Cervera - En centralisering av inköpsfunktionen

Transkript

1 Datum: Kurs: industriell marknadsföring och supply chain management (722A29) Handledare: Björn Oskarsson (Cervera, 2013) Cervera - En centralisering av inköpsfunktionen Jenny Alstergren Nina Gradin Maria Kelekidis Rebecka Wiklund

2 Innehållsförteckning 1. Inledning 4 2. Företagsbeskrivning Affärsmodell Organisationsstruktur och ägande 5 3. Bakgrund och problemformulering Syfte 7 4. Metod Avgränsning Källkritik 8 5. Teori Integration mellan logistik- och marknadsföringsfunktioner Lagerhållning Leverantörsrelationer Centralisering Inköpsfunktion Anställdas roll och motivation Standardiserade distributionskoncept eller lokal anpassning Mellanhänders roll i distributionskedjan Empiri Intervju med Cerveras logistikchef Intervju med butikschefen Anna Analys Integration mellan marknadsföring och logistik Lagerhållning Leverantörer Centraliseringen ur de anställdas perspektiv Centraliseringen ur kundernas perspektiv Centraliseringen ur varumärkesperspektiv Centraliseringen ur leverantörsperspektiv Centraliseringen ur företagets perspektiv Slutsats Avslutande tankar Källförteckning 29 Bilaga 1 Intervjufrågor logistikchef 31 Bilaga 2 Intervjufrågor butikschef 32 2

3 Tack till Vi vill tacka Cerveras logistikchef, Hans Redig, samt den intervjuade butikschefen, Anna, för att Ni gjorde det möjligt för oss att genomföra denna studie. Vi vill även rikta ett tack till vår handledare, Björn Oskarsson, för de råd och det stöd som vi erhållit. 3

4 1. Inledning Cervera är en av Sveriges största återförsäljare inom husgeråds- och inredningsbranschen (Cervera, ). De erbjuder varor inom kategorin glas, porslin, bestick, kök och inredning (Cervera, 2013). Trots att Cervera är ledande inom sin bransch har de, de senaste åren, genererat ett negativt rörelseresultat (Hakon Invest, 2012). För att hantera dessa negativa resultat, samt möta kundernas nya köpbeteenden och skapa ett enhetligt varumärke, har en centralisering av inköpsfunktionen genomförts under de senaste åren. Som ett ytterligare steg i denna centralisering har även en omstrukturering av logistiksystemet skett, vilken bland annat involverar centralisering av lagerhållning, påbörjats under hösten 2013 (Redig, 2013). 2. Företagsbeskrivning Cerveras affärsidé är att: erbjuda ett brett sortiment av utvalda kvalitets- och designprodukter för matlagning, servering och dekoration i en inspirerande butiksmiljö där service och kunskap ger våra kunder ett mervärde. (Cervera, 2013) Cervera är en av Sveriges ledande butikskedjor inom husgeråds- och inredningsbranschen med 72 butiker från Malmö i söder till Luleå i norr (Cervera, 2013). Av dessa 72 butiker är 55 stycken helägda, medan resterande är franchisebutiker. Dessutom ingår NK Glas, Porslin & Kök i koncernen med två butiker (Hakon Invest, 2012). Företaget grundades 1987 och den första butiken etablerades i Stockholm med syfte att vara en presentbutik (Cervera, 2013). Idag erbjuder Cervera ett brett sortiment inom glas, porslin och köksutrustning från välkända varumärken. De har cirka 500 anställda och år 2012 omsatte företaget 723 miljoner kronor, med resultatet minus 7 miljoner kronor. Vision Den intresserade kundens första val, för kvalitetsprodukter kring umgänget i hemmet Mission Inspirerande lösningar genom ett utvalt sortiment, framtaget för att möta den intresserade kundens behov Strategi Anpassa Cervera till att bli det självklara valet vid köp av glas, porslin, presenter och husgeråd. Kedjan arbetar kontinuerligt med att anpassa sitt sortiment till svenskarnas nya köpbeteenden med en levande och intressant hemsida med näthandel och inspirerande butiksmiljöer (Cervera, 2013) 4

5 2.1 Affärsmodell Cervera köper in varor från såväl inhemska som utländska leverantörer (Cervera, 2013). Varorna transporteras i majoriteten av fallen till ett centrallager för att sedan transporteras ut till butik. Förutom butiker erbjuder Cervera även sina produkter via e-handel. 2.2 Organisationsstruktur och ägande År 2006 förvärvade Hakon Invest 45 % av aktierna i Cervera (Cervera, 2013). De har sedan dess förvärvat ytterligare aktier och äger idag 91,4 %. Hakon Invest, numera ICA-gruppen, är en koncern som genom sin investeringsverksamhet byggt upp en bolagsportfölj som innefattar aktieinnehav i Cervera, ICA, Forma Publishing Group, Kjell & Company, inkclub och Hemtex (Hakon Invest, 2012). Syftet med denna bolagsportfölj är att ICA-gruppen ska underlätta bolagens förmåga att utvecklas och växa med lönsamhet. (Hakon Invest, 2012) 5

6 3. Bakgrund och problemformulering År 2009 förvärvade Cervera i stort sett samtliga DUKA-butiker i Sverige, samt NK Glas, porslin & kök (Cervera, ). Dessa förvärv syftade i första hand till att utöka Cerveras närvaro på den svenska marknaden som ett steg i företagets offensiva expansionsstrategi. I och med den kraftigt utökade marknadsnärvaron ökade kraven på kundorientering och ett omstruktureringsarbete inleddes med avsikt att tydliggöra Cerveras koncept och skapa ett enhetligt uttryck på marknaden (Cervera, 2013). Två forskare som har arbetat inom området för enhetliga affärskoncept är Parment och Ottosson (2013), vilka menar att många återförsäljare idag standardiserar sitt sortiment och sin butiksskyltning för att öka kundernas igenkänningsgrad. Syftet är att kunden ska få samma känsla oavsett vilken av återförsäljarens butiker som besöks, samtidigt som det även underlättar kundens förmåga att hitta i butiken. Cervera har insett vikten av ett standardiserat butikssortiment och servicekoncept (Hakon Invest, 2011). Sedan förvärven av DUKAbutikerna 2009 har företaget gått från att vara en kedja med spretigt sortiment och i stort sett självstyrande butiker till att vara en mer enhetlig och centralt styrd organisation. Omstruktureringen, vilken bland annat inneburit en centralisering av inköps- och marknadsfunktionerna, har lett till ett smalare sortiment än tidigare och en tydligare anpassning av verksamheten till svenskarnas nya köpbeteenden (Cervera, 2013). Förändringsarbetet pågår fortfarande och för närvarande genomförs bland annat en samordning av logistikområdet. För att genomföra denna samordning har det nyligen tillsatts en logistikchef, Hans Redig, vars intervjusvar kommer att ligga till grund för denna rapport. Genom sitt omstruktureringsarbete har Cervera vunnit stora fördelar i form av effektivisering av verksamheten samt enhetligare sortiment och kommunikation i butikerna (Cervera, 2013). Samtidigt har det uppstått missnöje bland vissa butikschefer som har förlorat sitt handlingsutrymme och det smalare produktsortimentet har fått kunder att reagera. En enhetlig kommunikation och centralt styrd kontroll över distributionskedjan är viktigt för ett starkt varumärke, men engagerad och motiverad personal samt att uppfylla kundernas förväntningar är minst lika avgörande (Parment & Ottosson, 2013). 6

7 3.1 Syfte Syftet med denna rapport är att på en övergripande nivå analysera om Cerveras marknadsförings- och logistikfunktioner är integrerade. Vidare syftar vår rapport till att beskriva hur Cervera arbetar med lagerhållning och leverantörer. Vi avser även att undersöka vad Cerveras centralisering av inköp har inneburit och vilken påverkan den har fått på anställda, kunder, varumärke, leverantörsrelationer samt företaget i övrigt. 4. Metod Vi kommer att använda oss av en kvalitativ metod där informationsinsamling främst kommer att ske genom intervjuer samt genom sekundär data i form av årsredovisningar och annan tillgänglig information. Intervjuer kommer att genomföras med Hans Redig, logistikchef på Cerveras huvudkontor i Stockholm, samt en butikschef för en av Cerveras butiker. Butikschefen har vi valt att behandla anonymt. Intervjuerna kommer att genomföras på respektive intervjupersons arbetsplats för att underlätta för de intervjuade. Vi anser dessutom att ett personligt besök ger oss möjlighet att skapa oss en bättre bild av företaget och de värden som enligt affärsidén avses förmedlas. Det senare gäller framförallt butiksmiljön. Intervjupersonerna har inte valts genom ett slumpmässigt urval utan har handplockats med avseende på den information de kan tänkas bidra med till studien. Vi har varit i kontakt med ytterligare två butikschefer, samt försökt nå Cerveras VD, för ytterligare intervjuer men har fått avslag. Vidare hade det varit intressant att även undersöka kundernas perspektiv, men på grund av tidsbrist har vi inte haft möjlighet med detta. Vi kommer att ha en deduktiv ansats, vilket enligt Bryman (2011) innebär att vi kommer att utgå ifrån en teoretisk referensram i ett första steg. Denna referensram kommer att bestå dels av artiklar som vi har arbetat med under kursens gång och dels av kompletterande litteratur. Den ingående litteraturen kommer att analyseras, diskuteras och jämföras med avseende på åsiktsskillnader och perspektiv. Därefter kommer vi att analysera den insamlade empirin och ställa den emot referensramen och därmed kunna dra slutsatser. Då studien endast avser att granska det specifika fallföretaget kommer resultatet inte gå att generalisera vidare. 7

8 För att besvara vårt syfte kommer vi använda oss av modellen nedan. Vi kommer att analysera vår empiri utifrån vald teori och på så sätt komma fram till en slutsats som ger svar på vårt syfte. Vi ser att modellen underlättar både för oss i vårt arbete fram till slutsatsen samt för läsaren av rapporten. 4.1 Avgränsning Vi har valt att avgränsa denna rapport till att endast behandla åren då omstruktureringsprocessen har pågått, vilket innebär år 2012 till nutid. Fokus är huvudsakligen på den centralisering av inköpsprocessen som har genomförts samt den samordning av logistiksystemet som just nu pågår. Vidare kommer beskrivningar av leverantörsrelationer att ske i generella termer då vi inte har möjlighet att specifikt granska varje enskild leverantör. Vad gäller centraliseringens påverkan på anställda och kunder avgränsas denna rapport till empiri insamlad från en enskild butik. 4.2 Källkritik Reliabiliteten i studien anser vi kommer att vara hög, då sannolikheten att snarlika resultat skulle framkomma om någon annan genomförde samma studie är stor. Visserligen kan våra personliga åsikter och erfarenheter komma att påverka hur exempelvis intervjufrågor utformas, vilket kan ha påverkan på utfallet, men denna påverkan anser vi är relativt liten. Även sättet vi ställer frågorna på, hur intervjupersonerna tolkar frågorna samt hur vi tolkar 8

9 deras svar kan komma att påverka resultatet. Vid intervjuerna avser vi att använda både röstinspelning och anteckningar för att minimera riskerna för feltolkningar och missförstånd. Reliabiliteten kunde ha höjts ytterligare genom att intervjua fler personer, både från personal-, kund-, och leverantörsidan för att få en mer objektiv och rättvisande bild av verksamheten. Då denna rapports omfattning är så pass begränsad och med avseende på den korta tid vi har haft på oss har vi dock valt att begränsa även den insamlade empirin. Då vi endast har intervjuat anställda på Cervera kan negativ eller känslig information ha undvikits av intervjupersonerna. Genom att behandla en av intervjupersonerna som anonym anser vi dock att vi har lyckats undvika dessa svårigheter till en viss grad. Även validiteten anser vi kommer att vara hög i denna rapport då vi själva kommer att ha möjlighet att utforma frågorna, samt förtydliga dem vid behov under intervjuernas gång, för att de verkligen ska bidra till att mäta det som studien syftar till att mäta. 5. Teori Nedan presenteras den teoretiska referensram som senare kommer att användas för att analysera den insamlade empirin och därtill besvara syftet med denna studie. Teorierna kring integration mellan logistik- och marknadsfunktioner kommer att användas vid analysen av hur Cerveras logistik och marknadsföring interagerar med varandra. Teorierna kring lagerhållning, mellanhänder och leverantörsrelationer syftar till att stödja vår beskrivning och analys av hur Cervera arbetar med sin lagerhållning och sina leverantörsrelationer. Slutligen kommer teorierna kring leverantörsrelationer, tillsammans med teorierna kring centralisering, inköpsfunktion, anställdas roll och motivation samt standardiserade eller lokalt anpassade distributionskoncept, även att användas för att beskriva och analysera hur centraliseringen av Cerveras inköpsfunktion har påverkat företagets anställda, kunder, varumärke, leverantörsrelationer samt företaget i övrigt. 5.1 Integration mellan logistik- och marknadsföringsfunktioner Abrahamsson och Brege (2004) har identifierat två olika krafter inom företag som drar åt motsatt håll och som i sin tur försvagar företaget. De menar att ett företag kan uppnå konkurrensfördelar genom att skifta fokus från att se på logistik, vilket generellt är en operationell funktion, och marknadsföring, vilket är en strategisk funktion, som två separata enheter, till att istället stödja varandra. Detta i sin tur kan bidra till dynamisk effektivitet och ökat värde för kunden. Dynamisk effektivitet handlar om hur snabbt, relativt konkurrenterna, 9

10 som ett företag kan ompositionera sig efter kundens förändrade krav. Motsatsen till detta är statisk effektivitet, vilket handlar om att hänga med i den tekniska utvecklingen snarare än snabba marknadsförändringar. Genom ett samarbete mellan logistik- och marknadsföringsfunktionerna kan logistiken stödja olika strategiska alternativ så som breddat sortiment, utökat sortiment, expansion till andra geografiska marknader eller förvärvningsarbete. I en dynamisk marknad är det av stor vikt att vara det företag som kan genomföra förändringar snabbare än konkurrenterna, det blir därför viktigt med en flexibel logistikplattform som kan stödja förändringarna inom marknadsföringsområdet. I sin artikel What is strategy menar Porter (1996) snarare att det är viktigt att skilja på operationell effektivitet (OE) och strategisk effektivitet (SE). Författaren menar att OE inte är en del av strategi och därför måste hanteras separat från denna. Han menar att OE är mycket viktigt för att företag ska uppnå kostnadsfördelar, men att det är SE som genererar differentiering och därmed utgör företagets strategi. Om de olika effektiviteterna ses som en, riskerar företag att lägga för mycket fokus på det operationella, då denna effektivitet är lättare att mäta och se resultat av. Vid ett för stort fokus på OE på bekostnad av SE riskerar företag att utsättas för hyperkonkurrens vilket karaktäriseras av instabila och ohållbara fördelar samt att företag ständigt försöker bryta ner andra företags konkurrensfördelar. Vidare menar Porter att källan till konkurrenskraft är att skilja sig från konkurrenterna, och genom att inte skilja på operationell och strategisk effektivitet riskerar företag att likna varandra allt för mycket vilket resulterar i att ingen part erhåller relativa konkurrensfördelar. 5.2 Lagerhållning Det kan ibland vara önskvärt för företag att ha lager på flera platser i distributionskedjan (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2011, s ). Två skäl till att ha både centrallager och regionallager kan vara att de geografiska avstånden mellan företaget och kunderna är stort eller att kunderna är utspridda över ett större område. Då är det ofta nödvändigt med lager som ligger nära kunderna för att kunna upprätthålla en kort leveranstid och därmed en god leveransservice. En annan anledning kan vara att kunderna är många och små och att företaget därför behöver kunna samordna sina transporter så att transportkostnaderna inte blir för höga. En trend som framträtt under 1990-talet är dock att centralisering av distributionen, det vill säga att man försöker nå stora marknader från ett eller ett fåtal centralt belägna lager, har blivit allt viktigare. Fördelarna med ett centrallager är kostnadsbesparingar för det levererande företaget och ökad service till det köpande företaget då alla produkter finns samlade på 10

11 samma plats. Negativa aspekter är exempelvis att ledtiden till kund blir längre samt att risken blir högre då hela lagret samlas på ett ställe och produkterna på så sätt blir mer utsatta om någonting skulle skada lagret. 5.3 Leverantörsrelationer Enligt Liker och Choi (2004) är ömsesidigt partnerskap i försörjningskedjan nödvändigt i dagens skaldrivna, tekniktäta och globala ekonomi. Författarna tar upp begreppet Supplier Keiretsu som innebär att genom täta nätverk av leverantörer som tillsammans utvecklas och förbättras kan företag erhålla konkurrensfördelar i form av produktutveckling, reducerade kostnader och förbättrad kvalitet. Argumentet för ökade leverantörsrelationer styrks även av Dwyer, Schurr och Oh (1987). Författarna menar att köp- och säljutbyten inte ska ses som separata transaktioner utan som ömsesidiga relationella utbyten. Genom att skapa en långvarig relation med sina leverantörer erhåller företag minskad osäkerhet, ökad effektivitet i utbytet samt social tillfredsställelse. Vidare menar författarna att leverantörsrelationer kan skapa konkurrensfördelar i form av differentiering och inträdesbarriärer. En författare som dock kritiserar kravet på ömsesidighet och långsiktighet för att erhålla effektiva leverantörsrelataioner är Cox (2004). Författaren menar att affärsrelationer inte alltid måste vara hållbara eller rättvist lika för att båda parter ska få ut någonting av relationen. Orsaken till detta menar Cox är att köpare och säljare ofta har motstridiga mål och att det ideala för köparen inte är det ideala för säljaren. Parterna ingår således ofta i relationer utan någon önskan om långsiktighet och med syfte att endast uppfylla sina kortsiktiga behov. Vidare menar Gelderman och van Weele (2002) att supply chain management kräver en medveten hantering av leverantörsrelationer och att alla relationer inte kan, eller bör, hanteras på samma sätt. Beroende på om den inköpta produkten har hög eller låg leveransrisk, hög eller låg resultatpåverkan samt om företaget har hög eller låg förhandlingsstyrka i förhållande till leverantören så rekommenderas olika inköpsstrategier. Detta innebär att leverantörsrelationer bör se olika ut beroende på den inköpta produktens strategiska betydelse samt leverantörsmarknadens komplexitet. 11

12 5.4 Centralisering Enligt Merchant och Van der Stede (2012, s. 15) kan eventuella risker för styrningsproblem minskas genom bland annat centralisering, där anställda på lägre nivåer kan hindras från att ta felaktiga beslut. Centralisering finns till viss del på alla nivåer i organisationer men dock i olika utsträckning. Möjliga fördelar med centraliserad verksamhet kan enligt Kates och Galbraith (2007) vara att aktiviteter samlas och att tid och resurser därmed kan sparas. Det finns potential att anställda som utför aktiviteterna får spetskompetens inom området. Ytterligare en fördel kan vara att enhetligheten blir större och att olika enheter i en organisation agerar i linje med ledningens önskan. Detta betyder att en centralisering kan leda till en standardisering av aktiviteter vilket ibland kan vara att föredra. Att centralisera aktiviteter riskerar dock att minska anställdas känsla av bemyndigande och delaktighet vilket kan sänka motivationen. Det finns även risk att information och beslut tar längre tid att komma fram då vägen blir längre och mer byråkratisk. Centralisering riskerar även att leda till minskad flexibilitet då organisationen kan bli mer trögrörlig. Att beslut tas högt upp i organisationen kan i sin tur få negativ effekt på anställdas kreativitet och innovation. 5.5 Inköpsfunktion Gelderman och van Weele (2002) hävdar att inköpsfunktionen har gått ifrån att vara en operativ funktion till att vara en strategisk funktion till följd av dagens dynamiska marknader. De presenterar en modell där inköpta produkter klassificeras utifrån faktorerna resultatpåverkan och leverantörsrisk, med syfte att minimera företagets leverantörsrisk och öka dess köpkraft. Det egna företagets förhandlingsstyrka vägs emot leverantörens för de olika produkterna och beroende på klassificering, samt förhandlingsställning, rekommenderas tre olika inköpsstrategier: exploatering, diversifiering och balansering. De menar att ju större komplexitet och osäkerhet som råder på marknaden, desto viktigare blir inköpsfunktionen ur ett strategiskt perspektiv. Parment och Ottosson (2013, s ) menar att inköpsavdelningens förhandlingsstyrka ökar när funktionen centraliseras och inköp sker gemensamt för flera butiker, särskilt om vissa volymer kan garanteras. Detta stödjs även av Gelderman och van Weele (2002) som menar att företagets förhandlingsstyrka är starkare än leverantörens om inköpsvolymen är hög. En hög förhandlingsstyrka innebär enligt Parment och Ottosson (2013) att företagets möjligheter att påverka exempelvis pris och leveransvillkor till sin fördel är stora, vilket skapar ett flertal fördelar. 12

13 Enligt Kates och Galbraith (2007) finns det dock nackdelar med att ha en centraliserad inköpsfunktion, där den främsta är bristen på lokal anpassning. Detta problem gäller främst vid inköp av handelsvaror som skall säljas vidare via detaljhandeln. Ett allt för centraliserat och standardiserat utbud som inte tar hänsyn till lokala efterfrågevariationer kan få negativa effekter på såväl varumärke som upplevd servicekvalitet. 5.6 Anställdas roll och motivation Enligt Merchant och Van der Stede (2012, s. 30) innebär bemyndigande att anställda ges frihet att utföra handlingar och ta beslut på ett sätt som deras överordnade tror kommer att ge ett önskat resultat. Denna typ av resultatstyrning uppmuntrar anställda att utforska och utveckla sina talanger och ta sig an arbetsuppgifter som de anser att de kommer att prestera bra på. Att anställda får ta ansvar över sitt eget utförande av arbetsuppgifter, utökat ansvarstagande och möjlighet att medverka i viktiga beslutsprocesser ger i sin tur positiv effekt på anställdas motivation. Nackdelen med att de anställda får ökat handlingsutrymme kan dock innebära en risk för företaget. Exempel på sådan risk kan vara att de anställda inte har den kompetens som krävs för att fatta beslut inom ett visst område, eller att de fattar ett beslut i syfte att gynna sig själva. Enligt Wilson, Zeithaml, Bitner och Gremler (2012, kap 11) spelar anställda en viktig roll i kundens upplevelse vid kontakt med ett företag. Linjepersonal personifierar ofta organisationen. Anställdas beteende påverkas av kultur, normer samt de värden som finns i organisationen. Det är viktigt att anställda känner sig värdefulla och delaktiga. Konstant övervakning på alla nivåer är inte möjligt eller önskvärt, det är därför viktigt att servicekulturen finns rotad i varje medarbetare. Att implementera en önskad företagskultur är krävande och tar tid men om detta görs rätt finns stor chans att med hjälp av detta uppnå konkurrensfördelar. Författarna tar upp fem dimensioner av servicekvalitet; levererans av det som utlovats, viljan att uppfylla kundens specifika önskemål, förmåga att förmedla tillförlitlighet, villighet att lyssna och anpassa sig efter kunden samt fysiska attribut som kläder och dekor. Ett sätt att motivera anställda är att ge dem inflytande i kundbemötandet och på vilka sätt kundens behov kan tillfredsställas. 13

14 5.7 Standardiserade distributionskoncept eller lokal anpassning Parment och Ottosson (2013, s ) menar att det är lättare för kunden att hitta i en butik om butiksytan är likartat utformad överallt och små eller inga lokala variationer förekommer. Vid lokala avvikelser kan kunden istället bli förvirrad eller besviken, exempelvis om den eftersökta varan inte finns i sortimentet eller om ett specialpris inte gäller i den aktuella butiken, vilket kan ge mycket negativa följder för kundens uppfattning om varumärket. Marknadsföringen förenklas och effektiviseras dessutom på flera sätt av att distributionskoncepten utformas lika för flertalet butiker och intrycket av varumärket blir mer enhetligt. Varumärkesuppbyggnad kräver enligt Parment och Ottosson (2013, s. 53) en viss grad av enhetligt och konsekvent budskap över en längre tid. Detta för att konsumenter ska få en tydlig bild av vad varumärket står för. Enhetligheten kan dock hamna i konflikt med återförsäljarens mål om hur verksamheten ska styras och lokala kunders önskemål. Detta i sin tur kan ge negativa effekter för hur varumärket uppfattas på den lokala marknaden och kunder kan uppleva den levererade servicekvaliteten som bristfällig om exempelvis en efterfrågad produkt plockas bort ur sortimentet. Därför kan det ibland finnas anledningar till att ha lokalt anpassade distributionskoncept eller sortiment för att stärka ett varumärke. 5.8 Mellanhändernas roll i distributionskedjan Grossistens viktigaste roll är att tillhandahålla ett brett sortiment av en mängd produkter från många olika leverantörer (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2011, s ). Grossisten har således en sortimentsfunktion. Det värde som skapas för kunden är att denne kan vända sig till en enda leverantör för att köpa sina produkter istället för flera. Grossisten har även en spridningsfunktion då de olika leverantörernas produkter når ut till ett stort antal kunder. Detta är ett smidigt och kostnadseffektivt sätt för producenter att nå en stor marknad. Vissa grossister håller lager medan andra endast förmedlar ordrar mellan kund och tillverkare utan att hantera några produkter. Detaljistens roll liknar grossistens med den skillnaden att detaljisten alltid säljer direkt till slutkonsumenten. Både närhet till kunden samt sortimentsfunktionen är därför mycket viktig. För konsumentvaror är det ofta ett krav på mellanhänder i distributionskedjan för att effektivitet och service ska kunna hållas höga samtidigt som kostnader hålls nere. 14

15 6. Empiri Nedan presenteras resultaten av de två intervjuer som har genomförts i denna studie och därmed utgör det empiriska bidraget. 6.1 Intervju med Cerveras logistikchef Intervjun med Cerveras logistikchef Hans Redig, som hädanefter kommer att benämnas Redig, genomfördes den 19 november 2013 på Cerveras huvudkontor i Stockholm. Redig hade vid intervjutillfället varit logistikchef på Cervera sedan 2,5 månad tillbaka. Han anställdes med syfte att samordna företagets logistiksystem som tidigare varit relativt odefinierat. Intervjufrågorna återfinnes i bilaga 1. Cervera består av både egenägda samt franchiseägda butiker. Den främsta skillnaden mellan dessa menar Redig är att de franchiseägda har mer frihet och bestämmanderätt kring sortiment än vad de egenägda butikerna har. Cervera bestämmer helt över de egenägda, medan de måste få ett godkännande från franchisetagarna. Han tillägger dock att de nu arbetar för att göra verksamheten mer enkelriktad och samordnad och att det finns en stark önskan om att minska sortimentsspridningen. Vid frågan om hur Cerveras supply chain är uppbyggd berättar Redig att de har ett centrallager i Jönköping som är outsourcat till en extern aktör, även transporterna till och från detta lager är outsourcade. Till detta lager sker samtliga inleveranser av varor från leverantörer. Vidare är lagerhållningen i centrallagret relativt låg och det finns inte några regionslager. Varor distribueras vidare från centrallagret till butikerna där de säljs. Sedan juni 2012 arbetar Cervera med att centralisera inköpsprocessen. Redig berättar att butikscheferna tidigare har hanterat inköpen till sin butik och de har på så sätt fått vara med och påverka utformningen av sortimentet. Idag hanteras dock inköp till stor del av en central inköpsavdelning och även sortimentet bestäms centralt. Det pågår även ett arbete för att ta fram ett datoriserat point-of-sales-system, vilket innebär att beställning till centrallager sker när lagret i butik nått en viss lägsta nivå. Redig menar att syftet med centraliseringen är att samordna butikssortimentet och skapa en enhetlig bild mot kunderna. Syftet är även att öka den upplevda servicen i butik genom att frigöra den tid som butikspersonalen tidigare la ner på inköp. Vidare menar Redig att centraliseringen dock inte har varit helt smärtfri, utan att butikscheferna påverkats negativt. De har inte bara fått minskad frihet att påverka butikssortimentet, utan även fått minskad kontakt med leverantörerna som de tidigare haft god 15

16 relation med. Redig menar att han är medveten om att vissa butikschefer kan komma att säga upp sig på grund av detta. Vidare har centraliseringen tagit längre tid än väntat och de räknar med att vara klara år Orsaken till fördröjningen beror främst på brister i IT-systemen. Med bakgrund av centrallagret och den centrala inköpsavdelningen menar Redig att Cerveras roll i distributionskedjan kan ses som en typ av grossistverksamhet. Inköpsavdelningen köper in varor från andra grossister och direkt från producent, som sedan levereras till och lagras in i centrallagret. Antalet huvudleverantörer är cirka 40 stycken, medan det finns cirka 100 mindre leverantörer. Från centrallagret i Jönköping fraktas sedan varor vidare till respektive butik runt om i Sverige. Det tar i genomsnitt två dagar från det att en beställning görs till centrallagret, till dess att leverans sker till butik. Redig menar dock att denna korta leveranstid egentligen inte är nödvändig då varorna inte efterfrågas med samma kort leveranstid som i andra branscher. På frågan om logistiksystemet skapar några konkurrensfördelar berättar Redig att Cerveras konkurrensfördelar främst kommer från butiksservicen samt sortimentsbredden. Cerveras logistikfunktion utvecklades för ett år sedan och intresset och kompetensen för logistik är därför begränsad inom företaget. Redig tror dock att de skulle kunna nå stora fördelar genom exempelvis sortimentsstyrning om logistiksystemet förbättrades. De marknadsföringskanaler som Cervera använder sig av är främst TV, press och skyltfönster. Det finns även en kundklubb som används för att skicka ut erbjudanden till kunder via och sms. Trots dessa marknadsföringssatsningar, samt butikernas goda lokalisering, menar Redig att antalet besökare i butik är relativt lågt. Man slinker inte in om man bara går förbi berättar han. De arbetar därför intensivt med att få fler spontankunder att komma in i butik. På frågan hur mycket butikerna får bestämma själva gällande sortiment och skyltning berättar Redig att makten blir allt mer centraliserad. Butikerna har fortfarande lite bestämmanderätt kvar, men i framtiden är tanken att detta ska bestämmas centralt. Vidare berättar Redig att Cervera ständigt samarbetar med sina leverantörer för att dra nytta av varandra kring försäljning och marknadsföring. Det finns bra kunskap hos leverantörer som vi vill utnyttja menar han. Ett exempel som han nämner är att Cervera utvecklar reklamfilmer tillsammans med sina leverantörer för att på så sätt dela på kostnaderna. Cervera skriver kontinuerligt avtal med leverantörer för att få en gemensam syn på relationen. Redig 16

17 poängterar att även leverantörerna vill bibehålla en god relation då Cervera är en relativt stor kund för dem. Samtidigt som kunderna förväntar sig att vissa varumärken ska finnas i deras sortiment, exempelvis Global. På frågan om hur logistik och marknadsföring är intregrerade berättar han att marknadsföringen står för att visualisera varorna i butik, medan logistiken står för varutillgängligheten. För att skapa en enhetlig bild till kund och för att kunden ska bli nöjd är det viktigt att dessa områden samverkar. 6.2 Intervju med butikschefen Anna Intervjun med butikschefen, som vill vara anonym och hädanefter kommer att kallas för Anna, genomfördes söndagen den 1 december. Anna arbetar som butikschef i en av Cerveras egenägda butiker och har varit anställd inom företaget i många år. Intervjufrågorna återfinns i bilaga 2. På frågan vad centraliseringen av inköpsfunktionen har inneburit för butikerna beskriver Anna att det har blivit väldigt krångligt, till största delen för att centraliseringen har genomförts utan att det har funnits fungerande IT-system som kan backa upp. Tidigare har butikscheferna själva beställt sina varor, antingen ifrån centrallagret i Jönköping eller direkt ifrån respektive leverantör. Nu är det istället så att butikscheferna beställer vissa varor, medan inköpsavdelningen i Stockholm beställer andra. De inköp som Stockholm gör går dock inte genom samma system som det butikscheferna använder. De får bara en orderbekräftelse på att något har beställts och måste manuellt söka efter vad Stockholm har lagt en order på, för att sedan själva registrera beställningen på nytt i sitt eget system. För butikscheferna är det alltså samma arbetsinsats, om inte större, som tidigare vilket är en följd av att IT-systemen inte fungerar som de ska. I förlängningen är tanken att det per automatik ska gå in en order i butikschefens system när Stockholm har lagt en order och då anser Anna att det säkert kommer att underlätta hennes arbete. I dagsläget är det dock knappast ett hjälpmedel menar hon, utan det ställer till stora problem och det blir exempelvis ofta dubbelbeställningar när butikerna missat att huvudkontoret redan har beställt något. Hon berättar att irritation och frustration ofta uppstår över strul, vilket skapar stress och dålig stämning. Fram tills för något halvår sedan beställde alltså butikscheferna själva sina varor. Det egna varumärket, Anders Petter, var det enda varumärket som fanns i, och beställdes ifrån, centrallagret i Jönköping. Övriga varumärken beställdes ifrån leverantörerna, vilka levererade direkt till respektive butik. Denna direktkontakt gjorde att butikscheferna dels byggde upp 17

18 goda relationer med leverantörerna men även hade möjlighet att ge en extra god kundservice. Framförallt det senare tror Anna kommer bli lidande av inköpscentraliseringen samt den logistiksamordning som nu genomförs. Ingen på inköp i Stockholm verkar ha förstått hur mycket kundbeställningar vi faktiskt har. Om en butik saluförde exempelvis 60 % av Kosta Bodas totala sortiment och en kund kom in och sökte något från dem som inte fanns i sortimentet så kunde butikscheferna tidigare ringa Kosta Boda, fråga om varan fanns i lager och direkt specialbeställa den så att kunden fick den inom någon dag. Idag fungerar det inte så utan principen är att butikschefen först måste ringa Kosta Boda och fråga om varan finns i lager. Därefter måste det kontrolleras med huvudkontoret om det är okej att specialbeställa varan eller inte varpå ett PLU-nummer, ett artikelnummer, måste skapas för den enskilda varan om den blir godkänd. Detta tar ett par dagar. Först därefter kan en beställning läggas hos Kosta Boda. Denna process är långsam och tidskrävande och kunden vill i regel inte vänta i flera veckor på sin vara, varför butikerna går miste om dessa kunder. Anna har inte märkt att någon kund blivit arg över detta, men däremot berättar hon att många kunder blivit besvikna och missnöjda. Personalen brukar försöka hjälpa till genom att hänvisa till nätet eller leverantören direkt och kunderna brukar vara ganska förstående. Personligen upplever dock Anna att möjligheten att erbjuda en förstklassig kundservice har snävats av rejält, vilket hon tycker är väldigt tråkigt. Tanken med det nya logistiksystemet är att alla leverantörer ska skicka sina varor till centrallagret i Jönköping istället för direkt till butikerna som tidigare. Orderläggning kommer dock att ske direkt till leverantörerna även i fortsättningen, men nu istället handläggas av inköpsavdelningen istället för de enskilda butikscheferna. Det finns en förteckning över ett bassortiment som ska finnas i alla butiker och utöver detta en lista över andra godkända varor som får beställas. Beställningspunkterna sköts fortfarande manuellt, när en vara börjar ta slut så beställer butiken nytt. Framöver kommer det dock införas ett IT-system där en order faller ut automatiskt när lagersaldot når en viss nivå. När denna funktion kommer igång anser Anna att hennes arbete med avseende på orderläggning kommer att underlättas, men samtidigt kommer det att kräva extra kontrollarbete för att garantera att rätt lagersaldon finns i systemet. Sortimentet är indelat i vad som kallas A-, B-, C- och D-sortiment. A-sortimentet är bassortimentet och detta ska finnas i alla butiker, oavsett storlek och lokalisering. B- sortimentet är ett lite djupare sortiment, en sorts specialisering. Om en butik exempelvis är 18

19 väldigt duktig på kök eller säljer mycket av en viss glasserie så kan de fokusera lite extra på det genom att utöka just det sortimentet. C- och D-sortiment är ytterligare specialisering. D- sortimentet finns endast i ett fåtal butiker. Butikerna har inget som helst utrymme att själva påverka sin skyltning eller marknadsföring. Detta är helt centralt styrt. Butikscheferna får ett häfte inför varje kampanjperiod med information om hur skyltningen skall se ut och vilka varor som ska exponeras på vilket sätt. En butik som har flera skyltfönster har exempelvis ett A-fönster, ett B-fönster och så vidare och då innehåller häftet instruktioner om vilka varor ur respektive sortimentskategori som skall finnas i respektive fönster. Syftet med detta är att ge ett enhetligt uttryck i alla Cerverabutiker. Just nu ligger det uppe som förslag på huvudkontoret att framöver införa godkännandetvång av skyltningen, vilket innebär att butikerna får fota hur det ser ut hos dem och sedan skicka in bilderna för godkännande till huvudkontoret. Anledningen till detta är enligt Anna att huvudkontoret vill kunna säkerställa att det marknadsföringsmaterial de har köpt in verkligen används samt att kommunikationen i butikerna är enhetlig på det sätt som är tänkt och hon har personligen inget problem med detta. På frågan hur stor påverkan leverantörerna har på hur deras produkter exponeras i butiken svarar hon att hon inte vet, men att det givetvis förhandlas fram i avtal vilket marknadsföringsmaterial eller vilka kampanjer leverantörer skall vara delaktiga i. Troligtvis diskuteras det väl även var i butiken vissa varor skall vara placerade. 7. Analys Vi kommer i följande avsnitt analysera syftet med rapporten utifrån den insamlade empirin och den teoretiska referensramen. För att underlätta för läsaren kommer vi att dela in analysen i olika rubriker, utifrån syftets huvuddelar. 7.1 Integration mellan marknadsföring och logistik Enligt Redig verkar Cervera på en relativt statisk marknad, trots att husgeråds- och inredningsbranschen kan klassas som dynamisk ur ett designperspektiv. Vi instämmer med detta uttalande. Om husgeråds- och inredningsbranschen ställs i relation till den snabbrörliga teknikbranschen kan vi konstantera att Cervera verkar på en relativt stabil marknad med ett statiskt produktutbud. Samverkan mellan marknadsförings- och logistikfunktionen kan enligt Abrahamsson och Brege (2004) bringa fördelar i form av att de stödjer varandras utveckling vilket i sin tur bidrar till dynamisk effektivitet, flexibilitet och konkurrensfördelar. Då vi 19

20 klassificerar Cerveras utbud som statiskt och dess bransch som relativt stabil, anser vi dock att företaget idag inte nödvändigtvis behöver sträva lika mycket efter dynamisk effektivitet som de hade behövt i en mer dynamisk bransch. De bör istället fokusera på att uppnå det som Abraamsson och Brege (2004) kallar för statisk effektivitet, det vill säga att hänga med i teknikutvecklingen och att försöka optimera både sin operationella och strategiska effektivitet snarare än att anpassa sig till snabba marknadsförändringar. I dagsläget anser vi att detta är just vad Cervera gör. Det pågår ett omstruktureringsarbete i logistikfunktionen, som enligt Redig syftar till att effektivisera aktiviteten, samtidigt som kontrollen och styrningen av marknadskommunikationen har hårdnat för att säkra en mer enhetlig varumärkeskommunikation. Dessa åtgärder anser vi tydliggör att företaget arbetar med att styrka både operationell och strategiskt effektivitet och alltså främst arbetar med statisk effektivitet, vilket vi anser är lämpligt. Vidare anser vi, i linje med det Porter (1996) hävdar, att det är viktigt att de operationella funktionerna är effektiva och kostnadsreducerande för att Cervera ska kunna upprätthålla sin långsiktiga strategi och erhålla konkurrensfördelar. Vi anser därför att det är en förutsättning att logistik- och marknadsföringsavdelningarna kommunicerar med varandra, exempelvis gällande kampanjer, så att det som marknadsförs även finns tillgängligt i butik. Detta var något som även Redig påpekade som en viktig faktor. I dagsläget kan vi inte se att det finns någon direkt integration mellan Cerveras logistik- och marknadsföringsfunktioner. Logistiksystemet syftar visserligen till att försörja distributionskanalerna med varor och på så sätt stödja marknadsfunktionen, men vi anser att relationen är relativt statisk. Både transporter och lagerhållning är outsourcat till tredje part på tidsbundna kontrakt, vilket vi anser gör logistiksystemet oflexibelt. Därmed är det inte kapabelt att stödja eventuella snabba marknadssvängningar som kräver snabba strategiska förändringar. Logistikfunktionen är dessutom väldigt ny, den skapades år 2012, och Redig beskriver att det finns stor okunskap kring logistik i företaget. Därför har inga gemensamma strategier med marknadsföringsfunktionen ännu hunnit utvecklas, även om det finns potential för detta i framtiden. Vidare anser vi dock, som tidigare nämnts, att behovet av integration mellan dessa funktioner inte är särskilt stort i Cerveras fall, men att kommunikation och samverkan är nödvändigt. 20

21 7.2 Lagerhållning Enligt Redig är Cerveras logistiksystem idag uppbyggt på så sätt att varor köps in från leverantörer som, via centrallagret, sedan levereras vidare till butikerna. En nackdel med att endast ha ett centrallager utan regionslager är enligt Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2011) att ledtiden till kund kan bli lång. Enligt Redig utgör detta dock inget problem för Cervera då efterfrågan på produkterna inte kräver lika korta ledtider som i en del andra branscher. Vidare anser vi att ett centrallager är lämpligt för Cervera då företaget endast verkar inom Sverige samtidigt som kunderna inte efterfrågar kort ledtid. Ytterligare en fördel med centrallager ur Cerveras perspektiv är kostnadsbesparingar i form av lägre kapitalbindning samt lägre hyreskostnader än vad som hade uppstått med regionslager. Då lagret är outsourcat förutsätter vi dessutom att de kan erhålla skalfördelar om allt lager hålls på samma ställe. Detta bör rimligen även gälla de outsourcade transporterna, då det ansvariga företaget kan samordna utleveranser när alla varor körs från ett och samma ställe. 7.3 Leverantörer Enligt Redig köper Cervera in varor från en relativt stor mängd leverantörer, ungefär 140 stycken. Han berättar att det förekommer långsiktiga samarbeten med flera av dessa vilket genererar ett flertal fördelar, exempelvis vid gemensamma kampanj- och marknadsföringsinsatser. Detta argument styrks även av teorin i form av Liker och Choi (2004) samt Dwyer, Schurr och Oh (1987) som samtliga menar att långsiktigt ömsesidiga relationer i försörjningskedjan är fördelaktigt. En författare som dock menar att alla leverantörsrelationer inte måste vara långsiktiga och ömsesidiga är Cox (2004). Då Cervera har samarbeten med cirka 140 leverantörer kan vi, i linje med hans resonemang, se att långsiktiga relationer med samtliga av dessa inte är att föredra. Vi anser att det är mer lämpligt med kortsiktiga relationer med de leverantörer som tillhandahåller mer designmässiga produkter där kundkraven är mer föränderliga. Dessa produkter säljs vanligtvis under en kortare tidsperiod och fokus bör därför istället ligga på att få en bra deal med leverantören, snarare än att bygga en långsiktig relation. Vi anser således att det är viktigt för Cervera att inte hantera alla relationer på samma sätt samt att de bör undersöka vilka relationer som det är värt att lägga mer resurser på. Detta styrks även av Gelderman och van Weele (2002). 21

22 I enlighet med Gelderman och van Weele (2002) anser vi även att Cerveras förhandlingsstyrka och leverantörsberoende varierar mellan olika leverantörer. Författarna menar att företagets förhandlingsstyrka är starkare än leverantörens om den inköpta produkten är standardiserad, om inköpsvolymen är hög eller om det finns många leverantörer som erbjuder produkten. Detta innebär exempelvis att om en leverantörs produkt är viktig för att skapa kundvärde innebär det en lägre förhandlingsstyrka och ett högre leverantörsberoende. Ett exempel på detta är Cerveras Global-knivar vilka kunderna enligt Redig förväntar sig ska finnas i butikssortimentet. Vidare anser vi att den relativt stora mängd leverantörer som Cervera har kan bidra till både ökad och minskad förhandlingsstyrka. Ökningen kan ske exempelvis i form av att leverantörsberoendet blir mindre för mer standardiserade produkter där tillgängligheten av leverantörer är större. Minskningen kan exempelvis ske då ett stort antal leverantörer innebär att Cervera utgör en relativt liten kund hos respektive leverantör. Hur detta förhåller sig på detaljnivå för varje enskild leverantör framkommer inte i vår empiri. 7.4 Centraliseringen ur de anställdas perspektiv Våra intervjuer visade på att centraliseringen av inköp har lett till ett minskat beslutsfattande för butikscheferna. Dessa hade tidigare rätten att i stor utsträckning själva bestämma vilka varor som skulle köpas in till deras butik, baserat på lokal efterfrågan och individuella kundönskemål. Centraliseringen har dock lett till att de anställda i stort sett endast får vara med och påverka vilken volym som skall köpas in av en av huvudkontoret förbestämd uppsättning varor. Möjligheten att påverka den egna butikens utbud har således kraftigt begränsats. Merchant och Van der Stede (2012), Kates och Galbraith (2007) samt Wilson, Zeithaml, Bitner och Gremlers (2012) menar samtliga att ett begränsat handlingsutrymme kan hämma de anställdas motivation. Vi instämmer med detta och tror att butikscheferna kan komma att tappa motivationen då ledningen tar bestämmandemakten ifrån dem. Detta är något som dessutom bekräftas av den intervjuade butikschefen som själv har upplevt frustration över det allt mer avsmalnande handlingsutrymmet. Merchant och Van der Stede (2012) belyser dock den risk som uppkommer i samband med ett ökat handlingsutrymme för anställda. Vi tror dock att Cervera kan minimera denna risk genom att utbilda de anställda inom det område som de får handlingsfrihet inom. På så sätt minskar risken för att de anställda fattar fel beslut samtidigt som de får frihet att påverka sin verksamhet. 22

23 För att varumärket ska kunna förmedlas på ett enhetligt och effektivt sätt måste dock viss standardisering av sortiment råda enligt Parment och Ottosson (2013), och vi anser därför att viss central styrning är nödvändig för Cervera. En lösning skulle således kunna vara att låta de övergripande inköpsbesluten ske centralt med ett bassortiment som finns representerat i varje butik. Utöver detta bassortiment skulle butikscheferna själva få ansvara för utformningen av resterande sortiment utifrån lokal efterfrågeanpassning. På så sätt får ledningen viss makt över sortimentet samtidigt som butikscheferna får befogenhet att påverka sitt butikssortiment. Butikscheferna har visserligen i dagsläget viss bestämmanderätt över sitt sortiment, inom givna ramar, men utifrån intervjun med butikschefen ser vi att denna makt bör utökas för att motivationen inte ska bli allt för lidande. En av anledningarna till centraliseringen berättar Redig är att de anställda ska få mer tid i butik med kunderna. Idag är detta dock inte fallet då Anna beskriver den nya inköpsprocessen som tids- och resurskrävande. Detta visar på att ett av syftena med omstruktureringen ännu inte har uppnåtts. Orsaken till detta anser vi främst beror på Cerveras bristfälliga IT-system som inte har klarat av att hantera centraliseringen. Vi tror att Anna hade varit mer positiv till förändringen om Cervera innan implementeringen hade utvecklat IT-systemen och anpassat dem till en centraliserad inköpsstruktur. I dagsläget upplever Anna att den nya inköpsprocessen är krånglig, och att hon inte har utrymme att spendera mer tid ute i butik på det sätt som Redig beskriver. Vi kan utifrån empirin se skillnader i uppfattning mellan butikschefen och Redig, där butikschefen upplever de strulande IT-systemen som ett mycket större problem än vad Redig gör. Orsaken till detta tror vi är att butikschefen använder beställningsfunktionen dagligen och därför blir problemen mer uppenbara för henne. Ett fullt utvecklat IT-system och ett fungerande point-of-sales-system tror vi skulle underlätta för Anna och övrig butikspersonal. Ytterligare en nackdel med centraliseringen ur de anställdas perspektiv är att de förlorar kontakten med leverantörerna. Anna berättar att hon tidigare haft en god relation med sina leverantörer utifrån den höga graden av direktkontakt. Genom att begränsa butikschefernas och övrig butikspersonals kontakt med leverantörer ser vi att motivationen bland de anställda minskar ytterligare. Detta styrks även av Merchant och Van der Stede (2012) som menar att minskat deltagande i viktiga beslutsprocesser har negativ effekt på anställdas motivation. 23

24 Vidare belyser Redig att ledningen är medveten om att anställda kan komma att säga upp sig på grund av det minskade handlingsutrymmet som följt av centraliseringen. Detta yttrande styrks av Wilson, Zeithaml, Bitner och Gremlers (2012) samt av Kates och Galbraith (2007) som menar att de anställda måste känna sig värdefulla och delaktiga för att de ska trivas inom organisationen. Redigs yttrande visar på att ledningen är medveten om den negativa inverkan centraliseringen har haft på de anställda men samtidigt upplever butikschefen att det har varit mycket dålig respons från ledningen på de klagomål som har framförts. För att lyckas bevara en god servicekultur, samt förhindra att de anställda känner sig förbisedda, anser vi att ledningen bör arbeta med att förmedla att butikschefernas arbete är värdefullt, trots det minskade handlingsutrymmet. Det är trots allt butikspersonalen som i mötet med kunden förmedlar företagets varumärke, varför en missnöjd personal kan få långsiktigt negativa konsekvenser. 7.5 Centraliseringen ur kundernas perspektiv Enligt Wilson, Zeithaml, Bitner och Gremler (2012, kap 11) personifierar de anställda företaget och de har även en viktig roll vid kundmötet. Utifrån detta ser vi att de anställdas minskade motivation i samband med centraliseringen kan komma att påverka kunderna negativt. De anställdas negativa inställning till centraliseringen kan leda till en minskad vilja att bemöta kunderna på ett bra sätt. Detta leder till att kunderna erhåller sämre service och därmed får en sämre upplevelse vid ett besök hos Cervera. Enligt Anna har centraliseringen begränsat kundernas möjlighet att specialbeställa varor som inte finns i det ordinarie sortimentet samtidigt som butikssortimentet har blivit mindre lokalanpassat. Detta styrks även av Merchant och Van der Stede (2012) som menar att en centralisering generellt leder till en minskad lokalanpassning. Kunderna påverkas på så sätt negativt eftersom Cervera nu tar mindre hänsyn till specifik kundefterfrågan. Parment och Ottosson (2013, s ) menar dock att minskad lokalanpassning och ökad sortimentstandardisering kan ha positiva effekter ur kundernas perspektiv. Gemensamma inköp och enhetligt butiksutbud leder till att kunderna kan förvänta sig samma sortiment i samtliga Cerverabutiker. Vår empiri tydde dock inte på att Cerveras kunder efterfrågar en sådan standardisering av butiksutbud. För att kunderna ska bli nöjda med Cerveras butikssortiment anser vi att Cervera bör undersöka i vilken grad kunderna värderar lokalanpassning respektive standardisering och enhetlighet. 24