Strategisk plan för turismen och besöksnäringen i Skåne 2020
|
|
- Alexandra Lundqvist
- för 8 år sedan
- Visningar:
Transkript
1 KAIROS FUTURE OCH TOURISM IN SKÅNE Strategisk plan för turismen och besöksnäringen i Skåne 2020 FEM SKIFTEN, FYRA FOKUSOMRÅDEN OCH ELVA DELSTRATEGIER, 25 SEPTEMBER 2012 Consultants for Strategic Futures.
2 SAMMANFATTNING... 4 INLEDNING... 6 BAKGRUND... 6 SYFTE... 6 ARBETSFORM STRATEGIN FÖR STRATEGIN... 8 STRATEGIN HJÄLPER OSS ATT VÄLJA... 9 STRATEGIN FEM SKIFTEN SOM GÖR SKILLNAD OCH GENOMSYRAR DET STRATEGISKA ARBETET I ALLA LED UTVECKLA LÅNGSIKTIGT HÅLLBART FYRA STRATEGISKA FOKUSOMRÅDEN OCH ELVA DELSTRATEGIER A. FOKUSOMRÅDE PARTNERSKAP OCH SAMARBETEN B. FOKUSOMRÅDE DESTINATIONSUTVECKLING (PRODUKT-, TJÄNSTE- OCH KOMPETENSUTVECKLING) C. FOKUSOMRÅDE TILLGÄNGLIGHET OCH TILLGÄNGLIGGÖRANDE D. FOKUSOMRÅDE MARKNADSFÖRING OCH FÖRSÄLJNING MOT DET VISIONÄRA MÅLET STEG FÖR STEG! VAD GER STÖRST EFFEKT? VAD ÄR ENKLAST ATT GENOMFÖRA? DEN STRATEGISKA HANDLINGSPLANEN MÄTINDIKATORER SÅ VET VI ATT VI ÄR PÅ RÄTT VÄG UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING SLUTSATSER OCH REKOMMENDATIONER KÄLLOR PUBLIKATIONER OCH RAPPORTER ÖVRIGA KÄLLOR BILAGA: OM STRATEGIARBETET DET VI BÖR, VILL OCH KAN GÖRA (29)
3 NULÄGESANALYS OCH OMVÄRLDSKRAV (BÖR) VISIONEN VAD SIKTAR VI PÅ (VILL) TILLGÅNGAR OCH UTMANINGAR (KAN) (29)
4 SAMMANFATTNING Tourism in Skåne har under hösten 2011 och våren 2012 lett ett omfattande arbete med att samla besöksnäringen mot det visionära tillväxtmålet att Skåne skall bli en av Sveriges två mest besökta destinationer Arbetet bygger vidare på den strategiska huvudinriktning som tagits fram tidigare och förtydligar vad som ska prioriteras framöver. Flera hundra personer från Skånes besöksnäring och närliggande branscher har varit involverade i arbetet. Eftersom utvecklingen av turismen i Skåne de senaste åren inte alls pekar på att målet kommer att uppfyllas om utvecklingen fortsätter i samma takt krävs det krafttag och en rejäl omställning av arbetet för att uppnå en lönsam volymtillväxt. Någon sorts revolution måste till för att målet ska uppnås, detta har konstaterats under arbetet. Det revolutionära i strategin består inte i vågade satsningar på riskfyllda projekt utan om att våga välja och våga välja bort och våga hålla kursen. Att våga satsa på de bästa för att generera synergieffekter för alla. För att lyckas behöver fem viktiga skiften genomföras: Förutom dessa skiften har elva delstrategier identifierats som samlats under fyra strategiska fokusområden. Alla bedöms ha stor vikt för att åstadkomma en lönsam volymtillväxt. Delstrategierna har planerats in i en strategisk plan för År 2012 påbörjas arbetet med att fokusera särskilt på exportmognad av destinationer (en i taget) och att etablera stora långsiktiga partnerskap. En årlig översyn av planen är inplanerad för att kunna anpassa efter förändrade förutsättningar. Strategin är framtagen för att ge vägledning i det dagliga arbetet, både för Tourism in Skåne och för andra aktörer på olika nivåer i det turistiska systemet. Det är först 4(29)
5 när många börjar dra åt samma håll som saker och ting börjar hända! 5(29)
6 INLEDNING BAKGRUND Tourism in Skåne har under hösten 2011 och våren 2012 lett ett omfattande arbete med att samla besöksnäringen mot tillväxtmålet att Skåne skall bli en av Sveriges två mest besökta destinationer Arbetet bygger vidare på den strategiska huvudinriktning som tagits fram tidigare och förtydligar vilka fokusområden som ska prioriteras framöver. SYFTE Syftet med arbetet har varit att bygga vidare på och förtydliga den befintliga strategiska huvudinriktningen. Strategin är framtagen för att ge vägledning i det dagliga arbetet, både för Tourism in Skåne och för andra aktörer på olika nivåer i det turistiska systemet. Det är först när många börjar dra åt samma håll som saker och ting börjar hända! ARBETSFORM Arbetsformen bygger på att bygga in den kunskap och det arbete som redan är gjort på destinationen och att efter ambition komplettera med det som saknas för att framtidssäkra strategier och handling. Den bygger också på ett medskapande och ett engagemang från destinationen, med avsikten att kunskapen om arbetet skall finnas kvar och integreras av destinationens olika aktörer. Tre utmaningar Tre utmaningar som behöver hanteras vid strategiutveckling för destinationer illustreras i nedanstående text och bild: Process: Strategierna behöver ägas av tillräckligt många på destinationen för att leda till handling. För det krävs medskapande och delaktighet av många. Detta har skett vid breddseminarier, via en web-enkät och djupintervjuer. Dessutom har tidigare arbeten som tagits fram i olika sammanhang beaktats i arbetet. Tankehöjd krävs för analys och hanterbarhet. Styrelsen för Tourism in Skåne har arbetat med analysen. En arbetsgrupp bestående av projektledningen från Tourism in Skåne och medverkande från Kairos Future har förberett och sammanställt materialet. Framtidens logik. För att destination Skåne skall lyfta och kunna nå sitt visionära mål att vara en av Sveriges två mest besökta regioner krävs metoder som hjälper till att se utvecklingslinjer och framtidsbilder som skiljer sig en hel del från det som vi är vana vid att se i nuet. Det har vi beaktat i processarbetet. 6(29)
7 Figur 1: Tre utmaningar för strategiarbete för en destination Turismen är en betydelsefull tillväxtmotor i regionen, som kan växlas upp än mer. Delade, välgrundade och utmanande mål och strategier för turismens ledande utvecklingsaktörer är centrala för att lyckas. En förankring i den mångfald av företag och stödjande aktörer som det turistiska systemet i Skåne består av likaså. En av utmaningarna när man utformar en strategi för ett system bestående av så många olika intressenter och aktörer (som är fallet med en destination) är att det inte finns en naturlig koncernledning med mandat att peka med hela handen för alla i systemet. Nyckeln ligger då i att investera i så mycket samsyn som möjligt i viktiga frågor för att få olika delar av systemet att dra åt samma håll av egen kraft. Annars blir det lite som att flytta en boj utan att flytta ankaret, bojen kommer att röra sig tillbaka till sin utgångspunkt. Tourism in Skåne kan i sin egenskap av marknadsföringsorganisation visa vägen och stötta det arbetet. När det gäller uppgifter som att identifiera framtidsbilder, inre styrkor och svagheter nås bästa resultat när många människors insikter tas tillvara i en bred process. När det gäller att analysera och sammanfatta vad som kommit fram uppnås ofta det bästa resultatet när en liten grupp arbetar koncentrerat. Figur 2: Strategiprocessen 7(29)
8 I arbetet med turismstrategin för Skåne 2020 har flera hundra aktörer varit involverade från starten i november 2011 till strategins färdigställande i början på sommaren Arbetet började med en kondenserad nuläges- och omvärldsanalys (rapport finns för nedladdning här) som bas för en så kallad SWOT-analys (styrkor, svagheter, möjligheter och hot) som genomfördes under en workshop med runt 150 deltagare i november. Under ytterligare workshops med totalt cirka 70 deltagare i mars byggde deltagarna vidare på analysen genom att ta fram viktiga strategibyggstenar mot målet. Under april/maj månad har intresserade haft möjlighet att ge inspel till analysen genom en webbdialog där cirka 100 personer engagerat sig. Tourism in Skånes medarbetare och styrelse har fungerat som styrgrupp genom hela arbetet och bearbetat och analyserat materialet från breddgrupperna. Vidare har åtta djupintervjuer genomförts med personer med särskilda erfarenheter och intressanta kopplingar till besöksnäringen i Skåne, kring förutsättningar och resultat av strategiarbetet. Arbetet med strategin för turismen i Skåne har sammanfattningsvis genomförts i följande konstellationer: Styrgrupp/analysgrupp bestående av styrelsen och medarbetarna på Tourism in Skåne Breddgrupper med flera hundra deltagande Djupintervjuer med nyckelaktörer Öppen webbdialog Uppdraget att förtydliga och konkretisera den strategiska inriktningen har letts av styrelsen för Tourism in Skåne. VD Pia Jönsson Rajgård och projektledare Olle Lidgren har stått för projektledningen. Kairos Future, Karin Andersson, Johanna Danielsson och Peter Pernemalm, har medverkat i framtagande och sammanställning av underlag och resultat tillsammans med projektledningen från Tourism in Skåne. Denna rapport innehåller slutsatserna i kondenserad form. STRATEGIN FÖR STRATEGIN Vilken typ av strategi är det som har tagits fram? Med utgångspunkt i Skånes prestation hittills, omvärldens krav och de högt ställda målen fastställde styrgruppen följande strategi för strategin : Strategin skall vara relevant för besöksnäringen i Skåne som helhet Strategin ska leda turismen i Skåne mot den visionära målbilden en av de två mest besökta destinationerna i Sverige 2020 Strategin ska komplettera tidigare strategiarbete och synkroniseras med den nationella strategin för turismens tillväxt samt den skånska innovationsstrategin och den Regionala utvecklingsstrategin för Skåne Strategin ska ge stöd i att gå från ord till handling Strategin ska ge stöd för en revolution (kräver en kraftfull dragare) 8(29)
9 STRATEGIN HJÄLPER OSS ATT VÄLJA Vad menar vi egentligen med en strategi? Begreppet har många tolkningar och betydelser. Här använder vi det på följande sätt. Strategier är principer som hjälper en organisation/en destination att välja handlingsvägar. Hur, var och när vi väljer att agera Hur vi disponerar våra resurser Strategier vinner krig taktik vinner slag De är övergripande och långsiktiga De följs av ett arbete med handlingsplaner De ska stödja handling som leder mot det övergripande målet och hjälper oss att lyckas med uppdraget Mer information om strategiarbete i allmänhet och om analysarbetet som har lett fram till den här strategin i synnerhet finns i bilagan. 9(29)
10 STRATEGIN Det här dokumentet beskriver den långsiktiga strategiska inriktningen för turismen i Skåne mot år Basen för arbetet är fem systemskiften som genomsyrar fyra strategiska fokusområden som i sin tur är nedbrutna i totalt elva delstrategier. Dessa behöver sedan tas vidare och till handlingsplaner på kort sikt, både för övergripande organisationer som Tourism in Skåne och för andra aktörer som kan profitera av att ligga i fas med större satsningar. Bilden nedan visar den strategiska planen i översikt. Figur 3: Den strategiska kartan mot målet år 2020 FEM SKIFTEN SOM GÖR SKILLNAD OCH GENOMSYRAR DET STRA- TEGISKA ARBETET I ALLA LED Styrgruppen konstaterade att för att uppnå det visionära målet så krävs det en revolution av sättet att tänka och arbeta! För att lyckas behöver fem viktiga skiften genomföras. Skiftena utgör basen för strategin och ska genomsyra det strategiska arbetet i alla led: 10(29)
11 Figur 4: Fem skiften som utgör basen i strategin. 1. Från perifer till professionell näring som tar plats som basindustri Genom att tydligt lyfta fram näringens betydelse för regionens sysselsättning, attraktivitet och ekonomiska utveckling skapar vi medvetenhet om besöksnärings roll för regionens utveckling bland politiker och beslutsfattare. Vi tar oss själva på allvar som framtida samhällsbyggare och tänker i större volymer. Vi tar plats som basindustri tydlig inriktning på ekonomiska nyckeltal i lobbyarbetet. En viktig punkt där vi behöver påverka beslutsfattare är för att förbättra den fysiska infrastrukturen. Genom att förbättra tillgängligheten till och från Skåne från andra delar av Sverige samt från övriga världen utnyttjar vi Skånes geografiskt gynnsamma läge. Genom att förbättra tillgängligheten inom Skåne underlättar vi utvecklingen i hela regionen. 2. Från en spretig näring med många solitärer till en näringslivsdriven destination med stark affärsutveckling som ses som en central drivkraft i regionens utveckling. Från enskilda aktörer till effektiv organisering. Från små solitärer till en gemensam professionell koncern med sub-brands. Från många små till fler större motorer. Från kortsiktigt resultattänk till uthållighet. För att kunna göra det behöver vi optimera organiseringen av det turistiska systemet och bland annat bortse från geografiska gränser som är irrelevanta ur ett gästperspektiv och istället organisera efter kompetens, mognadsgrad och kluster. 3. Från spridda skurar till att våga prioritera! Genom att våga välja bort och istället satsa på att profilera våra starkaste kort (som inte behöver vara de idag 11(29)
12 största tillgångarna/aktörerna) ökar vi takten i utvecklingen, förtydligar varumärket Skåne och får lättare att nå fram till marknaden. Vi satsar på spetsen och får på så vis med oss svansen. Genom denna strategi ökar vi intäkter och gästnätter för alla. Genom att våga välja förtydligar vi även varumärket och får lättare att nå fram till marknaden 4. Från ett inifrån-och-ut-perspektiv till en mer kunddriven utveckling. Genom att arbeta med ökad marknadskännedom och uppföljning förbättrar vi våra förutsättningar att jobba så effektivt som möjligt, optimera våra satsningar och nå våra högt satta mål. o Investera i Business Intelligence/ökad marknadsanalys. Marknaden ska styra det vi gör, vi ska skifta från ett inifrån-och-ut perspektiv till att arbeta utifrån ett tydligt kundperspektiv. Genom att fördjupa förståelsen av våra olika målgrupper, deras behov och begär, kan vi skapa konkurrensfördelar och öka attraktivitet och lönsamhet genom att bättre möta allt mer mångfacetterade konsumenter. Välgrundad kunskap om marknaden hjälper oss också att prioritera rätt mot målet. o Genom att prioritera lönsamma marknader ökar vi lönsamheten, ROI (Return on Investment). Genom att vidga vyerna och närma oss nischade målgrupper och marknader på rätt sätt växlar vi upp antalet besökare och omsättning. o Vi ska gå från en splittrad kommunikation om Skåne till ett gemensamt värdskap som är lättförståeligt och attraktivt för kunden. 5. Från traditionella vägar till nytänkande när det gäller allt. Genom att aktivt sträva efter nytänkande i utvecklingen av Skåne som destination och aldrig slentrianmässigt välja de traditionella vägarna kan vi skapa en destination för framtiden med den tillväxt vi har förutsatt oss att nå. Även varumärkesplattformen behöver ses över för att väl stödja våra mål och vår strategi. UTVECKLA LÅNGSIKTIGT HÅLLBART Hållbar utveckling (ekonomisk, ekologisk och social) är en förutsättning för en långsiktigt attraktiv destination. Genom att alltid väga in dessa tre faktorer vid beslut om satsningar och prioriteringar säkerställer vi att vår destination kommer att vara attraktiv en lång tid framöver. Dessa fem skiften och hållbarhetsprincipen ska genomsyra det strategiska arbetet i alla led! 12(29)
13 FYRA STRATEGISKA FOKUSOMRÅDEN OCH ELVA DELSTRATEGIER Turismen i Skåne arbetar sedan några år tillbaka inom fyra strategiska fokusområden. Figur 5: Fyra strategiska fokusområden. Dessa fyra strategiska fokusområden har under strategiarbetet 1 konkretiserats i ett antal delstrategier som bedömts vara särskilt viktiga för den vidare utvecklingen. Grundarbetet gjordes i flera olika breddgrupper och har bearbetats vidare i styrgruppen. A. FOKUSOMRÅDE PARTNERSKAP OCH SAMARBETEN Genom att etablera strategiska och långsiktiga partnerskap med utvalda aktörer uppnår vi ett effektivare samarbete, såväl i utvecklig av destinationer och produkter som marknads- och säljinsatser. 1. Stora, långsiktiga partnerskap Vi satsar på att jobba med stora, långsiktiga partnerskap. Genom att våga välja bort och satsa på våra starkaste kort ökar vi ROI. Vi satsar på spetsen och får på så vis med oss svansen. Genom detta ökar vi intäkter och gästnätter för alla. Genom att samverka kring prioritering och finansiering växlar vi upp gemensamma resurser effektivt och skapar vi utrymme för nya och större satsningar. En viktig del i detta arbete är att involvera nya aktörer i finansieringsmodellen. 1 Mer om detta analysarbete i bilagan 13(29)
14 B. FOKUSOMRÅDE DESTINATIONSUTVECKLING (PRODUKT-, TJÄNSTE- OCH KOMPETENSUTVECKLING) Genom att våga prioritera starka kort skapar vi fler unika resanledningar i Skåne som gagnar hela det turistiska systemet och ökar regionens attraktivitet på lång sikt. Så här ska vi gå till väga: 1. Fokusera på exportmognad Genom att fokusera på exportmognad, med insatser i värdskap, marknadsmogna produkter och kvalitetssäkring som omfattar all servicenäring (aktörer både inom turismen och närliggande aktörer) uppnår vi fler besökare och fler återköp, särskilt internationellt. Med exportmogen menar vi en destination som står sig i internationell konkurrens, både när det gäller attraktivitet (resanledning), tillgänglighet (fysisk och synliggörande/bokbarhet) och turistisk infrastruktur (bo, äta, göra). 2. Utveckla ett excellent värdskap Genom att satsa särskilt på ett värdskap i världsklass stödjer vi exportmognaden och ökar förutsättningarna för stamgäster även från mer kräsna marknader. 3. Boosta mötes- och evenemangsindustrin Genom att satsa på events, företagsmöten, incentives, löpande evenemang & cuper stärker vi mötesindustrins affär och den eftersträvade lönsamma volymtillväxten. 4. Attrahera och bygga flaggskepp och upplevelse-ikoner Genom att satsa på att attrahera och bygga upp nya starka flaggskepp och upplevelse-ikoner som fungerar som dragare höjer vi Skånes attraktionskraft och når nya målgrupper och gäster längre bort. Den här delstrategin syftar även till att skapa effekter för mindre aktörer i flaggskeppens kölvatten. 5. Investeringskapital Genom att höja vår professionalitet och därigenom förbättra möjligheterna att attrahera investeringskapital ökar vi våra möjligheter att utveckla destinationens kvalitet och attraktionskraft. 14(29)
15 C. FOKUSOMRÅDE TILLGÄNGLIGHET OCH TILLGÄNGLIGGÖRANDE Tillgängligheten ser vi ur två perspektiv: Synliggörande och bokningsbarhet av olika erbjudanden året runt Den fysiska tillgängligheten till och inom Skåne (flyg, bussar, vägar etc.) Konkret ska vi fokusera på följande: 1. Förpacka och tillgängliggöra befintliga erbjudanden Genom att förpacka och tillgängliggöra våra befintliga erbjudanden kan vi öka mervärdet för kunden och nå även lite mer nischade målgrupper. Genom att tematisera och paketera upplevelserna i Skåne stärker vi regionens dragningskraft både för invånare och besökare och möjliggör även en utveckling och ett synliggörande av småskaliga erbjudanden. 2. Utveckla nya säsonger Genom att satsa på att skapa nya säsonger genom produktutveckling och skapande av nya attraktioner gör vi Skåne attraktivt året runt 24/7/365 och skapar förutsättningar för ökad lönsamhet. 3. Förbättra den digitala infrastrukturen Genom att utveckla den digitala infrastrukturen (t.ex. göra fler produkter synliga och bokningsbara) förbättrar vi tillgängligheten till Skånes utbud före, under och efter resan. D. FOKUSOMRÅDE MARKNADSFÖRING OCH FÖRSÄLJNING Genom att samla resurserna över gränserna (kommungränser, branschgränser, projektgränser etc.) skapar vi förutsättningar för att jobba i framkant när det gäller marknadsföring och sälj och maximerar vår genomslagskraft. 15(29)
16 1. Skapa innovativa marknadsförings- och säljlösningar Genom att söka nya vägar för samarbeten över gränser och att aktivt söka innovativa lösningar för gemensam marknadsföring och sälj förbättrar vi förutsättningarna att nå ut. 2. Översyn av varumärkesplattformen Genom att se över den befintliga varumärkesplattformen Det bästa av två världar säkerställer vi att den stödjer vårt visionära mål och vår strategi. OBS! Det revolutionära i den här strategin består inte i våghalsiga satsningar på okänd mark utan att våga välja och våga välja bort och våga hålla kursen! Det är genom att genomföra de fem skiftena inom de olika delstrategierna som Skåne kommer att kunna göra skillnad och bryta helt ny mark! 16(29)
17 Genomförbarhet Consultants for Strategic Futures MOT DET VISIONÄRA MÅLET STEG FÖR STEG! VAD GER STÖRST EFFEKT? VAD ÄR ENKLAST ATT GENOMFÖRA? Efter att ha skapat en karta över de fyra strategiska fokusområdena och de delstrategier som behöver genomföras för att nå målet gäller det att bestämma sig för var man ska börja. Den bästa strategin är ju ändå den som blir genomförd! För att få en uppfattning om i vilken ände det är lämpligt att börja genomförde styrgruppen en effekt/genomförbarhetsanalys. Delstrategierna har viktats på de två skalorna uppskattad effekt (horisontella axeln) och uppskattad genomförbarhet (vertikala axeln). Förfarandet innebär naturligtvis ingen exakt vetenskap men ger en uppfattning om olika strategiers vikt i förhållande till varandra enligt analysgruppens bedömning. Figur 6: Överblick över delstrategier som leder mot målet år 2020 Enligt analysen är strategin att fokusera på exportmognad den strategi som bedöms ge störst effekt och är lättast att genomföra. Att jobba tydligare i långsiktiga strategiska partnerskap inom destinationsutveckling, finansiering samt marknads- och säljinsatser bedöms också ge stor effekt och vara väl genomförbart. Att utveckla nya säsonger samt att attrahera nya upplevelse-ikoner rankas också högt på effektskalan men bedöms vara knepigare att genomföra. Effekt 17(29)
18 Andra delstrategier som också bedöms ge stor effekt och vara hyfsat genomförbara är att boosta mötesindustrin, vässa och paketera befintliga upplevelser samt investera i digital infrastruktur. DEN STRATEGISKA HANDLINGSPLANEN Allt kan inte göras på en gång. Baserande på analysen ovan och avvägningar runt optimal prioritering enligt logiska principer (t.ex. destinationsutveckling före marknadsföring) lades följande plan för genomförandet av delstrategierna de närmaste åren: Figur 7: Den strategiska handlingsplanen Planen innebär att under år 2012 läggs extra fokus på att intensifiera arbetet med exportmognad och att jobba med stora långsiktiga partnerskap. Detta arbete slutar sedan inte år 2013 utan fortsätter att rulla. Men under 2013 läggs extra fokus på att förpacka och tillgängliggöra befintliga erbjudanden, medvetet fokusera på att utveckla nya säsonger och att boosta mötes- och evenemangsindustrin (dessa delstrategier hänger ju också nära ihop) etc. Planen innebär inte att inget arbete alls görs för att attrahera investeringskapital eller flaggskepp under de första åren. Men huvudfokus kommer inte att ligga där förrän Tourism in Skåne spelar en viktig roll för att ta initiativ, kratta manegen, skapa plattformar och bjuda in till samarbeten. Men den här strategin är inte bara till för Tourism in Skåne. Den har tagits fram av turismens olika aktörer och intressenter över hela Skåne och den är också till för alla dessa. Den som följer planen får extra skjuts genom de synergieffekter som uppstår när många drar åt samma håll. 18(29)
19 MÄTINDIKATORER SÅ VET VI ATT VI ÄR PÅ RÄTT VÄG Eftersom målet är att bli en av två mest besökta destinationer i Sverige, är Skåne naturligtvis även beroende av konkurrenternas utveckling för måluppfyllelsen. Ju bättre de utvecklas desto tuffare blir det och tvärtom. För att förenkla uppföljningen av Skånes utveckling har målsättningen därför brutits ner till ett antal delmål som är relativt enkla att mäta med följande parametrar: Vi mäter gästnätter eftersom målet är att vara en av två mest besökta destinationer år Med sikte på lönsam volymtillväxt lägger vi fokus på utländska gästnätter där målet är 50 % ökning till år 2020 (motsvarar nya utländska gästnätter till år 2020). Vi mäter omsättning eftersom det är en viktig parameter för att se även till lönsamheten för regionens företag. Målsättningen är 5 % omsättningsökning per år, vilket innebär att gå från 18 miljarder år 2010 till 23 miljarder år 2014 och 30 miljarder år Vi mäter antalet exportmogna destinationer för att det indikerar destinationens attraktivitet, kvalitet och professionalitet. Målsättningen är att sätta igång arbetet med att utveckla 1 destination till exportmognad per år fram till Med destination menar vi ett geografiskt bestämt område (t.ex. Österlen) eller alternativt en tematisk avgränsning (t.ex. matlandet Skåne ). Med exportmogen menar vi en destination som står sig i internationell konkurrens, både när det gäller attraktivitet (resanledning), tillgänglighet (fysisk och synliggörande/bokbarhet) och turistisk infrastruktur (bo, äta, göra). Vi mäter antalet årsarbeten för att visa på besöksnäringens tyngd som platsbunden basindustri. Målet är 50 % ökning fram till 2020 ( årsarbeten, en ökning med ca jämfört med 2010). UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING Det strategiska arbetet ska följas upp och utvärderas i en regelbunden rytm. Ger arbetet önskad effekt? Behöver vi justera tidsplanen eller komplettera med något på grund av förändrade omvärldstrender? Har vi nått nya insikter som behöver tas i beaktande? En tidsplan och rutiner för detta ska upprättas. Årlig översyn 19(29)
20 20(29)
21 SLUTSATSER OCH REKOMMENDATIONER Utifrån Kairos Futures arbete med den här och många andra strategier samt implementeringen av dessa följer här några rekommendationer för det fortsatta arbetet: 1. Det finns gott om välgjorda strategier som inte är till någon nytta eftersom de aldrig blir genomförda. Den bästa strategin är ofta helt enkelt den som faktiskt blir genomförd! Så det gäller att göra det enkelt och ta en sak i taget. Nu gäller det att bryta ner strategin i handling och identifiera lagom portioner för en handlingsplan, dels för det närmaste året och dels för de kommande tre åren. 2. Håll kursen! Och våga verkligen välja och välja bort som ju är en av principerna som fastslagits i det här strategidokumentet. Det är det som är det revolutionära, och det går hand i hand med en professionalisering av besöksnäringen. Att göra allt på en gång och ständigt byta riktning kostar energi. Tydlighet är särskilt viktigt i ett komplext system som besöksnäringen utgör. 3. Omvärlden, närvärlden och invärlden förändras ständigt, därför behöver även långsiktiga strategier ses över regelbundet och vid behov justeras. Med detta menar vi inte att ständigt byta riktning utan snarare att finjustera t.ex. tidplan för implementering. Mätindikatorerna har vi ställt upp tillsammans för att efter en tid kunna stämma av om vi rör oss i rätt riktning. Är våra insatser starka nog till exempel? Ökar vi tillräckligt? Att ha en rutin för en sådan regelbunden uppföljning av dessa är att rekommendera. Utöver detta kan det vara till god hjälp att ta fram/tydliggöra mätindikatorer för de olika delstrategierna som inte täcks in av ovanstående. 4. Utifrånperspektivet behöver förstärkas när det gäller t.ex. synen på Skånes tillgångar och potential inför framtiden. Fler behöver äga bilden av besökarens (och den potentiella besökarens!) syn på destinationens attraktion. 5. Motorn i detta komplexa system behöver vara stark och få stöttning. En stark motor har kraft att nå ut med implementeringen till det stora antalet aktörer som berörs av förändringsarbetet. Och allt handlar inte om marknadsföring! Tvärtom är det är slöseri med resurser att marknadsföra en produkt som inte är färdig/håller måttet. Ett tydligt ansvar för destinationsutveckling behöver till exempel identifieras. 21(29)
22 KÄLLOR Följande källor har använts i strategiarbetet PUBLIKATIONER OCH RAPPORTER Lindgren, L. & Bandhold, H. Scenarioplaning, Länken mellan framtid och strategi, Konsultförlaget, 2008 Tillväxtanalys, Regional attraktivitet tillväxtmotor i en global verklighet Skåne en destination i tillväxt! 2009 Strategiska initiativ för utveckling av besöksnäringen i Skåne 1-3, Nationell Strategi för svensk besöksnäring, 2010 En internationell innovationsstrategi för Skåne, 2011 Regionalt utvecklingsprogram för Skåne, 2009 Näringslivsprogram för Skåne, 2009 Fakta om turismen i Sverige 2010, 2010 Inkvarteringsstatistik november 2011, Skåne, 2012 TEM 2010 Skåne, 2010 TEM 2010 Dalarna, 2010 Brand Audit 2010, Skåne, 2010 Turismen i Øresundsregionen, 2009 Event og i mødeindustri Danmark. Sverige og Øresund 2010, 2010 Skärgårdsstrategin, 2011 Nätverksträff 25 november 2011, dokumentation, 2012 ÖVRIGA KÄLLOR Intervjuer med: Bodil Rosvall Jönsson, VD Minc Jukka Turku, Hotelldirektör Hilton Malmö City och ordförande i Hotellgruppen Karin Mårtensson, VD Malmö Arena Lotta Törner, VD Skånes Livsmedelsakademi Magnus Thure Nilsson, Ledning och Utveckling, Media Evolution Renée Mohlkert, Näringslivsdirektör Helsingborgs Stad Stephan Müchler, VD Sydsvenska Handelskammaren John Peter Nilsson, Intendent Moderna Museet Muntlig briefing Niels Mouritzen och Carla Aguirre, VisitSweden, 2012 Mailkorrespondens med Monika Fleming-Glogoza, Västsvenska Turistrådet, Statistik/Artiklar/Turistnaringen-i-siffror/, 2012 Webb-dialog med n=115 personer under våren (29)
23 BILAGA: OM STRATEGIARBETET Här följer en sammanfattande dokumentation av den grund och det analysarbete som har lett fram till strategin. DET VI BÖR, VILL OCH KAN GÖRA En robust strategi bygger på tre hörnpelare. För det första måste den ta sikte på de utmaningar och möjligheter som finns i omvärlden och, om det är en långsiktig strategi som i detta fall, den framtida omvärlden. Strategin måste helt enkelt vara rätt svar på de utmaningar och möjligheter som regionen kan tänkas möta på sikt. Det innebär att strategin blir framtidssäkrad. Detta kallar vi för strategins BÖRperspektiv. För det andra måste den ta avstamp i tillgångar och styrkor. Det är där man kan finna sina komparativa fördelar och det är där chansen att lyckas är störst. I detta arbete har vi kallat detta för strategins KAN. Den måste också vara ett rätt svar på de negativa tillgångarna, bristerna och hindren för förändring. Det är en andra aspekt av detta KAN. För det tredje måste strategin syfta till att förverkliga en vision som ter sig lockande och attraktiv för de aktörer som ska förverkliga den. Det är strategins VILLdimension. Visionen kan också ses som en kortfattad sammanfattning av hela strategin. Strategin kan ses som summan av de planer och aktiviteter som en organisation, eller i detta fall en region, använder för nå en långsiktig fördel. Den måste på ett balanserat sätt byggas på de tre komponenterna ovan svara an mot omvärldsförändringarna, ta avstamp i tillgångar och unika kvaliteter och leda mot den vision och de mål man strävar mot. Det är vad vi kan kalla en robust strategi. 23(29)
24 Figur 8: Robusta strategier leder mot visionen, hjälper destinationen att möta omvärldens krav, drar nytta av dess tillgångar och övervinner hinder. 24(29)
25 NULÄGESANALYS OCH OMVÄRLDSKRAV (BÖR) Omvärldsanalysen handlar om att lyfta blicken, använda fågelperspektivet och identifiera trender, förändringar och händelser i omvärlden som kan komma att påverka turismen i Skånes utveckling på 10 års sikt. Trender är mönster i utvecklingen just nu och kan utgöra en plattform för resonemang om framtiden. Omvärlden är den värld som turismen i Skåne påverkas av, men inte själv kan påverka. Förändringar i omvärlden kan ha stor påverkan på den egna verksamheten. Närvärlden är den arena där turismen i Skåne agerar som en central aktör (ex med kunder, konkurrenter och andra företag). Här har turismnäringen en viss, men begränsad möjlighet att påverka men det finns andra aktörer med större inflytande. Invärlden i bilden inbegriper den geografiska destinationen. Här har destinationens aktörer stort inflytande. Inför strategiarbetet har en enklare nulägesanalys av utgångsläget och omvärldens krav genomförts, främst genom att sammanställa befintligt och tillgängligt material som tillhandahållits av Tourism in Skåne. Frågeställningen har varit: Vilka är förutsättningarna för Skåne att vara en av de två starkaste turismregionerna i Sverige mot 2020? Fokus har legat både på affärsresande och privat resande. Rapporten Kunskapsplattform för Tourism in Skåne kan du ladda ner här. Innehållet presenteras även kort här: Utvecklingen av turismen i Skåne Skåne är inte på väg att bli nummer två. Skåne har ett starkt varumärke på närmarknader och i Sverige, men utvecklingen med avseende på gästnätter och ekonomiska effekter pekar inte på att man är på väg att bli turismregion nummer två i Sverige. Utvecklingen i närvärlden Ser vi till utvecklingen i närvärlden lyfter företagare, politiker och tjänstemän i Skåne fram bland annat ESS och MaxLab IV, Fehmarnförbindelsen och flera nya investeringar i arenor och hotell. Också utvecklingen i Köpenhamn som inte bara ses som en konkurrent utan även som en potentiell medspelare som kan ge effekter även till Skåne. Utvecklingen i omvärlden Vi står inför in utveckling med ökat ekonomiskt välstånd och resande globalt. När basbehoven är tillgodosedda ökar intresset att investera i resor och upplevelser för att skapa mening med livet. Arbetsplatser inom traditionell tillverkningsindustri minskar i betydelse för Sverige och många andra länder som håller på att ställa om till en ekonomi där service och tjänster (och upplevelser) blir en allt större del av ekonomin. I takt med att service- och upplevelseekonomin växer ställs 25(29)
26 också högra krav på professionalisering, särskilt när konsumenten har ett globalt utbud att välja bland, åtminstone så länge flygpriserna ligger kvar på attraktiva nivåer. En ökande global konkurrens med många nya framväxande destinationer runt hela världen utgår en viktig utmaning för turismen i Skåne. Digitaliseringen av information och bokning är en förändring som sker i snabb takt. Och samtidigt, delvis som en motreaktion, ökar även längtan tillbaka till en mindre komplex och mer äkta värld. Med ett växande resande ökar också kraven på att destinationsutvecklingen sker långsiktigt hållbart för att bevara attraktiviteten. Så här rankar aktörer i Skåne själva olika omvärldstrenders betydelse för utvecklingen framöver: Figur 9: Förändringarna i samhället är snabba och omfattande. Hur stor betydelse tror du att följande förändringar kommer att ha för utvecklingen av Skånes besöksnäring de kommande 10 åren? I diagrammet visas 6-7 på skala där 1 = ingen betydelse för Skånes besöksnäring, 7 = Avgörande för Skånes besöksnäring. n=115 Sammantaget innebär omvärldens förändringar stora möjligheter, främst på grund av ett ökat resande globalt. Utvecklingen visar samtidigt att det inte kommer att vara en lätt resa för turismens aktörer att stå sig i en allt tuffare konkurrens. Utmaningarna handlar om att samarbeta, att utveckla kompetensen i besöksnäringen, att skapa starkare och nya resanledningar och att lyfta marknadsföringen ännu ett snäpp. En turismregion som vill vara framgångsrik mot 2020 kan inte luta sig tillbaka och förlita sig på turismens globala tillväxt. Det krävs alltså krafttag för att uppnå det visionära målet. Allt strategiarbete som gjorts i olika grupperingar och konstellationer har inletts med en kort genomgång av Skånes prestation hittills i förhållande till konkurrenterna samt av omvärldsfaktorer som kommer att påverka Skånes förutsättningar framöver. 26(29)
27 VISIONEN VAD SIKTAR VI PÅ (VILL) Skånes visionära mål en av två 2020 Det visionära målet för Skåne är att vara en av Sveriges två mest besökta destinationer Det är ett ambitiöst mål mätt med utvecklingen fram till idag som kräver krafttag för att uppnås! Kvalitativ målbild Under strategiprocessen har deltagarna i en workshop dessutom identifierat följande kvalitativa målbilder, som förtydligar bilden av hur man vill att destination Skåne ska vara år 2020: Attraktiv destination Ständig förnyelse av upplevelser Värdskap i världsklass Starka dragare, upplevelseikoner, flaggskepp Exportmogna erbjudanden Tydlig destination Skåne ett varumärke som sticker ut Stolthet över varumärket En (kraft)samlad destination En turistorganisation Utsuddade gränser (kommungränser, samarbete mellan privata näringslivet och det offentliga samt mellan destinationer) Ett samlat turistområde Lönsam destination Lättillgängligt investeringskapital Det är status att jobba inom turistnäringen Säsong året runt ökar lönsamheten En hållbar destination Ur alla perspektiv (socialt, ekonomiskt, ekologiskt) En tillgänglig destination Skåne är nära och lättillgängligt (fysiskt och digitalt, alla årstider) Allt är nära inom Skåne 27(29)
28 TILLGÅNGAR OCH UTMANINGAR (KAN) Bärkraftiga strategier skall ta vara på de tillgångar som finns, likväl som de skall minimera och hantera de brister som man har att brottas med. Tillgångar Tillgångar omfattar dels fysiska och påtagliga tillgångar, såsom besöksmål, restauranger, teaterscener etc, dels mer virtuella tillgångar, såsom samarbete, ledarskap, rykte, självkänsla. Vissa tillgångar är mer eller mindre unika, de finns enbart inom turismen i Skåne. Andra är s.k. hygienfaktorer, d.v.s. sådant som måste finnas på plats för att en destination över huvud taget ska fungera. Nedanstående figur söker illustrera detta. Figur 10. Tillgångspyramiden. En idé blir en unik produkt eller tjänst. När fler har samma tjänst blir det en fördel, när många har den blir det en hygienfaktor, o.s.v. Skåne som destination har många viktiga tillgångar som kan utvecklas. Under processen har en tillgångsinventering gjorts som baseras på deltagande företag och organisationers egen uppfattning om Skånes tillgångar. Följande tillgångar lyfts fram som de viktigaste i strategiarbetet Skåne är både och, stad och land, ett Sverige i miniatyr Naturen och småskaligheten Spännande interkulturell miljö och kulturutbud, lilla Berlin Det är nära till kontinenten, nära till Köpenhamn, goda kommunikationer till och inom regionen Innovativa miljöer Skåne är fantastiskt! Men ur ett internationellt gästperspektiv finns det många destinationer som skulle passa in på ovanstående (bortsett från närheten till Köpenhamn). Det är svårare att identifiera unika tillgångar som sticker ut och har internationell konkurrenskraft idag. Ovanstående tillgångar är viktiga fördelar för Skåne som destination men de flesta är inte resanledningar (det underlättar beslutet att åka 28(29)
29 till Skåne om det är lätt att ta sig dit, men det krävs också något attraktivt som lockar att välja just Skåne bland många andra alternativ). Utmaningar Förutom tillgångar finns det i Skåne naturligtvis även brister/utmaningar. De viktigaste utmaningarna att ta hänsyn till i strategiarbetet är enligt Skånes aktörer den bristande samverkan inom besöksnäringen, den ojämna säsongen och att turismen/besöksnäringen inte ses som en resurs (svar insamlade under en webbdialog under våren): Figur 11: Under strategiarbetet har följande utmaningar identifierats av deltagande aktörer från besöksnäringen och närliggande branscher/områden. Vilka av utmaningarna ser du som de största när det gäller att göra Skåne till en av Sveriges två mest besökta destinationer? I diagrammet visas 6-7 på skala där 1 = ingen betydelse för Skånes besöksnäring, 7 = Avgörande för Skånes besöksnäring. n=115 29(29)
2013-09-09. Regionalt handlingsprogram för besöksnäring och turism för Örebroregionen 2014-2020.
Regionalt handlingsprogram för besöksnäring och turism för Örebroregionen 2014-2020. 1 Inledning Regionförbundets uppdrag är att på olika sätt medverka till att regionen utvecklas så att fler människor
Läs merSÅ FÅR VI TURISMEN I SKÅNE ATT VÄXA! STRATEGISK PLAN FÖR TURISM- OCH BESÖKSNÄRINGEN I SKÅNE ÅR 2020
SÅ FÅR VI TURISMEN I SKÅNE ATT VÄXA! STRATEGISK PLAN FÖR TURISM- OCH BESÖKSNÄRINGEN I SKÅNE ÅR 2020 Under hösten 2011 inledde Tourism in Skåne ett omfattande arbete med att samla politiker och besöksnäring
Läs merTourism in Skåne. Visit Lund, 25 november 2015 Carla Aguirre
Tourism in Skåne Visit Lund, 25 november 2015 Carla Aguirre VÅRT UPPDRAG Som Skånes officiella marknadsbolag för besöksnäringen marknadsför, säljer och utvecklar vi Skåne som destination. Vi ska öka antalet
Läs merCOLLABORATIVE TOURISM
COLLABORATIVE TOURISM SKÅNEMODELLEN Strategisk plan för turism och besöksnäring i Skåne TOURISM IN SKÅNE AB - Ett av Business Region Skånes fyra dotterbolag Näringsliv Skåne och Business Region Skåne Styrelse
Läs merVänern en exportmogen destination? Anders Svedberg Västsvenska Turistrådet
Vänern en exportmogen destination? Anders Svedberg Västsvenska Turistrådet Turismen i Västsverige 34 miljarder kr (2010) Fyrbodal 11 miljarder 20 miljarder varav Göteborg ca 17 miljarder Sjuhärad 1 miljard
Läs merTillsammans får vi fler att välja Skellefteå!
Tillsammans får vi fler att välja Skellefteå! Ett häfte om VISIT SKELLEFTEÅ - om organisationen, medlemskapet och det gemensamma arbetet mot ett attraktivare Skellefteå. VARFÖR TURISM? Turism är en exportindustri
Läs merKoncernkontoret Avdelning regional utveckling
Koncernkontoret Avdelning regional utveckling Magnus Jörgel Näringslivsutvecklare 0706-676208 Magnus.jorgel@skane.se PM Datum 2014-01-23 Dnr 1301845 1 (5) Utveckling av den Internationella Innovationsstrategin
Läs merTALMANUS FÖR GENERELLT BILDSPEL OM GRÖNA KRONOBERG 2025. VAD ÄR EN REGIONAL UTVECKLINGSSTRATEGI
VAD ÄR EN REGIONAL UTVECKLINGSSTRATEGI Gröna Kronoberg är en politiskt beslutad strategi för länets utveckling som talar om hur det ska vara att bo och leva i Kronoberg 2025. Ett stort antal aktörer och
Läs mer! Bilda en styrgrupp och skapa nätverk
Processverktyg Att skapa förändring för att höja kvaliteten Den planeringsprocess och organisation som finns inom många kommuner har sin bas i modernistiskt struktureringsideal, vilket innebär att de har
Läs merÖvergripande affärsplan för Västsvenska Turistrådet 2012-2015
Övergripande affärsplan för Västsvenska Turistrådet 2012-2015 Inledning Detta dokument är den övergripande affärsplanen för Västsvenska Turistrådet för år 2012-2015. Den är inte ett fristående dokument
Läs merSTAFFANSTORPS KOMMUN. Sveriges bästa livskvalitet för seniorer
STAFFANSTORPS KOMMUN Sveriges bästa livskvalitet för seniorer Socialnämndens plattform för arbetet med kommunens seniora medborgare 2011-2015 2 Framtidens äldreomsorg Dokumentet du håller i din hand har
Läs merEn vision med övergripande mål för Kiruna kommun
Antagen i kommunfullmäktige 2013-05-27, 68 En vision med övergripande mål för Kiruna kommun Inledning Att ta fram en vision för framtidens Kiruna är ett sätt att skapa en gemensam bild av hur framtiden
Läs merSAMMANSTÄLLNING AV GRUPPDISKUSSIONER
SAMMANSTÄLLNING AV GRUPPDISKUSSIONER Flera frågor kring Nya Visit Dalarna diskuterades kring borden under Up to Date. Vad krävs av oss i Dalarna för att vi ska fördubbla omsättningen till 2020? Dalarna
Läs merLUP för Motala kommun 2015 till 2018
LUP för Motala kommun 2015 till 2018 Sammanfattning Det lokala utvecklingsprogrammet (LUP) beskriver den politik som styr verksamheten i Motala kommun under mandatperioden. Programmet bygger på majoritetens
Läs merDestinationsdagen Uppsala, 2 oktober 2013
Destinationsdagen Uppsala, 2 oktober 2013 Affärsidé Vi driver utvecklingsprocesser för platser, företag och organisationer som vill stärka sin attraktions- & konkurrenskraft. Attraktionskraft Boende Besökare
Läs merCOLLABORATIVE TOURISM 2020 REVIDERING 2015 POPULÄRVERSION
COLLABORATIVE TOURISM 2020 REVIDERING 2015 POPULÄRVERSION MOT 2020 2012 antog Tourism in Skånes ABs styrelse den långsiktiga strategiska planen för tillväxt inom besöksnäringen i Skåne Collaborative Tourism
Läs merturism handlingsprogram för örebroregionen 2015-2020
The Heart of Sweden logotype PANTONE 382 turism handlingsprogram för örebroregionen 2015-2020 turism handlingsprogram för Örebroregionen 2015 2020 1 2 turism handlingsprogram för Örebroregionen 2015 2020
Läs merUtvecklingsstrategi för ett attraktivt Upplands Väsby 2007 2015
Utvecklingsstrategi för ett attraktivt Upplands Väsby 2007 2015 Viljeyttring och inriktning för att stärka näringslivets förutsättningar Programmet har diskuterats fram och fastställts av ett 30-tal representanter
Läs merESF-projekt Värdskap Valdemarsvik
Sammanställning kompetenskartläggning ESF-projekt Värdskap Valdemarsvik 2012-05-11 Elisabet Ström Bilagor: Bilaga 1: Intervjumall Bilaga 2: Kompetensbehov per företag sammanställning Sidan 1 av 12 1. Introduktion
Läs merStrategi för turism- och besöksnäring Gullspångs Kommun 2013-2015
Strategi för turism- och besöksnäring Gullspångs Kommun 2013-2015 Ulrika Nilsson 2013-05-16 Fredrik Tidholm Bakgrund Värdegrund 2020 Ur framtidsberättelsen för Gullspångs Kommun Gullspångs kommun är väl
Läs merKRAFTSAMLING 2011-2015
KRAFTSAMLING 2011-2015 Framtidsbilder från livet i Norrbotten 2030 Framtidsbilderna är Tillväxtrådets sammanfattning av Kraftsamlings rundabordssamtal. KRAFTSAMLING Befolkningsökning är grunden för tillväxt
Läs mermed tillväxtmotorn Kristianstad+Hässleholm
Verksamhetsplan 2016 med tillväxtmotorn Kristianstad+Hässleholm Tillväxt i nordöstra Skåne Skåne Nordost med tillväxtmotorn Kristianstad+Hässleholm är ett samarbete mellan sex kommuner i nordöstra Skåne
Läs merLönsam syn på lön. är det möjligt? En gemensam skrift från Ledarna och Industri- och KemiGruppen
Lönsam syn på lön är det möjligt? En gemensam skrift från Ledarna och Industri- och KemiGruppen Lönsam syn på lön är det möjligt? Inga potter och garantier och inga begränsningar Många ser alltjämt lön
Läs merSTRATEGISK PLATTFORM. För en växande, lönsam och hållbar besöksnäring i sydöstra Skåne: Simrishamn, Sjöbo, Tomelilla och Ystads kommuner
STRATEGISK PLATTFORM För en växande, lönsam och hållbar besöksnäring i sydöstra Skåne: Simrishamn, Sjöbo, Tomelilla och Ystads kommuner Foto denna sida: Elise Nilsson Foto omslag: Cecilia Smitt, Carolina
Läs merAnalys av Plattformens funktion
Analys av Plattformens funktion Bilaga 3: Plattform för hållbar stadsutveckling årsrapport för 2015 Författarna ansvarar för innehållet i rapporten. Plattformen har inte tagit ställning till de rekommendationer
Läs merSyftet med. affärsplanen
1 Syftet med affärsplanen För att komma framåt måste vi först veta åt vilket håll vi ska gå en uppgift som blir svårare och svårare när vår omvärld förvandlas i en ständigt snabbare takt. Därför har vi
Läs merKostnad och kvalitet i förskolan Revisionsrapport
Revisionsrapport KPMG Antal sidor: 8 Antal bilagor: 5 Innehåll 1. Sammanfattning 1 1.1 Uppdrag 2 1.2 Bakgrund 2 1.3 Revisionsmål 2 1.4 Genomförande 3 2. Resultat av granskningen 3 2.1 i Grästorps kommun
Läs mersocialdemokraterna.se WORKSHOP
socialdemokraterna.se WORKSHOP Innehållsförteckning: Vårt fokus ligger på framtiden!...3 Del 1: Vårt utgångsläge...4 Del 2: Vår nya inriktning, Socialdemokraterna framtidspartiet...8 Del 3: Hur blir vi
Läs merInternationell strategi
Internationell strategi 1 Inledning Den globaliseringsprocess världen genomgår gör Sverige och Skellefteå allt mer beroende av omvärlden och dess utveckling. Eftersom Skellefteå kommun är en del av en
Läs merInnehållsförteckning. Visionen Ett större Falun... 2
Innehållsförteckning Visionen Ett större Falun... 2 Perspektiv på visionen... 2 Trygghet och välfärd... 2 Näringsliv och arbetsmarknad... 2 Hållbar utveckling... 2 Plats för alla... 2 Stadsplanering och
Läs merBoPM Boendeplanering
Boendeplanering Rapport 2011-20 Länsstyrelsen Västernorrland avdelningen för näringsliv och samhällsbyggnad BoPM Boendeplanering Beställningsadress: Länsstyrelsen i Västernorrlands län 871 86 Härnösand
Läs merOmslagsbild: Christer Engström/ETC BILD. Kartbilderna har medgivande från lantmäteriverket 1998. Ur GSD Blå kartan, diarienummer 507-97-157.
Växtplats Ulricehamn, Översiktsplan 2001 för Ulricehamns kommun, antogs av kommunfullmäktige 2002-02-21, 12. Planen består av tre häften, del 1 Mål och strategier, del 2 Kunskapskälla och del 3 Konsekvensbeskrivning,
Läs merÖSTGÖTAREGIONEN 2020. Regionalt Utvecklingsprogram för Östergötland. Kort information om
ÖSTGÖTAREGIONEN 2020 Regionalt Utvecklingsprogram för Östergötland Kort information om 1 Regionförbundet Östsams uppgift är att arbeta för Östgötaregionens utveckling. Regionförbundet har bildats av Östergötlands
Läs merTillväxtverkets arbete med regional tillväxt
Tillväxtverkets arbete med regional tillväxt Lars Wikström 2016-01-22 Nationell myndighet med regional närvaro - 390 medarbetare - nio orter 1 Värt att fundera på Kommer företag att våga investera på platser
Läs merRegion Skåne. Remissvar till Skånes Regionala utvecklingsstrategi 2030 - Det öppna Skåne 2030
Rapport Sida: 1 av 6 Dnr. Af-2014/139813 Datum: 2014-03-21 Region Skåne Remissvar till Skånes Regionala utvecklingsstrategi 2030 - Det öppna Skåne 2030 Arbetsförmedlingen har tagit del av Regions Skånes
Läs merAtt vilja. Det här är Väster norrlands regionala utvecklingsstrategi för 2020.
Att vilja. Det här är Väster norrlands regionala utvecklingsstrategi för 2020. Tillsammans. Ju fler som drar åt samma håll, desto större är chansen att lyckas. Så enkel är den grundläggande idén bakom
Läs merNyckeltalsinstitutets. årsrapport 2013
Nyckeltalsinstitutets årsrapport 2013 För 18:e året i rad sammanställer Nyckeltalsinstitutet en rad olika personalnyckeltal. För tolfte året presenteras Attraktiv Arbetsgivarindex AVI och för nionde året
Läs merVARUMÄRKET UDDEVALLA
VARUMÄRKET UDDEVALLA 2 VARUMÄRKET UDDEVALLA LÖFTET TILL OSS SJÄLVA OCH ANDRA Uddevallas varumärke är allt det som förknippas med namnet Uddevalla - bilder, känslor och associationer. Varumärket är ett
Läs merVision och övergripande mål 2010-2015
Vision och övergripande mål 2010-2015 Beslut: Högskolestyrelsen, 2009-12-17 Revidering: - Dnr: DUC 2009/1139/10 Gäller fr o m: 2010-01-01 Ersätter: Dalauniversitetet akademi och yrkesliv i partnerskap.
Läs merSvensk export och internationalisering Utveckling, utmaningar, företagsklimat och främjande (SOU 2008:90) Remiss från Utrikesdepartementet
PM 2008: RI (Dnr 305-2465/2008) Svensk export och internationalisering Utveckling, utmaningar, företagsklimat och främjande (SOU 2008:90) Remiss från Utrikesdepartementet Borgarrådsberedningen föreslår
Läs merSAMRÅD OM: FÖRSLAG TILL KULTURSTÖD
K KULTURFÖRVALTNINGEN KULTURSTRATEGISKA AVDELNINGEN FÖRSLAG SID 1 (14) 2011-08-30 SAMRÅD OM: FÖRSLAG TILL KULTURSTÖD INLEDNING Detta dokument är kulturförvaltningens förslag till system för kulturstöd.
Läs merSe dig omkring för dina affärers skull
Se dig omkring för dina affärers skull Omvärldsanalysens värde ökar i takt med globaliseringen. Här visar vi vad du bör tänka på när du gör din analys. Av Anne Nilsson, Dagens Miljö nr 10/2006 Omvärldsanalysen
Läs merPopulärversion av Strategi för besöksnäringen södra Småland 2013-2020. Foto: Sofia Ernerot
Populärversion av Strategi för besöksnäringen södra Småland 2013-2020 Foto: Sofia Ernerot Foto: Sofia Ernerot Populärversion av Strategi för besöksnäringen södra Småland 2013-2020 Illustrationer: Sarahs
Läs merBesöknäringsstrategi 2016-2018. Fastställd av kommunfullmäktige 2016-02-22, 4 Uppdateras före 2020-02-28
Besöknäringsstrategi 2016-2018 Fastställd av kommunfullmäktige 2016-02-22, 4 Uppdateras före 2020-02-28 Foto: Victoria Hallqvist Besöksnäringen är en av världens största näringar. Den totala turismkonsumtionen
Läs merATT DRIVA JÄMSTÄLLDHET
ATT DRIVA JÄMSTÄLLDHET 10 trender om jämställdhetsarbete i Sverige 1. Prioritering Större i ord än handling En studie med 10 trender som visar tempen på jämställdhetsarbete i Sverige, kontrasterad mot
Läs mer6. ORGANISERING, ANSVAR OCH SAMVERKAN
6. ORGANISERING, ANSVAR OCH SAMVERKAN Tankar om optimal organisering och samverkan framåt: Kommunala organisationens tankar om optimal organisering och samverkan framåt: Samhällets tankar om optimal organisering
Läs merAttraktiva stadsmiljöer Rum i Halland
Attraktiva stadsmiljöer Rum i Halland Insikter från Kairos Future. 23 oktober 2015 Malena Andersson, Johanna Danielsson FUTURE& Researchbased& foresight& STRATEGY& Future-& based&& strategy& ACTION& Strategy&
Läs merStrukturbild för Skåne. - dialog om Skånes utveckling kopplat till fysisk planering
Strukturbild för Skåne - dialog om Skånes utveckling kopplat till fysisk planering Region Skåne har ansvar för Hälso- och sjukvård samt tandvård Kollektivtrafik - Skånetrafiken Regional utveckling inklusive
Läs merMinnesanteckningar Näringslivsråd 8 september 2014, kl. 16:00-18:00, lokal: Rügen, Visborg
Handlingstyp Minnesanteckning 1 (6) Datum 8 sep 2014 Näringslivsråd 8 september 2014, kl. 16:00-18:00, lokal: Rügen, Visborg Deltagare: Åke Svensson (RG), Jan Björinge (RG), Stefan Persson, RG, Eva Nypelius
Läs merSociala företag Social resursförvaltnings strategi för stöd
Sociala företag Social resursförvaltnings strategi för stöd Bakgrund och avsikt Social resursförvaltning beviljade under 2014 drygt sju miljoner kronor i ekonomiskt stöd till sociala företag. Dessa företag
Läs merESSÄ. Min syn på kompetensutveckling i Pu-process. Datum: 2006-04-26. Produktutveckling med formgivning, KN3060
ESSÄ Min syn på kompetensutveckling i Pu-process Datum: 2006-04-26 Produktutveckling med formgivning, KN3060 Utfört av: Kim Hong Tran Handledare: Rolf Lövgren Ragnar Tengstrand INLEDNING INLEDNING ESSÄNS
Läs merFolkhälsokommitténs sekretariat. Johan Jonsson 2013-03-18
1(9) PM Folkhälsokommitténs sekretariat Referens Datum Diarienummer Johan Jonsson 2013-03-18 FOLKHÄLSOKOMMITTÈN Regionfullmäktiges uppdrag regionstyrelsen ska utvärdera regionens samlade folkhälsoinsatser
Läs merUtgångspunkter för framtagandet av en nyindustrialiseringsstrategi för Sverige. Näringsdepartementet
Utgångspunkter för framtagandet av en nyindustrialiseringsstrategi för Sverige Tidplan och process Arbetsgrupp N-dep Intern beredning Dialog med intressenter Beslut JUN AUG SEPT OKT NOV DEC Industrisamtal
Läs merMarkanvändning, tillgänglighet och flerkärnig ortsstruktur. Strukturbild för Skåne
Markanvändning, tillgänglighet och flerkärnig ortsstruktur Strukturbild för Skåne att överbrygga glappet mellan det regionala utvecklingsprogrammet och den kommunala översiktsplaneringen Nära samverkan
Läs merJämställdhetsperspektiv på Skånes tillväxtavtal
LÄNSSTYRELSEN I SKÅNE LÄN Landskapsvård i Skåne 1998 LÄNSSTYRELSEN I SKÅNE LÄN Jämställdhetsperspektiv på Skånes tillväxtavtal Samhällsbyggnadsenheten Maria Lindegren LÄNSSTYRELSEN 1(7) I SKÅNE LÄN Samhällsbyggnadsenheten
Läs merNÄRINGSLIVSSTRATEGI FÖR LYSEKILS KOMMUN TILL ER TJÄNST!
NÄRINGSLIVSSTRATEGI FÖR LYSEKILS KOMMUN TILL ER TJÄNST! ANTAGEN AV KOMMUNFULLMÄKTIGE 2014-01-30 Del 1: Näringslivsvision Del 2: Mål Innehållsförteckning INLEDNING DEL 1 - NÄRINGSLIVSVISION VAD? NÄRINGSLIVSVISION
Läs merStrategi för besöksnäringen i Ljusdals kommun 2006-2016
FÖRSLAG nr 2 Sid 1 av 10 Upprättad av: Datum: Version: lars.forslof@ljusdal.se 2006-08-29 0.6 Strategi för besöksnäringen i Ljusdals kommun 2006-2016 INNEHÅLL Versionshistorik... 1 Godkännande... 1 1 Sammanfattning...
Läs merYttrande över förslag till strategi för hållbar besöksnäring i Uppsala län 2013-2022
Göran Nilsson Ordförandens förslag Diarienummer Kommunstyrelsens ordförande Datum KS-2013/339 2013-08-13 Kommunstyrelsen Yttrande över förslag till strategi för hållbar besöksnäring i Uppsala län 2013-2022
Läs merFriidrott. talet. Verksamhetsinriktning 2010-2013. Förslag och arbetsunderlag till. och Genomförandeplan 2010 för Svensk Friidrott
Friidrott för 2010 talet Förslag och arbetsunderlag till Verksamhetsinriktning 2010-2013 och Genomförandeplan 2010 för Svensk Friidrott Förslag och arbetsunderlag till Verksamhetsinriktning 2010-2013 och
Läs merSå här arbetar vi 2020 En vision i 20 punkter för svensk camping
Så här arbetar vi 2020 En vision i 20 punkter för svensk camping Ett litet häfte med stor betydelse Visionen syftar till att befästa branschens position som motorn i svensk besöksnäring. När sista workshopen
Läs merHälsingland Turisms framtida roll Förstudie 2015. Mona Bergner och Jonny Eriksson
Hälsingland Turisms framtida roll örstudie 2015 Mona Bergner och Jonny Eriksson Syfte för arbetet Ett utredningsuppdrag med syftet: Att utreda hur Hälsingland Turism i framtiden kan eller inte kan ingå
Läs merProjektinnehåll Work Packages
Projektinnehåll Work Packages Matresor - Jämtland Härjedalen ii Jämtlands Matresor Innehållsförteckning Work package I - Analys och FoU - Matresor Marknadsanalyser av reseanledning Mathantverk... 1 Produkt/
Läs merLinnéuniversitetets mål och strategier med relevans för Familjen Kamprads stiftelse
Linnéuniversitetets mål och strategier med relevans för Familjen Kamprads stiftelse Beslutat av Rektor Inledning 3 Gemensamma mål och strategier 4 Det fortsatta arbetet 7 2 (7) Inledning Familjen Kamprad
Läs merLÄGESRAPPORT/SLUTRAPPORT ÖVERBRYGGNINGSPROJEKT nov 2013- febr 2015
Diarienr: 1(5) Upprättare: Lednings- och verksamhetsstöd Utveckling- och projektstöd LÄGESRAPPORT/SLUTRAPPORT ÖVERBRYGGNINGSPROJEKT nov 2013- febr 2015 Projektledare Postadress Besöksadress Telefon Bankgiro
Läs merStrategi för handelns utveckling
Strategi för handelns utveckling Kommunfullmäktiges sammanträde i Nybro kommun, 15 juni, 2015 Anna Mocsáry Rickard Johansson 1 Om HUI Research Oberoende konsult- och forskningsverksamhet sedan 1968. Handel
Läs merTrafikverkets förslag till nationell plan för transportsystemet 2014 2025; N2013/2942/TE
SVENSK TURISM AB REMISSYTTRANDE Box 3546 2013-09-26 103 69 Stockholm Näringsdepartementet 103 33 STOCKHOLM Trafikverkets förslag till nationell plan för transportsystemet 2014 2025; N2013/2942/TE Svensk
Läs merBolagen har ordet. Atlas Copco
Bolagen har ordet Hållbart värdeskapandes enkätundersökning är ett viktigt verktyg för att ta tempen på nivån och omfattningen på svenska bolags hållbarhetsarbete. Men i kvantitativa resultat är det ofta
Läs merStrategi för Corporate Social Responsibility
Strategi för Corporate Social Responsibility Sammanfattning Stockholm stad är i stark tillväxt och har höga målsättningar för att utveckla en jämlik och hållbar stad. För att systematiskt styra bostadsbolagens
Läs merLedningssystem för kvalitet
Beslut ks 2011-05-04 GPS Götenes Politiska Styrning Ledningssystem för kvalitet Från mål till årsredovisning Mot högre måluppfyllelse, utveckling och förbättring Kf:s planer Nationella planer, lagar Hur
Läs merKommunikationsplan för miljöarbetet i Lidköpings kommun
Kommunikationsplan för miljöarbetet i Lidköpings kommun 2014-2016 2014-05-19 1. Syftet med planen Syftet med denna kommunikationsplan är att tydliggöra hur vi ska arbeta med miljökommunikation. Planen
Läs merVad är Strategisk Planering
Vad är Strategisk Planering Varför behöver man strategisk planering? Vem eller vilka skall vara involverade? Hur gör man? i Strategisk Planering är sjökortet Ett företag i tillväxt behöver en karta att
Läs merPROGRAM PLAN POLICY RIKTLINJER
SID 1(13) Plan för bredbandsutbyggnad i Helsingborg PROGRAM PLAN POLICY RIKTLINJER Rådhuset Postadress 251 89 Helsingborg Växel 042-10 50 00 kontaktcenter@helsingborg.se helsingborg.se SID 2(13) Helsingborgs
Läs merVINNVINN konceptdokument
Konceptdokument VINNVINN05 1 VINNVINN konceptdokument Syftet med dokumentet är att lägga fast förutsättningarna för fortsättningen och utvidgningen för VINNVINN-projekten för 2005-2006. VINNVINN är ett
Läs merRegionala utvecklingsnämnden
Regionala utvecklingsnämnden Anna Liljehov Fysisk planerare 040-675 34 08 Anna.Liljehov@skane.se YTTRANDE Datum 2015-07-28 Dnr 1500012 1 (7) Helsingborgs stad Remiss. Förslag på mark- och boendeprogram
Läs merHandlingsplan för besöksnäringen i Bohuslän HANDLINGSPLAN FÖR BESÖKSNÄRINGEN I BOHUSLÄN
HANDLINGSPLAN FÖR BESÖKSNÄRINGEN I BOHUSLÄN november 2014 1 INNEHÅLL Inledning 3 Principerna för handlingsplanen Målsättningar Rapportens disposition Turistrådets ansvar och åtaganden 5 Processleda hållbar
Läs merUtvärdering av landsbygdsstöd till häst-, turist- och livsmedelsföretag i Västra Götaland.
2011-11-21 Eva Olsson Landsbygdsenheten 031-60 59 82 eva.olsson@lansstyrelsen.se Utvärdering av landsbygdsstöd till häst-, turist- och livsmedelsföretag i Västra Götaland. SAMMANFATTNING. Omsättningen
Läs merSlutrapport för affärs- och innovationsutveckling inom programmet Främja kvinnors företagande i Blekinge 2011-2014
Region Blekinge 2014-12-15 Catharina Rosenquist 0455-305029 Slutrapport för affärs- och innovationsutveckling inom programmet Främja kvinnors företagande i Blekinge 2011-2014 Affärs- och innovationsutvecklingsinsatser
Läs merInternationell policy för Tranemo kommun
Internationell policy för Tranemo kommun 2012-2013 Fastställd av kommunfullmäktige (datum) Innehållsförteckning 1. INLEDNING 2. SYFTE 3. FRAMTIDSBILD 4. ÖVERGRIPANDE MÅL 5. FRAMGÅNGSFAKTORER 6. PRIORITERADE
Läs merIndustriell plattform för leverantörer
Industriell plattform för leverantörer Handlingsplan 2013-2015 Beslutad 2013-06-04 Bilagor: 1. Aktivitetsplan inkl. tidsplan och ansvarsfördelning 2. Budget 3. Riskanalys Bakgrund Handlingsplanen tar sin
Läs merGuide till HELSINGBORG
Guide till HELSINGBORG 2035 År 2035 ska Helsingborg vara den skapande, pulserande, gemensamma, globala och balanserade staden för människor och företag. Helsingborg är staden för dig som vill något. En
Läs merFörarbete, planering och förankring
Förarbete, planering och förankring Förarbete, planering och förankring Att arbeta med vilka etiska värden och normer som ska känneteckna den äldreomsorgsverksamhet vi arbetar i och hur vi konkret ska
Läs merMiljöprogram för Malmö stad 2009 2020
Miljöprogram för Malmö stad 2009 2020 Vi antar utmaningen: 2020 är Malmö världsbäst på hållbar stadsutveckling Malmö har bakom sig mer än ett årtionde av stora och framsynta satsningar på klimat- och miljöområdet.
Läs merProgram för stadens arbete med evenemang och film
PM 2015:172 RI (Dnr 171-1020/2015) Program för stadens arbete med evenemang och film Borgarrådsberedningen föreslår att kommunstyrelsen beslutar följande. 1. Stadsledningskontoret får i uppdrag att ta
Läs merDelrapportering av Uppdrag avseende Innovation och design inom regeringens handlingsplan för kulturella och kreativa näringar
Mattias Esbjörnsson, +4684733293 Mattias. Esbj ornsson@ VINNOVA. se Projektnr Ert diarienr 1(2) N2009/8901/ENT (delvis) Näringsdepartementet 103 33 Stockholm Delrapportering av Uppdrag avseende Innovation
Läs merFörslag på vision och strategiska utvecklingsområden inför beslut i KF 15 sep 2015
Förslag på vision och strategiska utvecklingsområden inför beslut i KF 15 sep 2015 Vision för Tierps kommun 1 Ta riktning Visionen ska visa vägen och ge vår kommun bästa tänkbara förutsättningar att utvecklas.
Läs merSmart region Västra Götaland
Digitalisering i människans tjänst Smart region Västra Götaland Enklare, öppnare, effektivare och hållbart Mål och strategi En regional digital agenda för Västra Götalands län Mål och strategi: Digital
Läs merDalastrategin Med förenade krafter mot 2016
Dalastrategin Med förenade krafter mot 2016 Den skrift som du håller i din hand är ett strategidokument som anger inriktningen av arbetet med Dalarnas utveckling. Slutresultatet vill Region Dalarna se
Läs merProjektbeskrivning Föreningslyftet 2016
1 Projektbeskrivning Föreningslyftet 2016 Bakgrund Förutsättningarna för föreningslivet har förändrats. Idag råder t.ex. större fokus på det enskilda laget än föreningen. I många föreningar är det till
Läs merRapport 2.0 Turismen på Åland
Rapport 2.0 Turismen på Åland Sammanställd av Visit Åland r.f. Utgiven 24.5.2016 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. Inledning... 3 2. Turismens betydelse för Åland... 3 3. Turismutvecklingen 2015... 4 4. Omvärldskunskap
Läs merMiljödriven affärsutveckling
Snabbguide till Miljödriven affärsutveckling För alla företag som vet vad de vill men inte hur. -Kan ni vara snäll att tala om vilken väg jag ska gå? -Det beror på vart du vill komma. -Det spelar inte
Läs mer15160/14 kh/bis/gw 1 DG G 3 C
Europeiska unionens råd Bryssel den 14 november 2014 (OR. en) 15160/14 NOT från: till: Föreg. dok. nr: Rådets generalsekretariat TOUR 22 IND 321 COMPET 607 POLMAR 27 ENV 883 EMPL 150 EDUC 318 CULT 125
Läs merAtt förändra framgångsrikt. Exempel på planeringsmatriser till förtydligade och kompletterade områden i förskolans läroplan
Att förändra framgångsrikt Exempel på planeringsmatriser till förtydligade och kompletterade områden i förskolans läroplan INNEHÅLL ATT FÖRÄNDRA FRAMGÅNGSRIKT 3 Så fungerar matriserna 3 Exempel förtydligade
Läs merRapport: Organisationsutveckling för en starkare besöksnäring på Värmdö
Rapport: Organisationsutveckling för en starkare besöksnäring på Värmdö Uppdrag Se över hur det lokala besöksnäringssamarbetet för Värmdö bör organiseras För att skapa lokalt engagemang och mervärde åt
Läs merArjeplogs framtid. - en uppmaning till gemensamma krafttag. Populärversion
Arjeplogs framtid - en uppmaning till gemensamma krafttag Populärversion Förord Utvecklingen i Arjeplog präglas av två, relativt motstående, tendenser. Dels utvecklas delar av näringslivet, främst biltestverksamheten
Läs merTillsammans jobbar vi för att det aldrig ska vara bättre förr!
Tillsammans jobbar vi för att det aldrig ska vara bättre förr! Innehållsförteckning F Ö R O R D... 3 1. VERKSAMHETSMÅLEN FÖR BARN OCH UTBILDNINGSNÄMNDEN... 4 MÅL 1 GOD EKONOMISK HUSHÅLLNING... 4 MÅL 2
Läs mer10063 Nationella turistfiskeprojektet
Projektplan Projektnamn Beställare/Projektägare Projektledare Projekttid 10063 Nationella turistfiskeprojektet Leader Blekinge Johan Johansson 2010-12- 09 till 2013-12- 31 1. Sammanfattning Nationella
Läs merTillväxtverkets roll och. erfarenheter från projektet. Hållbar destinationsutveckling Therese Lindberg 2016-04-12
Tillväxtverkets roll och erfarenheter från projektet Hållbar destinationsutveckling Therese Lindberg 2016-04-12 Vår organisation Nationell myndighet med regional närvaro 390 medarbetare nio orter Vi öppnar
Läs merSTANNA UPP SAKTA NER STARTA OM
www.ejagarden.com STANNA UPP SAKTA NER STARTA OM Ejagården är en medveten motpol till omvärldens högt ställda krav och snabba tempo. I rofylld miljö kan du utveckla din inre potential genom att stanna
Läs merMotion till riksdagen 2015/16:2603 av Ulf Berg m.fl. (M) Bra mat och stärkt konkurrenskraft
Kommittémotion Motion till riksdagen 2015/16:2603 av Ulf Berg m.fl. (M) Bra mat och stärkt konkurrenskraft Förslag till riksdagsbeslut 1. Riksdagen ställer sig bakom det som anförs i motionen om att införa
Läs merEvenemangsstrategi för Eskilstuna kommunkoncern
Kommunstyrelsen 2015-01-14 1 (12) Kommunledningskontoret KLK Kommunikation Eva Norberg, 016-710 16 92 Evenemangsstrategi för Eskilstuna kommunkoncern Fastställd av Eskilstuna kommunfullmäktige 2014-11-27
Läs mer