheter på ett sätt där det skapas en fysisk distans mellan verksamhetens olika delar samtidigt som kommunikationen i allt större utsträckning sker med hjälp av IKT-verktyg innebär även att risken är hög för att omorganiseringen kommer att påverka arbetsklimatet. Studien har därmed fokuserats på att undersöka hur distansarbetet, distansledarskapet och kommunikationen med hjälp av IKT påverkar arbetsklimatet i ett litet IT-företag i Sverige. Det har 1

7 upptäckts ett glapp i tidigare forskning kring området distansledarskap och arbetsklimat. Många studier har undersökt dessa kategorier skilt eller behandlat enbart vissa aspekter av arbetsklimat i distansledda organisationer. Därmed fyller denna studie en funktion genom att bidra med en ny vinkling av ämnet. Studien har knutits samman med en jämförelse kring personalens upplevelser kontra ledningens upplevelser, detta för att bidra med fler perspektiv på hur distansledarskapet påverkar arbetsklimatet samt för att få en helhetsbild över de olika parternas upplevelser. Ämnet kan vävas samman med det pedagogiska forskningsfältet, vilket är studiens utgångspunkt. Nilsson et al. (2011) betonar att pedagogik handlar om påverkans- och förändringsprocesser vilka kan studeras på olika nivåer, samt inom en rad olika kontexter. Syfte och frågeställningar Syftet med studien är att undersöka hur distansarbete och distansledarskap med kommunikation via IKT påverkar arbetsklimatet i ett företag ur både ledningens och medarbetarnas perspektiv Frågeställningar: Hur upplever ledningen att arbetet på distans med kommunikation via IKT påverkar arbetsklimatet? Hur upplever personalen att ledarskapet och arbetet på distans med kommunikation via IKT påverkar arbetsklimatet? I vilken utsträckning har ledning och medarbetare en liknande uppfattning om hur ledarskapet och arbetet på distans påverkar arbetsklimatet i företaget? 2

8 Tidigare forskning Nedan presenteras studier och tidigare forskning kring ledarskap, distansledarskap och arbetsklimat i företag. Kategorin arbetsklimat är indelad i underkategorier med rubrikerna organisationskultur, kompetensutveckling, förändring, kommunikation, feedback och motivation. Dessa underkategorier bildar tillsammans det övergripande begreppet arbetsklimat. Ledarskap Den moderna organisationen ställer nya krav på ledare. En ledare måste klara av att leda förändringsprocesser och skapa mening i den pågående förändringen, samt få medarbetarna att dela organisationens värderingar. Bass (2000) fokuserar huvudsakligen på två ledartyper i sin modell. Det transaktionella ledarskapet samt det transformativa ledarskapet. Som komplement till dessa finns det även ett så kallat icke-ledarskap, vilket Bass menar är ofrånkomligt, men inte eftersträvansvärt. Nilsson et al. (2011) menar att det transaktionella ledarskapet går ut på att ledaren belönar medarbetarna i syftet att de ska prestera. En transaktionell ledare övervakar och rättar till felaktigt beteende. Dock visar det sig att transformativt ledarskap är att föredra i konstruktionen av en lärande organisation. Ett transformativt ledarskap går ut på att ledaren coachar och tar hänsyn till varje individ, stimulerar medarbetarnas intellektuella förmågor, inspirerar medarbetarna att prestera mer än de tror sig kunna och utnyttjar sin karisma för att vinna medarbetarnas förtroende (Nilsson et al. 2011). Studier visar även på att bra ledarskap kan delas in i fyra olika kategorier. Dessa är kognitiva förmågor, interpersonella förmågor, verksamhetsförmågor, och strategiska förmågor (Mumford et al. 2007). Endast tre av de fyra kategorierna tas upp i denna studie då den sista inte är av vikt för resultatet. Kognitiva förmågor utgör grunden för de grundläggande förmågorna hos en ledare. Kognitiva förmågor handlar om att samla, bearbeta och sprida information. I detta har kommunikationen en central roll, eftersom ledaren bör kunna förmedla vad som ska göras och varför det är viktigt, samt ha en förmåga att aktivt lyssna. En annan förmåga som är viktig att ha som ledare är att lära sig av- samt anpassa sig efter förändringar som sker. Interpersonella förmågor handlar om sociala förmågor som relaterar till interaktion med andra samt förmågan att kunna påverka andra. Interpersonella förmågor involverar lyhördhet, att besitta kompetensen att förstå andras reaktioner och förstå varför en person reagerar som denne gör. Koordination och förhandling räknas även in under interpersonella förmågor. Verksamhetsförmågor innebär främst hantering av personalresurser, såsom att identifiera, motivera, utveckla och främja individer i sitt arbete (Mumford et al. 2007). Något som dock påpekas är att rätt uppsättning av egenskaper inte alltid leder till en duktig ledare (Nilsson et al. 2011). Distansledarskap i virtuella team Virtuella team beskrivs som grupper av geografiskt och/eller organisatoriskt utspridda deltagare som samarbetar mot ett gemensamt mål, med hjälp av informations- och kommunikationsteknologi för att utföra en uppgift. Begreppet virtuella team kan även syfta på arbetsgrupper som aldrig träffas ansikte mot ansikte, utan enbart använder IKT för att kommunicera (Bjørn och Ngwenyama 2009). Att virtuella team har ledare är viktigt för att minimera svårigheter i motivation och koordination, samt för att behålla effektiviteten i teamen. Det finns en föreställning om att ledarskap inom virtuella team är svårare än inom team som verkar på samma geografiska plats. Detta eftersom det blir svårare för ledare att bibehålla traditionella hierarkiska ledarskapsbeteenden, såsom att motivera anställda och upprätthålla gruppdynamiken (Purvanova och Bono 2009). Hoch och Kozlowski (2014) menar att ett transformativt ledarskap inte är optimalt för virtuella team. Detta eftersom det visar sig vara svårare att förmedla beteenden av transformativt ledarskap via IKT-stödd kommunikation. Kunskap och information blir synligare och lättare att dela med hjälp av de digitala lösningar som finns att tillgå idag, vilket i sin tur gör att medarbetare och utomstående aktörer kan få mer autonomi 3

9 (Schwarzmüller et al. 2018) och göra sina röster hörda på alla nivåer i organisationen (Pulley and Sessa 2001). Detta leder även till att ledare måste anpassa sig till en mer inkluderande ledarstil (Schwarzmüller et al. 2018). En ledaregenskap som räknas in i en mer inkluderande ledarstil är att ledaren lyssnar på sina anställdas idéer och ta idéerna i beaktning i olika beslut som ska göras. Att som ledare inspirera och motivera sina anställda har blivit en viktig färdighet hos alla ledare. Skapandet av en positiv miljö som främjar en stark samarbetsvillighet är även viktigt för att förena de anställda. Ledare som arbetar på distans är beroende av traditionella sociala förmågor, såsom att lyssna och förstå andras känslor och åsikter. Dessa förmågor måste vidare bli integrerade i den virtuella kommunikationen (Cortellazzo et al. 2019). Pulley och Sessa (2001) menar att digital teknologi bidrar till att jämna ut hierarkiska strukturer i företag, vilket underlättar för anställda att kommunicera med ledningen och delta i beslutsfattandeprocesser. Arbetsklimat Organisationskultur Organisationskultur beskrivs som ett mönster av grundläggande antaganden som är framtagna och utvecklas av en given grupp. Samarbete i grupper är starkt beroende av hur väl deltagarna socialiseras i det organisatoriska sammanhanget och deras förmåga att förstå och svara på varandras handlingar (Bjørn och Ngwenyama 2009). Organisationskultur kan påverkas av teknik och det visar sig att digitala verktyg kan leda anställda till isolering på samma sätt som det kan leda till autonomi. Några vanliga problem som kan uppstå i och med företags digitalisering är alienation, det vill säga utanförkänsla, svårigheten att skapa sociala band och dålig ansvarsskyldighet (Cortellazzo et al. 2019). En studie kring innovation och organisationskultur som gjordes på små och medelstora företag i Turkiet, visade på att det fanns variationer i organisationskultur och innovation beroende på företagets storlek. Det framgår att små företag är bättre på att förstå och assimilera kunskapsflöden och ha en flytande kommunikation mellan chefer och anställda på lägre nivå (Cakar och Ertürk 2010). I små företag speglar organisationskulturen familjerelationer (Aycan et al. 2000). Ett familjeliknande klimat i små företag innebär att chefer kan vara involverade i det professionella, men även det personliga hos sina anställda. I sådana organisatoriska miljöer blir medarbetarna mer positiva till besluten som chefer tar om exempelvis innovationer (Cakar och Ertürk 2010). Pulley och Sessa (2001) beskriver paradoxer som uppstår för ledare i det dagliga arbetet i digitaliserade företag. Den första paradoxen handlar om att tempot höjs i dagens företag, vilket är fördelaktigt för effektiviteten, men leder till att medarbetarna tvingas till att ta snabba och ogenomtänkta beslut till följd av den stora informationsmängd och de många kommunikationsförfrågningar som ständigt strömmar in. En annan paradox som beskrivs i artikeln är det faktum att majoriteten av medarbetarna som tillfrågats i studien anser att största anledningen till att de stannar kvar på företaget de arbetar på handlar om relationen de har till sina medarbetare. Denna relation, som skapas genom att mötas ansikte mot ansikte med sina medarbetare, försvåras inom företag där kollegorna arbetar i virtuella team. Detta kan vidare leda till att individer känner sig isolerade och ensamma i sitt arbete och det kan därmed finnas en större sannolikhet att de säger upp sig. Neufeld et al. (2010) spekulerar kring att relationen mellan ledare och medarbetare kan påverka hur distansarbetet tar sig uttryck. Medarbetarna lär sig över en längre tid hur organisationskulturen fungerar och dess detaljer och nyanser och anammar normer på arbetsplatsen, vilket leder till att dessa individer lär sig hur de ska anpassa beteenden och förväntningar för att nå önskade mål. Virtuella team måste möta utmaningen med att hantera sina samarbeten. Detta eftersom det visar sig att en väsentlig funktion i virtuella samarbeten är förmågan att framgångsrikt kunna förhandla och kommunicera med varandra. Det krävs en delad mening för att samarbetet ska vara givande och för att undvika kommunikationsstörningar, samt för att återhämta sig snabbt efter störningar. Medlemmarna i virtuella team måste utveckla en gemensam meningskontext och ett gemensamt språk för att förstå 4

10 varandras handlingar (Bjørn och Ngwenyama 2009). En delad mening utvecklas normalt över tiden med hjälp av interaktion ansikte mot ansikte (Chudoba et al. 2005), vilket gör att team som endast kommunicerar via IKT har svårare att bygga den delade meningen. Avsaknaden av regelbundna möten och sociala aktiviteter eller arbetsrelaterade aktiviteter hämmar utvecklingen av ett sammanhang med delad mening och risken för kommunikationsstörningar ökar (Bjørn och Ngwenyama 2009). Några nackdelar med virtuella team är att nivån av sammanhållning inom gruppen kan förbli låg, att arbetstillfredsställelsen uteblir, att tillit inte har möjlighet att byggas upp, att samarbetet uteblir, att social kontroll upplevs och att graden av engagemang till gruppens mål minskar (Hoch och Kozlowski 2014). Kompetensutveckling En klassisk beskrivning av kompetensutveckling är att begreppet står för de olika aktiviteter som kan användas för att påverka utbudet av de anställdas kompetens. Kompetensutveckling kan innebära aktiviteter såsom utbildning av anställda genom interna eller externa kurser. Det kan även innebära förändringar i organisationen för att öka de anställdas lärande i arbetet, exempelvis genom jobbrotation eller teamorganisation. Kompetensutveckling kan även hänvisa till aktiviteter som är planerade och organiserade för att främja lärande som ett primärt mål. Kompetensutveckling kan ske genom formellt och informellt lärande, där formella inlärningsaktiviteter är exempelvis kurser, medan informella inlärningsaktiviteter handlar om lärande genom deltagande i utvecklingsprojekt på arbetsplatsen, personalmöten eller spontana diskussioner. Informellt lärande innebär med andra ord att inlärning sker medan personen huvudsakligen är fokuserad på en annan uppgift (Kock et al. 2007). Kock et al. (2007) listar organisatoriska faktorer som är viktiga för lärande. Några av faktorerna är möjligheter till feedback, utvärdering och reflektion över resultat av arbetsåtgärder, inlärningsresurser samt stöd från ledningen. Lärande kan även hindras av normer på arbetsplatsen som inte ser kompetensutveckling som något viktigt och eftersträvansvärt. Organisationskulturen hindrar då både individer samt organisationen från att utvecklas (Nilsson et al. 2011). Organisatorisk lärande innebär att organisationen måste byggas upp på ett sätt så att arbetsgrupper och individer har goda möjligheter att lära sig och utvecklas, vilket i sin tur utvecklar organisationen. Det visar sig dock att en av de viktigaste förutsättningarna för det organisatoriska lärandet är kommunikation (Nilsson et al. 2011). En fördel med virtuella team är att medlemmar med olika expertis lätt kan sammanföras för att bli en så konkurrenskraftig grupp som möjligt för att på bästa sätt möta marknadens behov. Kostnader kan även sparas genom att inte behöva resa för att träffas (Hoch och Kozlowski 2014). Förändring En definition av förändring lyder att gå från ett stabilt tillstånd till ett annat stabilt tillstånd, och där skiftet mellan dessa två erbjuder möjligheter till lärande (Nilsson et al. 2011, s.151). Förändring och lärande går hand i hand, eftersom någon form av lärande krävs vid genomförandet av en förändring. Förändringar kan dock medföra motstånd och ses ofta som något ont bland medarbetare i en organisation. Individfaktorer som kan förhindra förändringar kan vara exempelvis rädsla för ångest, otrygghet, ändringar i struktur och brist på motivation. Några andra faktorer till motstånd för förändring är att folk tenderar att tänka att förändringen inte gynnar dem och att människor sällan vill bryta sina vanliga rutiner (Nilsson et al. 2011). Den snabba tekniska evolutionen ställer höga krav på organisationers förmåga att hantera ständiga förändringar som sker. Ledare måste ta en aktiv roll för att identifiera behovet av förändring, men även hantera och att initiera förändring inom organisationen och teamet. En utmaning bland ledare visar sig vara att inspirera och förmedla en delad vision om framtiden, när organisationen ofta möter nya behov av förändring (Jawadi et al. 2013). Ledare behöver utveckla en variation av förmågor för att möta alla de nya möjligheter och nya arbetssätt som uppstår till följd av digitaliseringen. Några av de nya möjligheterna digitaliseringen öppnar upp för är omorganisering av arbete till virtuella team, nya kommunikationsverktyg, ökad informationstillgänglighet, nya maktstrukturer och ökad effektivitet (Cortellazzo et al. 2019). Forskare 5

11 har kommit överens om att behovet av flexibilitet, snabbhet, och enkel tillgång till information har underlättat för anpassningen av decentraliserade organisationsstrukturer (Horner-Long och Schoenberg 2002). Kommunikation Kommunikationen i virtuella samarbeten är beroende av den tidskrävande processen av att skapa en gemensam grund (Bjørn och Ngwenyama 2009). Neufeld et al. (2010) konstaterar i sin artikel att fysisk distans mellan teammedlemmar varken påverkar kommunikationens effektivitet eller ledarens prestation. Vidare menar Neufeld et al. (2010) att ledare med transaktionell ledarskapsstil, vilka prioriterar att sätta mål och belöna sina medarbetare, behöver kommunicera sina mål och förväntningar tydligt samt göra uppföljningar på medarbetarnas prestationer genom den goda kommunikationen för att uppfattas som effektiva ledare. Ledare med ett transformativt ledarskap, som leder genom att inspirera och motivera medarbetarna, behöver uppvisa karisma, bidra till intellektuell stimulation samt engagera sig i medarbetarna för att uppfattas som effektiva ledare. Detta bör visas genom god verbal kommunikation samt icke-verbal kommunikation bestående av gott utförande och noggrann utformning. Det visar sig att organisationer behöver ge sina anställda lämpliga medel för att kommunicera och dela information. Informationsdelning bör stimuleras eftersom det är ett av de viktigaste verktygen för kreativitet (Cakar och Ertürk 2010). Feedback Feedback kan definieras som en jämförelse mellan hur en person presterar och vad denne förväntas prestera (Van De Ridder et al. 2008). Feedback är viktigt för att utvecklas och växa i sin roll i arbetet. Feedback hjälper även anställda att förstå vad de är bra på och vad som möjligen kan förbättras i deras handlande (Shulte 2008). En bra relation mellan anställda och chefer sätter en grund för effektivt coachande och viktiga aspekter i en sådan relation är bland annat ömsesidig respekt, empati, genuin omtanke och intresse (Gregory och Levy, 2010). Det visar sig att feedback som ges regelbundet varje dag leder till att anställda och chefer är mer synkroniserade och alltid står på samma sida. Anställda motiveras och stärks av beröm från chefer, av att få feedback, av känsla av tillhörighet och jobbsäkerhet (Cakar och Ertürk 2010). Motivation Nilsson et al. (2011) menar att en anställd som blir respekterad, lyssnad på och sedd av sin arbetsgrupp och sin närmaste chef både mår bättre samt presterar mer. Detta visar på att de sociala drivkrafterna har en stor betydelse för arbetsprestationen. Jerkedal, citerad i Nilsson et al. (2011) menar: om människor på en arbetsplats blir sedda av sin ledning, om de upplever att de betyder något, om arbetsgruppen svetsas samman i gemensamma intressen- ja då blir de anställda mer engagerade i sina jobb, de trivs bättre och produktionen ökar (s.41). Att bli belönad på ett rättvist sätt gör att de anställda anstränger sig mer i det virtuella arbetet. En till viktig aspekt för lyckade virtuella team är att bygga en bra grund för kommunikation och informationshantering (Hoch och Kozlowski 2014). Metod Nedan beskrivs datainsamlingsmetoderna, urvalet, hur datainsamlingen har genomförts och de analysmetoder som använts. Därefter beskrivs hur det har arbetats för att försäkra validitet och reliabilitet i uppsatsen samt hur hänsyn tagits till de etiska forskningsprinciperna. 6

12 Datainsamlingsmetod Då studien ämnade att undersöka hur distansledarskap och distansarbete med kommunikation via IKT påverkar arbetsklimatet i ett företag ur både ledningens och medarbetarnas perspektiv genomfördes semistrukturerade intervjuer med två delägare samtidigt som en enkät skickades ut till samtliga medarbetare på kontoren belägna i Sverige i ett litet IT-företag. Därmed har både kvantitativ metod och kvalitativ metod använts i uppsatsen. Kombinationen av två olika metoder som använts parallellt kallas triangulering. Genom metodtriangulering utförs två skilda datainsamlingar där resultaten sedan jämförs och analyseras tillsammans (Salkind 2010). Kombinationen av olika metoder och material ger enligt Ekengren och Hinnfors (2012) sannolikt det mest tillförlitliga svaret på frågeställningarna. Den kvantitativa delen i studien utgörs av enkäter. Den kvalitativa delen består av intervjuer, vilka har genomförts för att insamla utförligare svar och upplevelser än svaren som samlas in genom enkäten. Intervjuguiden och enkätfrågorna utformades under samma tidsperiod och datainsamlingen genomfördes parallellt. Anledningen till att intervju och enkät användes och inte någon annan metod var att dessa två upplevdes besvara syfte och frågeställningar i studien genom att bidra med informanternas upplevelser och tankar. Med hjälp av kvalitativ metod undersöktes respondenternas upplevelser och tankegångar på ett djupare sätt än i användningen av kvantitativ metod, där man främst genom mätbara data genererar ett resultat som kan generaliseras, även om generalisering inte alltid är målet i kvantitativa studier (Larsen 2018). Eftersom både kvalitativ och kvantitativ metod har använts är inte denna studies resultat ämnat att vara generaliserbart. Dock är studiens resultat möjligt att i viss mån generalisera för företag inom samma storlek som arbetar på distans. Aktörernas upplevelser representerar dock enbart det företag som analyserats. Valet att använda triangulering gjordes på bas av att metoderna kompletterar varandra. Enkäten bidrog med en bred bild av medarbetarnas upplevelser genom att alla i personalen fick möjlighet att svara på enkäten. Intervjuerna utfördes med några få chefer, men de bidrog med mer djupgående och utförliga svar. Genom att kombinera de olika metoderna synliggjordes olika perspektiv i datainsamlingen, vilket även har lett till ett mer nyanserat resultat. Semistrukturerad intervju Semistrukturerade intervjuer genomfördes med två av företagets fyra delägare. I semistrukturerade intervjuer används en flexibel intervjuguide. Detta innebär att färdigformulerade frågor används, men att intervjuaren även är flexibel när det kommer till frågornas ordningsföljd och ställer uppföljningsfrågor när det uppfattas nödvändigt. Detta för att informanten ska kunna utveckla sina svar (Larsen 2018). Frågorna i en semistrukturerad intervju bör vidare vara öppna och uppmuntra till diskussion genom att ja/nej svar undviks (McIntosh och Morse 2015). Intervjuerna byggdes upp utifrån olika teman som bidrog till att uppfylla syftet. Frågorna utformades för att svaren skulle bli så nyanserade som möjligt och därefter har ja/nej svar undvikits. I början av intervjun ställdes bakgrundsfrågor i syftet att få en tydligare bild av respondenterna och deras tid på företaget. Efter detta ställdes frågor kring ledarskap och distansledarskap för att få en bild av respondenternas syn på ledarskap och distansarbete. Detta följdes av frågor kring arbetsklimatet. Arbetsklimatet kategoriserades ner i diverse kategorier, vilka var; organisationskultur, kompetensutveckling, förändring, kommunikation, feedback och motivation (bilaga 2). Slutligen ställdes övriga frågor och informanterna fick tillägga sina egna funderingar, ifall att det hade uppstått tankar eller funderingar under intervjun. Följdfrågor ställdes även kontinuerligt under intervjuerna. Intervjuerna spelades in med hjälp av en inspelningsfunktion på telefonen. Efter utförda intervjuer bearbetades den insamlade datan genom att det inspelade materialet transkriberades till text. Detta gjordes exakt och ordagrant, vilket Larsen (2018) påpekar bidrar till en högre validitet. 7

13 Enkät Enkäten skapades i det digitala verktyget Survio och skickades ut till samtliga medarbetare på företagets kontor i Sverige, exklusive ledningen. Enkätfrågorna var 35 till antalet och baserades på studiens tidigare forskning och på de olika kategorierna som ingår i den tidigare forskningen. Kategorierna som användes i enkäten användes även i utformningen av intervjuguiden. De kategorier som användes i utformningen var bakgrund, organisationskultur, kompetensutveckling, kommunikation, feedback, förändring, motivation och ledarskap. Samma grundfrågor användes i både intervjuer och enkäter, men frågorna tog olika form i de olika metoderna. Enkäten innehöll både öppna och slutna frågor. Detta innebär att vissa av frågorna hade svarsalternativ som var givna på förhand medan vissa frågor gav utrymme för informanterna att svara fritt (bilaga 3) (Larsen 2018). De slutna frågorna hade flera svarsalternativ eller svarsalternativ på en likertskala från ett till fem, där ett representerade det lägsta värdet och fem det högsta. Urval Det framgår att kvantitativa undersökningar inte alltid syftar till att göra statistiska generaliseringar (Larsen 2018). Därmed har urvalet inte baserats på ett sannolikhetsurval där syftet är att kunna generalisera resultatet på populationen. I det första steget i urvalet gjordes ett val av företag. Företaget som valdes ut var ett litet IT- företag som verkar på flera orter i Sverige samt har ett kontor utomlands. Ett företag räknas som litet när det har mellan 0-49 anställda (Persson, Tillväxtverket 2020). En tredjedel av företagets anställda verkar utanför Sverige, men möjligheten att undersöka den delen av personalen gavs ej. Därmed medverkade enbart anställda lokaliserade på kontoren i Sverige. Valet av företag baserades på uppsatsens problemområde och syfte. Då företaget i viss mån leds på distans och möjligheten att kontakta både ledning och personal gavs bedömdes företaget passa in i studien. I företaget arbetar de anställda i virtuella team, vilket innebär att de arbetar på en geografisk distans med hjälp av IKT-verktyg. Genom att datainsamlingen utfördes på ett företag som arbetar på flera orter och där delar av personalen leds genom distansledarskap kunde uppsatsens syfte och frågeställningar uppfyllas. Enkäterna skickades ut till alla i företagets personal, vilket innebär 13 personer, medan intervjuerna genomfördes med två av företagets fyra delägare. Delägarna valdes ut genom ett så kallat icke-sannolikhetsurval genom vilket det inte är möjligt att göra någon statistisk generalisering (Larsen 2018). Ett icke-sannolikhetsurval innebär att deltagarna inte är slumpmässigt utvalda. Urvalet till intervjuerna gjordes med hjälp av snöbollsmetoden, vilket beskrivs som att forskaren tar kontakt med en person eller flera personer som kan tänkas veta mycket om det aktuella ämnet och att dessa personer i sin tur upplyser om andra personer som forskaren kan tänkas intervjua. Urvalet för enkäterna gjordes genom självselektion, vilket innebär att de tillfrågade informanterna själva avgör om de vill vara med i undersökningen (Larsen 2018). Genomförande Ett informationsbrev skickades ut till deltagarna i studien innan intervjuerna hölls samt i samband med att enkäterna sändes ut. I informationsbrevet informerades deltagarna om deras medverkan i studien samt om att de forskningsetiska principerna tagits ställning till (bilaga 1). Innan intervjuerna informerades informanterna även om de forskningsetiska principerna muntligt. Intervjuerna genomfördes med hjälp av telefonsamtal och varade 30 minuter respektive 40 minuter. Intervjuerna spelades in med hjälp av ett röstinspelningsprogram på telefonen. Enkäterna vidarebefordrades till alla medarbetare av kontaktpersonen i ledningen. Ett stort bortfall av informanter kan vara problematiskt, eftersom det kan finnas systematiska skillnader mellan dem som har svarat och dem som inte har gjort det (Larsen 2018). Ett eventuellt bortfall av enkätsvar skulle i denna studie ha hanterats genom att utföra kortare intervjuer med medarbetare på företaget. Svarsprocenten på enkäten var hög, det vill säga att 12 av 13 informanter svarade och bortfallet var därmed inte så stort att dessa åtgärder behövde utföras. Att svarsprocenten var hög var väldigt viktigt med tanke på att företaget har relativt få anställda. För att säkerställa att relevanta frågor som motsvarar 8

14 syftet samt de övergripande frågeställningarna för studien ställdes gicks tidigare forskning inom området noggrant igenom innan utformningen av intervju- och enkätfrågor. Analysmetod Analysmetoden fenomenologi har använts i analysen av intervjuerna. Metoden utgår från att hitta likheter i materialet, det vill säga att försöka hitta teman i datamaterialet för att kunna urskilja fenomenets essens (Fejes och Thornberg 2015). En fenomenologisk analys av data sker i fem steg. Det första steget är bestämning av helhetsbetydelsen, vilket innebär att en översiktlig bild av det insamlade materialet görs. Sedan utförs en mer detaljerad läsning för att bryta ner texten i mindre delar. Syftet med detta är att avgränsa meningsbärande enheter, det vill säga fraser eller meningar. I det tredje steget sker en mer detaljerad analys av de meningsbärande enheterna, där det reflekteras över varje enhet för att reda ut dess meningsinnehåll. I det fjärde steget sätts de transformerade meningsenheterna samman till en enhetlig beskrivning av upplevelsen av fenomenets situerade struktur. I det femte och sista steget påbörjas en gedigen genomgång av de situerade beskrivningarna. Detta innebär att beskrivningarna studeras noga för att slutligen kunna identifiera de centrala teman som visar sig i respektive beskrivning. Efter detta görs en eidetisk reduktion, vilket innebär en reduktion till det utforskade fenomenets essens, där essensen speglar fenomenets generella struktur (Fejes och Thornberg 2015). Materialet från intervjuerna transkriberades varefter överstrykningsfärg användes för att markera viktiga teman som kunde kopplas till syftet. Likheter och skillnader hittades genom markeringarna med överstrykningsfärg. Temana från båda intervjuerna sammanställdes sedan med varandra och en gruppering gjordes för att skapa en gemensam mening och för att försöka relatera dem till varandra. Detta eftersom det inte var meningen att ställa intervjusvaren mot varandra. Vidare skrevs en sammanfattning kring varje fråga i ett enskilt dokument. Detta steg kan kopplas till steg fem i analysmetoden där en genomgång av de situerade beskrivningarna genomförs. I det sista steget genomfördes den eidetiska reduktionen, vilket innebar att enbart den viktigaste informationen som hjälper till att besvara syftet och frågeställningarna behölls kvar. Den kvantitativa datan från enkäten sammanställdes i ett enskilt dokument i textform för att ge en överskådlig blick av materialet. De fria textsvarsfrågorna kopierades in och analyserades på samma sätt som intervjusvaren för att försöka hitta gemensamma teman. Frågorna med svarsalternativ på skalan 1-5 skrevs även ut med text i dokumentet och ett medelvärde räknades ut för varje sådan fråga. Detta underlättade för att få en snabb överblick över vad majoriteten hade svarat på frågeställningarna. Svaren på frågorna med olika svarsalternativ rangordnades så att det svarsalternativ som fick flest röster skrevs in överst och det med minst röster skrevs in längst ner tillsammans med antalet röster och procenttal. Intervjusvaren och enkätsvaren sammanställdes sedan till ett resultat där en jämförelse kring ledningens och medarbetarnas upplevelser av distansledarskapets och distansarbetets inverkan på arbetsklimatet gjordes. På detta vis har personalens och ledningens svar enkelt kunnat ställas mot varandra för att urskilja gemensamma upplevelser av fenomenet samt vad som skiljer parterna åt. Validitet och reliabilitet Att en studie kännetecknas av hög validitet innebär att den mäter det den ska mäta, det vill säga att studien är giltig och relevant (Larsen 2018). Reliabilitet handlar enligt Larsen (2018) om pålitlighet och precision. Exempelvis har en studie hög reliabilitet då utfallet av flera olika undersökningar, som utförts på identiska sätt, samstämmer. Reliabilitet i intervjuer handlar delvist om hur den inspelade intervjun transkriberas från muntligt tal till text. Kvale och Brinkmann (2014) beskriver att en och samma intervju kan resultera i två olika intervjuutskrifter som betyder olika saker till följd av att olika personer transkriberat innehållet. Exempelvis kan meningar som skiljer sig åt handla om att den som transkriberar inte hör vad intervjupersonen säger. Samtidigt bidrar även placeringen av punkter och kommatecken till olika meningsuppbyggnader. För att öka reliabiliteten och minska risken för olika tolkningar har författarna tydligt gått igenom hur punkter och kommatecken ska användas i 9

15 transkriberingen samt tillsammans diskuterat otydliga delar av inspelningen och försökt skapa en gemensam förståelse för texternas innehåll i syftet att utesluta missförstånd i den mån det är möjligt. Kvale och Brinkmann (2014) poängterar även att det krävs information om en forskningsprocess olika steg för att det ska vara möjligt att bedöma intervjuernas validitet, kvalitet och generaliserbarhet. Genom att studiens metoddel är utförligt skriven och beskriver datainsamlingen och analysen detaljerat tas detta i beaktning. Även författarnas objektivitet tas upp som en viktig punkt. Det kan bland annat handla om frihet från bias eller reflexivitet kring gjorda antaganden. Detta tillsammans med begreppet dialogisk intersubjektivitet, som innebär att författarna bör kommunicera med varandra och framföra ömsesidig kritik för att uppnå kommunikativ validitet, har tagits hänsyn till i studien genom att författarna samtalat och ifrågasatt tolkningar. Fejes och Thornberg (2015) skriver i sin bok att ett sätt att säkra tillförlitligheten i den fenomenologiska bearbetningen av datamaterialet är att låta en kompetent medbedömare granska reduktionens utfall samt beskrivningen av de essentiella enheterna i resultatredovisningen. Under hela arbetet med uppsatsen, samt specifikt i resultatredovisningen har en handledare hjälpt till med granskning och givit konstruktiv kritik kring textens innehåll. Detta bedöms göra även den fenomenologiska analysen tillförlitlig. Etiska överväganden Vid forskning bör etik och moral beaktas genom att ta hänsyn till individerna i forskningsmaterialet samt genom att säkerställa att forskningen är kvalitativt god. En viktig del av forskningsetiken rör frågor kring hur informanterna bör behandlas för att de inte ska skadas eller kränkas. Vidare är det viktigt att även ha forskaretiken i åtanke. Forskaretik beskrivs som frågor som berör forskarens ansvar gentemot forskningen, forskarsamhället och samhället i övrigt. En god forskningssed är med andra ord en viktig aspekt att ha i åtanke även vid datainsamlingen till en uppsats (Vetenskapsrådet 2017). Under datainsamlingen samt under resterande delar av studien har det tagits hänsyn till de forskningsetiska principer som Vetenskapsrådet (2002) utfärdat. I dessa principer ingår de fyra huvudkraven informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet. Vetenskapsrådet (2002) förklarar vidare att informationskravet innebär att deltagarna bör informeras om syftet med studien samt villkoren för denna, att deras deltagande är frivilligt samt att de har rätt att avbryta sin medverkan. Samtyckeskravet handlar om att forskaren bör inhämta samtycke av samtliga deltagare i studien samt att deltagarna har rätt att bestämma över sin egen medverkan. Konfidentialitetskravet innebär att alla uppgifter om deltagarna i studien bör behandlas på ett sätt så att utomstående inte får tillgång till dem samt att deltagarnas anonymitet upprätthålls. Nyttjandekravet handlar om att uppgifter som samlats in om deltagarna enbart används till det specifika forskningsändamålet och att dessa inte får ges ut för icke-vetenskapliga eller kommersiella syften. Deltagarna i studien har informerats om de etiska kraven via informationsbrev som sänts via mejl. Innan varje intervju frågades deltagarna muntligt om de accepterade att intervjun spelades in, vilket samtliga accepterade. Konfidentialitetskravet har beaktats genom att enkätsvaren och datan från intervjuerna har behållits anonyma. Detta innebär att insamlad data har lagrats utan information kring namn och kön samt att tiden för anställning angetts i tidsintervaller istället för exakta siffror. Författarna har vidare säkerställt att presentation av resultat och analys uppfyller konfidentialitetskravet gällande både intervjuer och enkäter. 10

16 Resultat Nedan följer en presentation av resultatet. Resultatet presenteras i form av underrubriker där personalens och ledningens tankar kring ett gott ledarskap först behandlas. Därefter tas delar ur arbetsklimatet upp. Dessa delar är viktiga för att skapa en förståelse av företaget i sin helhet, men de svarar inte direkt på forskningsfrågorna. Vidare följer en presentation av resultatet relaterat till forskningsfrågorna för att enkelt ge en överblick över ledningens och personalens upplevelser, för att till sist kunna jämföra de olika parternas tankar. Aspekter av ett gott ledarskap I intervjuerna beskriver informanterna i ledningen sina ledarskapsstilar på ett liknande sätt, även om vissa drag skiljer sig åt. En informant menar att dennes ledarskapsstil innefattar att vara rak på sak och att denne uppmuntrar personalen att prova innan de frågar, medan den andra informanten beskriver sig som lyhörd, inkluderande och att denne uppmuntrar personalen att tänka själv. Ett bra ledarskap definieras av båda informanterna i ledningen som att en ledare bör vara lyhörd, kunna ta beslut och inneha en förmåga att entusiasmera, engagera och motivera medarbetarna. Båda menar även att det är viktigt att medarbetarna får hjälp i sitt arbete. I personalens definition av ett bra ledarskap visar det sig vara mest viktigt att ledaren är lyhörd, rak på sak och upprätthåller tydlig kommunikation, är motiverande, konsekvent, inkluderande, ödmjuk, tillgänglig och handlingskraftig. Andra drag som också nämns är att ledaren bör lyfta andra framför sig själv, fungera som en teamledare, vara insatt i arbetet, vara ärlig och skapa utvecklingsmöjligheter för personalen. Att vara kommunikativ gällande rutiner och bestämmelser och att vara öppen till förslag är även egenskaper som nämns bland personalen. Personalen beskriver att ett bra ledarskap gör sig synligt via digitala kanaler och IKT-verktyg genom snabb respons, inkludering, kontinuerlig och tydlig kommunikation och uppskattning. Ett bra distansledarskap handlar även om att vara transparent och hålla sig uppdaterad och insatt i vad som görs i företaget samtidigt som personalen påpekar att det är viktigt att ledaren har förmågan att känna av sina medarbetare. Motivation, förändring och individuell utveckling i arbetet Informanterna i ledningen menar att det erbjuds interna och externa kurser för de anställda och att kurserna erbjuds på distans och på plats. Vid anställning får ny personal gå en utbildning i företagets produkt och andra interna utbildningar ordnas löpande vid behov. Båda informanterna i ledningen uttrycker även att personalen får gå externa kurser om de hittar något relevant för arbetet. Att utbilda och förkovra sig själv mer inom ett specifikt område i arbetet är något som ledningen uttrycker upplevs som positivt. Båda informanterna i ledningen menar att anställda ber dem om hjälp och att det ofta sker via Skype eller genom att de anställda kommer in på kontoret. Ledningen uttrycker att de själva tar hjälp av personalen under dem och av andra chefer. Majoriteten av personalen har, till skillnad från ledningen, svarat nej eller vet inte på frågan om det erbjuds interna eller externa kurstillfällen på företaget. Hälften av de svarande har svarat ja medan andra hälften har svarat vet inte på frågan kring om det är möjligt att uppsöka kurser och få utbilda sig på egen hand. Detta visar på att ledning och personal har olika uppfattningar kring i vilken utsträckning kurser erbjuds. Något som dock framkommer bland de informanter i personalen som anser att kurstillfällen ordnas är att intern utbildning kring företagets produkt ordnas samt att även externa kurser ordnas. All personal som svarat på enkäten menar att de frågar en kollega eller chef om hjälp då det behövs. Detta kan vidare ske både på plats och med hjälp av digitala verktyg. 58 procent av personalen påstår att de även söker hjälp på internet. Alla enkätsvarande anser att regelbundna möten ordnas på arbetsplatsen och att spontana tillfällen för lärande uppstår under oplanerade möten eller aktiviteter. Vikten av att alla individuella kompetenser förankras i organisationen påpekas och en av informanterna i ledningen förklarar att en fördelning av kompetenserna mellan medarbetarna i organisationen leder till bättre service för kunderna. Det är någonting vi försöker jobba med allihop i gruppen, att vi måste fördela ut kompetens mellan oss, för ju fler som kan göra allting, desto bättre är det för den service vi vill ge till kunderna. 11

17 Informanterna i ledningen uttrycker att det finns både för- och nackdelar med förändringar. Dock ser ingen av dem förändringar som någonting väldigt jobbigt. Förändringsbenägenhet är ett uttryck som tas upp av en i ledningen och denne lyfter fram att företaget pratar mycket om inställningen till förändringar med personalen och inom ledningen. Att förändringsbenägenheten diskuteras ofta beror enligt informanten på att en positiv inställning till förändringar är avgörande för att förändringarna ska lyckas. Inom företaget har flera förändringar, så som omorganisering, skett nyligen och informanterna i ledningen påpekar att personalen mottagit dessa förändringar väldigt bra. Enkätsvaren visar på att personalen anser att förändringar i form av omorganisation, byte av IT-system och arbetssätt, omsättning av personal och byte av roller har skett inom företaget. Personalen berättar även att en förändring som skett är att flera medarbetare med viktiga kompetenser har lämnat företaget och att detta har påverkat arbetsbelastningen för dem som är kvar. Ledningen menar att personalen meddelades om de större förändringarna genom informationsmöten på plats och på distans samt att workshops ordnades för att förankra förändringarna i företaget. En informant i ledningen nämner även att förändringar vissa gånger kan meddelas under kick-offs då hela bolaget samlas fysiskt. Inställningen till förändringar bland personalen visar sig vara positiv eller neutral. På frågan om hur personalen ställer sig till stora förändringar som kan påverka deras arbete svarar hälften neutralt, det vill säga siffran 3 på skalan 1-5, medan hälften svarar 4 eller 5, vilket innebär att de ser förändringar som någonting kul. Vidare säger hälften av personalen att det inte avsätts arbetstid för dem att lära sig det nya i arbetet vid en stor förändring, medan 25 procent svarar ja och 25 procent svarar vet inte. Enligt personalen meddelade ledningen dem om förändringarna under gemensamma möten på plats och på distans samt genom mejl. Att personalen till stor del har en väldigt positiv inställning till förändringar kan kopplas samman med ledningens syn på förändringsbenägenheten i företaget och att ledningen anser att företaget arbetar aktivt med attityden gentemot förändringar. Ledningen upplever att de ger regelbunden feedback till sina anställa och påpekar att feedback oftast ges i samband med händelser där den antingen består av konstruktiv kritik eller uppskattning. De berättar även att de håller årliga utvecklingssamtal där frågor kring trivsel, personlig utveckling och arbetsrelaterade frågor tas upp. Båda informanterna i ledningen menar att feedback spelar en stor roll i personalens motivation. Mer än hälften av personalen svarar att de får feedback av ledningen varje dag, varje vecka eller varje månad. 25 procent av personalen menar att de får feedback varje år. De sätt feedback delas ut på är ansikte mot ansikte, via mejl eller telefon eller videosamtal. Hälften av enkätsvaren uttrycker att feedback av medarbetare eller chefer gör dem motiverade i deras arbete. 75 procent av de svarande menar att de motiveras av att få uppskattning av chef. Ett fåtal anser dock att ledningen kunde ge personalen mer feedback i form av uppskattning. Bland personalen påpekas även vikten av rättvis uppskattning, alltså att uppskattning bör ges till all personal och inte enbart till dem som syns eller hörs mest. Informanterna i ledningen säger sig motiveras av att få belöningar för det arbete som utförts, av att få lära sig nya saker, av att arbeta tillsammans med andra och utveckla andra och av att lyckas med diverse uppdrag. Båda informanterna i ledningen anser att de gör något för att motivera personalen. Detta kan vara att sätta upp olika mål för att åka iväg och hitta på aktiviteter tillsammans, att vara transparent och inkluderande i sitt beslutsfattande eller genom att värdesätta planering och rutiner. En av informanterna i ledningen understryker vikten av att vara transparent och inkluderande: det är någonting som driver medarbetare, dels att man får höras och synas, och att man får information om företaget, hur det går, ekonomisk uppföljning, strategiska utvecklingen, organisationsförändringar, vad som helst som har med företaget att göra. Det påpekas att det är viktigt att ge personalen feedback och uppskattning. Dock nämner även ledningen att mer uppskattning kunde visas gentemot personalen. Majoriteten av personalen svarar att de känner sig motiverade till sina arbetsuppgifter. Medelvärdet av svaren på frågan kring i vilken utsträckning personalen känner sig motiverade till sina arbetsuppgifter är 4,1 av 5. Nästan alla svarar att givande arbetsuppgifter, uppskattning av medarbetare och att det finns möjlighet till utveckling bidrar till motivation i arbetet. Majoriteten menar även att en god gemenskap och uppskattning av chef är stora motivationsfaktorer. Det framkommer även att samarbete med företagets kunder utgör en motivationsfaktor. 12