Vinster med offentlig upphandling

Transkript

1 Vinster med offentlig upphandling JANUARI 2011 Erfarenheter från fem kommuner

2 Vinster med offentlig upphandling 1 Förord Bland landets kommunpolitiker finns ett allt större intresse att bjuda in privata företag som utförare av offentliga tjänster. Syftet är att öka kvalitén, få in nya idéer, effektivisera verksamheten och att ge medborgarna ökad valfrihet. I denna rapport redovisas erfarenheter från upphandling av kommunala tjänster i fem kommuner som konkurrensutsatt olika delar av sin verksamhet. Ledande politiker, tjänstemän och lokala företagare berättar om förväntningar, lärdomar och vad upphandling resulterat i. Författare är Christer Östlund, Utvecklings AB, Mia Wester, Conecti AB och Birgitta Laurent,. Vi vill framföra ett varmt tack till alla som låtit sig intervjuas och bidragit med värdefulla exempel och erfarenheter. Linköping januari 2011 Carolina Brånby Ansvarig för Lokalt företagsklimat

3 Vinster med offentlig upphandling 2 Inledning Allt fler kommuner öppnar upp för privata företag att utföra offentliga tjänster. Vilka lärdomar har man dragit av att konkurrensutsätta den egna verksamheten? Vilka erfarenheter har man? Vilka effekter får det för kommunen? Vad innebär det för företagen? Vilka vinster kan det ge och för vem? För att få svar på dessa frågor lät genomföra intervjuer med politiker, tjänstemän och företagare i fem kommuner: Uddevalla, Växjö, Helsingborg, Västerås och Falun. Urvalet av kommuner baserades på att den politiska ledningen tydligt visat en positiv inställning till privata utförare, antingen genom att en hög andel av kommunens tjänster redan bedrivs i privat regi eller genom en uttalad ambition att öka andelen privata utförare. Politikerna i Uddevalla tog taktpinnen genom att besluta om ett omfattande förändringsprogram. Programmet syftade till ökad valfrihet och öppenhet för att konkurrensutsätta i princip alla kommunala tjänster. Tack vare både tydlig politisk styrning och professionell hantering från tjänstemännens sida har Uddevalla kommun genomfört merparten av åtgärderna i förändringsprogrammet som resulterat i flera vinster. Växjö är ett exempel på en kommun som efter flera år av försiktig strategi vågade ta ett stort steg för att bredda samarbetet med företagare i såväl etablerade som nya verksamheter. Den politiska ledningen hade en tydlig målsättning att främja entreprenörskap och utveckling för att skapa fler jobb. Denna målsättning genomsyrade hela verksamheten och skapade en positiv plattform för det fortsatta arbetet. I Helsingborg bidrog en kombination av ett tydligt politiskt uppdrag och ett smidigt genomförande av tjänstemännen till att den egna utförarorganisationen snabbt lades ut på entreprenad. Under processen fanns kontinuerlig och lyhörd dialog med de presumtiva utförarna. Högre effektivitet och kvalitet var vägledande när politikerna i Västerås beslutade om att konkurrensutsätta Tekniska nämndens verksamhet och det egna utförarbolaget VÄGAB. Arbetet utfördes systematisk med strategier och handlingsplaner. Tidigt i processen inhämtade man värdefulla synpunkter från företag i branschen. Upphandlingen ledde till flera omedelbara vinster och positiva bieffekter. Falun beslutade i sitt lokala tillväxtprogram 2005 att öka andelen alternativa driftsformer från 3 till 10 procent. Falun fokuserade på kvalitet i sina upphandlingar. Det resulterade i både högre kvalitet och bättre kontroll av verksamheten. När det nya tillväxtprogrammet togs fram 2009 engagerades flera hundra kommuninnevånare.

4 Vinster med offentlig upphandling 3 Uddevalla Uddevalla kommun växer. Kommunen har drygt invånare och är därmed en av de större kommunerna i Västra Götalands län. Vi har genomfört förändringarna snabbt och varit mycket tydliga med vad vi vill. Vårt 54-punktsprogram innehåller konkreta mål. Det har aldrig varit någon tvekan om vad vi vill genomföra. Essam El-Naggar, kommunalråd Uddevalla kommun Efter valet 2006 tillträdde en allians av fem partier. Alliansen reducerades så småningom till fyra partier när det lokala Uddevallapartiet valde att hoppa av. Kvar blev den borgerliga alliansen som började renodla och utveckla det kommunala uppdraget. Valfrihet och konkurrensutsättning lyftes fram som tydliga mål. Kommunen började konkurrensutsätta bland annat äldre- och barnomsorg. Denna förändring var inte alla gånger en lätt resa. När alliansen påbörjade genomförandet blev protesterna ibland kraftiga. Trots detta motstånd stod den nya politiska ledningen fast i sin övertygelse att den inslagna vägen faktiskt skulle leda till positiva resultat för kommunens invånare. Innan själva upphandlingen startade genomförde vi ett omfattande arbete att förbereda och utbilda den egna personalen, inte minst upphandlingsfunktionen. Personalen genomgick särskilda utbildningar och åkte på studiebesök till andra kommuner. Bo Lundgren, socialchef Uddevalla kommun I inledningsskedet var det två saker som var avgörande för att arbetet skulle bli framgångsrikt. Det ena var att kommunen valde att anlita den tidigare socialchefen som ansvarig att koordinera upphandlingsprocessen. Det innebar att den ordinarie verksamheten kunde löpa på utan att påverkas negativt. Det andra var att kommunen redan från början anställde en projektsekreterare som fick till uppgift att administrera och dokumentera arbetet. Det har i efterhand visat sig att administrationen kring genomförandet blev mycket omfattande och att denna funktion var mycket värdefull. Kommunen har infört valfrihetssystem inom äldreomsorgen. En kravspecifikation har tagits fram. I första skedet godkändes fyra företag. Två av dessa har tecknat avtal med kommunen. Målsättningen är att de privata utförarna inom några år ska driva runt tio procent av kommunens verksamhet. För att så tidigt som möjligt utvärdera effekterna tillsatte kommunen en kvalitetsgrupp med uppgift att följa upp de privata utförarna. Man började med att ta fram en mall och granska den egna verksamheten. Denna interna kvalitetsuppföljning togs emot mycket positivt av personalen. Kommunen planerar att införa någon form

5 Vinster med offentlig upphandling 4 av jämförelse mellan de olika utförarna. De effekter man kan se är bland annat att nya företag startats i kommunen. Matildaskolan AB är ett sådant exempel. Företaget ägs och drivs av Lars-Åke Frykholm, tidigare rektor vid en av kommunens förskolor. Idag driver Matildaskolan AB fyra förskolor och har ett sextiotal anställda. Personalen är idag mer delaktig i verksamheten. Att fler utförare finns på marknaden är en bra sporre för att ständigt söka förbättringar i kvalitet och effektivitet. Lars-Åke Frykholm, VD och rektor Matildaskolan AB Arbetet i Uddevalla som genomfördes under förra mandatperioden hade en kombination av tydlig politisk inriktning och en professionell hantering av tjänstemännen. Texten baseras på intervjuer med Essam El-Naggar (Fp), kommunalråd och ansvarig för näringslivsfrågor; Bo Lundgren, socialchef; Lars Hultberg, näringslivssekreterare i Uddevalla kommun; Lars-Åke Frykholm, VD och ägare till Matildaskolan.

6 Vinster med offentlig upphandling 5 Växjö Växjö kommun har en positiv befolkningsutveckling och är med sina drygt invånare den största kommunen i Kronobergs län. Kombinationen av universitetsstad, tydligt regioncentrum med ett omfattande kultur- och nöjesutbud samt en uttalad ambition att bevara småstadskänslan gör Växjö till en attraktiv boendeort. Andelen kommunal verksamhet som upphandlas har ökat med nästan 30 procent de senaste åren. Det är inte resultatet av något särskilt framtaget program utan har snarare skett som en del i en långsiktig strategi att utveckla verksamheten. Vi ville öka andelen privata utförare för att få större möjlighet att genomlysa verksamheten både när det gäller kostnader och kvalitet. Dessutom kan vi erbjuda kommuninvånarna valfrihet. Bo Frank, kommunalråd Växjö kommun Kommunalrådet Bo Frank anser att arbetet även skickar en tydlig signal till företagen att kommunen strävar efter ett ökat entreprenörskap för att bidra till utveckling. Samtliga nämnder och styrelser uppmanades att se över sin verksamhet och pröva möjligheten att upphandla lämpliga områden. Det resulterade i att flera verksamheter upphandlades till exempel förskolor, äldreboenden, SFI-undervisning och renhållning. Kommunen införde utmaningsrätt. Redan innan lagen om valfrihetssystem inom äldreomsorgen (LOV) träde ikraft hade Växjö privata utförare inom hemtjänsten. Efter lagens införande blev alla utförare auktoriserade enligt LOV. En viktig del av strategin var att också inspirera och stötta den personal som kunde tänka sig att starta eget företag och överta dirften av en kommunal verksamhet. I samarbete med olika samarbetspartners arrangerade kommunen informationsträffar och erbjöd starta eget utbildningar. Konkurrensutsättningen resulterade i flera positiva effekter. Förutom att den säkerställt kvalitet och kostnadskontroll har konkurrensen också påverkat den egna verksamheten. Vi kan se en tydlig utveckling internt - från att diskutera resurstilldelning till att fokusera på bra kvalitet i leveransen utifrån de befintliga resurserna. Bo Frank, kommunalråd Växjö kommun Kommunens upphandlingsenhet har fått en ny och central roll sedan David Braic tillträdde som chef för tre år sedan. En utredning tillsattes och den resulterade i att upphandlingsenhet bildades och att David numera ingår i kommunens ledningsgrupp.

7 Vinster med offentlig upphandling 6 Upphandlingsfrågorna är nu högre upp på agendan för kommunens ledande tjänstemän men även för politiken. David Braic, upphandlingschef Växjö kommun David driver en omfattande förändringsprocess med fokus på e-handel och certifiering av inköpare. Han har även startat ett inköpsnätverk med representanter från alla förvaltningar och kommunala bolag för att uppnå en effektivare informationskanal i båda riktningarna. Under 2011 kommer kommunen att sjösätta ett e-handelssystem för bättre styrning och kontroll av hela inköpsorganisationen. Kommunens ambition att öka andelen entreprenader märks tydligt hos det lokala näringslivet. Nya företag etableras i kommunen och fler av de befintliga företagen får möjlighet att växa med kommunen som kund. Sven-Arne Karlsson på reklambyrån Etyd är ett bra exempel. Sedan Etyd fått uppdrag från kommunen har de anställt flera nya medarbetare. Etyd hade tidigare enbart privata kunder. Företaget har nu blivit allt duktigare på att hantera offentliga upphandlingar. Utöver Växjö kommun har de idag både Länstrafiken och Landstinget som kunder. Det är mycket positivt med en kommun som genom handling visar att de värnar om ett utvecklat entreprenörskap. Sven-Arne Karlsson, reklambyrån Etyd AB Peter Gunnarsson på Pe-Ge Minibuss är ett annat exempel. Företaget har haft kommunen som kund sedan starten för drygt 20 år sedan. Det har fungerat bra även om det inte har varit någon större omfattning på uppdragen. Men på senare tid har det skett en förändring. Företaget vann den kommunala upphandlingen att ta hand om bilpoolen. Nu är kommunen en de största kunderna. Det viktigaste är att vinna kommunens förtroende. Det betyder oerhört mycket mer än bara själva affären. Nu kan vi visa marknaden att vi klarar av de höga krav på service och tillgänglighet som kommunen kräver. Peter Gunnarsson, VD Pe-Ge Minibuss i Växjö AB Växjö utgör ett bra exempel på en kommun som efter flera år med en försiktig strategi med alternativa utförare vågar ta ett stort steg för att bredda samarbetet med företagare i såväl etablerade som nya delar av verksamheten. I vissa fall har befintlig personal startat egna företag och vunnit kommunens upphandling. Utvecklingen i Växsjö är resultatet av en tydlig målsättning att främja entreprenörskap och utveckling för fler jobb, en målsättning som genomsyrar alla delar av förvaltningen. Med en genomtänkt och konsekvent strategi kan stora steg tas på relativt kort tid utan att det innebär någon dramatisk omsvängning av kommunens

8 Vinster med offentlig upphandling 7 inriktning. I Växjös fall handlar det om att ständigt utveckla den egna verksamheten för att erbjuda mer värde i de tjänster som kommunen tar ansvar för samtidigt som man bidrar till en lokal hemmamarknad för företag som sedan utvecklar nya affärsverksamheter. Kommunledningen har fått en bättre genomlysning av sin verksamhet, valfriheten för kommuninvånarna har ökat och samarbetet med entreprenörer har skapat en utvecklingsanda att bygga vidare på. Förändringen har även lett till att den egna verksamheten påverkats positivt med bättre kvalitet, effektivitet och service. Texten baseras på intervjuer med Bo Frank (M), kommunalråd; Thomas Karlsson, näringslivschef och David Braic upphandlingschef i Växjö kommun; Sven-Arne Karlsson, reklambyrån Etyd; Peter Gunnarsson och Sune Yngvesson, biluthyrningsföretaget Pe-Ge Minibuss. s regionchef Eilon Fransson har bidragit med ett utifrånperspektiv.

9 Vinster med offentlig upphandling 8 Helsingborg Helsingborgs kommun växer i snabb takt. Under de senaste åren har befolkningen ökat med drygt personer per år. Enligt kommunens egen framtidsprognos kommer denna utveckling att fortsätta. Med en upphandling i fri konkurrens ville vi uppnå tre saker kvalitet, kostnadseffektivitet och kreativitet. Peter Danielsson, kommunalråd Helsingborgs stad Kommunens förtroendevalda har varit tydliga med att de vill uppnå mångfald genom konkurrens. Syftet är att få fler företag som utförare av offentliga tjänster och därigenom bidra till att utveckla entreprenörskap i kommunen. Samtliga nämnder har uppmanats att gå igenom sina verksamheter för att se om något område kan drivas av privata företag. Personalen har uppmuntrats och utbildats i att starta företag för att kunna lägga anbud. Kommunen har genomgått en stor förändring. Allt började med beslutet att avveckla den egna utförarorganisationen ENTEK. ENTEK var en omfattande och mångfacetterad utförarorganisation som bland annat ansvarade för kommunens städ-, park-, och gatuverksamhet. Efter valet 2006 beslutade den politiska majoriteten att hela verksamheten skulle upphandlas. Redan efter en kort tid kunde man se positiva effekter. På ett tidigt stadium diskuterade man hur verksamheten skulle delas upp vid en upphandling. Enligt önskemål från presumtiva utförare delades verksamheten in i geografiska områden. Helsingborgs målmedvetna arbete med att avveckla hela sin utförarorganisation har trots det komplexa uppdraget genomförts enligt tidplan och på kort tid. Kommunen har även vågat pröva nya tillvägagångssätt. Det har ibland lett till kritik från de inblandade och vissa av besluten har överklagats. I samtliga fall har utfallet av prövningen visat att processen skötts på ett professionellt sätt. Support Syd AB som är verksam inom städ- och servicetjänster har vuxit kraftigt de senaste åren. De vann en kommunal upphandlig vilket har lett till att företaget kunnat nyanställa personal. Kommunen fokuserar inte bara på lägsta pris utan även på hög kvalitet och kan tjäna som förebild för andra kommuner. Peter Rehnström, VD Support Syd AB Kommunen uppskattar att avvecklingen av ENTEK redan inneburit en kostnadsbesparing på cirka en miljon kronor per år. Man har även uppnått positiva effekter i den egna verksamheten.

10 Vinster med offentlig upphandling 9 Fördelarna av att upphandla verksamhet i konkurrens märks inte bara i de delar som direkt berörs av upphandlingen. Vi märker minst lika stora positiva effekter i de delar vi behåller i egen regi. Konkurrens leder ofelbart till förbättrad kvalitet i alla delar. Peter Danielsson, kommunalråd Helsingborgs stad Avvecklingen av ENTEK visar att en kommun snabbt kan genomföra stora förändringar när det gäller att utöka samarbetet med privata entreprenörer. På relativt kort tid har omfattande delar av den tekniska verksamheten gått från att drivas i egen regi till att upphandlas i konkurrens. Texten baseras på intervjuer med Peter Danielsson (M), kommunalråd; Ulf Krabisch, ekonomidirektör i Helsingbors kommun; Peter Rhenström, ägare och grundare av Support Syd AB;Magnus Bengtsson, grundare av Notitium AB.

11 Vinster med offentlig upphandling 10 Västerås Västerås är en tillväxtkommun. Befolkningen ökar i snabb takt och näringslivet utvecklas starkt. Med sina invånare utgör kommunen ett tydligt regioncentrum. Näringslivet i Västerås är rikt och mångfacetterat med den högteknologiska exportindustrin som en viktig bas. Efter valet 2006 beslutade de nya politiska ledningen att Västerås kommun skulle konkurrensutsätta verksamheten i det helägda utförarbolaget VÄGAB. Där fanns en mångfacetterad verksamhet med bland annat uthyrning av maskiner, vägarbeten, butik, flaggning och biluthyrning. Den tekniska verksamheten i kommunen delades också upp i en beställar- och utförarorganisation för att möjliggöra konkurrensutsättning. Som ett första steg valde kommunen att ta fram en strategi och en handlingsplan för arbetet, Konkurrensutsättningsstrategi för Tekniska nämnden. Nämnden fattade beslutet i konsensus över partigränserna. Syftet var att uppnå en högre effektivitet och kvalitet i de tjänster som levereras till kommuninvånarna. Hans Näslund, teknisk direktör Västerås stad I strategin framgick bland annat att upphandlingen skulle läggas upp så att den stimulerade nya aktörer att etableras på marknaden. Vidare skulle konkurrensutsättning tillämpas så långt det var möjligt men en viss del av verksamheten skulle behållas i egen regi. Motivet till drift i egen regi var bland annat att kommunen ville ha möjlighet att jämföra pris och kvalitet. I hela arbetet med att ta fram strategin har representanter från olika företag varit involverade. Kommunen har bjudit in till särskilda branschträffar där frågorna diskuterats och företagen har fått möjlighet att lämna synpunkter. Flera frågor har därmed klarats ut tidigt i processen. Ett exempel är Västerås Mälarcamping som tidigare låg i egen regi med en årlig driftskostnad på drygt 4 miljoner kronor. Efter upphandlingen har Nordic Camping tagit över driften och erbjuder nu en utvecklad service till gästerna. Kostnaden för kommunen har sjunkit till 1,5 miljon kronor. Sophämtningen är ett annat exempel. Innan kommunen prövade att konkurrensutsätta denna verksamhet kostade sophämtningen 32 miljoner kronor per år. Inför upphandlingen delades verksamheten i två geografiska områden. Två privata företag vann varsin upphandling. Följden blev att den årliga kostnaden nästan är halverad. Västerås Plåt & Ventilation AB har funnits i fyra år. Företaget vann en upphandling som utförare av drift och underhåll av ventilationsanläggningar i kommunens verksamhetslokaler. Sammanlagt omfattar uppdraget 384 objekt vilket gör Västerås kommun till företagets största och viktigaste kund.

12 Vinster med offentlig upphandling 11 Den omedelbara följden blev att företaget nyanställde samt började anlita ytterligare underentreprenörer för uppdragen. Företagets samarbete med Västerås kommun är viktigt ur flera aspekter. Uppdragets omfattning har en stor ekonomisk betydelse för oss men det är också viktigt att kommunen blir en mycket bra referenskund. Peter Berglund, Västerås Plåt & Ventilation AB Det omfattande arbete som genomförts i Västerås kommun under de senaste åren har medfört flera positiva bieffekter. Hela park- och gatuverksamheten är numera genomlyst och kontrollen och styrningen fungerar betydligt bättre än tidigare. Kommunen kan även notera att kostnaden för den egna verksamheten i många fall sjunker i takt med att liknande verksamheter handlas upp. Förutom en ökad effektivitet och kvalitet med kostnadsbesparing som följd har även de delar som fortfarande bedrivs i egen regi utvecklats på ett markant sätt. Hans Näslund, teknisk direktör Västerås stad I valet 2010 fick den röd-gröna oppositionen majoritet i kommunen och Ulla Persson (S) är återigen kommunstyrelsens ordförande den kommande mandatperioden. Ulla är övertygad om att all verksamhet mår bra av konkurrens. När kommunen på 90- talet upphandlade äldreomsorg sparade man mellan 300 och 400 miljoner. Konkurrens ledde till ett lyft i hela den kommunala organisationen. Alla ställde sig på tårna. Det är någon mekanism i konkurrens som gör att vi människor skärper oss. Ulla Persson, kommunalråd, Västerås stad Som oppositionsråd hade Ulla Persson inte några invändningar mot själva beslutet att konkurrensutsätta den kommunala verksamheten. Däremot funderingar kring hur det genomfördes. Vi var kritiska till att det var så bråttom när VÄGAB skulle konkurrensutsättas. Vi hade kunnat få bättre betalt för vår maskinpark. Om vi hade fått påverka beslutet hade vi valt att behålla en del av maskinerna i egen regi. Ulla Persson, kommunalråd, Västerås stad Efter 20 år med en beställare- utförarorganisation är det dags att förutsättningslöst utvärdera organisationen och personalpolicyn för att se vad som kan bli bättre. Texten baseras på intervjuer med Elisabeth Unell (M), kommunstyrelsen ordförande ; Hans Näslund, teknisk direktör; Ulla Persson (S) kommunstyrelsen ordförande i Västerås kommun; Peter Berglund, grundare och delägare av Västerås Plåt & Ventilation AB.

13 Vinster med offentlig upphandling 12 Falun Falun är en kommun som växer på många sätt. Tillsammans med Borlänge kommun står Falun för hela befolkningstillväxten i Dalarna. Falun har en lång tradition av entreprenörskap och företagande. Arbetet med att förändra kommunens organisation och arbetssätt påbörjades då kommunen beslutade om ett lokalt tillväxtprogram Samarbetet med företagen har ökat markant när det gäller att leverera tjänster till kommunens invånare. Från att driva i princip all verksamhet i egen regi anlitar nu kommunen alltfler företag. Särskilt inom välfärdssektorn har kommunen i större utsträckning upphandlat tjänster av företag i syfte att uppnå en högre kvalitet och en ökad valfrihet för medborgarna. Vi beslutade att öka inslaget av olika driftsformer från drygt tre procent av kommunens totala verksamhet år 2005 till tio procent år Mikael Rosén, kommunalråd Falu kommun Den senaste mätningen fram till år 2008 visar att målet överträffats och att kommunen nu ligger på nästan 12 procent vilket är i nivå med genomsnittet för riket. Falun har främst konkurrensutsatt verksamheter inom omsorgen. Förutom att införa valfrihet inom hemtjänsten (LOV) har tre äldreboenden, två gruppboenden inom LSS och daglig verksamhet för handikappade handlats upp i konkurrens. Därutöver har kommunen privata utförare inom den kommunala vuxenutbildningen och en fristående förskola. Kommunen har bedrivit ett långsiktigt och målmedvetet arbete för att få fler leverantörer av offentliga tjänster. Målsättningen har varit att få en förbättrad kvalitet i verksamheten. För att kunna utforma ett fullständigt upphandlingsunderlag med en korrekt prissättning har kommunen tvingats att noga kartlägga den egna verksamheten och på en detaljerad nivå beskriva vilka tjänster som efterfrågats. I efterhand har det visat sig att kommunen haft stor nytta av denna kartläggning, inte minst när det gäller uppföljningen av den egna verksamheten. En konkret effekt är varit att kvalitén i äldreomsorgen har ökat. Mikael Rosén, kommunalråd Falu kommun Falu kommun beslutade 2009 om ett nytt tillväxtprogram. Över 250 personer har varit inblandade i processen och programmet är antaget över de politiska partigränserna. Detta ger en signal om långsiktighet. Detta är en viktig förutsättning för kommunen ska få fler entreprenörer att bidra till att öka kvalitén för kommunens invånare. I valet 2010 fick de röd-gröna partierna majoritet i kommunen och Jonny Gahnshag (S) är återigen kommunstyrelsens ordförande den kommande mandatperioden.

14 Vinster med offentlig upphandling 13 Både vi och den borgliga oppositionen är positiva till alternativa utförare av kommunala tjänster. Skiljelinjen är att vi är mer intresserad av företag som har en lokal förankring och är villiga att bidra i det offentliga samtalet om näringslivsutveckling i kommunen. Jonny Gahnshag, kommunalråd Falu kommun Kommunen kommer under kommande mandatperiod att utvärdera de tre entreprenaderna inom äldreboenden. Och om utfallet blir positivt kommer avtalen att förlängas. Ett annat område som också är aktuellt för oss är hur driften av kommunala fastigheter och idrottsanläggningar ska skötas. Här är vi öppna för en dialog med privata fastighetsbolag. Jonny Gahnshag, kommunalråd Falu kommun Texten är baserad på intervjuer med Mikael Rosén (M), kommunstyrelsens ordförande ; Jonny Gahnshag (S), kommunstyrelsens ordförande ; Lars Hont, näringslivschef i Falu kommun; Lars-Göran Hagström, VD för Yrkes Akademin AB; Eva Högberg, grundare av förskolan Talento AB.

15 Vinster med offentlig upphandling 14 Sammanfattande reflektioner De fem kommunerna har några gemensamma förutsättningar. De är alla regioncentra i sina respektive områden. De är också tillväxtkommuner med aktivt näringsliv och en positiv befolkningsutveckling. Drivkrafterna för att konkurrensutsätta den kommunala verksamheten har främst varit att åstadkomma större valfrihet för medborgarna, ökad kvalitet och kostnadseffektivitet. Andra drivkrafter har varit att stimulera till fler nya företag och att främja nytänkande och entreprenörskap i den egna verksamheten. Konkurrensutsättningen har gett positiva effekter för såväl kommunen och dess invånare som för företagen. Sammantaget har upphandlingarna bidragit till positiva utvecklingsspiraler i kommunerna vilket troligen även spridit sig i de län eller regioner kommunerna tillhör. Nedan sammanfattas de vinster som framkommit i intervjuerna. Vinster med offentlig upphandling Effektivitet och kvalitet. Konkurrens har stimulerat till ökad kreativitet och utveckling av verksamheten och de tjänster som levereras. Konkurrens har sporrat till att leverera högre kvalitet till lägre pris både i de privata företagen och i den verksamhet som drivs i kommunal regi. Valfrihet. Fler utförare av tjänster har gett medborgarna valfrihet att välja vem de ska vända sig till och personalen har fått fler arbetsgivare att välja mellan. Kontroll och uppföljning. När kommunerna införde konkurrens har man tvingats genomlysa den egna organisationens verksamhet och kostnader. Det har i sin tur gett bättre kontroll och uppföljning av verksamheten. Tillväxt. Offentlig upphandlig har stimulerat till fler nya företag och befintliga företag har nyanställt. Kommunen är ofta en krävande kund med höga kvalitetskrav och har därmed blivit en viktig referenskund för företagen. Kommunen har blivit en ekonomisk plattform för företagen att växa genom. Företagen kan också leverera till andra offentliga och privata kunder både inom och utanför kommungränsen. Detta i sin tur genererar fler arbetsillfällen och ökade skatteintäkter till kommunen. Samarbetsanda. En viktig faktor för utvecklingen i en kommun är ett bra samarbete mellan kommunen och näringslivet. När kommuner börja upphandla offentliga tjänster bygger man samtidigt broar till näringslivet. Upphandlingen har blivit en bra plattform för ett fortsatt bra samarbete även inom andra områden. Framgångsfaktorer vid upphandling I intervjuerna lyfter de intervjuade fram några faktorer som är viktiga och ofta avgörande för att lyckas med upphandling av offentliga tjänster. Politisk tydlighet. Det politiska ledarskapet är mycket viktigt. Det består i att besluta, informera och inspirera både internt och externt samt att följa upp att

16 Vinster med offentlig upphandling 15 besluten verkligen genomförs. Resurstillskott. En offentlig upphandling är ofta en ny och omfattande arbetsinsats för tjänstemannaorganisationen. Vid beslut om att införa konkurrens är det viktigt att tilldela de ekonomiska och personella resurser som krävs för genomförandet så att befintlig verksamhet kan löpa på utan störningar. Organisation. En lyckad upphandling baseras på ett välorganiserat genomförande. Det krävs att arbetet planeras och organiseras för den nya uppgiften. Dialog med presumtiva utförare. Att i ett tidigt skede bjuda in företagen till dialog är en av nycklarna till framgång. I dialogen får båda parter insikt i och kunskap om varandras förutsättningar och önskemål. Därigenom kan man på ett tidigt stadium reda ut eventuella otydligheter. Uppföljning. Uppföljning är viktigt för att säkerställa att kommunen erhållit det man efterfrågat, för att möjliggöra öppna jämförelser mellan olika utförare samt för att utvärdera och förbättra verksamheten. Uppföljningen bör därför omfatta både den verksamhet som bedrivs i egen regi som den som bedrivs av externa utförare. Man bör även stämma av att det finns en överensstämmelse mellan intentionerna i förfrågningsunderlag, vad som reglerats i avtal och vad som sedan faktiskt levereras. Långsiktighet. Att konkurrensutsätta kommunens verksamheter bör vara ett långsiktigt beslut. För de företag som ska genomföra en leverans av varor och tjänster krävs både tid och investeringar för att skapa en framgångsrik verksamhet. Signaler om långsiktighet är viktiga för att företagen ska vilja, kunna och våga satsa helhjärtat.

17 Vinster med offentlig upphandling Stockholm Telefon Företagsklimat Telefon