Slutarbete Rektor som resultat och verksamhetsansvarig

Transkript

1 LISBETH GUNNARSSON BREVDUVEGATAN 74, ÖREBRO TFN: LOLAN SJULS DOMKYRKOESPLANADEN 7B, VÄSTERÅS TFN: BARBRO HOLMQVIST REGATTAGATAN 4, VÄSTERÅS TFN: SKOLFORMSGRUPP 3, K3 REKTORSPROGRAMMET/MÄLARDALENS-, DALARNAS HÖGSKOLA, ÖREBRO UNIVERSITET Slutarbete Rektor som resultat och verksamhetsansvarig Barbro Holmqvist, Lolan Sjuls, Lisbeth Gunnarsson

2 Förord Jag, Lisbeth Gunnarsson är förskolechef på Norra området i Askersunds kommun, Örebro län. Mitt område består av fyra förskolor som är belägna i de norra småorterna med några mil mellan enheterna. Omfattningen är 36 personal på 10 förskoleavdelningar. Jag har två yrkeskategorier i mina förskolor, förskollärare och barnskötare. Medelåldern är ganska hög i min personalgrupp och många har arbetat länge på samma förskola. Jag, Lolan Sjuls, är rektor på en F-5 skola i Västerås. Skolan har ca 170 elever och 35 medarbetare. De verksamheter som finns på skolan är F-5, förberedelseklass, fritids och en avdelning för barn med rörelsehinder och kognitiva nedsättningar. De olika yrkesgrupperna på min enhet är grundskollärare, förskollärare, specialpedagog, lärare i svenska som andra språk, idrottslärare, modersmålslärare, fritidspedagoger, danspedagog och barnskötare. Hällbyskolan ligger i ett mångkulturellt område så den största delen av skolans elever har invandrarbakgrund. Jag, Barbro Holmqvist, är numera rektor på en F-5 skola i Västerås. I mitten av maj bytte jag arbetsplats från Eklundskolan i Köping, som är en F-5 skola med ca 200 elever och 35 personal. Piltorpsskolan har ca 250 elever och 35 personal. Yrkesgrupperna är i stort sett lika som på min förra skola. Det är grundskollärare, förskollärare, specialpedagog, idrottslärare, fritidspedagoger och barnskötare. Skolan ligger i ett område med i huvudsak villabebyggelse. Ca 20 procent av skolans elever har invandrarbakgrund. 1

3 Innehållsförteckning 1. Introduktion 1.1.Syfte och frågeställningar 2.Tolkningsram 3. Metod 4. Resultat 5. Diskussion 6. Gemensam diskussion Referenslista 2

4 1. Introduktion Denna studie handlar om hur förskolechef/rektor kan skapa och utveckla goda relationer i sitt ledarskap och hur de goda relationerna kan påverka medarbetarens arbete mot målen. Vi valde denna inriktning på studien utifrån ett intresse för hur relationen mellan ledare och medarbetare kan tänkas påverka arbetet mot förskolans- och skolans mål och under vilka förutsättningar den goda relationen har möjlighet att uppstå. Vi ville också undersöka hur eventuella strategier kan se ut för att skapa förutsättningar för att goda relationer kan uppstå mellan förskolechef/ rektor och dennes medarbetare. För att ta reda på detta har vi intervjuat personal på skolor och förskolor om hur de ser på relationens betydelse mellan medarbetare och ledare samt vad de anser kännetecknar en god relation. Parallellt med intervjuerna har vi studerat vetenskaplig litteratur i ämnet för att försöka få svar på våra frågeställningar. Vi har sedan analyserat underlaget från undersökningarna enskilt och gemensamt. I slutet på denna uppsats redovisar vi de slutsatser vi dragit av studien Syfte och frågeställningar Syftet med denna studie är att diskutera hur goda relationer kan skapas mellan förskolechef/rektor och medarbetare samt vilken betydelse den goda relationen har för medarbetarens arbete i verksamheten. För att försöka att få svar på detta ställer vi följande frågor: Hur kan förskolechefer/ rektorer skapa och utveckla goda relationer i sitt ledarskap? Hur kan förskolechefer/rektorer använda sig av olika strategier för att skapa goda relationer till de pedagoger som de är ledare för? Vilken betydelse kan goda relationer mellan medarbetare och förskolechef/rektor tänkas ha för arbetet mot målen i verksamheten? 2. Tolkningsram I Lgr11 och Lpfö98 (rev 2010) betonas rektor och förskolechef som pedagogiska ledare med ansvar för verksamheten och att den drivs i enlighet med målen i läroplanerna samt ansvara för att skapa förutsättningar för att personalen ska kunna utveckla sin kompetens i enlighet med vad som krävs för att de ska kunna utföra sina uppgifter. I skollagen (SkoL 2010:800) kan man läsa i 2 kap, 9 Det pedagogiska arbetet vid en skolenhet ska ledas och samordnas av rektor. Denne ska särskilt verka för att utbildningen utvecklas. I boken Struktur, kultur och ledar- 3

5 skap en förutsättning för framgångsrika skolor av Jonas Höög och Olof Johansson beskrivs hur ett utvecklande, demokratiskt lärande och kommunikativt ledarskap bidrar till skolans arbete mot målen. Bushe (2006) beskriver i boken Klart ledarskap hur viktigt det är att ledarskapet byggs på förtroende och respekt. Andy Hargreaves och Dean Fink (2008) skriver i boken Hållbart ledarskap i skolan om tillit som en nödvändig resurs vid förbättringar. Tiller och Skrövset (2012) beskriver i boken Uppskattande ledarskap i skolan vikten av en varm/god dialog mellan ledare och anställda för att ett bra utvecklingsarbete mot målen ska äga rum. Engquist (2009) beskriver i boken Om konsten att samtala den empatiska processen och att samtal är det bästa sättet för en utvecklande dialog. Den bekräftande dialogen är ett viktigt verktyg för att utveckla relationen. Tamm och Luyet (2006) skriver i boken Förtroendefullt samarbete om vikten av att lyssna effektivt som ett bekräftande vilket gynnar samförstånd och utveckling. I boken Att skapa effektiva team skriver Susan Wheelan (2010) om tio nycklar till produktivitet. En av dessa är att ha en god kommunikation och att ge regelbunden feedback. Även Gjerde (2004) beskriver i boken Coaching, vad hur, varför om vikten av att bekräfta genom lyssnande. En bekräftad medarbetare arbetar generellt mer effektivt mot målen menar Gjerde. Sandberg och Targama (1998) skriver i boken Ledning och förståelse om ett förståelsebaserat ledarskap utifrån ett tolkande perspektiv, om betydelsen av att ha samma förståelse av vilka målen är och hur arbetet mot dem ska ske (Sandberg & Taragama 1998, s. 16). 3. Metod För att få svar på våra frågeställningar har vi samlat in data genom att intervjua medarbetare och genom att läsa litteratur inom ämnesområdet. Vi intervjuade sammanlagt 18 personer. Dessa 18 medarbetare är från våra egna verksamheter och även från andra rektorsområden. Följande frågeställningar ställdes: Vilken typ av relation/kontakt behöver du ha till din förskolechef/rektor för att kunna utföra ett bra arbete? Vilket stöd behöver du och hur kan detta stöd se ut? På vilket sätt påverkar det ditt arbete att du har en god relation/bra kontakt med din förskolechef/rektor? Vad är det som behövs för att du ska få en god relation/en bra kontakt till din förskolechef/rektor? Har du varit med om att det inte fungerat i relationen mellan dig och din förskolechef/rektor? Vad var det som gjorde att det inte fungerade? 4

6 Kan du nämna någon situation när du verkligen fick ett uppskattande stöd av din förskolechef/rektor som hjälpte dig att komma vidare. Vi valde att göra djupintervjuer med ett litet antal medarbetare för att få möjlighet att kunna ställa förståelsefördjupande frågor under intervjun. Varje intervju tog ca 1-1,5 timme att genomföra. Urvalet var olika yrkeskategorier, olika åldrar samt olika kön där detta var möjligt. Det var nio lärare år 1-9 som intervjuades. Resterande av de intervjuade var fyra förskollärare, en fritidspedagog, två specialpedagoger samt två barnskötare. Åldersspannet var år. Frågorna lämnades ut i förväg för att ge möjlighet till reflektion och förberedelse innan intervjun. Vid intervjutillfället klargjordes att frågorna handlade om ledarskapet generellt och inte en bedömning/värdering att vårt eget ledarskap. Sju av intervjuerna genomfördas endast skriftligt pga att en av oss bytte rektorstjänst under intervjuperioden. Detta innebar att tiden inte räckte till för att genomföra muntliga intervjuer. Vi har analyserat frågeställningarna utifrån följande litteratur: - Klart ledarskap av Gervase R. Bushe (2006). - Förtroendefullt samarbete/att bygga långsiktiga relationer av James W. Tamm och Ronald J. Luyet (2006). - Att skapa effektiva team av Susan A Wheelan (2010). - Hållbart ledarskap i skolan av Andy Hargreaves och Dean Fink (2008). - Uppskattande ledarskap i skolan av Tom Tiller och Siw Skrövset (2012). - Coaching- vad, varför och hur av Susann Gjerde (2004). - Ledning och förståelse av Jörgen Sandberg och Axel Targama (1998). - Om konsten att samtala av Anders Engquist (2009). - Struktur, kultur och ledarskap en förutsättning för framgångsrika skolor av Jonas Höög och Olof Johansson (2011). - Rektors ledarskap en granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse - Skolinspektionen (2010). - Lpfö 98 (rev upplaga) Läroplan för förskolan - Skolverket (2010). - Skollagen (SFS 2010:80). - Läroplanen för grundskolan, förskoleklass och fritidshemmen Skolverket (2011). 5

7 Parallellt med inläsningen av litteraturen har vi fört reflekterande samtal i vår arbetsgrupp om innehållet kopplat till frågeställningarna. Syftet med dessa diskussioner har varit att få ett djupare perspektiv på frågorna. 4. Resultat 4.1. Lisbeth Gunnarsson Jag har intervjuat två förskollärare och en barnskötare från min organisation samt två grundskollärare som har en annan rektor. Varje intervju tog en till en och en halvtimme. Under mina intervjuer har det kommit fram ett antal nyckelord: Inlyssnande chef Tillit och förtroende Feedback respons Stöttning uppbackning Tillgänglighet Rak och tydlig kommunikation Ansvar - delaktighet Uppskattning Tid för samtal Dessa begrepp återkom i stort sett i de flesta av intervjuerna. Hur kan förskolechefer/ rektorer skapa och utveckla goda relationer i sitt ledarskap? Under frågeställningarna om vilken kontakt/relation medarbetaren behöver ha till sin förskolechef/rektor för att kunna göra ett bra arbete och vad som behövs för att denna relation ska komma till stånd så svarade alla entydigt att kommunikationen var viktig. Den ska vara rak, öppen och tydlig. Viktigt med en öppen och tydlig relation. Det ska finnas tid till samtal och tiden ska respekteras, förskolechef/rektor ska inte avbryta för att ta telefonsamtal eller prata med andra. Viss tid krävs för att man ska lära känna varandra, veta var man står, att kunna tolka varandra. I intervjuerna betonades också vikten av att bli lyssnad på, att våga tala med sin förskolechef/rektor om sina problem. Det skapar förtroende och tillit. Det är viktigt att det finns tid att bli lyssnad på. Det ska vara högt i tak alla idéer ska kunna bollas för att skapa delaktighet. Samma information ska gå ut till all personal, inte informera olika beroende på vem chefen informerar. Viktigt att infor- 6

8 mationen är samma till alla, inte ge olika information till olika personer. På så sätt skapas trygghet och tydlighet i personalgruppen. Förskolechef/rektor ska vara närvarande inte nödvändigtvis alltid fysiskt men finnas tillgänglig vid behov och hålla sig väl insatt i vad som sker i verksamheten. Absolut viktigast att ha en närvarande chef men det behöver inte alltid vara fysiskt närvarande. Det är viktigt att känna chefens intresse för verksamheten. Känna att rektor har koll på mitt läge, vad som sker, ha kännedom om min situation. En god relation med sin ledare bygger också på att få återkommande feedback, respons på sitt arbete. Viktigt att känna att man har förtroende från sin förskolechef, det får man genom kontinuerlig feedback av en närvarande ledare. De intervjuade vill bli sedda av sin ledare och få uppskattning, även ibland få någon liten belöning. Förskolechef/ rektor ska vara tydlig i sin chefsroll, våga ta beslut och veta när det behövs stöttning respektive pådrivning. Chefen ska ha bra balans i ledarskapet och veta när det behövs stöttning eller pådrivning. Hur kan förskolechefer/rektorer använda sig av olika strategier för att skapa goda relationer till de pedagoger som de är ledare för? I litteraturen återfinns alla begreppen, som står i texten ovan, som viktiga förutsättningar för ett bra ledarskap. Tom Tiller och Siw Skrövset skriver i boken Uppskattande ledarskap i skolan (2012) om vikten av den varma dialogen och att ha en helhetssyn, se hela personen för att bygga upp ett ömsesidigt förtroende. Den gode ledaren ser till att möta sina medarbetare där de är. Medarbetarna måste få möjlighet att få prata om de små tingen, som för honom/henne är det största, det som upptar dem både i och utanför arbetet. Bereda plats för hela personen (Tiller & Skrövset, 2012, s. 19). Betydelsen av inställningen att se på medarbetaren som den kompetenta människan för att skapa aktiva, handlande, ansvarstagande medarbetare i gott samarbetsklimat skriver författarna Tiller och Skrövset (2012), samt Engquist (2009). Tiller och Skrövset skriver om detta som begreppet Empowerment vilket betyder att ha en positiv syn på människan som ett i grunden aktivt och handlande subjekt som vill och kan sitt eget bästa om bara förhållandena är tillrättalagda för det, (Tiller & Skrövset, 2012, s. 24). Anders Engquist skriver att den mest betydelsefulla faktorn för ett gott samarbetsklimatet är inställningen att människor är ansvarstagande, utvecklingsbara och vill göra sitt bästa tills motsatsen är visad, (Engquist, 2009, s. 116). Jörgen Sandberg och Axel Targama skriver i sin bok Ledning och förståelse (1998) att den öppna dialogen är den bästa metoden för att synliggöra människors förståelse och förståelsen är en förutsättning för samverkan och utveckling,(sandberg & Targama, 1998). I Susan A Wheelans bok Att skapa effektiva team (2010) har hon tagit fram tio nycklar till produktivitet som leder mot målen i verksamheten. En av nycklarna är kommunikation och feedback. En annan nyckel är öppen kommunikationsstruktur och regelbunden feedback som ger delaktighet 7

9 som leder till effektivitet. I en annan del av boken tar hon upp vikten av att i ledarposition belöna istället för att bestraffa samt ge positiv feedback, det främjar utveckling. Denna teori bekräftas av Tiller och Skrövset i boken Uppskattande ledarskap i skolan (2012) där de skriver om vikten av att ge positiv feedback för att gynna utveckling kontra att ge negativ kritik som hämmar utveckling. En spelare som är mer rädd för att göra fel än att lära sig spela proaktivt och positivt kommer att stanna i utveckling (Tiller & Skrövset, 2012, s. 82). Vilken betydelse kan goda relationer mellan medarbetare och förskolechef/rektor tänkas ha för arbetet mot målen i verksamheten? När de intervjuade fick frågeställningen på vilket sätt det påverkar deras arbete att de har en god relation/bra kontakt med sin förskolechef/rektor svarade de samstämmigt att det ett ömsesidigt förtroende gjorde att de känner frihet att våga prova nya arbetssätt, metoder osv. Det ger en rörelsefrihet som gynnar utvecklingsarbetet, de vågar prova och göra fel. Det ökar självförtroendet, ger mer rörelsefrihet och mod att prova nytt. De svarar att de gör ett bättre jobb, anstränger sig mer och blir sporrade av stödet när de känner förskolechefs/rektors förtroende. Att veta att jag har min rektor bakom mig när det blåser underlättar arbetet i besvärliga situationer. De blir trygga i sin yrkesroll och det ger ett lugn i arbetssituationen. Blir trygg i yrkesrollen när jag känner förtroendet från chefen. Vågar prova nya metoder och utveckla arbetet mot målen. När stödet inte fungerar och delegationen blir otydlig så blir det oroligt i personalgruppen. Ingen vet vad som gäller och det skapar oro. Arbetet går trögt och det känns som om verksamheten är en båt som driver utan roder, utan sikte på målen. Det blir mer negativt i personalgruppen när inte stöd och styrning inte fungerar. Det känns som om man sitter i en båt utan roder som driver hit och dit. Andra faktorer som nämndes som gör att stödet inte fungerar var när chefen inte är uppdaterad på vad som sker i verksamheten. Jag tappade förtroendet för min rektor när det visade sig att hon inte hade koll på vad hade skett i verksamheten och min del i det. Resultatet av detta blir att personalen känner sig ensamma och osäkra när det saknas delaktighet och nära styrning i den dagliga verksamheten. Det blir lätt oroligt i personalgruppen, tappar målfokus och energi går till fel saker. En ledare som vänder kappan efter vinden sprider osäkerhet hos personalen, de vet inte vilka beslut som gäller när. Det skapades konflikter mellan arbetslagen när rektor vände kappan efter vinden beroende vilket arbetslag som frågade. En ledare behöver vara orädd att ta obekväma beslut. Att inte bli lyssnad på när man har behov av stöd lyfts också fram som en faktor som undergräver förtroendet och den goda relationen. I en jobbig situation och behovet av stöd var stort kom inte rektor och stöttade. Det skadade förtroendet och tilliten. Det i sig skapar en besvikelse som påverkar viljan och förmågan till att utföra ett gott arbete menar de intervjuade. 8

10 Innan du som ledare kan vara konstruktiv på ett bra sätt måste du faktiskt förstå vad som sker ( Tiller & Skrövset, 2012, s. 85). Tiller och Skrövset skriver om den uppskattande dialogen och en viktig del i den är förbindelsen mellan det analytiska och det konstruktiva för att kunna sätta in rätt stöd och styrning vid rätt tillfälle. Närvaron och delaktigheten i vad som sker i verksamheten blir därför viktig för att kunna skapa denna förståelse som ger förutsättningar för ett gott ledarskap enligt de intervjuade. Sandberg och Targama skriver att ledaren får en alltmer viktig pedagogisk roll i syfte att påverka medarbetarens förståelse av verksamhetens strategiska inriktning för att vara delaktig i arbetet mot måluppfyllelse. Det finns ett behov av ömsesidig förstålse av verksamheten för att nå bästa förutsättningar för en god måluppfyllelse (Sandberg & Targama, 1998). Hur är det då när det fungerar bra? Vad är det som gör att personalen upplever att de får gott stöd i rätt situation? I alla intervjuerna framkommer betydelsen av att bli lyssnad på i svåra situationer och då få stöd och uppbackning. De intervjuade gav i sista frågan på intervjun exempel på situationer när de fick ett bra stöd som hjälpte dem att komma vidare. I en svår situation när jag fått mycket kritik blev jag lyssnad på av min förskolechef och fick bra feedback vilket hjälpte mig att komma vidare. Betydelsen av att få bra feedback för att komma vidare lyfts som en viktig faktor, att få draghjälp i svåra frågor t ex i samband med svåra föräldrasamtal lyfts också fram. Jag fick i skarpt läge vid ett svårt föräldrasamtal omkring en elev med stora svårigheter riktigt bra stöttning som gav draghjälp i det konkreta arbetet. Kort sagt att förskolechef/rektor ställer upp när det uppstår svårigheter i arbetet, när stödet behövs som bäst. Men även en vardaglig återkommande feedback är viktig för förtroendet och tilliten i den goda relationen. Viktigt att bli bekräftad i ord och handling, att bli sedd, att ha de små samtalen. Enquist skriver om hur viktigt det grundläggande behovet av att bli bekräftad är för att skapa en god relation. Att bekräfta eller konfirmera människor är nog ett av det mest grundläggande förhållningssätt som krävs för en god kontakt. Kärnan i en bekräftelse utgörs av respekt för att det en person yttrar och känner är subjektivt sanna (Enquist 2009, s. 88). Susanne Gjerde bekräftar detta i sin bok Coaching, vad hur, varför (2004). Genom att lyssna bekräftar vi den andres existens och betydelse, Att lyssna är att erkänna andra människor. (Gjerde, 2004, s. 157). Även James W Tamm & Ronald J Luyet lyfter betydelsen av att lyssna i sin bok Förtroendefullt samarbete att bygga långsiktiga relationer (2006) där de skriver om lyssnandets två huvudsakliga uppgifter. Det första är att skapa ett tryggt klimat och det andra är att tillämpa ett berätta-mer-förhållningssätt och vara uppmärksam på berättaren för att få öppenhet och förståelse i dialogen, (Tamm & Luyet, 2006). Ett uppskattande ledarskap med kontinuerlig feedback i det dagliga arbetet påverkar personalen att prestera högkvalitativt arbete mot målen och ger också 9

11 ledaren värdefull respons som utvecklar dess ledarskap. Det är av stor vikt att feedbacken är en kombination av positiv och konstruktiv respons för att bli meningsfull och inte bara uppfattas som ledaren är positiv och snäll, som att få en klapp på axeln ( Tiller & Skrövset, 2012, s. 15). Studien visar att kommunikation präglat av en öppen och tillåtande dialog, ett positivt och konstruktivt coachande bidrar till att goda relationer skapas. Dessa goda relationer bidrar sedan till att öka möjligheterna till ett bra utvecklingsarbete mot målen i verksamheten Lolan Sjuls Jag har intervjuat en förskollärare, fyra grundskollärare och två specialpedagoger. Varje intervju tog ungefär en timme. Önskvärda egenskaper som en rektor/ förskolechef bör ha återkom i svaren i alla intervjuer som genomfördes. Följande aspekter nämndes: Prestigelös coachande uppskattad närvarande inlyssnande kommunikativ trygg professionellt utmanande skapa tillit och förtroende För att kunna utföra ett bra arbete så påtalade flera vikten av att ha en relation till sin rektor/förskolechef som vilar på ömsesidig tillit och respekt. De ska kunna lita på och känna förtroende för varandras kunskap och förmåga utifrån respektive uppdrag. De ska även kunna prata om förutsättningarna för det pedagogiska uppdraget och få stödet att utmana eventuella gränser som utvecklar pedagogens yrkesroll. Kommunikation är värdefull. Det var också viktigt att rektor/ förskolechef synliggör styrdokumenten och är drivande i pedagogiska frågor. Detta blev mer förtroendeingivande om man som rektor/ förskolechef hade erfarenhet av att ha arbetat i den verksamhet som man leder. Det stöd man önskade 10

12 var att rektor/förskolechef finns närvarande i vardagsarbetet i verksamheten. Tryggheten i relationen kan visa sig genom att man vågar blotta sin osäkerhet och bli coachad utifrån den. De intervjuade ville bli bekräftade och sedda. I samtalen framgick även humorns betydelse i relationen. Att det finns en lekfullhet och glimten i ögat - känsla mitt i allvaret eftersöktes. Ledaren ska känna till både det privata och proffsiga jaget hos sina medarbetare. Sammanfattningsvis eftersträvades alltid bästa möjliga möte i alla olika relationer på arbetsplatsen. I litteraturen kan vi hitta de nämnda aspekterna och dess värde för att uppnå ett bra ledarskap. Andy Hargreaves och Dean Fink (2008, s. 175) skriver om att tillit är en oundgänglig resurs vid förbättringar. Effektiva organisationer bygger och lever av tillit. I både relationer och organisationer innebär tillit att människorna kan lita på varandra, vilket ger sammanhang och kontinuitet åt deras värld och förhållande. Tom Tiller och Siv Skrövset vill med sin bok Uppskattat ledarskap - i skolan (2012) ge goda råd som kan ingå i en stor verktygslåda som de anser att dagens och framtidens ledare behöver. De skriver mycket om uppskattningens betydelse. Finns den inte eller är svag på en arbetsplats så påverkas arbetsplatsen negativt. De hänvisar till forskningsresultat utifrån ett ledarutvecklingsprojekt inom Coop Norge där de som aktionsforskare varit tillsammans med den regionala toppchefen och en grupp av hans närmaste chefer under tre års tid i ett utvecklingsprojekt som hade uppskattande ledarskap och lärande som några av sina grundpelare. Resultatet visar att sjukfrånvaron minskat markant när det uppskattande arbetet stärktes. Små uppskattande kommentarer från ledaren var det som bland annat visade sig gav medarbetarna kraft och energi. De talar också om emotionens betydelse. Ett måste i ledarskapet, menar de, är den varma dialogen mellan ledare och anställda för att uppnå en spänstig förnyelse och utveckling. Ledaren måste kunna se sina medarbetares som hela människor. Att vara inlyssnande som chef är en annan aspekt hos ledaren som värdesätts. Susann Gjerde (2012, s. 157) skriver att lyssna är ett sätt att erkänna andra människor. När vi engagerar oss i att lyssna, bekräftar vi den andres existens. Vad är då av betydelse för medarbetarnas arbete att de har en god relation/ bra kontakt med sin rektor/förskolechef? Svaren hos de intervjuade tyder på att vikten av att det finns ett ömsesidigt förtroende i relationen är väldigt stor. Det gör mig till en bättre pedagog uttryckte en av de intervjuade som ser ledaren som ett bollplank om man kör fast. En annan menade att man vågar prova nya arbetssätt och metoder som leder till utveckling av min egen yrkesroll och främjar även skolans utveckling. Nyfikenhet, lyhördhet och prestigelöshet, att våga ha fel och 11

13 kunna backa är sådant som värdesätts i den goda relationen. Ledaren ska kunna ställa frågor utan att ha färdiga svar var åsikter som kom fram vid en intervju. Frånvaron av en god relation/bra kontakt med sin ledare gör att arbetslusten/ glädjen och kvaliteten i arbetet försvinner. Det skapar en osäkerhet bland personalen, berättar någon av de intervjuade och en förtroendeklyfta mellan medarbetare och ledare. Den dåliga relationen kan skapas av att ledaren har en raljerande framtoning som gör det svårt att avgöra om det som sägas är på skämt eller allvar. Ett lynnigt humör skapar otrygghet i gruppen. Man vet inte hur man ska förhålla sig från den ena dagen till den andra. Ytterligare faktorer som påverkar relationen negativt är när rektor/förskolechef pratat med barn och föräldrar bakom pedagogens rygg. Det skadar förtroendet och tilliten till ledaren ansåg de intervjuade. Att ha en nyfiken attityd menar Susann Gjerde (2012) kan göras om till en coachingfärdighet med hjälp av en rad redskap som reflektionsuppgifter, brainstorming och perspektiv. Dessa är användbara redskap som ledare. Gervese R. Bushe (2006) fastslår att vara nyfiken är att vara öppen på vad som pågår inom andra människor. Att lyssna på ett effektivt sätt/ att vara nyfiken kan minska försvarsbenägenheten hos andra och förmedla en ökad känsla av att de är betydelsefulla, kompetenta och omtyckta. Dessa är tre viktiga känslor som dramatiskt påverkar en samarbetsrelation uttrycker James W.Tamm och Ronald J. Luye (2006) Tom Tiller och Siv Skrövset (2012) refererar till Andy Hargreaves studier om vad som leder till starka negativa emotioner hos lärare. Han tar upp olika former av svek som lärare upplever som särskilt negativa. En av dessa är upplevelsen av att bli baktalad, att man talar illa bakom någons rygg. Tiller och Skrövset talar också om att skammen är en annan emotion som sänker självförtroendet och minskar viljan att ta egna initiativ medan stoltheten ökar handlingskraften och initiativförmågan. När upplever då de intervjuade att de fått den hjälp och stöd som de önskade? Mer än hälften av de tillfrågade nämner situationer där ledaren har trott på dem och bekräftat dem vilket gjort att de vågat anta utmaningar som de annars inte skulle vågat tro om sig själva. En annan stark upplevelse är att rektor/förskolechef fanns närvarande vid en svår situation med stöd och uppbackning som hjälpte dem att komma vidare. Det uppskattande ledarskapets vinster finns att läsa om hos Tom Tiller och Siw Skrövset (2012). De skriver bl.a att bry sig om sina medarbetare är rent allmänt fördelaktigt och lönsamt för en modern organisation. Den mänskliga kraften är företagets viktigaste kapital. Uppskattningen är själva kraftstationen i utvecklingsprocessen. 12

14 4.3. Barbro Holmqvist Jag bytte arbetsplats i mitten av maj, mitt i arbetet med slutuppgiften och valde att låta några medarbetare från min förra skola samt några från min nya skola att svara skriftligt på frågorna. Skolorna är Piltorpsskolan i Västerås samt Elundskolan i Köping, båda F-5 skolor. Anledningen till att jag tog in svaren skriftligt var att tiden helt enkelt inte räckte till för att genomföra intervjuer. Hur kan förskolechefer/rektorer skapa och utveckla goda relationer i sitt ledarskap? Att chefen är tillgänglig, väl insatt i verksamheten och har tilltro till sina medarbetares kompetens är något som flera tar upp som väsentligt för att det ska utvecklas en god relation mellan medarbetare och chef. En medarbetare skriver: En bra kontakt med min chef borgar för att jag känner mig trygg och att jag vet att jag kan gå till min chef, oavsett ärende En annan skriver: Jag blir säkrare i min yrkesroll om jag vet att det jag gör är med min chefs välsignelse. Det är också viktigt att alla får komma till tals, att det finns tillit och rak kommunikation. Chefen ska vara stödjande och ha en vision och ge information som är relevant för verksamheten. För att en god relation till chefen ska etableras kommer det i intervjuerna fram att man önskar att chefen är tydlig med vad som förväntas, finns på plats och är tillgänglig. Chefen ska involvera medarbetarna i tankar, visioner och framtidsplaner. Det ska också finnas möjlighet att bolla med chefen. Det är viktigt att man förstår varandras sätt att kommunicera och att det är rak kommunikation från båda hållen samt att chefen uppmuntrar och lyssnar. Tamm och Luyet skriver i boken Förtroendefullt samarbete- att bygga långsiktiga relationer (2006) om tillit: Nivån av tillit i en relation avgörs till stor del av hur mycket sanning som talas (s. 84) men också att Säga sanningen kräver en kombination av medvetenhet, ärlighet och öppenhet (s. 86). Att få komma med små och stora frågor och få råd och stöd är också viktigt och att chef och medarbetare drar åt samma håll. Detta skapar större professionalitet och stolthet över arbetet anser några. Man beskrev också tillfällen då man fått uppskattande stöd av sin chef. Detta var till exempel vid medarbetarsamtal då man fått positiv feedback eller stöd från chefen då man hamnat i en konflikt med föräldrar eller kollegor och där stödet istället stärkte istället för att knäcka. En medarbetare beskriver en besvärlig situation så här: När jag blev förtalad av en förälder för att jag mobbade en elev istället för att hjälpa denne. Jag upplevde situationen mycket kränkande och obehaglig. Då var det otroligt skönt att ha en chef som stöttade och trodde på mig. På det sättet kunde jag gå stärkt ur situationen istället för knäckt. Tiller och Skrövset skriver i boken Uppskattande ledarskap i skolan (2012) om ledarens sociala blick. Om ledaren inte ser sina medaktörer i organisationen får uppskattningen och lärandet dåliga uppväxtvillkor. (2012 s. 37) På frågan om vad som kan göra 13

15 att relationen inte fungerar mellan medarbetare och chefen tar några som exempel upp att det kan bero på att personkemin inte stämmer, täta ledarbyten eller när chefen utan samråd med personal genomför stora förändringar. Den kanadensiske pedagogen Andy Hargreaves (2002) har studerat vad det är som leder till starka negativa emotioner hos lärare och det är upplevt svek från chefen. De flesta tyckte dock att de haft en god relation till sin chef. Öppenhet är också viktigt. Bushe skriver i boken Klart ledarskap (2001) Om dina medarbetare inte talat om för dig vad de verkligen observerar, tänker, känner eller vill så kan du egentligen inte leda dem (s. 20). Han skriver också om det han kallar sörjiga relationer : Det är något som uppstår när människors uppfattningar om varandra bygger på fantasier och påhittade historier om varandra (s. 19). Hur kan förskolechefer/rektorer använda sig av olika strategier för att skapa goda relationer till de pedagoger de är ledare för? Det var flera av de intervjuade som beskrev med nästan samma ord några beteenden/strategier som en chef kan använda sig av för att bygga goda relationer till sina medarbetare. Detta är några exempel: Att rektor är tydlig med sin vision för skolan och finns som ett stöd vid svåra elevärenden eller då man hamnat i konflikt med föräldrar Att rektor är tillgänglig och att alla får den information de behöver. Stödet från min chef kan vara regelbundna och genomtänkta medarbetarsamtal Tiller och Skrövset skriver i boken Uppskattande ledarskap- i skolan (2012) Den varma dialogen mellan ledare och anställda är ett måste för en spänstig förnyelse och utveckling (s.19). Enligt boken Klart ledarskap (Bushe 2001) ska chefen förstå skillnaden mellan tankar och observationer om man ska lära från sina upplevelser och skapa en lärande gemenskap. Bra chefer och medarbetare måste hela tiden kunna skilja mellan det man faktiskt ser och hör, och de tolkningar de gör, så att de inte blir blinda av sin egen berättelse (s. 105). Vilken betydelse kan goda relationer mellan medarbetare och förskolechef/rektor tänkas ha för arbetet mot målen i verksamheten? De intervjuade beskriver också hur vikten av feedback påverkar dem och att förtroende från chefen gör att man anstränger sig mer. Det ger trygghet och säkerhet i yrkesrollen och påverkar arbetet i positiv riktning. När jag känner att min rektor har förtroende för det jag gör så anstränger jag mig mer för att utföra arbetet på bästa sätt. Hargreaves & Fink beskriver i boken Hållbart ledarskap (2008 s. 177) om tilliten som resurs När de vuxna i skolan arbetar väl tack vare 14

16 ömsesidig och relationell tillit ökar energin för förbättringar som gynnar eleverna och deras prestationer. 15

17 5. Diskussion 5.1. Lisbeth Gunnarsson I intervjuerna framkom att det är viktigt att förskolechef/rektor tar sig tid att se och bekräfta sina medarbetare, att ge återkommande feedback och ha de små samtalen. Det är viktigt med en närvarande, inlyssnande och coachande förskolechef/ rektor som tar sig tid att se hela människan för att kunna skapa en god relation. Det kan jämföras med Enquist (2009) som skriver Att bekräfta eller konfirmera en människa är nog ett av de mest grundläggande förhållningssätt som krävs för en god kontakt (Enquist 2009, s. 88). I litteraturen finns flera belägg för att detta stämmer. Bland annat skriver Gjerde (2004) om vikten av att lyssna för att bekräfta och erkänna andra människors betydelse och existens. Detta innebär att om en förskolechef/rektor ska kunna skapa goda relationer i sitt ledarskap måste han/hon prioritera mötet med medarbetarna. Tid ska finnas tid för att ha samtal, att lyssna, att se verksamheten och få kunskap om den för att kunna ge konstruktiv feedback. Feedbacken ska också vara regelbundet återkommande, vilket Wheelan (2010) påpekade som viktigt för att kunna bidra till gott målarbete, även i intervjuerna framkom detta som en viktig faktor. Tiller och Skrövset (2012) betonar å sin sida vikten av att feedbacken till medarbetarna är konstruktiv och inte enbart positiv. Ledaren måste förstå verksamheten så att han/hon kan ge konstruktiv feedback. Eftersom det i annat fall kan upplevas som att ledaren bara är positiv och snäll och detta leder inte till någon utveckling för medarbetaren. Det kan jämföras med Sandberg och Targama (1998) som betonar vikten av att medarbetaren har förståelse för uppdraget, av att ha samma målbild och ledarens viktiga pedagogiska funktion i att försöka skapa denna förståelse för att nå ett gott målresultat. På så sätt kan en återkommande konstruktiv feedback enligt min tolkning bidra till att en god relation skapas mellan ledare och medarbetare. Möjligheterna borde därmed öka till bättre måluppfyllelse genom att medarbetarna är mer delaktiga i utvecklingsarbetet, har samma målbild och förståelse för sitt uppdrag. Resultatet av intervjuerna visar att det är av stor vikt att det finns en god relation baserad på ömsesidigt förtroende och tillit mellan förskolechef/rektor och medarbetare för att ett gott arbete ska kunna utföras i verksamheten. Det är betydelsefullt för medarbetarna att förskolechef/rektor fungerar som pedagogisk ledare på detta sätt för att de ska våga prova nya metoder och driva utveckling Enligt läroplanerna Lpfö 98 rev 2010 och Lgr 11 så ska förskolechef/rektor verka som pedagogiska ledare och driva verksamheten mot de nationella målen. I det pedagogiska ledarskapet ligger att samtala med personal, att kommunicera målen och förväntningar på dem i deras arbete mot målen (Skolinspektionen 2010:15). Detta kan 16

18 jämföras med skollagen (SkolL 2010:800 2 kap 8 ) där det står att förskolechef/ rektor ska leda det pedagogiska arbetet och särskilt verka för att utbildningen utvecklas. Styrdokumenten tar inte upp vad som ligger i begreppet pedagogiskt ledarskap utan betonar endast vikten av att vara pedagogisk ledare och ha ansvaret för att utveckla verksamheten mot målen. Min tolkning blir då att det ligger det på den enskilda förskolechefen/rektorn att själv utveckla sitt pedagogiska ledarskap till att möta medarbetarna där de är och skapa förtroende och tillit, den goda relationen, som behövs för att få delaktighet i utvecklingsarbetet mot målen. Tiller och Skrövset (2012) skriver att Den gode ledaren ser till att möta sina medarbetare där de är ( Tiller & Skrövset, 2012, s. 69). Enligt min tolkning visar studien att kommunikation i dialog är den viktigaste faktorn för att bygga upp en god relation. Den öppna dialogen är central för att skapa förtroende, tillit och ömsesidig respekt, begrepp som kännetecknar den goda relationen. Viktiga faktorer för att skapa förtroende, tillit och ömsesidig respekt är att förskolechef/rektor ger medarbetaren återkommande konstruktiv feedback i vardagen, har tid för de små samtalen, ser hela individen och har ett uppskattande förhållningssätt. När det finns en god relation mellan medarbetare och förskolechef/rektor påverkar det medarbetarens arbetsinsats mot målen på ett positivt sätt. Medarbetaren blir mer delaktig i utvecklingen och vågar prova nya arbetssätt när han/hon känner förskolechefens/rektorns förtroende och tillit. Utifrån detta drar jag slutsatsen att den goda relationen mellan förskolechef/rektor och medarbetare kan skapas när förutsättningar finns för en god kommunikation baserad på ömsesidig tillit, förtroende och respekt. När detta sedan kombineras med en regelbundet återkommande konstruktiv feedback av en positiv ledare ökar medarbetarnas delaktighet i utvecklingsarbetet mot målen i verksamheten Lolan Sjuls Hur kan förskolechefer/rektorer skapa och utveckla goda relationer i sitt ledarskap? Intervjuerna medvetandegjorde vikten av att rektor/förskolechef skapar och utvecklar goda relationer till sina medarbetare för att få ett hållbart ledarskap. Människor mår bra av att bli uppskattade för sina insatser på arbetet. Allra helst när chefen uppmärksammar det de gör känner de sig sedda och bekräftade skriver Ulf Blossing, docent i pedagogik på Göteborgs universitet, i förordet till Tom Tiller och Siv Skrövsets (2012, s. 7) bok Uppskattande ledarskap i skolan. Han säger fortsättningsvis att han uppfattar att författarna vill förmedla att känslorna behöver ta större plats i skolutvecklingen och att man som ledare ska visa in- 17

19 levelse och förståelse. Att detta är en viktig reflektion framkom i de genomförda intervjuerna. Svaren gav en väldigt tydligt bild över vilka egenskaper man önskade att en rektor/förskolechef skulle ha och hur ledaren behöver handla/agera för att de ska känna att de trivs på sin arbetsplats och därmed kan göra en god arbetsinsats. En insats som i slutänden kommer eleverna till gagn. I alla intervjuer uppskattades aspekter hos ledaren som: respekt, tillit, förtroende, kommunikation, professionellt utmanande, inlyssnande, skapa trygghet, närvaro, uppskattande, coachande och prestigelös. Detta kan jämföras med hur Andy Hargreaves och Dean Flink skriver bl.a i sin bok, Hållbart ledarskap i skolan (2008, s. 117) om tillitens betydelse - Tillit är en resurs. Den skapar och konsoliderar energi, engagemang och relationer. Om tilliten bryts minskar människan sitt engagemang och lösgör sig från relationer och då växer entropin hejdlöst. Tom Tiller och Siv Skrövset (2012, s. 151) citerar Bergmark och Kostenius (2011:169) som menar att ett uppskattande förhållningssätt kan bidra till att förändra skolan inifrån. De förmågor som då behöver övas på lite extra är att möta andra där de är, att visa människor omsorg och tilltro, att utgå från varandras erfarenheter, att inbjuda andra att vara delaktiga samt att uppmuntra och bekräfta varandra. De önskvärda och uppskattande aspekterna hos rektor/förskolechef är många enligt intervjusvaren. Kan man som ledare uppfylla alla dessa? En ledare behöver sträva efter att hitta ett eget sätt att arbeta med människor. De behöver komma underfund med var de har sin talang och inom vilka områden de brukar nå bra resultat och vad de behöver undvika eller utveckla om de så vill, (Engqvist s. 18). Är det kanske där vi ska börja för att vi som förskolechefer/ rektorer ska kunna skapa och utveckla goda relationer i vårt ledarskap? 5.3. Barbro Holmqvist Hur kan förskolechefer/rektorer skapa och utveckla goda relationer i sitt ledarskap? Litteraturen och de intervjusvar som lämnats ger bekräftelse på hur viktigt chefens bemötande av sina medarbetare är. Att få uppskattning av sin chef i det dagliga arbetet gör att medarbetaren även ger tillbaka. Tiller och Skrövset skriver i boken Uppskattande ledarskap- i skolan: Det är inte bara så att medarbetarna ger tillbaka i form av ett högkvalitativt arbete, utan de ger också tillbaka värdefull respons som stärker och vidareutvecklar ledaren (Tiller & Skrövset, 2012, s. 14). Tiller och Skrövset beskriver även uppskattningens betydelse: Att bli uppskattad av andra människor är en stor gåva. Det hjälper oss över besvärliga uppförsbackar, och det ger oss kraft till vardagens lärande. Människor blir friskare av uppskattning ( Tiller & Skrövset, 2012, s.14). Man kan fundera över hur sjukskrivn- 18

20 ingstalen skulle se ut på arbetsplatserna om alla chefer praktiserade ett uppskattande ledarskap. Att skapa goda relationer handlar mycket om att ta sig tid. Att bli medveten om det egna beteendet och vilka strategier som fungerar är viktigt att reflektera över. Det är lätt att verka stressad när akuta arbetsuppgifter väntar, oftast i form av administrativt arbete med kort framförhållning, och medarbetaren ber att få en stund till samtal. Att verkligen prioritera tiden för lärande samtal samt ha ett uppskattande förhållningssätt till medarbetarna är av stor betydelse. Bushe skriver i boken Klart ledarskap om detta: Ett uppskattande förhållningssätt i det lärande samtalet innebär att se det bästa hos oss själva, hos andra och i vår organisation även när vi försöker förändra problemmönster ( Bushe,2001, s. 241). Att ge av sin tid, vara medvetet närvarande och verkligen lyssna på sina medarbetare är en viktig strategi för en ledare. Detta gör att medarbetaren känner sig mer betydelsefull och delaktig. Att bolla tankar och idéer ute i organisationen ger också ett bättre underlag som kan användas när beslut ska fattas. I boken Förtroendefullt samarbete att bygga långsiktiga relationer skriver Tamm och Luyet om hur viktigt det är att förmedla tillbaka att man förstått det medarbetaren sagt: Det bästa sättet att både förstå och förmedla den förståelsen tillbaka till berättaren är att sammanfatta och ge tillbaka. Detta innebär helt enkelt att ibland sammanfatta budskapet och ge återkoppling till berättaren för att kolla att du förstått rätt (Tamm & Luyet, 2006, s. 103). De intervjuer som genomförts har i många stycken gett svar som inte överraskar. Litteraturen samt svaren på intervjuerna visar tydligt är att det inte finns några genvägar för att skapa en hållbar utveckling på en arbetsplats. Tillit och förtroende är viktiga grundpelare som aldrig kan bortses från. Som avslutning ett citat ur boken Uppskattande ledarskap - i skolan (Tiller & Skrövset, 2012) och kan ses som en sammanfattning av svaren på frågorna: Bekräftelse och uppskattning handlar om att då och då ge sina kollegor en varm blick eller en uppmuntrande klapp på axeln. En generös kultur präglas av att man visar respekt för sina kollegor och alltid ser till att man inte trampar på andras värdighet som människa. Den goda förskolan och skolan har uppskattningens perspektiv högt på dagordningen. Den arbetsplats som genomsyras av generositet får fram det bästa hos sina medarbetare. Att göra andra gott är också ett grundläggande villkor för att bygga och bevara lärande kulturer (s. 125). 6. Gemensam diskussion/slutsatser Utifrån våra tre undersökningar kan vi dra slutsaten att de viktigaste nyckelorden för att skapa en god relation mellan ledare och medarbetare är förtroende, tillit och 19

21 respekt. Därför är det av stor vikt att förskolechef/rektor medvetet arbetar för att skapa detta förhållningssätt. För att utveckla och skapa en god relation till sina medarbetare krävs att förskolechef/rektor proriterar tid för att det kvalitativa mötet ska komma till stånd. En viktig strategi dessutom är att ha förhållningssättet att se till hela människan, möta medarbetaren där den är, lyssna och ge konstruktiv feedback. Vår undersökning visar att en människa som blir sedd i betydelsen bemött med förtroende, tillit och respekt högst sannolikt presterar bättre resultat mot målen. De flesta ledare vet troligtvis att relationen till medarbetarna är av betydelse men hur betydelsefull, är osäkert om alla är medvetna om. I en målstyrd verksamhet är det lätt att mekaniskt driva arbetsprocesser och glömma bort människan i det. Utifrån våra litteraturstudier och de intervjuer vi har gjort kan vi konstatera att relationen mellan medarbetare och förskolechef/rektor är av större betydelse för måluppfyllelsen än vi tidigare trodde. Därför är det vår slutsats att ett relationsbaserat ledarskap där det finns tid för att skapa en gemensam målbild en framgångsfaktor i målstyrd verksamhet. Det är rimligt att anta att den goda relationen mellan förskolechef/rektor och medarbetare även är till gagn för ledaren och därmed kan ge ett hållbart ledarskap. En konsekvens av detta hållbara ledarskap kan då bli att det leder till hållbar utveckling. Därför blir utmaningen för förskolechef/rektor att freda tiden för det kvalitativa mötet gentemot den alltmer ökande administrativa bördan. 20

22 Referenslista Bushe G R (2001) Klart ledarskap. Stockholm: Ekerlids förlag. Engquist A (2009 rev) Om konsten att samtala. Stockholm: Norstedts förlag AB. Gjerde, S (2004) Andra upplagan Coaching, vad varför hur. Lund: Studentlitteratur. Hargreaves A & Fink D, Hållbart ledarskap i skolan (2008) Lund: Studentlitteratur. Höög J & Johansson O, Struktur, kultur, ledarskap förutsättning för framgångsrika skolor (2011). Lund: Studentlitteratur. Sandberg J & Targama A (1998) Ledning och förståelse. Lund: Studentlitteratur. Skolinspektionen (2010) Rektors ledarskap en granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse. Kvalitetsgransknings rapport 2010:15. Stockholm - Skollagen (SFS 2010:80). Stockholm: Norstedts Juridik AB - Skolverket (2010) Lpfö 98 (rev upplaga) Läroplan för förskolan. Stockholm: Fritzes. - Skolverket (2011) Läroplanen för grundskolan, förskoleklass och fritidshemmen. Stockholm: Fritzes. 21

23 - Tamm JW & Luvet RJ (2006) Förtroendefullt samarbete att bygga långsiktiga relationer. Lund: Studentlitteratur. Tiller T & Skrövset, S (2012) Uppskattande ledarskap - i skolan. Lund: Studentlitteratur. Wheelan S. A (2010) Att skapa effektiva team. Lund: Studentlitteratur. 22