Svenska Handelshögskolans Studentkår Långsiktsstrategi 2015

Transkript

1 Svenska Handelshögskolans Studentkår Långsiktsstrategi 2015 Svenska handelshögskolan Institutionen för företagsledning och organisation Kontaktperson (SHS) Johanna Brotherus Handledare Martin Lindell Författare OY SHH Academic Business Consulting AB Nina Ahlgren (021330), Hélène Löthner (020040) & Maria Malmberg (020960) Helsingfors, 15 april 2005

2 Abstrakt Författare Ahlgren Nina, Löthner Hélène, Malmberg Maria Årtal 2005 Arbetets titel Svenska Handelshögskolans Studentkår Långsiktsstrategi 2015 Sidantal 113 Proseminarium för magisterexamen Svenska handelshögskolan, Helsingfors Institutionen för företagsledning och organisation Ev. projekt inom vilket arbetet gjorts Gjord inom ramen för företaget Academic Business Consulting Ab Syftet med vårt arbete var att formulera en vision, mission samt en tioårig långsiktsstrategi för Svenska Handelshögskolans Studentkår (SHS). Svenska Handelshögskolans Studentkår är en ideell organisation. De aktiva medlemmarna inom studentkåren arbetar utan monetära incentiv. De studentkåraktiva är ofta aktiva inom verksamheten endast en kort period vilket gör att det organisatoriska minnet är mycket kort. Detta har lett till en avsaknad av kontinuitet i studentkårens verksamhet. Med hjälp av en vision, mission samt en strategi önskar studentkåren uppnå ett mer långsiktigt tänkande i beslutsfattandet. Den teoretiska referensramen består av två huvudsakliga områden; modeller för visionsformulering och modeller för strategisk planering. Utöver detta diskuteras även ideella organisationer och formulering av mission. Den teoretiska referensramen visar sambandet mellan en organisations vision, mission och strategi. Utgående från den teoretiska referensramen och det empiriska materialet har vi formulerat en vision, mission samt en långsiktsstrategi för SHS. Visionen beaktar de önskemål studentkårens medlemmar har för organisationen. Utgångspunkten för strategin var visionen och missionen samt medlemmarnas önskemål. I vårt arbete utgick vi från den hermeneutiska vetenskapsfilosofin. Syftet med våra undersökningar var att tolka och förstå studentkåren. Vi ville kartlägga såväl studentkårsmedlemmarnas som de studentkårsaktivas uppfattningar gällande SHS. Våra metoder var både kvalitativa och kvantitativa till sin karaktär. Den kvantitativa undersökningen gjordes i form av ett standardiserat frågeformulär som skickades ut till studentkårens samtliga medlemmar. De kvalitativa undersökningarna gjordes dels i form av intervjuer och dels i form av en enkät som skickades till personer som har eller har haft en nyckelposition inom studentkårens verksamhet. Studentkårens medlemmar ansåg att studentkåren i större utsträckning borde arbeta med frågor gällande studieärenden och näringsliv. I den enkät som skickades ut till de studentkårsaktiva såg studentkårsaktiva bristen på långsiktiga mål som ett problem samt att det måste finnas en balans mellan studentkårens seriösa och mer lättsamma verksamhet. Respondenterna i intervjuerna betraktade avsaknaden av kontinuitet som ett av de största bristerna i studentkårsverksamheten. Den strategi vi gjort upp beskriver studentkåren som en öppen och mångsidigt organisation vars organisationsstruktur beaktar förändringarna i omgivningen. Verksamheten som erbjuds medlemmarna är av varierande karaktär och uppmärksammar medlemmarnas behov. Svenska Handelshögskolans Studentkår är en organisation med ett öppet och innovativt klimat.

3 Innehållsförteckning 1 Inledning Problembakgrund Syfte och avgränsningar Arbetets uppläggning 8 2 Teoretisk referensram Ideella organisationer Vision Vad är en vision? Vad består en vision av? Visionsprocessen Utveckling av vision Mission Visionsbaserad strategisk planering Designskolan Planeringsskolan SWOT-analysen Sammanfattning 26 3 Metodbeskrivning Vetenskapsfilosofi Angreppssätt Datainsamling Enkätundersökningar Personliga intervjuer Sekundärdata Urvalsmetoder Analys av det empiriska materialet Reliabilitet och validitet 36 4 Presentation av SHS Historia Organisationsstruktur Verksamheten Casa Academica Programverksamhet Kommunikation Ekonomi och näringsliv 50 3

4 5 Presentation av det empiriska materialet Enkäten till studentkårens medlemmar Allmän information om respondenterna Presentation av medeltal och T-test Enkäten till de studentkårsaktiva Vad en strategi kan bidra med Visioner för studentkåren SWOT-analys över studentkåren Personliga intervjuer Nuläge Framtid Sammanfattning 74 6 Analys Formulering av en vision för SHS Formulering av en mission för SHS Formulering av en strategi för SHS 79 7 Rekommendationer Mission Vision Svenska Handelshögskolans Studentkår - strategi Casa Academica Verksamheten Organisation Ekonomi och Näringslivskontakter Internationalisering Konkreta strategiska åtgärder Casa Academica Verksamheten Organisation Internationalisering Hur använda strategin? 92 8 Avslutande diskussion Förslag till fortsatt forskning 96 Källor 97 Skriftliga källor 97 Internetkällor 98 Bilder 100 4

5 Förteckning över figurer Figur 1: SWOT-analysen avbildad i en matrismodell (Björkman 2004). 25 Figur 2: Svenska Handelshögskolans Studentkårs organisationsstruktur (Mia Varjovaara, e-post ) 42 Figur 3: Könsfördelning 54 Figur 4: Studieort 54 Figur 5: Studentkårsaktivitet 54 Figur 6: Medeltal för frågor gällande examen, undervisning, studieutrymmen, studierådgivning och internationella kontakter. 56 Figur 7: Medeltal för frågor gällande exkursioner och idrottsverksamhet. 56 Figur 8: Medeltal för frågor gällande fester och traditioner. 56 Figur 9: Medeltal för frågor gällande förmåner, seminarier och praktikplatser. 57 Figur 10: Medeltal för frågor gällande påverkan på nationell nivå, stipendier, välmående och U-lands hjälp. 57 Figur 11: Medeltal för frågor gällande studentkårens image och ShsWeb. 58 FIgur 12: Medeltal för frågor gällande studieärenden, kultur och idrott, näringsliv, socialt och kommunikationsflöde. 58 FIgur 13: Sammanfattning av SWOT-analysen 67 Figur 14: Studentkårens nya organisationsstruktur 91 Förteckning över bilagor Bilaga 1: Frågeformuläret till studentkårens medlemmar 101 Bilaga 2: Enkäten till studentkårens alla medlemmar SPSS utskrift 102 Bilaga 3: Frågeformulär till de stundentkårsaktiva 107 Bilaga 4: Information om respondenterna och de personliga intervjuerna 108 Bilaga 5: Intervjubotten för de personliga intervjuerna 109 Bilaga 6: Intervjubotten för intervjun med Johan Hjelt 110 Bilaga 7: Intervjubotten för intervjun med Michael Ramm-Schmidt 111 Bilaga 8: Intervjubotten för intervjun med Marika Tandefelt 112 Bilaga 9: Intervjubotten för intervjun med Marianne Stenius 113 5

6 1 Inledning För att en organisation skall kunna utveckla en strategi fodras det att organisationen har en klar vision och mission. En vision ger svar på frågan var en organisation vill befinna sig i framtiden. En organisations mission svarar på frågan vad organisationen skall göra idag för att på långsikt kunna uppnå sin vision. (Salenius, Åkerberg & Owren 1998) En välformulerad strategi skall i sin tur erbjuda en organisation de strategiska verktyg som den behöver för att kunna uppnå sin vision. Ordet strategi kommer från det grekiska ordet strategia som betyder generalernas konst. Ordet strategia härstammar i sin tur från det grekiska ordet stratos som betyder armé samt ordet stratosag som betyder att leda. De flesta teorierna kring strategi har sitt ursprung i militära strategier. Militär strategi och företagsstrategi har en hel del gemensamma drag. Den kanske främsta likheten är att man inom båda grenarna gör skillnad mellan strategi och taktik. Strategi är en långsiktig övergripande plan som man använder för att uppnå en viss långsiktig position, medan taktik är en kortsiktig handlingsplan för en specifik situation. Taktik handlar om att vinna ett slag, strategi om att vinna kriget. (Grant 2002) I denna studie kommer vi att skapa en vision, mission samt en tioårig långsiktstrategi för Svenska Handelshögskolans Studentkår (hädanefter även SHS eller studentkåren). Svenska Handelshögskolans Studentkår är en studentkår med ungefär 2000 medlemmar och en av sammanlagt 20 studentkårer i Finland. (Shsweb: Allmänt om studentkåren) Enligt finsk lagstiftning är alla som studerar vid en högskola eller ett universitet medlemmar i en studentkår. Enligt universitetslagen 9:40 är syftet med studentkårerna att vara en föreningslänk för sina medlemmar samt främja deras samhälleliga, sociala, intellektuella och studierelaterade ambitioner och strävanden i anknytning till de studerandes roll i samhället. Studentkårens verksamhet regleras av studentkårsförordningen (116/1998). I övrigt lyder studentkårens verksamhet under föreningslagen. 6

7 1.1 Problembakgrund Svenska Handelshögskolans Studentkår är Finlands tredje äldsta studentkår och fyller i år 95 år. Studentkåren grundades 1909 under namnet Kamratföreningen Niord, därefter har kåren haft flera olika namn och verksamhetsformer. I samband med högskolereformen 1979 erhöll SHS sin rådande ställning. (Shsweb: Allmänt om studentkåren) SHS fungerar som en service- och intresseorganisation för sina medlemmar. Studentkåren bevakar hankeiters intressen nationellt i och med medlemskap i Finska Studentkårers Förbund (FSF), regionalt inom huvudstadsregionen och på lokal nivå inom högskolan. Utöver SHS finns det 19 studentkårer i Finland och SHS har ett nära samarbete med dessa. Studentkåren är företrädd i organisationer som bostadsstiftelsen (HOAS) och studenthälsan (YTHS). SHS finns även representerad i de flesta organ på högskolan, där har studentkåren sammanlagt ungefär 50 studeranderepresentanter. (Shsweb: Allmänt om studentkåren) Svenska Handelshögskolans Studentkår är en ideell organisation vilket medför en del utmaningar. Studentkåren består av många olika organ och utskott som tillsammans utgör en helhet. Dessa organ och utskott har alla en egen åsikt om vad studentkåren borde syssla med och satsa på. Problem uppstår då organen och utskotten enbart arbetar för sina egna intressen, vilket är en följd av att studentkåren saknar ett övergripande mål. Verksamhetens riktning beror i hög grad på vad personerna som är aktiva inom studentkåren anser vara viktigt. Fram till idag har studentkåren endast arbetat utgående från verksamhetsplaner vilket har lett till kortsiktighet i verksamheten eftersom en verksamhetsplan endast gäller för ett år i taget. En annan utmaning är att de som arbetar för studentkåren gör det på frivillig basis och måste motiveras på något annat sätt än genom monetära incentiv. Detta kan vara en av orsakerna till att de som aktivt arbetar för studentkåren relativt ofta skiftas. Det leder i sin tur till en brist på kontinuitet. 7

8 1.2 Syfte och avgränsningar Syftet med vår studie är att skapa en vision, mission samt en långsiktsstrategi för Svenska Handelshögskolans Studentkår. Målsättningen är att skapa en strategi som skall användas vid planerandet av verksamheten vid SHS de kommande tio åren. Genom att skapa dessa verktyg vill studentkåren underlätta planerandet av verksamheten vid studentkåren samt ge verksamheten den riktning och de mål SHS nu saknar. I vår analys av studentkårens verksamhet kommer vi främst att koncentrera oss på studentkårens kärnverksamhet. Med kärnverksamhet avser vi det arbete som utförs i studentkårens styrelse, underorganisationer och organ samt i delegationen. Vi kommer inte att i någon större utsträckning fokusera på studentkårens samarbetsorganisationer. Eftersom vi har begränsat med tid kommer vi inte att utarbeta värderingar för studentkåren. 1.3 Arbetets uppläggning Studiens första kapitel inleddes med en introduktion till studien bestående av en diskussion kring de centrala problemområdena samt syftesformulering. Studien är indelad i två huvudsakliga delar: en teoretisk del och en empirisk del. Följande kapitel utgörs av den teoretiska referensramen. I den teoretiska referensramen behandlar vi relevanta teorier för vår undersökning. Vi börjar med att beskriva vad en ideell organisation kännetecknas av och därefter presenteras vikten av att en organisation har en klar vision och mission. Därefter går vi djupare in på utformning av strategi. Visionen och missionen bildar en grund för formandet av strategin. Eftersom långsiktigplanering är svårt att genomföra krävs det att organisationen har klara mål. Detta innebär att visionen och missionen är förutsättningar för en strategi. Utgående från visionen och missionen kan man sedan formulera en långsiktig plan. Detta är kärnan i den visionsbaserade strategiska planeringen. Syftet med den visionsbaserade strategiska planeringen är att få hela organisationen att arbeta för gemensamma mål. Vi har valt att använda oss av designskolan eftersom den ser på strategiformulering som en 8

9 medveten och genomtänkt process. Vi har också utgått från planeringsskolan. I planeringsskolan identifieras de olika målsättningarna inom organisationen varefter en strategi utformas. I samband med såväl planerings- som designskolan brukar man använda sig av SWOT-analysen. Därför har vi valt att använda oss av SWOT-analysen som ett verktyg för att analysera studentkåren både internt och externt. I studiens tredje kapitel redogör vi för de undersöknings- och dataanalysmetoder som vi har använt oss av för att uppnå studiens syfte. I det fjärde kapitlet ger vi en beskrivning av Svenska Handelshögskolans Studentkårs historia, organisation och verksamhet. I kapitel fem presenterar vi det empiriska materialet som består av en enkät till studentkårens medlemmar, en enkät till de studentkårsaktiva samt personliga intervjuer. Kapitel sex består av en analys där syftet är att hitta samband och mönster i det empiriska materialet samt dra paralleller mellan det empiriska materialet och den teoretiska referensramen. Studiens rekommendationer presenteras i kapitel sju och består av studentkårens mission, vision, strategi samt konkreta strategiska åtgärder. Dessa baserar sig på den information som vi har samlat in genom våra undersökningar samt tillgängligt sekundärdata. Det åttonde kapitlet börjar med en avslutande diskussion och avslutas med förslag till fortsatt forskning. 9

10 2 Teoretisk referensram Strategisk planering hjälper organisationer att fokusera sin verksamhet på de områden som är betydelsefulla för dem. En organisation som är effektiv gällande strategisk planering innehar klara syften. Strategisk planering förenar de interna resurserna och hjälper organisationer att ta tillvara möjligheter och minimera hot. Förutsättningen för strategisk planering är att organisationen har en klar bild över sin omgivning. (Moxley 2004) Ideella organisationer möter andra utmaningar än vinstdrivande organisationer på grund av att deras omgivning ofta är mycket komplex. Strategisk planering förutsätter att en organisation anpassar sådana metoder som passar deras identitet, kultur och traditioner. (Moxley 2004) Ideella organisationer har vanligtvis begränsade ekonomiska resurser vilket ofta leder till att medlemmarna arbetar på frivillig basis. En av de största utmaningarna för ideella organisationer är att kunna attrahera och bibehålla den frivilliga arbetskraften. (Drucker 1989) Visionen och missionen är två bitar av en helhet. En vision är en positiv bild av framtiden som organisationen strävar efter att uppnå. Utgående från visionen formas strategier och den operativa verksamhetens mål sätts upp. Missionen uttrycker organisationens syfte. För att kunna formulera missionen skall organisationen fundera på vad som bör göras nu för att man skall kunna uppnå visionen. (Salenius et al.1998) Vår teoretiska referensram består i huvudsak av två delar. Den första delen handlar om de centrala frågeställningarna kring vision och mission. I den andra delen presenteras teorier om hur man skall analysera organisationen och dess omgivning samt hur man skall formulera en strategi. Den teoretiska referensramen inleds med en kort beskrivning av ideella organisationer. I teorin som behandlar vision och mission kommer vi främst att utgå från teorier av Salenius et al. och Wickham. Teorin gällande strategiformulering baserar sig i första hand på teorier av Mintzberg samt Moxley. Moxleys teorier är inriktade på strategiformulering i ideella organisationer. 10

11 2.1 Ideella organisationer Ideella organisationer varierar till storlek och juridisk form. Dessa organisationer finns till för att tillfredsställa intressenternas behov. Ideella organisationer måste hitta ett sätt på vilket de kan tillgodose dessa behov samtidigt som de skall vara självförsörjande på långsikt. (Bryson, Gibbons & Shaye 2001) Ideella organisationer är ofta mer medvetna om sina pengar och resurser än vinstdrivande organisationer. Detta eftersom det inom ideella organisationer ofta finns en oro för att pengarna inte skall räcka till samt att de insamlade medlen inte täcker den löpande verksamheten. Ideella organisationer baserar dock inte sin strategi på pengar. De börjar vanligtvis med att planera hur de skall verkställa sin mission. Vinstdrivande organisationen har i detta syfte en hel del att lära sig av ideella organisationer. Ideella organisationer lägger ofta ner en hel del tid på att formulera sin mission. (Drucker 1989) Det centrala med ideella organisationer är att de flesta medarbetarna arbetar på frivillig basis, det vill säga utan lön. Under en lång period ansåg man att man inte kan ställa krav på personer som arbetar på frivillig basis. Idag anser man att de som arbetar på frivillig basis arbetar effektivare än om de skulle får betalt eftersom de i ideella organisationer kan förverkliga sig själv. Utvecklingen har gått mot att den frivilliga arbetaren idag är en allt mer professionell och skolad person än tidigare. För att de ideella organisationerna skall kunna bibehålla denna högutbildade arbetskraft skall de ha en klar mission. Organisationerna skall också erbjuda utbildning och utnyttja de mer erfarna inom organisationen för att utbilda nykomlingar. De frivilliga medarbetarna skall involveras i beslutsfattandet angående både hela organisationens verksamhet och beslutsfattande som relaterar sig till den enskilda personens arbetsuppgifter. För att arbetarna skall känna sig motiverade att arbeta i en ideell organisation måste det finnas avancemangsmöjligheter. (Drucker 1989) 11

12 2.2 Vision Under denna rubrik kommer vi först att beskriva vad en vision är och hur en vision byggs upp. Därefter refereras visionsprocessen. Avslutningsvis beskriver vi hur en vision utvecklas Vad är en vision? En organisations vision är en bild av framtiden, en bild som organisationen önskar uppnå. Bilden är positiv och de anställda känner sig attraherade av denna vision. Salenius et al. (1998) nämner att ordet vision kommer från latinets vidère som betyder att se. Denna definition är väldigt beskrivande. Visionen är något organisationen har framför sig på en avlägsen plats. I visionen inbakas en förståelse av varför människorna kommer att ha det bättre då den nya visionen uppnås. Därmed blir de anställda motiverade att jobba för att uppnå visionen. Snarare än att se på vilka saker som säkert kommer att ske uppstår visionen genom att man granskar vilka möjligheter organisationen har. Visionen beskriver en framtida destination men inte hur man skall nå den. (Wickham 1998) Salenius et al. (1998) skriver att visionen är ett verktyg för ledningen för att de skall kunna fokusera på sitt arbete. Strategier formas och målen för den operativa verksamheten sätts utgående från visionen. Organisationens övergripande vision skall ligga som grund för skapandet av visioner inom olika enheter och team. Den enskilda anställda skall också uppmuntras till att utforma sin personliga vision på basen av den som är gjord för hela organisationen. Denna personliga vision skall gälla den enskilda anställdas ansvarsområde. Wickham (1998) har listat bland annat följande punkter då han beskriver visionen som ett redskap för företagsledningen: visionen skall ge en riktning åt vilket håll organisationen skall gå och den skall hjälpa företagaren att definiera mål. Då organisationen upplever motgångar uppmuntrar visionen till att arbeta vidare. Visionen ger riktlinjer för utvecklingen av en strategi och understöder företagarens ledarskapsstrategi. Visionen kan också locka människor till organisationen och den kan användas för att kommunicera vad organisationen vill uppnå. Slutligen kan visionen också precisera organisationens ansvar i samhället. 12

13 Det måste finnas en uppfattning om visionen inom organisationen före strategisk planering och utveckling kan börja. Visionen måste konstant finslipas och utvärderas. En vision som baserar sig på felaktiga antaganden och är ouppnåelig leder organisationen vilse. Grundtanken med en vision är att saker och ting kan vara bättre i framtiden. Visionen skall alltid uppmuntra organisationen att arbeta framåt och inte utgöra ett hinder. (Wickham 1998) Vad består en vision av? Salenius et al. (1998) talar om problemen med att få en klar bild över vad som krävs av en vision. De beskriver fem stycken byggstenar som en vision skall bestå av. Visionens källa och fäste byggsten I Den första byggstenen är visionens källa och fäste. Intuition och analys av omvärlden ligger som grund för organisationens vision. Vanligtvis finns det en koppling mellan vissa personer i organisationen och visionen eftersom det är oftast några enskilda personer som ligger bakom utformandet av visionen. Ofta handlar det om företagsledningens personliga visioner. Visionen kan dock ej implementeras på ett realistiskt sätt ifall man inte tar i beaktande omvärlden och de existerande tendenser på marknaden. För att få reda på dessa tendenser diskuterar man med kunder, konkurrenter samt andra intressenter. Personer både inom och utanför organisationen intervjuas för att få fram deras personliga visioner. (Salenius et al. 1998) Visionens fokus - byggsten II Den andra byggstenen som visionen skall bestå av kallar Salenius et al. (1998) för visionens fokus. Detta betyder att man fastställer visionens vidd. Frågan som man skall fundera över är om visionen skall vara internt, externt eller både intern och externt fokuserad. En internt koncentrerad vision handlar om det interna sättet att utföra saker. En externt orienterad vision koncentrerar sig på hur organisationen skall förhålla sig till sin omgivning, det vill säga till konkurrenter, kunder och så vidare. Då man skapar en externt orienterad vision måste man bedöma de interna resurserna på ett realistiskt sätt. Kreativitet, innovation, flexibilitet och grundläggande värderingar hör bland annat till de element som ofta förekommer i visionsuttrycken. En jämvikt mellan intern och extern fokus är att föredra för då tangerar man både organisationens egna medarbetare och organisationens omgivning. 13

14 Vision föder mission byggsten III Den tredje byggstenen handlar om hur visionen skall ge upphov till en mission. Visionen skall uppmana till åtgärd. Om visionen inte uppmanar till handling är visionens roll endast att fungera som en dagdröm. Visionen kan användas som ett ledarskapsverktyg bara om den inbegriper en tydlig mission. Organisationen skall alltså som ett tillägg till visionen uttrycka sin mission. (Salenius et al. 1998) Missionen beskrivs mer utförligt senare i arbetet. Visionens energi byggsten IV Visionen kan anses inneha en viss energi som kan beskrivas som den kraft som drar organisationen framåt. Den fjärde byggstenen som Salenius et al. (1998) har definierat handlar om behovet av denna energi. En bra och framgångsrik vision skall vidröra människor. Visioner som gäller personer och det mänskliga handlar om mer än pengar och inbegriper nästan alltid energi. Att arbeta för sina medmänniskor kan anses vara en naturlig kraft för människan. Om en organisation vill skapa en känsloladdad vision skall den fundera på vad medarbetarna vill arbeta för i och med att de har möjlighet att påverka tusentals människors liv. Visionen och missionen skall erbjuda en personlig utmaning för individen så att den energi som driver organisationen framåt skall kunna skapas. (Salenius et al. 1998) Visionens språkliga kraft byggsten V Den sista byggstenen för en vision är att den skall vara språkligt mäktig. Visionen finns till för att skapa en bild eller en beskrivning av ett tillstånd som man strävar efter. Den skall inte vara präglad med detaljer utan den skall vara en grov bild av framtiden. Visionen skall vara visuell och som bäst verbaliseras den med hjälp av symboler. Metaforer är bland annat ett vanligt sätt att uttrycka visionen eftersom man med hjälp av dem kan förenkla den mångskiftande framtidsbilden. Bra språkliga medel och uttryck är ofta svåra att hitta eftersom de har en relativt kort livslängd. Denna korta livslängd beror främst på det att bra och slaggkraftiga uttryck ofta sprids fort och blir ineffektiva. (Salenius 1998) Visionen skall vara så slagkraftig och stark att den efter en tid adapterats av hela organisationen. Då visionen föds är den väldigt starkt förknippad med vissa personer, det vill säga med dem som deltagit i visionsprocessen och producerat visionen. Meningen är dock att visionen allt 14

15 efter inte skall förknippas med vissa personer utan skall associeras med hela organisationen. Organisationens identitet sammankopplas med dess vision eftersom trovärdiga visioner skall basera sig på organisationens identitet. Organisationens identitet består både av sådana saker som skiljer den åt och gör den unik i jämförelse med andra organisationer. (Salenius et al. 1998) Personerna inom organisationen måste kunna identifiera sig med och kunna attraheras till organisationens vision. I ju högre grad detta lyckas desto högre blir den anställdas engagemang och lojalitet i organisationen. (Salenius et al. 1998) I ideella organisationer måste man ofta försöka förena visioner och värderingar som olika intressenter har på grund av att olika enheter och grupper i organisationen har olika uppfattningar om organisationens syfte och identitet (Moxley 2004). För att visionen skall kunna bli en vision för hela organisationen och för att enskilda individer skall kunna identifiera sig med den måste ett flertal krav uppfyllas. Dessa krav definierar Salenius et al.(1998) som följande: visionen skall vara klar, tydlig och helst tidlös. Den skall kombinera sådana egenskaper hos de anställdas identitet som de anser vara positiva och betydelsefulla. Visionen skall ligga som stöd för de anställdas personliga värderingar. Slutligen konstaterar Salenius et al. (1998) att visionen skall stödas av en extern image som de anställda anser vara lockande. Om de anställda identifierar sig med organisationen kan det leda till ett antal positiva följder som till exempel att de anställda är med engagerade i organisation Visionsprocessen Visionsprocessen kan grovt indelas i två olika typer; en instinktiv visionsprocess och en helt beräknad process. I den instinktiva visionsprocessen är viljeyttring och intuition de centrala elementen. I denna process går det första steget ut på att uttrycka visionen i stora drag och det andra steget på att man kartlägger omgivningsfaktorer för att kunna se de realistiska möjligheterna som organisationen har för att kunna uppnå visionen. Den traditionella, rationella visionsutvecklingsprocessen börjar med att identifiera de ramar inom vilka organisationen eventuellt kan verka och vilka förutsättningarna är för att kunna förverkliga visionen. Det andra steget i denna beräkneliga process är att skapa en bild av visionen som passar inom det första stegets förutsättningar. (Salenius et al. 1998) Då man skapar en pålitlig vision för en organisation skall man enligt Salenius et al. (1998) 15

16 tänka på två saker. Å ena sidan skall visionen reflektera det organisationen är bra på idag och som organisationen tycker att den skall fortsätta med i framtiden. Å andra sidan skall visionen understryka det som skiljer organisationen från andra organisationer Utveckling av vision Visionsprocessen är en lång och invecklad process. Den kan definieras som den process där man skapar en uttalad vision på alla nivåer inom organisationen. Första gången en vision utformas tar det ungefär åtta till tolv månader. Visionen skall representera och kunna motivera en stor del av medarbetarna inom en organisation. (Salenius el al. 1998) Salenius et al. (1998) har utvecklat en modell över hur visionsprocessen ser ut. Modellen har följande fem huvudsakliga punkter: avlyssning 360-grader, visionssmedja I, dialog med nyckelpersoner, visionssmedja II och dialog med hela organisationen. Avlyssning 360-grader betyder att man gör en omgivningsanalys. Namnet avlyssning 360-grader kommer från att man skall lyssna på personer både inom organisationen och utanför för att skapa sig en bild över organisationens värderingar. Visionssmedja I medför att organisationen skapar ett första förslag av visionen som ett resultat av en systematisk analys och kreativt arbete. Som det tredje steget i visionsutvecklingsprocessen har man en dialog med organisationens nyckelpersoner. Detta innebär att man presenterar det första utkastet av visionen för organisationens ledning och förmän för att de sedan skall kommentera och debattera den. Visionssmedja II betyder att visionen finslipas och omdefinieras så att visionsuttrycket blir slagkraftigt. Den sista punkten i modellen beskrivs som en diskussion där hela organisationen är involverad. Visionen skall kommuniceras till alla enheter, team och grupper i organisationen. (Salenius et al. 1998) 2.3 Mission Visionen och missionen är två bitar av en helhet. Visionen tjänar inget syfte om man inte också formulerar en mission. Missionen är inte heller lika kraftfull om den inte stöds av en vision. 16

17 Begreppen vision och mission skapar ofta en hel del förvirring. Organisationer blandar ofta ihop dessa två och uttrycker det vad de kallar visioner fastän det i verkligheten handlar om missioner. För att få fram missionen kan organisationen fråga sig vad som bör göras nu för att organisationen skall komma närmare visionen. Organisationer kan ha flera missionsuttryck. Olika verksamhetsområden inom organisationen kan till exempel ha olika missioner. (Salenius et al. 1998) Enligt Wickham (1998) kan missionen ses som en positiv formell utsaga över organisationens syfte. Missionen hjälper organisationen att forma sin vision och den underlättar kommuniceringen av visionen till organisationens intressenter. Missionen uppmuntrar till att analysera organisationen närmare och definiera organisationens omfattning. En organisations uppgift är bland annat att ta vara på möjligheter. Missionen hjälper organisationen att identifiera de möjligheter som det lönar sig att utnyttja. Utgående från missionen kan strategiska val definieras. I en organisation finns det ofta ett flertal intressenter som alla eventuellt har olika åsikter om vad organisationens mål är och hur dessa skall uppnås. Missionen kan i dessa fal ge en gemensam utsaga som alla intressenter i organisationen kan hänvisa till. Då organisationen utsätts för ständig förändring är missionen ofta det som hålls konstant. I missionen beskrivs vad organisationen erbjuder intressenterna. (Wickham 1998) Vision och mission är två bitar av en helhet och utgående från denna helhet kan man formulera en strategi. Visionen är det mål enligt vilket en organisations strategi skall utformas. Strategin skall ge de verktyg som organisationen behöver för att kunna uppnå sin vision. 2.4 Visionsbaserad strategisk planering Vissa former av strategisk planering strävar efter att organisationen skall bli den ledande aktören inom sin bransch. Meningen med visionsbaserad strategisk planering är att de olika grupperna inom organisationen inte sinsemellan skall tävla om vad organisationens syfte och mål är. Avsikten är att få de olika grupperna att arbeta för ett gemensamt mål. Ändamålet med 17

18 visionsbaserad strategisk planering är att ge de olika grupperna en möjlighet att kombinera sina värderingar. Utgående från de gemensamma värderingarna kan organisationen sedan utveckla en gemensam framtidsplan som alla inom organisationen är motiverade att arbeta för. Grupperna skall även ge sitt stöd för framtidsplanen och vara delaktiga i att formulera en strategi som når de mål visionen förespråkar. (Moxley 2004) Den person som leder en organisation med en visionsbaserad strategi måste vara socialt inriktad, skarpsinnig och inneha förtroende av de olika grupperna i organisationen. Denna typ av strategisk planering är inte kommandobaserad och tar inte heller hänsyn till hierarkiska gränser. Ledaren i organisationen måste stödja formuleringen och användningen av visionen för att medlemmarna skall ha förhoppningar om det organisationen förespråkar. (Moxley 2004) För att kunna göra en visionsbaserad strategisk plan måste man identifiera och bekräfta att organisationen har en mission, göra en omgivningsanalys, utveckla framtidsbilder och göra en intern utvärdering. Man måste även formulera, evaluera och välja strategi som man sedan kopplar ihop med organisationens budget. Utgångspunkten, för att kunna genomföra de steg denna process kräver, är att intressenterna kan uttrycka sina värderingar och framtidstankar i en omgivning som de finner inbjudande och säker. (Moxley 2004) Före själva planeringsprocessen börjar, skall de olika intressentgrupperna erbjudas möjlighet att bekanta sig med varandra, få insyn i organisationens historia och kultur, upptäcka likheter och skillnader i de olika gruppernas värderingar, få erfara nya roller och vädra meningsskiljaktigheter. Faktorer som representation, deltagande, artikulation av gruppernas framtidssyner, ickehierarkisk växelverkan och dialog kan anses vara hjälpmedel då organisationen utformar en gemensam vision. Dessa hjälpmedel tar fram de innersta värdena i organisationen med vilka man sedan kan utforma en strategi. (Moxley 2004) Den visionsbaserade strategiska planeringen kräver en precisering av hur organisationen vill att framtiden skall se ut. Man bör även definiera de kriterier som organisationen skall uppfylla för att organisationen skall kunna uppnå den önskade framtiden. Den visionsbaserade strategin kan anses ha lyckats då organisationen uppnår den önskade framtiden. Detta leder till att 18

19 intressenternas förtroende för organisationen förstärks. Genom sin vision kan organisationen uttrycka de värderingar som organisationen står för. Visionen kan därmed förstärka organisationens offentliga ställning och forma externa de uppfattningarna om organisationen. (Moxley 2004) Kritik gentemot visionsbaserad strategisk planering Visionsbaserad strategisk planering baserar sig på att bygga upp en strategi utgående från organisationens vision. För det första är de råd en vision ger inte konkreta nog för att kunna vara användbara och det är mycket svårt att spå vad framtiden för med sig. För det andra kan visionen få organisationens medlemmar att tänka enkelspårigt så att de inte ser de olika möjligheter som finns. För det tredje ligger formuleringen av en vision på en eller två personers ansvar medan resten av organisationen entusiastiskt följer med. Nackdelarna med visionsbaserad strategisk planering är att det kan vara riskfyllt och att ansvaret för att utforma och följa visionen ligger på en persons ansvar. (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel 1998) Själva formuleringen av en strategi kan ske på väldigt många olika sätt. Den visionsbaserade strategiska planeringen är ett informellt tillvägagångssätt där man försöker få olika grupper inom organisationen att arbeta för ett gemensamt mål. Strategiformulering kan ses som en process, där man stegvis uppgör en strategi. 2.5 Designskolan Designskolan är en av de mest inflytelserika processerna gällande strategiformulering. SWOTanalysen brukar användas i samband med designskolan. Designskolan är en modell som försöker matcha de interna förmågorna med de externa möjligheterna. Inom designskolan fästs det speciell uppmärksamhet vid två faktorer som skall tas i beaktande när man formulerar en strategi. Den första faktorn är de värderingarna som präglar ledarskapet i organisationen. Den andra faktorn som skall tas i betraktande är de värderingar och den etik som präglar organisationens omgivning. (Mintzberg et al. 1998) 19

20 Efter att man har utvecklat ett flertal olika alternativa strategier är nästa steg i processen att utvärdera varje enskilt alternativ och på basen av den utvärderingen välja ut den bästa möjliga strategin. Richard Rumelt har utvecklat en modell för hur dessa alternativa strategier skall utvärderas. Enligt Rumelt skall man utföra ett antal olika test på de möjliga strategierna. I det första steget försäkrar man sig om att strategin är konsekvent. Det får alltså inte förekomma motstridiga mål och medel i strategin. För det andra så måste strategin vara ett svar på den externa omgivningen och de konstanta förändringar som sker i den. Strategin måste alltså vara i harmoni i förhållande till sin omgivning. I det tredje steget skall man försäkra sig om att strategin antingen kan skapa eller bibehålla viktiga konkurrensfördelar inom den aktuella verksamheten. Strategin måste dessutom gå att genomföra. Strategin får inte överbelasta de tillbuds stående resurserna och inte heller skapa olösbara problem för organisationen. (Mintzberg et al. 1998) Förutsättningar för designskolan Enligt designskolan skall formuleringen av en strategi vara en avsiktlig och medveten process som bygger på genomtänkta tankar. Bakom varje handling måste det finnas ett motiv. Effektiva strategier föds ur kontrollerade processer av mänskligt tänkande. I organisationer med välgenomtänkta strategier vet personerna i ledarposition exakt vad de skall göra. Ur det här perspektivet kan man säga att förmågan att formulera en strategi inte är någonting som man kan skaffa sig och det är heller inte någonting som finns i en persons natur. Förmågan att formulera bra strategier är enligt designskolan någonting som man måste lära sig via en formell process. (Mintzberg et al. 1998) Enligt designskolan finns det bara en strateg i varje organisation och det är den person som finns högst upp i den organisatoriska hierarkin. Andrews anser att hela processen kring strategiformulering skall utgå från de uppfattningar och värderingar som den ledande personen i organisationen har. Detta sätt att formulera strategier exkluderar inte bara en stor del av organisationen utan även de externa aktörerna. Andrews anser dock att medlemmarna i organisationens styrelse bör vara delaktiga i utvecklandet av strategier. Karakteristiskt för designskolan är synen på organisationens förhållande till omgivningen. Enligt designskolan är omgivningen något man skall kunna navigera sig igenom men inte någonting man behöver växelverka med. Proces- 20

21 sen vid utvecklandet av en strategi skall vara enkel och informell. (Mintzberg et al. 1998) Strategier skall vara unika. De bästa strategierna härstammar ofta från väldigt individualiserade processer. Man kan inte välja en standardiserad process utan man måste anpassa processen enligt situationen. Därmed finns det inga generella variabler som gäller för alla strategier utan varje strategi är unik. Därför ger inte designskolan svar på vad en strategi skall innehålla utan istället syftar modellen till att ge verktyg för hur man skall gå tillväga när man formulerar en strategi. Enligt designskolan skall tillvägagångssättet vara kreativt för att garantera att resultatet av processen är unikt. (Mintzberg et al. 1998) Designskolan ger inte utrymme för förändringar i strategin när den väl har blivit implementerad. Designskolan ser den färdigt formulerade och implementerade strategin som det ultimata valet av strategi och därmed bör man inte heller göra förändringar i den. Strategierna skall vara klara och därmed även enkla att greppa. Andrews menar att strategierna skall vara överskådliga för dem som skriver dem och om möjligt också lättförståeliga så att även övriga individer i organisationen kan förstå dem. Enligt Andrews skapar strategin klarhet i komplexa organisationer. (Mintzberg et al. 1998) Inom designskolan gör man en stor skillnad mellan formulerandet och implementerandet av strategier. Synsättet grundar sig på tanken om att man först skall göra en diagnos, sedan komma med en rekommendation och till slut agera enligt denna rekommendation. Man vill tydligt separera tänkande från agerande. Enligt designskolan måste dessutom organisationens struktur anpassas enligt den strategi som organisationen har. Detta innebär att varje gång man gör upp en ny strategi måste man även utvärdera organisationens struktur. Man kan inte göra upp en organisationsstruktur om man inte känner till organisationens strategi. (Mintzberg et al. 1998) 2.6 Planeringsskolan Under 1970-talet blev det väldigt populärt att använda sig av strategisk planering. Det centrala 21

22 budskapet inom planeringsskolan är något som verkar passa de flesta organisationer eftersom de centrala komponenterna i denna modell består av formella processer, formell utbildning, formella analyser och mycket siffror. Planeringsskolan uppstod ungefär under samma tidpunkt som designskolan. Idag har planeringsskolan inte längre lika mycket inflytande på strategisk planering som under 1970-talet. Det finns hundratals olika modeller för hur man skall gå tillväga gällande strategisk planering. De flesta av dessa modeller innehåller en SWOT-analys. Man brukar dela in analysen i flera steg, artikulera innehållet i varje steg och sedan fokusera på att sätta upp mål, budgeter och handlingsprogram. (Mintzberg et al. 1998) Istället för att fokusera på värderingar som man gör i designskolan så försöker man i planeringsskolan förklara, identifiera och ange mängden av de olika målsättningar som förekommer inom organisationen (Mintzberg et al. 1998). Schendel och Hofer gör i Mintzberg (1998) skillnad mellan de organisationer som försöker göra en skillnad mellan mål- och strategiformuleringen och de organisationer som försöker kombinera dessa två. Det är främst inom strategisk planering som man har försökt skilja målen från strategierna. Inom designskolan har man inte försökt göra detta. Efter att man har identifierat målen skall man utvärdera både de interna och externa aspekterna i organisationen. Vid utvärdering av de externa omständigheterna försöker man göra en prognos för hur omgivningen kommer att se ut i framtiden. Planerare har länge sysslat med att försöka ge tillförlitliga prognoser av framtiden. Om man inte kan kontrollera sin omgivning så kan man istället försöka förutse den så att man på det sättet kan gardera sig mot eventuella förändringar. På senare tid har det blivit populärt att bygga olika typer av scenarier som försöker visualisera och beskriva en eventuell framtid. Det är viktigt att man är kritisk mot organisationens säregna kompetenser. (Mintzberg et al. 1998) Formuleringen av strategin måste enligt planeringsskolan vara en process som får tanken att flöda. Steiner menar enligt Mintzberg (1998) att strategier skall delas in i substrategier för att implementeringen av strategin skall lyckas. Av dessa olika substrategier bildas således en hierarki av strategier. Även bland olika typer av strategier kan det uppstå en slags hierarki. Långsiktsstrategier återfinns högst upp i hierarkin av strategier i vilken man även finner mellanlånga och 22

23 kortsiktiga strategier. I anslutning till denna strategihierarki finns det ofta även liknande hierarkier för budgeter, substrategier och handlingsprogram. Alla dessa olika hierarkier utgör tillsamman den övergripande planen vilken man på engelska brukar kalla master plan. (Mintzberg et al. 1998) Förutsättningar för planeringsskolan Planeringsskolan förutsätter nästan samma saker som designskolan. Processen är till en början så gott som den samma men skillnaden är att planerings perspektivet är ännu mer formellt än designskolan. Enligt planeringsskolan skall man först producera alla de nödvändiga delarna av en strategi. När alla delar är identifierade och utvecklade plockar man ihop dessa och tillsammans bildar de olika delarna den övergripande strategin. Ursprungligen var tanken att planeringen skulle skötas av organisationens ledning men i praktiken gav planeringsskolan upphov till att det uppstod professionella planerare. Dessa skall enligt modellen vara i nyckelposition gällande utformningen av strategier. (Mintzberg et al. 1998) Grundidén inom planeringsskolan kan sammanfattas på följande sätt. Strategier är resultat av kontrollerade, medvetna och formella planeringsprocesser indelade i flera olika steg som stöds av kontrollistor och olika tekniker. Ansvaret för processen ligger hos den person som finns på toppen av organisationshierarkin medan ansvaret för att arbetet utförs ligger hos dem som utför projektet. Resultatet av denna process är en färdig strategi som sedan blir implementerad genom fokus på målsättningar, budgeter och handlingsprogram av olika slag. (Mintzberg et al. 1998) Scenarioplanering Scenariot är ett av strategens viktiga verktyg. Om man inte kan förutspå sin framtid måste man i stället försöka spekulera i hur framtiden eventuellt kommer att se ut och bygga upp olika scenarier kring det. Om man har tur kan det hända att någon av ens gissningar träffar rätt. På det här sättet kan man försöka gardera sig mot stora förändringar i omgivningen. Planerare behöver tillräckligt många scenarier för att kunna uppskatta alla de eventuella faktorer som kan komma att påverka organisationen i framtiden. Men ändå tillräckligt få för att de skall kunna handskas med dem. Nästa fråga är förstås vad man skall göra med alla dessa scenarier. Skall man försöka 23

24 gissa sig till vilket av scenarierna som är mest sannolikt eller vilket som verkar mest lönsamt. Skall man i så fall försöka vara flexibel eller se till att något av dessa scenarier blir verklighet? Även om inget av de scenarier som man målar upp blir verklighet kan själva processen kring dem vara bra för kreativiteten och därmed bidra till en bättre strategi. (Mintzberg et al. 1998) I samband med strategiformulering är det viktigt att få en klar bild av organisationens nuläge. Informationen om nuläget underlättar strategiformuleringen eftersom den ger svar på vilka åtgärder som krävs för att organisationen skall kunna uppnå sin vision. I samband med såväl design- som planeringsskolan brukar man använda sig av SWOT-analysen för att göra detta. 2.7 SWOT-analysen I början av 1960-talet formade Kenneth Andrews SWOT-analysen. Förkortningen SWOT står för styrka (strength), svaghet (weakness), möjlighet (opportunity) och hot (threat) (ICFAI: Strategic Management). Med styrkor och svagheter analyseras organisationen internt. Med möjligheter och hot analyseras organisationen ur omgivningens synvinkel. Dessa fyra faktorer analyseras alla i relation till det ekonomiska, tekniska, materiella, politiska, sociala, lagenliga och kulturella omgivningen i närsamhället, nationen och omvärlden. En av SWOT-analysens fördelar är att metoden är ett pedagogiskt och enkelt tillvägagångssätt som alla i organisationen kan delta i. (Andersson & Johansson 2004) Då man vill göra en omvärldsanalys som både tar i betraktande omgivningens påverkan och den egna organisationens interna förutsättningar är SWOT-analysen ett bra redskap. SWOTanalysen kan användas både då man vill få kunskap om verksamheten på kort sikt eller då man vill ha ett längre perspektiv. Genom att använda SWOT-analysen kan man erhålla kunskap som sedan kan användas vid strategisk planering av organisationens framtid. (Andersson et al. 2004) För att bättre illustrera möjligheterna kan man indela dessa faktorer enligt sannolikhet för att de leder till framgång och hur tilltalande de är för organisationen. Sannolikheten för framgång 24

25 Figur 1: SWOT-analysen avbildad i en matrismodell (Björkman 2004). påverkas av organisationens interna resurser och därför kartläggs dessa genom den interna analysen. De möjliga hoten tas i betraktande med hänsyn till hur sannolikt det är att hotet blir verklighet och hur pass allvarligt hotet är. (Region Skåne: SWOT-analys) Identifierandet av faktorer inom de fyra områdena, styrkor, svagheter, möjligheter och hot är endast det första steget. Om analysens resultat inte analyseras grundligt är SWOT-analysen en mycket ineffektiv metod. (Hill & Westbrook 1997) För att analysera de resultat man har kommit fram till kan man ta hjälp av olika frågeformuleringar. Man kan fråga sig hur organisationen skall behålla, stödja och förbättra sina styrkor. En annan frågeställning kan vara hur organisationen skall minimera sina svagheter. Det är också viktigt att identifiera förbättringspotential i organisationen. En annan frågeställning är hur organisationen skall ta tillvara sina möjligheter och hur man kan förebygga och neutralisera hoten. (Andersson et al. 2004) Man kan avbilda SWOT-analysen i en matrismodell med fyra rutor (se figur 1). Dessa fyra 25

26 rutor ger en överblick över de viktigaste faktorerna man bör ta hänsyn till då man utarbetar en strategisk plan för en organisation. Kritik gentemot SWOT-analysen Det har framlagts en del kritik mot analysen, till exempel anses SWOT-analysen vara för oföränderlig eftersom de element som tas upp i modellen förändras med tiden. Analysen beaktar inte heller att det kan finnas en skillnad på det som individen upplever som hot och det faktiska hoten eller möjligheterna. Detta medför att något som kan uppfattas som ett hot egentligen är en möjlighet. För att komma åt dessa nackdelar kan man till exempel använda SWOT-analysen som en regelbunden analys i organisationen. Detta medför att förändringar ses som en del av det dagliga arbetet i verksamheten. Det är även viktigt att se till att analysen är baserad på oberoende data för att den inte skall bli en illusion över situationen. (Andersson et al. 2004) Nackdelar med SWOT-analysen kan även vara att det inte finns några krav på att prioritera och värdera inflytandet av de olika faktorerna. De ord och fraser som kommer fram i analysen är ofta tvetydiga och det finns ingen logisk länk mellan implementeringsfasen och utredningen. En annan negativ aspekt är att analysen utvecklades under en sådan era då marknaden var stabil, vilket den inte kan anses vara idag. (Hill et al. 1997) 2.8 Sammanfattning En strategi byggs upp utgående från en organisations vision och mission. I den visionsbaserade strategiska planeringen utgår man direkt från organisationens vision. Detta synsätt på strategisk planering betonar vikten av att hela organisationen är delaktiga i utformandet av såväl visionen som strategin. Avsikten är att få de olika grupperingarna inom organisationen att närma sig varandra och på det sättet skapa en gemensam vilja att uppnå organisationens övergripande mål. En SWOT-analys är ett bra redskap då man vill utvärdera en organisations interna och externa omgivning. Då man använder SWOT-analysen är det bra att använda den i kombination med något annat verktyg för formulering av strategi. SWOT-analysen är även en del av såväl design- 26