Cervera. - En centralisering av inköpsfunktionen och en omstrukturering av logistiksystemet

Transkript

1 Datum: Kurs: industriell marknadsföring och supply chain management (722A29) Handledare: Björn Oskarsson Cervera - En centralisering av inköpsfunktionen och en omstrukturering av logistiksystemet Jenny Alstergren Nina Gradin Maria Kelekidis Rebecka Wiklund

2 Innehållsförteckning 2

3 Tack till Vi vill tacka Cerveras logistikchef, Hans Redig, samt den intervjuade butikschefen, Anna, för att Ni gjorde det möjligt för oss att genomföra denna studie. Vi vill även rikta ett tack till vår handledare, Björn Oskarsson, för de råd och det stöd som vi erhållit. 3

4 1. Inledning Cervera är en av Sveriges största återförsäljare inom husgeråds- och inredningsbranschen (Cervera, ). De erbjuder varor inom kategorin glas, porslin, bestick, kök och inredning (Cervera, 2013). Trots att Cervera är ledande inom sin bransch har de, de senaste åren, genererat ett negativt rörelseresultat (Hakon Invest, 2012). För att hantera dessa negativa resultat, samt möta kundernas nya köpbeteenden och skapa ett enhetligt varumärke, har en centralisering av inköpsfunktionen genomförts under de senaste åren. Även en omfattande omstrukturering av logistiksystemet har inletts under hösten 2013 (Redig, 2013). 1.2 Bakgrund och problemformulering År 2009 förvärvade Cervera AB i stort sett samtliga DUKA-butiker i Sverige, samt NK Glas, porslin & kök (Cervera, ). Dessa förvärv syftade i första hand till att utöka Cerveras närvaro på den svenska marknaden som ett steg i företagets offensiva expansionsstrategi. I och med den kraftigt utökade marknadsnärvaron ökade kraven på kundorientering och ett omstruktureringsarbete inleddes med avsikt att tydliggöra Cerveras koncept och skapa ett enhetligt uttryck på marknaden (Cervera, 2013). Två forskare som har arbetat inom området för enhetliga affärskoncept är Parment och Ottosson (2013), vilka menar att många återförsäljare idag standardiserar sitt sortiment och sin butiksskyltning för att öka kundernas igenkänningsgrad. Syftet är att kunden ska få samma känsla oavsett vilken av återförsäljarens butiker som besöks, samtidigt som det även underlättar kundens förmåga att hitta i butiken. Cervera har insett vikten av ett standardiserat butikssortiment och servicekoncept (Hakon Invest, 2011). Sedan förvärven av DUKAbutikerna 2009 har företaget gått från att vara en kedja med spretigt sortiment och i stort sett självstyrande butiker till en mer enhetlig och centralt styrd organisation. Omstruktureringen, vilken bland annat inneburit en centralisering av inköps- och marknadsfunktionerna, har lett till ett smalare sortiment och en tydligare anpassning av verksamheten till svenskarnas nya köpbeteenden (Cervera, 2013). Förändringsarbetet pågår fortfarande och för närvarande genomförs bland annat en samordning av logistikområdet. För att genomföra denna samordning har det nyligen tillsatts en logistikchef, Hans Redig, vars intervjusvar kommer att ligga till grund för denna rapport. Genom sitt omstruktureringsarbete har Cervera vunnit stora fördelar i form av effektivisering av verksamheten samt enhetligare sortiment och kommunikation i butikerna (Cervera, 2013). 4

5 Samtidigt har det uppstått missnöje bland vissa butikschefer som har förlorat sitt handlingsutrymme och det smalare produktsortimentet har fått kunder att reagera. En enhetlig kommunikation och centralt styrd kontroll över distributionskedjan är viktigt för ett starkt varumärke, men engagerad och motiverad personal, samt att uppfylla kundernas förväntningar är minst lika avgörande (Parment & Ottosson, 2013). 1.3 Syfte och frågeställning Syftet med denna rapport är att beskriva och analysera hur Cerveras supply chain är utformad samt redogöra för vilka för- och nackdelar denna medför ur ett logistik- respektive varumärkesperspektiv. Vi avser även ange vad centraliseringen av inköp har inneburit och vilken påverkan den har fått på anställda, kunder och företaget i övrigt. För att uppfylla detta syfte kommer vi att besvara följande frågeställningar: 1) Vad har Cerveras centralisering av inköp inneburit för kunder, anställda och företaget i övrigt? 2) Hur påverkar Cerveras supply chain företaget ur ett logistik- respektive varumärkesperspektiv? 2. Företagsbeskrivning Cerveras affärsidé är att: erbjuda ett brett sortiment av utvalda kvalitets- och designprodukter för matlagning, servering och dekoration i en inspirerande butiksmiljö där service och kunskap ger våra kunder ett mervärde. (Cervera, 2013) Cervera är en av Sveriges ledande butikskedjor inom husgeråds- och inredningsbranschen med 72 butiker från Malmö i söder till Luleå i norr (Cervera, 2013). Av dessa 72 butiker är 55 stycken helägda, medan resterande är franchisebutiker. Dessutom ingår NK Glas, Porslin & Kök i koncernen med två butiker (Hakon Invest, 2012). Företaget grundades 1987 och den första butiken etablerades i Stockholm med syfte att vara en presentbutik (Cervera, 2013). Idag erbjuder Cervera ett brett sortiment inom glas, porslin och köksutrustning från välkända varumärken. De har cirka 500 anställda och år 2012 omsatte företaget 723 miljoner kronor, med resultatet minus 7 miljoner kronor. 5

6 Vision Den intresserade kundens första val, för kvalitetsprodukter kring umgänget i hemmet Mission Inspirerande lösningar genom ett utvalt sortiment, framtaget för att möta den intresserade kundens behov Strategi Anpassa Cervera till att bli det självklara valet vid köp av glas, porslin, presenter och husgeråd. Kedjan arbetar kontinuerligt med att anpassa sitt sortiment till svenskarnas nya köpbeteenden med en levande och intressant hemsida med näthandel och inspirerande butiksmiljöer (Cervera, 2013) Affärsmodell Cervera köper in varor från såväl inhemska som utländska leverantörer (Cervera, 2013). Varorna transporteras i majoriteten av fallen till ett centrallager för att sedan transporteras ut till butik. Förutom butiker erbjuder Cervera även sina produkter via e-handel. Organisationsstruktur och ägande År 2006 förvärvade Hakon Invest 45 % av aktierna i Cervera (Cervera, 2013). De har sedan dess förvärvat ytterligare aktier och äger idag 91,4 %. Hakon Invest, numera ICA-gruppen, är en koncern som genom sin investeringsverksamhet byggt upp en bolagsportfölj som innefattar aktieinnehav i Cervera, ICA, Forma Publishing Group, Kjell & Company, inkclub och Hemtex (Hakon Invest, 2012). Syftet med denna bolagsportfölj är att ICA-gruppen ska underlätta bolagens förmåga att utvecklas och växa med lönsamhet. (Bild på organisationsstruktur) 6

7 Omvärld För att analysera Cervera och den omvärld företaget befinner sig i har vi valt att använda oss av Porters femkraftsmodell (Porter, 2008). (Bild på femkraftsmodell) 1. Kundernas förhandlingsstyrka Då kunderna är många till antalet och volymerna de köper är små kan deras individuella förhandlingsstyrka gentemot butikskedjorna anses vara svag. Enligt Cervera (2013) finns det dock många konkurrenter i branschen och kunderna har därför tillgång till ett brett utbud, vilket tillsammans ger dem en stark position och förhandlingsstyrka. 2. Leverantörernas förhandlingsstyrka Cervera har samarbeten med ett hundratal leverantörer och ett leverantörsbyte behöver därmed inte betyda en stor förlust (Cervera, 2013). Leverantörerna har således relativt låg förhandlingsstyrka. Det är dock av vikt att leverantörerna är villiga att öka tillverkningen eller sänka priset då Cervera vill ha med deras produkter i annonser och kampanjer. Cervera är även tvungna att ha vissa varumärken i butik då kunderna förväntar sig ett visst sortiment, och hamnar därmed i en viss beroendeposition gentemot dessa leverantörer. 3. Substitut för produkten Majoriteten av Cerveras produkter är substituerbara då det finns många konkurrenter som erbjuder liknande produkter med högre kvalitet eller till ett lägre pris (Cervera, 2012). Samtidigt finns det inga byteskostnader bundna till just Cerveras produkter, mer än möjligtvis vissa sökkostnader. 4. Konkurrens från nya aktörer Eftersom Cervera till stor del erbjuder andra varumärkens produkter, vilka varken är exklusiva, licens- eller pantentskyddade, utgör sortimentet inte något etableringshinder för nya aktörer (Cervera, 2012). Däremot tar det tid att skapa förtroende och igenkännbarhet för nya företag, vilket kan försvåra för nya aktörer. Det finns dock inga specifika inträdesbarriärer på marknaden. 5. Konkurrens mellan befintliga aktörer Cervera är aktiv i branscherna husgeråd samt inredning (Cervera, 2013). Innovationen och utvecklingen inom dessa branscher är idag relativt stabil och trögrörlig och produkterna räknas i många fall som sällanköpsvaror. ICA-gruppen beskriver denna marknad som relativt 7

8 osäker till följd av konjunturläget (Cervera, 2012). Konkurrerande aktörer erbjuder både försäljning i butik och på internet i olika utsträckning. Trots detta har Cervera en stark och stabil marknadsposition inom sin kärnverksamhet och är den enda rikstäckande fackhandelskedjan inom sitt marknadssegment. Företagets främsta konkurrenter är Mio Möbler, IKEA, Åhléns, ICA, Coop forum, Royal Design och Önska. 3. Metod Vi kommer att använda oss av en kvalitativ metod där informationsinsamling främst kommer att ske genom intervjuer samt genom sekundär data i form av årsredovisningar och annan tillgänglig information. Intervjuer kommer att genomföras med Hans Redig, logistikchef på Cerveras huvudkontor i Stockholm, samt en butikschef för en av Cerveras butiker. Butikschefen har vi valt att behandla anonymt. Intervjuerna kommer att genomföras på respektive intervjupersons arbetsplats för att underlätta för de intervjuade. Vi anser dessutom att ett personligt besök ger oss möjlighet att skapa oss en bättre bild av företaget och de värden som enligt affärsidén avses förmedlas. Det senare gäller framförallt butiksmiljön. Intervjupersonerna har inte valts genom ett slumpmässigt urval utan har handplockats med avseende på den information de kan tänkas bidra med till studien. Vi har varit i kontakt med ytterligare två butikschefer, samt försökt nå Cerveras VD, för ytterligare intervjuer men har fått avslag. Vi kommer att ha en deduktiv ansats, vilket enligt Bryman (2011) innebär att vi kommer att utgå ifrån en teoretisk referensram i ett första steg. Denna referensram kommer att bestå dels av artiklar som vi har arbetat med under kursens gång och dels av kompletterande litteratur. Den ingående litteraturen kommer att analyseras, diskuteras och jämföras med avseende på åsiktsskillnader och perspektiv. Därefter kommer vi att analysera den insamlade empirin och ställa den emot referensramen och därmed kunna dra slutsatser. Då studien endast avser att granska det specifika fallföretaget kommer resultatet inte gå att generalisera vidare. 3.1 Avgränsning Vi har valt att avgränsa denna rapport till att endast behandla åren då omstruktureringsprocessen har pågått, vilket innebär år 2012 till nutid. Fokus är huvudsakligen på den centralisering av inköpsprocessen som har genomförts samt den samordning av logistiksystemet som just nu pågår. Vidare kommer beskrivningar av 8

9 leverantörsrelationer samt utseende på supply chain att ske i generella termer då vi inte har möjlighet att specifikt granska varje enskild leverantör. Vad gäller centraliseringens påverkan på anställda och kunder avgränsas denna rapport till empiri insamlad från en enskild butik. 3.2 Källkritik Reliabiliteten i studien anser vi kommer att vara hög, då sannolikheten att snarlika resultat skulle framkomma om någon annan genomförde samma studie är stor. Visserligen kan våra personliga åsikter och erfarenheter komma att påverka hur exempelvis intervjufrågor utformas, vilket kan ha påverkan på utfallet, men denna påverkan anser vi är relativt liten. Även sättet vi ställer frågorna på, hur intervjupersonerna tolkar frågorna samt hur vi tolkar deras svar kan komma att påverka resultatet. Vid intervjuerna avser vi att använda både röstinspelning och anteckningar för att minimera riskerna för feltolkningar och missförstånd. Reliabiliteten kunde ha höjts ytterligare genom att intervjua fler personer, både från personal-, kund-, och leverantörsidan för att få en mer objektiv och rättvisande bild av verksamheten. Då denna rapports omfattning är så pass begränsad och med avseende på den korta tid vi har haft på oss har vi dock valt att begränsa även den insamlade empirin. Då vi endast har intervjuat anställda på Cervera kan negativ eller känslig information ha undvikits av intervjupersonerna. Genom att behandla en av intervjupersonerna som anonym anser vi dock att vi har lyckats undvika dessa svårigheter till en viss grad. Även validiteten anser vi kommer att vara hög i denna rapport då vi själva kommer att ha möjlighet att utforma frågorna, samt förtydliga dem vid behov under intervjuernas gång, för att de verkligen ska bidra till att mäta det som studien syftar till att mäta. 3.3 Analysmodell För att besvara våra frågeställningar kommer vi använda oss av analysmodellen nedan. Vi kommer att analysera vår empiri utifrån vald teori och på så sätt komma fram till en slutsats som ger svar på våra frågeställningar. Vi ser att analysmodellen både underlättar vårt arbete fram till slutsatsen samt för läsaren. 9

10 4. Teori 4.1 Marknadsföring och varumärkeskommunikation Standardiserade distributionskoncept eller lokal anpassning Parment och Ottosson (2013, s ) menar att det är lättare för kunden att hitta i en butik om butiksytan är likartat utformad överallt och små eller inga lokala variationer förekommer. Vid lokala avvikelser kan kunden istället bli förvirrad eller besviken, exempelvis om den eftersökta varan inte finns i sortimentet eller om ett specialpris inte gäller i den aktuella butiken. Detta kan ge mycket negativa följder för kundens uppfattning om varumärket. Marknadsföringen förenklas och effektiviseras således på flera sätt av att distributionskoncepten utformas lika för flertalet butiker och intrycket av varumärket blir mer enhetligt. Inköpsavdelningens förhandlingsstyrka ökar dessutom när funktionen centraliseras och inköp sker gemensamt för alla butiker, särskilt om vissa volymer kan garanteras. Stordriftsfördelar kan även vinnas vid upphandling av marknadsföringsaktiviteter i exempelvis tv-reklam och trycksaker då samma material kan användas nationellt. Varumärkesuppbyggnad kräver enligt Parment och Ottosson (2013, s. 53) en viss grad av enhetligt och konsekvent budskap över en längre tid. Detta för att konsumenter ska få en tydlig bild av vad varumärket står för. Enhetligheten kan dock hamna i konflikt med 10

11 återförsäljarens mål om hur verksamheten ska styras och lokala kunders önskemål. Det har på senare tid skett en ökad standardisering vilket har bidragit till en minskad frihet i återförsäljarnas val av marknadskommunikation. Detta betyder att en konflikt har uppstått mellan standardisering och lokal anpassning där ökad standardisering betyder minskad möjlighet till lokal anpassning. Marknadsföringsmässig integration Ett distributionssystem som är en naturlig del i marknadsföringen av en produkt ger en marknadsföringsmässig integration (Parment & Ottosson, 2013, s. 31). En hög integration leder till en mer effektiv marknadsföring då marknadsföringen sker i hela ledet. Återförsäljarens kontinuerliga kundkontakt kan även bidra till att marknadsföringen förstärks. Detta förutsätter att producenten har en klar bild av hur varumärket önskas uppfattas samt tydliga strategier för sin marknadsföring. Det är kritiskt att återförsäljarna ser positivt på dessa intentioner. Bemyndigande som påverkan på anställdas motivation Enligt Merchant & Van der Stede (2012, s. 30) innebär bemyndigande att anställda ges frihet att utföra handlingar och ta beslut på ett sätt som deras överordnade tror kommer att ge ett önskat resultat. Denna typ av resultatstyrning uppmuntrar anställda att utforska och utveckla sina talanger och ta sig an arbetsuppgifter som de anser att de kommer att prestera bra på. Att anställda får ta ansvar över sitt eget utförande av arbetsuppgifter, utökat ansvarstagande och möjlighet att medverka i viktiga beslutsprocesser ger i sin tur positiv effekt på anställdas motivation. Anställdas roll i serviceleverans Enligt Wilson, Zeithaml, Bitner & Gremler (2012, kap 11) spelar anställda en viktig roll i kundens upplevelse vid kontakt med ett företag. Linjepersonal personifierar ofta organisationen. Anställdas beteende påverkas av rådande kultur, normer samt de värden som finns i organisationen. Det är viktigt att anställda känner sig värdefulla och delaktiga. Konstant övervakning på alla nivåer är inte möjligt eller önskvärt, det är därför viktigt att servicekulturen finns rotad i varje medarbetare. Att implementera en önskad företagskultur är krävande och tar tid men om detta görs rätt finns stor chans att med hjälp av detta uppnå konkurrensfördelar. Författarna tar upp fem dimensioner av servicekvalitet; levererans av det som utlovats, viljan att uppfylla kundens specifika önskemål, förmåga att förmedla tillförlitlighet, villighet att lyssna och anpassa sig efter kunden samt fysiska attribut som 11

12 kläder och dekor. Ett sätt att motivera anställda är att ge dem inflytande i kundbemötandet och på vilka sätt kundens behov kan tillfredsställas. Belöningar är en viktig del i att skapa och behålla motivationen att göra ett bra arbete hos medarbetare. Då belöningar påverkar beteendet hos anställda är det väsentligt att belöningarna kopplas till rätt beteende och att beteendet leder till önskat resultat. 4.2 Supply chain management och distribution Mellanhänders roll i distributionskedjan Grossistens viktigaste roll är att tillhandahålla ett brett sortiment av en mängd produkter från många olika leverantörer (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2011, s ). Grossisten har således en sortimentsfunktion. Det värde som skapas för kunden är att denne kan vända sig till en enda leverantör för att köpa sina produkter istället för flera. Grossisten har även en spridningsfunktion då de olika leverantörernas produkter når ut till ett stort antal kunder. Detta är ett smidigt och kostnadseffektivt sätt för producenter att nå en stor marknad. Vissa grossister håller lager medan andra endast förmedlar ordrar mellan kund och tillverkare utan att hantera några produkter. Detaljistens roll liknar grossistens med den skillnaden att detaljisten alltid säljer direkt till slutkonsumenten. Både närhet till kunden samt sortimentsfunktionen är därför mycket viktig. För konsumentvaror är det ofta ett krav på mellanhänder i distributionskedjan för att effektivitet och service ska kunna hållas höga samtidigt som kostnader hålls nere. Ett lager eller lager på flera nivåer Det kan ibland vara önskvärt för företag att ha lager på flera ställen i distributionskedjan (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2011, s ). Två skäl till att ha både centrallager och regionallager kan vara att de geografiska avstånden mellan företaget och kunderna är stort eller att kunderna är utspridda över ett större område. Då är det ofta nödvändigt med lager som ligger nära kunderna för att kunna upprätthålla en kort leveranstid och därmed en god leveransservice. En annan anledning kan vara att kunderna är många och små och att företaget därför behöver kunna samordna sina transporter så att transportkostnaderna inte blir för höga. En trend som framträtt under 1990-talet är dock att centralisering av distributionen, det vill säga att man försöker nå stora marknader från ett eller ett fåtal centralt belägna lager, har blivit allt viktigare. Fördelarna med ett centrallager är kostnadsbesparingar för det levererande företaget och ökad service till det köpande företaget. Den största avgörande faktorn för om 12

13 centralisering är genomförbar eller inte är kravet på ledtid ifrån kund. Om mycket korta ledtider efterfrågas är det svårt att tillgodose detta behov med endast ett centrallager. 5. Empiri 5.1 Intervju med Cerveras logistikchef Intervjun med Cerveras logistikchef Hans Redig, som hädanefter kommer att benämnas Redig, genomfördes den 19 november 2013 på Cerveras huvudkontor i Stockholm. Redig har varit logistikchef på Cervera sedan 2,5 månad tillbaka. Han anställdes med syfte att samordna företagets logistiksystem som tidigare varit relativt odefinierat. Intervjufrågorna återfinnes i bilaga 1. Cervera består av både egenägda samt franchiseägda butiker. Den främsta skillnaden mellan dessa menar Redig är att de franchiseägda har mer frihet och bestämmanderätt kring sortiment än vad de egenägda butikerna har. Cervera bestämmer helt över de egenägda, medan de måste få ett godkännande från franchisetagarna. Han tillägger dock att de nu arbetar för att göra verksamheten mer enkelriktad och samordnad och att det finns en stark önskan om att minska sortimentsspridningen. Vid frågan om hur Cerveras supply chain är uppbyggd berättar Redig att de har ett centrallager i Jönköping som är outsourcat till en extern aktör. Till detta lager sker samtliga inleveranser av varor från leverantörer. Vidare är lagerhållningen i centrallagret relativt låg och det finns inte några regionslager. Varor distribueras vidare från centrallagret till butikerna där de säljs. Sedan juni 2012 arbetar Cervera med att centralisera inköpsprocessen. Redig berättar att butikscheferna tidigare har hanterat inköpen till sin butik och de har på så sätt fått vara med och påverka utformningen av sortimentet. Idag hanteras dock inköp till stor del av en central inköpsavdelning och även sortimentet bestäms centralt. Det pågår även ett arbete för att ta fram ett datoriserat point-of-sales-system, vilket innebär att beställning till centrallager sker när lagret i butik nått en viss lägsta nivå. Redig menar att syftet med centraliseringen är att samordna butikssortimentet och skapa en enhetlig bild mot kunderna. Syftet är även att öka den upplevda servicen i butik genom att frigöra den tid som butikspersonalen tidigare la ner på inköp. Vidare menar Redig att centraliseringen dock inte har varit helt smärtfri, utan att butikscheferna påverkats negativt. De har inte bara fått minskad frihet att påverka butikssortimentet, utan även fått minskad kontakt med 13

14 leverantörerna som de tidigare haft god relation med. Redig menar att han är medveten om att vissa butikschefer kan komma att säga upp sig på grund av detta. Vidare har centraliseringen tagit längre tid än väntat och de räknar med att vara klara år Orsaken till fördröjningen beror främst på brister i IT-systemen. Med bakgrund av centrallagret och den centrala inköpsavdelningen menar Redig att Cerveras roll i distributionskedjan kan ses som en typ av grossistverksamhet. Inköpsavdelningen köper in varor från andra grossister och direkt från producent, som sedan levereras till och lagras in i centrallagret. Antalet huvudleverantörer är cirka 40 stycken, medan det finns cirka 100 mindre leverantörer. Från centrallagret i Jönköping fraktas sedan varor vidare till respektive butik runt om i Sverige. Det tar i genomsnitt två dagar från det att en beställning görs till centrallagret, till dess att leverans sker till butik. Redig menar dock att denna korta leveranstid egentligen inte är nödvändig då varorna inte efterfrågas med samma korta leveranstid som i andra branscher. På frågan om logistiksystemet skapar några konkurrensfördelar berättar Redig att Cerveras konkurrensfördelar främst kommer från butiksservicen samt sortimentsbredden. Cerveras logistikfunktion utvecklades för ett år sedan och intresset och kompetensen för logistik är därför begränsad inom företaget. Redig tror dock att de skulle kunna nå stora fördelar genom exempelvis sortimentsstyrning om logistiksystemet förbättrades. De marknadsföringskanaler som Cervera använder sig av är främst TV, press och skyltfönster. Det finns även en kundklubb som används för att skicka ut erbjudanden till kunder via och sms. Trots dessa marknadsföringssatsningar, samt butikernas goda lokalisering, menar Redig att antalet besökare i butik är relativt lågt. Man slinker inte in om man bara går förbi berättar han. De arbetar därför intensivt med att få fler spontankunder att komma in i butik. På frågan hur mycket butikerna får bestämma själva gällande sortiment och skyltning berättar Redig att makten blir allt mer centraliserad. Butikerna har fortfarande lite bestämmanderätt kvar, men i framtiden är tanken att detta ska bestämmas centralt. Vidare berättar Redig att Cervera ständigt samarbetar med sina leverantörer för att dra nytta av varandra kring försäljning och marknadsföring. Det finns bra kunskap hos leverantörer som vi vill utnyttja menar han. Ett exempel som han nämner är att Cervera utvecklar reklamfilmer tillsammans med sina leverantörer för att på så sätt dela på kostnaderna. Cervera skriver kontinuerligt avtal med leverantörer för att få en gemensam syn på relationen. Redig poängterar att även leverantörerna vill bibehålla en god relation då Cervera är en relativt stor 14

15 kund för dem. På frågan hur logistik och marknadsföring är intregrerade berättar han att marknadsföringen står för att visualisera varorna i butik, medan logistiken står för varutillgängligheten. För att skapa en enhetlig bild till kund och för att kunden ska bli nöjd är det viktigt att dessa områden samverkar. 5.2 Intervju med butikschef Intervjun med butikschefen, som vill vara anonym och hädanefter kommer att kallas för Anna, genomfördes söndagen den 1 december. Anna arbetar som butikschef i en av Cerveras egenägda butiker och har varit anställd inom företaget i många år. Intervjufrågorna återfinns i bilaga 2. På frågan vad centraliseringen av inköpsfunktionen har inneburit för butikerna beskriver Anna att det har blivit väldigt krångligt, till största delen för att centraliseringen har genomförts utan att det har funnits fungerande IT-system som kan backa upp. Tidigare har butikscheferna själva beställt sina varor, antingen ifrån centrallagret i Jönköping eller direkt ifrån respektive leverantör. Nu är det istället så att butikscheferna beställer vissa varor, medan inköpsavdelningen i Stockholm beställer andra. De inköp som Stockholm gör går dock inte genom samma system som det butikscheferna använder. De får bara en orderbekräftelse på att något har beställts och måste manuellt söka efter vad Stockholm har lagt en order på, för att sedan själva registrera beställningen på nytt i sitt eget system. För butikscheferna är det alltså samma arbetsinsats, om inte större, som tidigare vilket är en följd av att IT-systemen inte fungerar som de ska. I förlängningen är tanken att det per automatik ska gå in en order i butikschefens system när Stockholm har lagt en order och då anser Anna att det säkert kommer att underlätta hennes arbete. I dagsläget är det dock knappast ett hjälpmedel menar hon, utan det ställer till stora problem och det blir exempelvis ofta dubbelbeställningar när butikerna missat att huvudkontoret redan har beställt något. Hon berättar att irritation och frustration ofta uppstår över strul, vilket skapar stress och dålig stämning. Fram tills för något halvår sedan beställde alltså butikscheferna själva sina varor. Det egna varumärket, Anders Petter, var det enda varumärket som fanns i, och beställdes ifrån, centrallagret i Jönköping. Övriga varumärken beställdes ifrån leverantörerna, vilka levererade direkt till respektive butik. Denna direktkontakt gjorde att butikscheferna dels byggde upp goda relationer med leverantörerna men även hade möjlighet att ge en extra god kundservice. Framförallt det senare tror Anna kommer bli lidande av inköpscentraliseringen samt den 15

16 logistiksamordning som nu genomförs. Ingen på inköp i Stockholm verkar ha förstått hur mycket kundbeställningar vi faktiskt har. Om en butik saluförde exempelvis 60 % av Kosta Bodas totala sortiment och en kund kom in och sökte något från dem som inte fanns i sortimentet så kunde butikscheferna tidigare ringa Kosta Boda, fråga om varan fanns i lager och direkt specialbeställa den så att kunden fick den inom någon dag. Idag fungerar det inte så utan principen är att butikschefen först måste ringa Kosta Boda och fråga om varan finns i lager. Därefter måste det kontrolleras med huvudkontoret om det är okej att specialbeställa varan eller inte varpå ett PLU-nummer, ett artikelnummer, måste skapas för den enskilda varan om den blir godkänd. Detta tar ett par dagar. Först därefter kan en beställning läggas hos Kosta Boda. Denna process är långsam och tidskrävande och kunden vill i regel inte vänta i flera veckor på sin vara, varför butikerna går miste om dessa kunder. Anna har inte märkt att någon kund blivit arg över detta, men däremot berättar hon att många kunder blivit besvikna och missnöjda. Personalen brukar försöka hjälpa till genom att hänvisa till nätet eller leverantören direkt och kunderna brukar vara ganska förstående. Personligen upplever dock Anna att möjligheten att erbjuda en förstklassig kundservice har snävats av rejält, vilket hon tycker är väldigt tråkigt. Tanken med det nya logistiksystemet är att alla leverantörer ska skicka sina varor till centrallagret i Jönköping istället för direkt till butikerna som tidigare. Orderläggning kommer dock att ske direkt till leverantörerna även i fortsättningen. Det finns en förteckning över ett bassortiment som ska finnas i alla butiker och utöver detta en lista över andra godkända varor som får beställas. Beställningspunkterna sköts fortfarande manuellt, när en vara börjar ta slut så beställer butiken nytt. Framöver kommer det dock införas ett IT-system där en order faller ut automatiskt när lagersaldot når en viss nivå. När denna funktion kommer igång anser Anna att hennes arbete med avseende på orderläggning kommer att underlättas, men samtidigt kommer det att kräva extra kontrollarbete för att garantera att rätt lagersaldon finns i systemet. Sortimentet är indelat i vad som kallas A-, B-, C- och D-sortiment. A-sortimentet är bassortimentet och detta ska finnas i alla butiker, oavsett storlek och lokalisering. B- sortimentet är ett lite djupare sortiment, en sorts specialisering. Om en butik exempelvis är väldigt duktig på kök eller säljer mycket av en viss glasserie så kan de fokusera lite extra på det genom att utöka just det sortimentet. C- och D-sortiment är ytterligare specialisering. D- sortimentet finns endast i ett fåtal butiker. 16

17 Butikerna har inget som helst utrymme att själva påverka sin skyltning eller marknadsföring. Detta är helt centralt styrt. Butikscheferna får ett häfte inför varje kampanjperiod med information om hur skyltningen skall se ut och vilka varor som ska exponeras på vilket sätt. En butik som har flera skyltfönster har exempelvis ett A-fönster, ett B-fönster och så vidare och då innehåller häftet instruktioner om vilka varor ur respektive sortimentskategori som skall finnas i respektive fönster. Syftet med detta är att ge ett enhetligt uttryck i alla Cerverabutiker. Just nu ligger det uppe som förslag på huvudkontoret att framöver införa godkännandetvång av skyltningen, vilket innebär att butikerna får fota hur det ser ut hos dem och sedan skicka in bilderna för godkännande till huvudkontoret. Anledningen till detta är enligt Anna att huvudkontoret vill kunna säkerställa att det marknadsföringsmaterial de har köpt in verkligen används samt att kommunikationen i butikerna är enhetlig på det sätt som är tänkt och hon har personligen inget problem med detta. På frågan hur stor påverkan leverantörerna har på hur deras produkter exponeras i butiken svarar hon att hon inte vet, men att det givetvis förhandlas fram i avtal vilket marknadsföringsmaterial eller vilka kampanjer leverantörer skall vara delaktiga i. Troligtvis diskuteras det väl även var i butiken vissa varor skall vara placerade. 6. Analys Vi kommer i följande avsnitt analysera våra frågeställningar utifrån vår empiri och teoretiska referensram. För att underlätta för läsaren kommer vi att analysera de två frågeställningarna separat. Vi kommer dock börja med att presentera vår nu utökade analysmodell. 17

18 Vad har Cerveras centralisering av inköp inneburit för anställda, kunder och företaget i övrigt? Båda våra empiriska intervjuer visade på att centraliseringen av inköp har lett till ett minskat beslutsfattande för butikscheferna. Dessa hade tidigare rätten att i stor utsträckning själva bestämma vilka varor som skulle köpas in till deras butik, baserat på lokal efterfrågan och individuella kundönskemål. I dagsläget får de i stort sett endast vara med och påverka vilken volym som skall köpas in av en av huvudkontoret förbestämd uppsättning varor. Möjligheten att möta enskilda efterfrågeuttryck från den lokala marknaden har därmed blivit kraftigt begränsade och butikschefernas möjlighet att påverka den egna butikens resultat likaså. Både Merchant och Van der Stede samt Wilson, Zeithaml, Bitner och Gremlers menar att denna typ av begränsning av handlingsutrymme kan hämma de anställdas motivation. Vi instämmer med detta och tror att butikscheferna kan komma att tappa motivationen i viss utsträckning då ledningen tar bestämmandemakten från dem. Detta är något som dessutom bekräftas av den intervjuade butikschefen som själv har upplevt frustration över det allt mer avsmalnande handlingsutrymmet. Vi tror att det är viktigt att de anställda ges viss handlingsfrihet, inflytande och beslutsbefogenhet för att de ska utföra sitt arbete på bästa sätt. Vi anser att det 18

19 även kan leda till ökat engagemang för organisationen och det varumärke de är anställda för att förmedla. För att varumärket ska kunna förmedlas på ett enhetligt och effektivt sätt måste dock en viss standardisering av sortiment och kommunikation råda enligt Parment och Ottosson, och vi anser därför att en viss central styrning är nödvändig för Cervera. En lösning skulle således vara att låta de övergripande inköpsbesluten ske centralt, med ett bassortiment som finns representerat i varje butik. Utöver detta bassortiment skulle butikscheferna själva kunna ansvara för att utforma resterande sortiment utifrån en lokal efterfrågeanpassning. På så sätt får ledningen viss makt över sortimentet samtidigt som butikscheferna får befogenhet att påverka sitt butikssortiment. Butikscheferna har visserligen i dagsläget viss bestämmanderätt över sitt sortiment, inom givna ramar, men utifrån intervjun med butikschefen ser vi att denna makt bör utökas för att motivationen inte ska bli allt för lidande. Framförallt anser vi att möjligheten att specialbeställa varor som inte finns i ordinarie sortiment bör ses över då butikschefen uttrycker att det förekommit väldigt många sådana beställningar tidigare och att personalen upplever det negativt att behöva avvisa dessa kunder nu. Redig belyser även att ledningen är medveten om att anställda kan komma att säga upp sig till följd av centraliseringen, vilket visar på att ledningen är medveten om den negativa inverkan omstruktureringen har haft på de anställda. Butikschefen upplever dock inte att det har varit något gehör för de klagomål som har framförts, vilket vi anser kan bli ett problem i längden. Butikspersonalen är de medarbetare som är närmast kunderna och kan därför fånga upp efterfrågevariationer på marknaden snabbare än vad huvudkontoret kan. Det är även denna personal som via sitt kundbemötande förmedlar företagets varumärke. Det är därför viktigt att dessa människor känner sig delaktiga i verksamheten och att deras marknadskännedom tas på allvar. Vidare ser vi att kunderna kan påverkas negativt om de anställdas frustration och missnöje över centraliseringen återspeglas i deras möte med kunden. Detta styrks av Wilson, Zeithaml, Bitner & Gremlers som menar att anställdas vilja att uppfylla kundens önskemål samt förmåga att förmedla tillförlitlighet påverkar tjänstekvaliteten. Långa väntetider för specialbeställda varor och ett sortiment som inte är anpassat till lokal efterfrågan kan slutligen leda till att konkurrenter hinner före med att möta kundernas förfrågningar, vilket kan få negativ effekt på dessas syn på Cerveras anpassningsvilja och servicenivå. 19

20 Ytterligare en nackdel med centraliseringen ur de anställdas perspektiv är att de förlorar kontakten med leverantörerna. Anna berättar att hon tidigare har haft en god relation med sina leverantörer genom den höga graden av direktkontakt. Genom att begränsa butikschefernas och övrig butikspersonals kontakt med leverantörer ser vi att motivationen bland de anställda skulle kunna minska ytterligare. En av anledningarna till centraliseringen berättar Redig är att de anställda ska få mer tid i butik med kunderna. Idag är detta dock inte fallet då inköpsprocessen är tids- och resurskrävande och Anna menar att processen inte har blivit mer effektiv sedan centraliseringen. Detta visar på att ett av syftena med omstruktureringen ännu inte har uppnåtts. Orsaken till detta beror främst på Cerveras bristfälliga IT-system som inte har klarat av att hantera centraliseringen. Vi tror att vår intervjuade butikschef hade varit mer positiv till förändringen om Cervera innan implementeringen hade utvecklat IT-systemen och anpassat dem till en centraliserad inköpsstruktur. I dagsläget upplever Anna att den nya inköpsprocessen är krånglig, och att hon inte har utrymme att spendera mer tid ute i butik på det sätt som Redig beskriver. Vi kan utifrån empirin se skillnader i uppfattning mellan butikschefen och Redig, där butikschefen upplever de strulande IT-systemen som ett mycket större problem än vad Redig gör. Orsaken till detta tror vi är att butikschefen använder systemen dagligen och därför blir problemen mer uppenbara för henne. Ett fullt utvecklat ITsystem och ett fungerande point-of-sales-system tror vi skulle underlätta för Anna och övrig butikspersonal. Ur företagets perspektiv kan en centraliserad inköpsfunktion skapa fördelar i form av synergier och skalfördelar. Kostnader för inköpsadministration minskar exempelvis då inköpsprocesserna blir mer standardiserade och enhetliga och en stor del sker per automatik genom exempelvis point-of-sales. Smidigare och mer automatiserad orderhantering innebär att arbetstid som tidigare avsatts för inköp frigörs för butikspersonal och kan istället investeras i kundservice i butik. Skalfördelar kan även uppnås genom större beställningsvolymer och mer samordnade transporter. De större volymerna innebär även att Cervera får en bättre förhandlingsposition gentemot sina leverantörer, vilket är fördelaktigt vid exempelvis pris- och villkorsförhandlingar. Samtidigt har specialiserad personal inom just inköp förhoppningsvis mer tid och kompetens för att sätta priser på produkter och testa dess kvalitet, vilket kan ge ett mer kvalitativt sortiment som speglar de värden som Cervera vill att varumärket ska förmedla. 20

21 Hur påverkar Cerveras supply chain företaget ur ett logistik- respektive varumärkesperspektiv? Enligt Redig är Cerveras logistiksystem uppbyggt på så sätt att de köper in varor från leverantörer som, via centrallagret, sedan levereras vidare till butikerna. Enligt Oskarsson, Aronsson och Ekdahl kan företag som använder sig av denna typ av logistiksystem liknas vid både en grossist och en detaljist. Vi anser dock att Cerveras huvudsakliga roll i logistikkedjan är som detaljist då centrallagret, som utgör grossistrollen, endast levererar till Cerveras butiker som i sin tur vänder sig direkt till slutkunderna. Fördelen med en detaljistverksamhet menar Oskarsson, Aronsson och Ekdahl är att det skapas en typ av sortimentsfunktion samtidigt som butikerna ofta är belägna nära kunderna. Ur ett varumärkesperspektiv ser vi att detta påverkar Cervera på ett positivt sätt. Genom att erbjuda en mängd olika produkter från olika varumärken, samtidigt som butikerna är lokaliserade centralt, ser vi att Cervera lyckas skapa en uppfattning om att vara en butik med hög tillgänglighet. Redig berättar även i intervjun att en av Cerveras största konkurrensfördelar är just sortimentsbredden, vilket även nämns i företagets affärsidé. Detta ser vi som motsägelsefullt till den sortimentsbegränsning som har följt av centraliseringen. För att kunna bevara sin position och kundernas uppfattning om varumärket är det viktigt att bibehålla kärnvärdena, varför vi anser att Cervera bör vara försiktiga med ett allt för avsmalnat butiksutbud. Enligt empirin har Cerveras inköpsprocess nyligen centraliserats och en inköpsavdelning har etablerats. Även kontrollen över skyltningsprocessen, som redan tidigare har varit centraliserad, har hårdnat. Syftet med detta menar Redig är att samordna butikssortimentet och skapa en enhetlig bild för kund. Detta tillvägagångssätt styrks av Parment och Ottosson, vilka menar att standardisering och enhetlighet av butikskoncept stärker kundernas intryck och uppfattning av varumärket. Kunden får på så sätt samma känsla oavsett vilken Cerverabutik denne besöker. Utifrån detta ser vi att Cervera har goda chanser att uppnå målet med centraliseringen. Huruvida de lyckas eller inte avgörs dock av kundernas uppfattning om varumärkets enhetlighet. Standardisering av butikskoncept och skyltning anser vi således leder till fördelen att det kan minska kunders förvirring kring varumärket. Kunden kan förvänta sig samma sortiment, erbjudande, pris och rådgivning i samtliga Cerverabutiker. Nackdelen med denna typ av centralisering menar dock Parment och Ottosson är att företaget inte anpassar sig till lokal efterfrågan. Den risk som vi ser med detta är att kunderna kan uppfatta Cervera som ett varumärke som inte tar hänsyn till kundernas olika efterfrågan och smak eller att företaget har en bristfällig kundservice. Cervera riskerar således att uppfattas 21

22 som ett varumärke med dålig marknadskännedom, vilket inte går i linje med de värden företaget avser att förmedla. Marknadsföringen hanteras idag centralt och även visst samarbete med leverantörer förekommer. Detta anser vi ökar möjligheten för ett mer enhetligt budskap till kunder. Enligt Parment och Ottosson leder en integration av marknadsföring till att kunder har möjlighet att veta vad som erbjuds i alla butiker och bilden av varumärket blir tydligare. En central kontroll av sortiment och marknadsföring innebär visserligen en enhetlig varumärkeskommunikation gentemot marknaden, men detta innebär även ett relativt statiskt sortiment med begränsningar i anpassningsbarhet till den lokala marknaden. Ett alltför spretigt varumärkesbudskap riskerar dock att leda till förvirring då både anställda och kunder kan ha problem att förstå vad varumärket står för. Det finns på grund av detta en risk att en konflikt mellan lokal anpassning och standardisering uppstår och en avvägning mellan dessa två måste då göras. En nackdel med att endast ha ett centrallager utan regionslager är att ledtiden till kund kan bli lång. I det här fallet är detta dock inget problem då efterfrågan på Cerveras produkter inte kräver korta ledtider på samma sätt som i andra branscher. Eftersom Cervera endast verkar inom Sverige är avståndet mellan centrallager och butiker inte så pass stort att regionslager krävs. En fördel med att endast ha ett centrallager är att tillgängligheten av produkter kan vara större än om flera lager används då det är lättare och mer kostnadseffektivt att ha fullt sortiment i ett lager än i flera. Enligt Redig samarbetar Cervera med en relativt stor mängd, ungefär 140 stycken, leverantörer. Detta medför att Cervera kan uppnå kostnadsfördelar genom att centralisera inköpsprocessen, både i form av skalfördelar samt genom minskade administrationskostnader. Centraliseringen underlättar även för butikscheferna, som inte längre måste hantera 140 stycken leverantörsrelationer, och leverantörerna som endast behöver hålla kontakt med ett fåtal Cerverarepresentanter. En annan fördel med ett stort antal leverantörer är att butikerna kan erbjuda ett brett sortiment i enlighet med affärsidén och kundernas önskemål, vilket bidrar till att stärka varumärket. Leverantörsbredden minskar även Cerveras leverantörsberoende samt ökar företagets förhandlingsstyrka. 22

23 7. Slutsats Vad har Cerveras centralisering av inköp inneburit för anställda, kunder och företaget i övrigt? Centraliseringen har fått negativa effekter på anställda och kunder. De anställdas handlingsfrihet har avgränsats, kunders specialbeställningar har begränsats och utrymmet för bemötande av kundönskemål har snävats av. De bristfälliga IT-systemen skapar dubbelarbete och missförstånd, vilket får negativa effekter på butikschefernas motivation och arbetsinsats gentemot kunder. Vi anser trots detta att centraliseringen på lång sikt kan ge positiva effekter för Cervera, detta i form av kostnadsfördelar genom skalfördelar, ökad förhandlingskraft gentemot leverantörer, synergieffekter av olika slag samt genom ett starkare och mer enhetligt varumärke och butikskoncept. Hur påverkar Cerveras supply chain företaget ur ett logistik- respektive varumärkesperspektiv? Fördelen med ett centrallager är att företaget kan beställa större partier åt gången och på så sätt uppnå kostnadsfördelar och synergier. Den relativt stora mängden leverantörer bidrar till en sortimentsbredd som stämmer överens med de önskade värdena för varumärket, samt minskar Cerveras leverantörsberoende och ökar förhandlingsstyrkan. Genom att ha fysiska butiker skapar Cervera närhet till kunder, tillgänglighet och exponerar varumärket. En centraliserad styrning av marknadsföring och sortiment skapar en enhetlig bild av varumärket, homogena förväntningar samt mindre missnöje och förvirring hos kunder. Avslutande tankar Vår rapport har främst belyst de negativa konsekvenser som har följt av centraliseringen. Orsaken till dessa ser vi, utifrån vår empiri, är att Cervera genomförde centraliseringen utan någon direkt förberedelse av varken IT-system eller butikspersonal. Vi tror att en centraliserad inköpsprocess är lämpligt för ett företag som Cervera som är representerat på ett stort antal platser i Sverige, och som strävar efter ett enhetligt butikskoncept. Vi ser dock att Cervera kunde ha implementerat centraliseringen på ett bättre sätt för att på så sätt kunnat undvika flera av de negativa konsekvenser som har uppstått. Vi ser även en bristande kommunikation och integreration mellan butiks- och huvudkontorsnivå, där butiksnivå har en mer negativ uppfattning om centraliseringen. Vi anser att Redig och övrig personal på huvudkontorsnivå behöver få en ökad förståelse för Cerveras operativa arbete. 23

24 Referenser Intervjuer Redig, Hans., logistikchef, Cervera (2013). Intervju Anna., butikschef, Cervera (2013). Intervju Artiklar Porter, M. E. (2008). The five competetive forces that shape strategy. Harvard Business Review, 86(1), Böcker Bryman, A. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö: Liber AB Merchant, K. & Van der Stede, W. (2012). Management Control Systems. Edinburgh: Pearson Education Limited Oskarsson, B., Aronsson, H. & Ekdahl, B. (2011). Modern logistik - för ökad lönsamhet. Malmö: Liber AB Parment, A. & Ottosson, M. (2013). Marknadsföring och distribution. Stockholm: Liber AB Wilson, A., Zeithaml, V., Bitner, M., Gremler, D. (2012) Services Marketing. Integrating customer focus across the firm. Birkshire: McGraw Hill Education Elektroniska källor Cervera. (2009). Cervera rekryterar ny försäljnings- och driftschef från ICA. My News Desk URL: Hämtad Cervera. (2013). URL: Hämtad Hakon Invest. (2010). URL: Hämtad Hakon Invest. (2011). URL: Hämtad

25 Hakon Invest. (2012). URL: Hämtad

26 Bilaga 1 Intervjufrågor logistikchef Logistikrelaterade frågor 1) Hur ser Cerveras logistikkedja ut? Berätta övergripande. 2) Är några delar av logistikkedjan outsourcade? 3) Hur sker inköp; centralt eller decentraliserat till butiksnivå? 4) Sker inköp direkt från producent eller via grossist? 5) Hur många leverantörer har Cervera? 6) Hur lång är ledtiden från Cerveras lager till butik? 7) Skapar logistiksystemet några konkurrensfördelar? 8) Vad har Cervera för relation med sina leverantörer? 9) Tror du att centralisering kommer att få någon effekt på personalen? 10) Kommer centraliseringen få effekt på era kunder? 11) Vad är syftet med centraliseringen? Marknadsföringsrelaterade frågor 1) Vad står varumärket Cervera för? 2) Vilka är Cerveras största konkurrenter? 3) Vilka marknadsföringskanaler använder Cervera? 4) Hur mycket får butikerna bestämma själva gällande sortiment och skyltning? 26

27 Bilaga 2 Intervjufrågor butikschef Grundläggande frågor 1) Vill du vara anonym? 2) Vad är din roll på Cervera? 3) Hur länge har du arbetat där? 4) Arbetar du i en franchisebutik eller i en egenägd butik? Centraliseringsrelaterade frågor 1a) Vad har centraliseringen av inköpsfunktionen inneburit för butikerna? 1b) Hur har det sett ut tidigare? 2) Har dina vardagliga arbetsuppgifter förändrats på något sätt? 3) Hur fungerar produktinköp? Beställer butikerna själva eller är det helt centralt styrt? 4) Varifrån beställs varor? Från centrallagret, leverantören eller från huvudkontoret? 5) Vad avgör när en produkt behöver beställas? 6) Hur har butikernas bestämmandeutrymme vad gäller sortiment förändrats? 7) Har du märkt av några reaktioner hos kunderna? Marknadsföringsrelaterade frågor 1) Hur stort utrymme har butikerna att bestämma över sin skyltning/marknadsföring? 2) Vi har förstått att det finns ett förslag om fotografering för godkännande av skyltning. Hur ser du på det? 3) Hur stor påverkan har tillverkarna/leverantörerna på hur deras produkter exponeras i butikerna? - Frågade, men ej inkluderade i rapporten. 4) Vem upplever du är er standardkund? 5) Hur stor andel av Cerveras kunder (upplever du) är medlemmar i er kundklubb? 27