Budget och budgetering

Transkript

1 Budget och budgetering MATTHIAS HOLMSTEDT Föreläsningens grundtanke och koppling till litteraturen Huvudsakliga utgångspunkten är kapitel 13,14, 15 och 16 i Andersson, G (2013) 1

2 Innehåll 1. Vad är budget och olika sorters budgetar 2. Varför företag använder budgetar 3. Vad budgetering är och olika budgeteringsmetoder 4. En kort inblick i budgeteringsdebatten 5. Ett situations anpassat perspektiv på budget Vad är en budget för något? 2

3 Göranssons (2013) defintion vad en budget är: Termen budget betecknar ett skriftligt, formellt styrdokument (p 280) Budget definieras här som ett handlingsprogram i ekonomiska termer (p282) Göranssons (2013) förklaring till en budgets egenskaper: 1. Framtidsbedömningar under osäkerhet 2. Är ett styrinstrument som syftar till måluppfyllelse 3. En prioritet av framtida åtgärder 4. Ansvarsfördelning av företagets verksamhet 5. Ekonomiska mål och mått Göranssons (2013) förklaring av skillnader och relationer mellan begreppen: budget, prognos, plan, och program: Prognos: En passiv framskrivning av en trend. Plan: Ett aktivt ställningstagande för att få bestämda mål. Program: Detaljerad specificering av åtgärder för uppnå planen. Budget: En plan och ett program som påverkas av prognoser och som utrycks i ekonomiska termer i struktur av ett redovisningssystem. Måste alla företag upprätta en budget? 3

4 Göranssons (2013) skiljer också på 2 typer av budgetar: 1. Huvudbudget Företagets hierarkiskt aggregerade överordnade budget vilken består av tre övergripande budgetar som har samma övergropande struktur i alla företag: Resultatbudget Vilken består av budgeterade intäkter och kostnader under en specificerad period som struktureras i formatet av en resultaträkning. Resultatuppställning kan dock brytas ned på olika sätt i delbudgetar beroende på verksamhet. Balansbudget Uppställning av balansbudget överensstämmer som regel med uppställningen i externredovisningen, och består därför av: budgeterade tillgångar, budgeterad egenkapital och budgeterade skulder med referens till ingående balans. Likviditets budget (kassaflödesbudget) Omfattar en specificerad uppställning av de förväntade inbetalningarna och utbetalningarna under en vissa period med referens till företagets likvida medel vid årets början. Resultatbudgeten och balansbudgeten visar tillsammans De tre huvudbudgeterna det är budgeterade kopplade tillvarandra årsbokslutet. varandra. Det skall tex finnas en paritet mellan försäljning, inbetalningar, och förändringar i kundfordringar och kassa. Resultatbudget: Periodens budgeterade Intäkter Periodens budgeterade kostnader = Periodens budgeterade Resultat Balansbudget: Faktiskt ingående balansvärden +/ Periodens budgeterade förändringar av balansvärdena = Budgeterade balansvärden Likviditetsbudget: Periodens budgeterade inbetalningar Periodens budgeterade utbetalningar = Periodens kassaflöde Ingående likvida medel + Periodens budgeterade kassaflöde = Periodens budgeterade utgående likvidamedel Vad är en period, och hur lång är en sådan? 4

5 Huvudbudgeten måste följa samspelet mellan resultat, balans och kassaflöde! Budget 20x2 Intäkter 1500 Kostnader 1490 Resultat? 20x1 Budget 20x2 Anläggninstillgångar Lager Kassa 20? Egenkapital Långsiktigaskulder Leverantörskulder Budget 20x2 Resultat? Avskrivningar 30 Förändring varulager 5 Förändring leverantörskulder 5 Kassaföde investeringsverksamhet 0 Kassaflöde finansieringsverksamhet 0 Åretskassaflöde? Fyll ut alla? (se bort från skatt) 2. Delbudgetar Avdelningar (kallas då avdelning budget) ex: Marknadsavdelning Kundserviceavdelning Produktionsavdelning Ekonomiavdelning Divisioner (kallas då divisionsbudget) ex: Produktområde Land Region Funktioner (kallas då funktionsbudget) ex: försäljning Inköp Tillverkning Logistik Ekonomi Övriga typer av delbudgetar Produktbudget Investeringsbudget Kapitalbudget Resursbudget Projektbudget Marknadsbudget Kundbudget Resebudget 5

6 Delbudgeterna skall vara förankrade i huvudbudgeten Samband mellan delbudgetar och huvudbudget Huvudbudget delbudgetar Försäljnings avdelning Produktions avdelning Företaget Ekonomi avdelning Personal avdelning Perspektiv 1: Man kan se delbudgeterna som grunden till huvud budgeten. Perspektiv 2: Man kan se delbudgeterna som en specificering av huvudbudgeten. Huvudbudget delbudgetar Försäljnings avdelning Produktions avdelning Företaget Ekonomi avdelning Personal avdelning 6

7 Uppsummering del 1: Vad är budget och olika sorters budgetar Bästa definitionen av budget (enligt mitt tycke): En plan och ett program som påverkas av prognoser och som utrycks i ekonomiska termer i struktur av ett redovisningssystem. Finns två huvudtyper av budgetar 1. Huvudbudgeten (Resultatbudget, balansbudget och likviditetsbudget) 2. Delbudgetar (ex: avdelningsbudget, divisionsbudget, investeringsbudget) Det skall alltid finnas ett direkt sammanhang mellan delbudgetarna och huvudbudget, och i huvudbudget skall det finnas ett direkt sammanhang mellan resultatbudgeten, balansbudgeten och likviditetsbudgeten. Varför använder företag budgetar? 7

8 Andersson (2013) skiljer mellan tre klassiska syften med budgeten: Planering Koordinering Kontroll 12 olika syften med budget : 1. Förtydligöra företagets strategi 2. Kommunicera strategin nedåt i företaget 3. Skapa en brygga mellan strategi och aktiviteter 4. Fördela arbetsuppgifter inom företaget 5. Fördela ansvar inom företaget 6. Allokera resurser 7. Dimensionering av verksamhet 8. Samordna verksamheten 9. Kontrollera avvikelser från mål 10. Motivera anställda 11. Skapa åtaganden hos anställda 12. Skapa medvetenhet hos chefer genom lärande Är budget ett taktiskt, operativt, eller strategiskt styrmedel? 8

9 Uppsummering del 2: Varför använder företag budgetar: Vi har tittat på budgeten klassiska tre syften (koordinera, planera och kontrollera) Göransson specificerar tolv olika mer detaljerade syften bak användningen av budgeten. Okey, det var budget, men vad är då budgetering för något? 9

10 Budgetering är den process som manifesteras och synliggörs i uppställandet av budgetar Göransson (2013) p 280 Budgetering är en ekonomiskstyrning med hjälp av budgetar. Budgetering omfattar hela processen att ställa upp, genomföra, följa upp och analysera en budget. Göransson (2013) p

11 Fas 1: Budgetuppställandet Tre olika modeller för att genomföra budgeteringsprocessen 1. Nedbrytningsmetoden (eller top down metoden) baseras på att ledningen sätter riktlinjerna för delbudgeterna 11

12 2. Uppbyggnadsmetoden (eller bottom up metoden) baseras på att delbudgeterna sätter riktlinjerna för huvudbudget 3. Iterativ metoden baseras på att delbudgeterna initierar processen men måste eventuellt anpassas efter ledningens riktlinjer 12

13 Budget uppställandet kräver att det skapas budgetförutsättningar En budget bör utformas med tydliga förutsättningar med tex tanke på budgeterade prisförutsättningar och budgeterade volym förutsättningar. Fas 2 & 3: Budgetgenomförande & budgetuppföljning 13

14 Traditionell budgetuppställningen initieras vanligen i september och måste spikas under eller innan december varje år. Budgetuppställningsprocess en baseras dock på ett strategisk förarbeta och en överordnad verksamhetsplanering. Budgetgenomförandet, budgetuppföljningen, och budgetanalysen sker löpande under budgetåret och efter budgetåret. Budgeten skall förankras och ägas av underliggande chefer Någon måste göras ansvarig för delbudget Delbudgeten ofta knyten till bonus Budgettaktik Chefer kan hålla igen med fakturering vid slutet av en budget period om budgetmålen är uppnådda Chefer kan se till att förbruka kostnader i slutet av en budget period om de ändå kommer att nå budget målet eller om de i vilken fall inte når budget målet. 14

15 Alternativa budgeteringsmodeller Alt 1: Rörlig budget Alt 2: Flexibel budget Alt 3: Reviderad budget Alt 4: Rullande budget Jämförelsen är med traditionella fasta budgetmodellen där de tidigare bestämda volymer, produktmixer, kvalitet, etc ligger som grund fast över hela perioden. Rörlig budget: Då har man en budget modell där man justeras volymen efter faktiskvolym under perioden. Dvs man skapar en paritet mellan rörligakostnader och intäkter och har en budget enbart på prisnivåer (kostnader & intäkter). Flexibel budget: Är snarlik den rörliga budgeten, men i tillägg så kan man i efterhand också justera för faktisk produktmix och kvalitet. Reviderad budget: Innebär att en helt ny budget upprättas någon gång under perioden då den tidigare budgeten uppfattas som helt inaktuell på grund av ändringar. Rullande budget: Innebär att man har en modell där man uppdaterar en års budgeten löpande med ett vist intervall (tex kvartal). Tex efter kv 1 20x1 är över bortfaller kv1 20x1 och ersätts med faktiskt utfall och istället skapas en budget för kv1 20x2, osv. Fas 4: Budgetanalysen 15

16 Budgetanalys och hur budgeten appliceras löpande För att förklara avvik kan avviks analyser kan i sin tur delas upp på: Volym avvikelser Prisavvikelser Huvud resultatbudget Verklig jan 2015 Budget jan 2015 Avvik Intäkter Lönekostnader Material kostnader Fasta kostnader Resultat Avviks analys Divisions resultatbudget Division A Verklig jan 2015 Budget jan 2015 Avvik Intäkter Lönekostnader Material kostnader Fasta kostnader Resultat Division B Verklig jan 2015 Budget jan 2015 Avvik Intäkter Lönekostnader Material kostnader Fasta kostnader Resultat

17 Avviks analys Avdelningsbudgetar för division B Verklig jan 2015 Budget jan 2015 Lönekostnader Lönekostnader Avvik Avdelning Avdelning Avdelning Avdelning Totalt Verklig jan 2015 Budget jan 2015 Materialkostnader Materialkostnader Avvik Avdelning Avdelning Avdelning Avdelning Totalt Vad sker i avdelning 4? Uppsummering del 3 om budgetering: Budgetering är processen med att formulera, ställa upp, genomföra, och analysera en budget. Budgetering kan utarbetas utifrån tre olika metoder: nedbrytningsmetoden; uppbyggnadsmetoden; och iterativ metoden. Varje budget bör ha ett utgångspunkt i tydliga förutsättningar i form av priser och kvantiteter. Vi har skiljt mellan fem olika budgeteringsmodeller: fast (traditionell) budget; rörlig budget; flexibel budget; Reviderad budget; och rullande budget. All budgetanalys är i grunden avviks orienterad. 17

18 Kritiken mot budget och budgetprocessen Diskutera vad ni ser för fara med att budgetera Kritik 1: Budgeten är redan utdaterad den dagens den skall avvändas Se för exempel: Wallander, 2003; Wallander,

19 Kritik 2: Budgeten tar beslag på mycket tid för ledningen vilket gör att budgeteringen är en dyr process, vilket gör att kostnaden inte står i paritet med nyttan. Se för exempel: Wallander, 2003; Wallander, 1999; Hansen et al. 2003; Fraser, 2003; Hope & Fraser, Kritik 3: Budgeten motverkar företagens förmåga att anpassa sig eftersom de är ofärdringa i sin natur över en viss tid. Se för exempel: Wallander, 1999; Hansen et al. 2003; Gurton,

20 Kritik 4: Budgeten är i praktiken inte kopplad till strategin och budgeten skapar sub optimalisering genom att den ofta knyts till belöningssystem och oftast enbart fokuserar på kostnadsbesparingar. Se för exempel: Kaplan & Norton, 2001; Hope & Fraser, Kritik 5: Genom att knyta belöningssystemet till budgeten så skapar det incitament för fusk med rapportering och leder till oönskad risktagande hos chefer i företaget. Se för exempel: Hopwood, 1972; Merchant, 1990; Jensen,

21 Oj, det är stark kritik, men är det så att budget egentligen inte ändvänds så ofta? Användningen av budget 1997 använde 90% av börsnoteradeföretagen använde budget (Johansson, Nilsson, Nilsson & Samuelson (1997) I en studie från 2010 fann man att 74% av Sveriges 500 största företag använde budget (Arwidi & Jönsson, 2010) Med andra ord, användningen av budget är något som är vida spritt! 21

22 Varför används budgetar så ofta om det nu är så dåligt? Kritik 1: Budgeten är redan utdaterad den dagens den skall avvändas Motargument: Ändvänd rullande budgetar och/eller komplimentera budgeten med andra styrnings verktyg som tar hänsyn till löpande förändrade förutsättningar (Ax & Johansson, 2014; Nilsson & Stockenstrand, 2014). Kritik 2: Budgeten tar beslag på mycket tid för ledningen vilket gör att budgeteringen är en dyr process, vilket gör att kostnaden inte står i paritet med nyttan. Motargument: Libby & Lindsay (2010) tex fann i deras studie att kritiken är oberättigad då de fann att ledningen i företag ser värdet med budgetar, speciellt med hänsyn till dess kontroll funktion. Deras studie påvisar också att ledningen spenderar mindre tid till budgetering än vad som tidigare antagits vilket gör att nyttan med budget ofta överväger kostanden med budget. Kritik 3: Budgeten motverkar företagens förmåga att anpassa sig eftersom de är ofärdringa i sin natur över en viss tid. Motargument: Budgeten är enbart en av flera verktyg för internstyrning, och budgetar kan även hjälpa ett företag till förändring då de kan användas för att utleda vad som bör förändras (Abernethy & Brownell, 1999; Frow et al. (2010). I det hela så ses kritiken som överdriven och att det är en överdriven syn på budgetensmakt i företagen. 22

23 Kritik 4: Budgeten är i praktiken inte kopplad till strategin och budgeten skapar sub optimalisering genom att den ofta knyts till belöningssystem och oftast enbart fokuserar på kostnadsbesparingar. Motargument: Flera forskare har avfärdat att budgeten generellt inte är knyten till överordnade företagets strategi, och de avfärdar därmed kritiken som överdriven då resultaten visar fortfarande är ett verktyg för genomförandet att strategi (Exempel: Frow et al. 2010; Libby & Lindsay, 2010) Kritik 5: Genom att knyta belöningssystemet till budgeten så skapar det incitament för fusk med rapportering och leder till oönskad risktagande hos chefer i företaget. Motargument: Finns egentligen inga som jag hittat. Mer än att man måste se budgeten i ett vidare perspektiv och som enbart en del av företagens totala interstyrning. En mer övergripande argument som stödjer användningen av budgeten är att budgeten skall enbart ses som en del av företagets totala intersyrning där budgeten bidrar med sina fördelar och där dess brister stöds av andra styrningsverktyg (Berg & Karlsson, 2014) 23

24 Argument för budget: What gets measured gets done eller What gets measured gets managed Tänkt på er själva och hur ni prioriterar ert lärande i denna kursen, och varför ni gör det 24

25 Uppsummering del 3 om budgeteringsdebatten Finns en återkommande kritik mot budgeten som kan uppsummeras i fem olika typer av kritik till användning av budget. Budget och budgetering är något som är används flitig trots den kritik som föreligger mot budget och budgetering. Kritiken skall ses i ljuset av att budgeten enbart är en del av företagens ekonomistyrning, och de mesta av budgetens brister går att kompensera vid att vara medveten om hur företaget använder budgeten och dess begränsningar. Ett situations anpassat perspektiv på budget (Alt: contingency perspektiv; betingat perspektiv) 25

26 Eftersom varje företag har en unik strategisk inriktning betyder det att ekonomistyrningen också måste få en unik utformning och användning (Nilsson & Stockenstrand, 2014, p 1) Eftersom strategier och situationer ser olika ut, varierar budget och budgeteringspraxis mellan olika företag och organisationer. Andersson (2013) p 281. Företagets förutsättning dikterar hur väl en budget kan bidra i nytta (Berg & Karlsson, 2014). Resultatbudget av en konsultföretag med löpande fakturering av timmar Ex) budget av företagets projektmarginal(driftsmarginal) där alla anställd är fastanställda Arbetstimmar 8 Semester dagar per anställd 25 Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Antalet arbets dagar Antalet anställda Antalet arbetstimmar Semester frånvaro 0% 5% 0% 0% 0% 25% 30% 30% 0% 0% 0% 10% Antalet arbetstimmar ex sem, Sjukfrånvaro 5% 5% 5% 5% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% Budgeterad faktiskt arbetstid Budgeterade debiteringsgrad 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% Budgeterad fakturerad arbetstid Stardardpris intäkt per timme Standardpris månadskostnad anställda Årsbudget Budgeterade intäkter Budgeterade kostnader Budgeterad driftsmarginal Varför fungerar inte denna metod men jämn månatlig fördelning? Årsbudget Månadsbudget

27 Resultatbudget av en städföretag med periods bestämda kontrakt Ex) budget av företagets portoföljmarginal (driftsmarginal) om alla anställda är timanställda Arbetstimmar per dag 8 Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Antalet arbets dagar Antalet anställda Antalet arbetstimmar Semester frånvaro 0% 5% 0% 0% 0% 25% 30% 30% 0% 0% 0% 10% Antalet arbetstimmar ex sem, Standardkost per timme inkl sem tillägg Standardkost material per timme Standardkost körning per timme Antallet kontrakt Gj. fakturering per kontrakt Budgeterade lönnkostnader Budgeterade material kostnader Budgeterad körning Årsbudget Budgeterade intäkter Totala budgeterade rörligakostnader Budgeterad driftsmarginal Varför fungerar inte denna metod men jämn månatlig fördelning? Årsbudget Månadsbudget Uppsummering del 4 om ett situations anpassat perspektiv på budget Budgeten och budgetförutsättningarna måste anpassas efter underliggande affärsmodeller Företag är olika och budgeten måste anpassas efter underliggande verksamhet Budgeten kan vara mer eller mindre värdefull med tanke på bransch. 27

28 Sammanfattning föreläsning 1. Vad är budget och olika sorters budgetar 2. Varför företag använder budgetar 3. Vad budgetering är och olika budgeteringsmetoder 4. En kort inblick i budgeteringsdebatten 5. Ett situations anpassat perspektiv på budget Tack för mig! 28