REVISIONSRAPPORT. Den goda arbetsplatsen. Sammanfattande rapport. Landstinget Halland

Transkript

1 REVISIONSRAPPORT Den goda arbetsplatsen Landstinget Halland Sammanfattande rapport

2 Februari 2004 Christel Eriksson Leif Jacobsson Lars Näsström Jean Odgaard Bo Thörn Innehållsförteckning 1. Inledning Teman Fakta om klinikerna Klinikernas skattning av teman Summering och analys...13 (2)

3 Denna rapport är en sammanfattning av revisionsprojektet Den goda arbetsplatsen. En mer utförlig beskrivning av metod/arbetssätt, fakta om klinikerna, samt en fylligare återgivning av resultatet från intervjuer och fokusgrupper finns i Underlagsmaterial till projektet Den goda arbetsplatsen, Landstinget Halland. Inledning Vad är det som gör en god arbetsplats? Det finns arbetsplatser som mer kontinuerligt upplevs som effektiva arbetsplatser med ett gott resultat. Det är arbetsplatser som har en bra arbetsmiljö, låg personalomsättning och låg sjukfrånvaro. De har också en bra kvalitet, nöjda patienter, en hög produktion och en ekonomi i balans. Revisorerna i Landstinget Halland ville genomföra en granskning av några sådana arbetsplatser, för att försöka finna ut vilka framgångsfaktorer som präglar dessa. Avsikten har varit att de framgångsfaktorer som framkommer kan bilda underlag för väsentliga områden att granska, när annan verksamhet ska revideras framöver. Resultatet kan också tjäna som inspiration för förbättringsarbete inom olika verksamheter. Som utgångspunkt för projektet gjordes antagandet att det på goda arbetsplatser finns en gemensam grund i ett antal huvudområden; teman (se nästa avsnitt). I projektet ville vi pröva i vilken utsträckning de gjorda antagandena utgör grund för en god arbetsplats. Avsikten var också att precisera och beskriva de ingående delarna i huvudområdena, samt att bedöma om några faktorer har en mer påtaglig effekt än andra. Vi avsåg också att (3)

4 komplettera de gjorda antaganden om det visade sig att det finns ytterligare faktorer som påverkar. Val av arbetsplatser I Landstiget Halland finns två sjukhus. Sjukhusledningarna på de respektive sjukhusen ombads ange en klinik som motsvarade beskrivningen av en god arbetsplats (se inledningstext i fetstil). Vid sjukhuset i Halmstad valdes Barnkliniken och vid sjukhuset i Varberg valdes Ortopedkliniken. Tillvägagångssätt Projektet har genomförts via intervjuer av ledningspersonal, samt fackliga företrädare och nyanställd personal. Dessutom har grupper av personal (sk fokusgrupper) under ett par timmar fått diskutera de gjorda antagandena och ge exempel på hur dessa tar sig uttryck på den egna arbetsplatsen. De intervjuade och de som deltog i fokusgrupperna fick, utöver frågorna, göra en graderingen av i vilken mån arbetsplatsen kännetecknas av den beskrivning som görs i antagandena. Man har även fått gradera i vilken utsträckning man anser att antagandena bidrar till en god arbetsplats, samt ange de tre viktigaste i detta hänseende. Totalt har 28 personer vid kliniken i Varberg (116 anställda) och 50 personer vid kliniken i Halmstad (166 anställda) deltagit i projektet. Teman Utgångspunkten för projektet har varit att pröva ett antal teman som antogs utgöra en gemensam grund för arbetsplatser som kan betecknas som goda arbetsplatser. De teman som definierades beskrivs nedan. Patientfokusering Arbetsplatsens medarbetare strävar efter att ständigt värdera och förbättra förmågan att tillfredställa patienternas uttalade och underförstådda behov, krav, önskemål och förväntningar. Man efterfrågar patientens delaktighet i beslut som rör den egna behandlingen och vården, och är aktiv i information och dialog. Gemensam värdegrund Arbetsplatsen har en gemensam värdegrund i hur ledare och medarbetare ser på verksamhetens uppgift, vad som är meningsfullt i arbetet och hur man värderar sitt yrke. Det finns en gemensam uppfattning om vad som är viktigt för att arbetsplatsen ska vara god och (4)

5 kring hur man ser på sitt eget ansvar för att arbetsplatsen och verksamheten ska vara bra och utvecklas. Ledningens engagemang Ledningens engagemang är avgörande för verksamhetens utveckling. Denna anger verksamhetens inriktning och förmedlar de kännetecken som organisationen står för. Ledningen styr aktivt, skapar förutsättningar för och följer upp verksamhetens mål och uppdrag. Goda prestationer synliggörs och ledningen bidrar till att goda lösningar tas till vara i hela organisationen. Allas delaktighet Alla medarbetare ges förutsättningar att se sin del i helheten. Det bygger på att varje medarbetare är delaktig i planering, genomförande och uppföljning av de aktiviteter som krävs för att uppnå de gemensamma målen efter samma vägledande kännetecken. Processorientering Verksamheten ser till patientens hela situation. Det förutsätter samarbete och samverkan inom arbetsplatsen och i hela vårdkedjan, såväl organisatoriskt som tvärprofessionellt. Fungerande samarbete bygger på tydlighet i roller och ansvarsfördelning mellan olika aktörer på arbetsplatsen och i övriga delar av vårdkedjan. Planeringsförmåga Arbetsplatsen präglas av långsiktighet. Ett uthålligt förbättringsarbete leder till ökande produktivitet och effektivitet, bättre miljö och nöjdare patienter. Arbetsplatsen kännetecknas vidare av ett lärande då avvikelser inträffar. Det är lönsamt att förebygga fel och ta bort risker i processer. Kompetensutveckling Arbetsplatsen tillgodoser de behov av kompetens som krävs för en effektiv och säker vård. Det sker ständig kompetensutveckling för samtliga medarbetare såväl inom den egna professionen och arbetsuppgiften, som kring verksamheten, dess idé och mål. Kompetensutvecklingen är systematisk och relaterad till verksamhetens uppdrag och mål, samt baseras på aktuell kunskap. Ständig utveckling och förbättring Arbetsplatsen präglas av en vilja till att ständigt utveckla och förbättra verksamheten. Det finns system för att uppföljning och resultat används i en lärande utvecklingsprocess. I denna ingår såväl patienter som personal och beslutsfattare. Det finns en utpräglad vilja att (5)

6 lära av andra aktörer. Den gemensamma värdering av vårdens kvalitet och resultat används som drivfjäder för förbättring. Faktabaserade beslut Alla beslut bygger på dokumenterade och tillförlitliga fakta. Varje medarbetare får möjlighet att mäta och analysera fakta av betydelse för att uppfylla sina mål och för att tillfredställa sina patienter. Fakta om klinikerna Ortopedkliniken i Varberg har mottagning och 2 vårdavdelningar med totalt 50 platser (42 ortopedplatser, samt 8 kirurgplatser). Kliniken har ca 116 anställda fördelat på yrkesgrupperna sjuksköterskor, undersköterskor, läkare och läkarsekreterare. Barnkliniken har mottagning, dagvård och 3 vårdavdelningar med 37 platser. Kliniken har ca 166 anställda fördelat på yrkesgrupperna sjuksköterskor, barnsköterskor, undersköterskor, läkare, läkarsekreterare, lekterapeut och dietist. Personalomsättning - sjukfrånvaro Ortopedkliniken Varberg Personalomsättning Sjukfrånvaro (frånvarodagar/snittanställd) 23,90*) 28,64*) 32,35*) Sjukfrånvaro hela Landstinget Halland (frånvarodagar/snittanställd) 27,73*) 27,72*) 30,24*) (6)

7 Barnkliniken Halmstad Personalomsättning Sjukfrånvaro (frånvarodagar/snittanställd) 15,90*) 14,3*) 18,10*) Sjukfrånvaro hela Landstinget Halland (frånvarodagar/snittanställd) 27,73*) 27,72*) 30,24*) *) I Landstingets statistik för sjukfrånvaro räknas även deltidssjukskrivning som hela dagar, vilket innebär att frånvarodagar/snittanställd blir högre än om beräkningen gjorts i procent av tillgänglig tid. Som framgår ovan redovisas för ortopedkliniken en hög sjukfrånvaro. Främsta orsaken bedöms vara en hög medelålder på kliniken. Nästan var tredje medarbetare på kliniken är äldre än femtio år. I diskussion med kliniken framgår att i slutet av 2003 har kliniken endast några få långtidssjukskrivna, varav merparten deltidssjukskrivna. Flera har återkommit efter rehabilitering. Med nuvarande frånvarostatistik (se ovan vid *) ger deltidssjukskrivning, även om den endast omfattar 25 %, i praktiken lika höga tal som heltidssjukskrivning. Ekonomi Ortopedkliniken, Varberg År Budget - mnkr Utfall - mnkr Avvikelse - mnkr 2000 Verks. nettokostn Verks. nettokostn Verks. nettokostn (7)

8 De tre senaste åren har kliniken haft högre intäkter än budgeterat beroende på en högre produktion. Underskotten har bl.a. berott på personalkostnader, ex orsakade av tillgänglighetssatsningar (år 2000). Barnkliniken, Halmstad År Budget - mnkr Utfall - mnkr Avvikelse - mnkr 2000 Verks. nettokost Verks. nettokost Verks. nettokost De ekonomiska överskotten genom åren förklaras av att tjänster varit obesatta, höga intäkter för vård av utomlänspatienter samt neddragning av verksamheten under somrarna. Verksamhetsstatistik Ortopedkliniken, Varberg Sluten vård: Vårdplatser fastställda 54*) 54*) 54*) tillgängliga utnyttjade Vårddagar fastställda *) *) *) tillgängliga (8)

9 utnyttjade Medelbeläggning, procent 81,0 91,6 107,4 Medelvårdtid (dagar) 5,6 5,6 5,7 Öppen vård: Läkarbesök Sjukvårdande behandling *) Dessa uppgifter hämtade ur bokslut. Enligt kliniken har det varit 50 platser på kliniken sedan lång tid (42 ortopedplatser och 8 kirurgplatser). Barnkliniken, Halmstad Sluten vård: Vårdplatser fastställda tillgängliga utnyttjade Vårddagar fastställda tillgängliga utnyttjade Medelbeläggning, procent Medelvårdtid (dagar) 4,3 4,0 4,3 Öppen vård: Läkarbesök Sjukvårdande behandling Övrigt Ortopedkliniken Kliniken har en ledningsgrupp bestående av verksamhetschef, cheferna för de två vårdavdelningarna, mottagningen och sekretariatet samt två överläkare. Ledningsgruppen (9)

10 för kliniken träffas en förmiddag per månad. Arbetsplatsträffar på vårdavdelningarna sker en gång per månad. Dessutom hålls kortare halvtimmesmöten en gång per vecka. Läkargruppen träffas en gång per månad, ca tre timmar per gång. Dessutom sker läkarmöten på 1-2 dagar en gång per termin. Den ekonomiska uppföljningen sker genom att verksamhetschef och samtliga avdelningschefer träffar klinikekonom en gång per månad. Utöver detta sker genomgång med förvaltningschef och ekonomichef en gång per termin. Information sker via respektive avdelningschef per avdelning. Organisationen kan beskrivas som en nätverksorganisation, vilket gör att avdelningscheferna har en relativt fri ställning. De har ett delegerat budgetansvar för sina respektive verksamheter men budgetfrågor finns uppe som en stående punkt vid varje klinikledningsmöte. Ortopedkliniken använder s.k. Balance-Scorecard för sin verksamhetsstyrning. Barnkliniken Klinikens verksamhetsidé lyder Vi ska ge bästa möjliga sjukvård för barn, ungdomar och deras familjer i en miljö där lek, glädje, delaktighet och trygghet präglar verksamheten. Ledningen beskriver klinikens organisation ur ett processperspektiv där patientansvarig läkare är processbärare och som driver vården från första kontakten, genom mottagning och alternativt dagvård eller vård på avdelning till utskrivning. Övriga delar av verksamheten beskrivs som processtöd. Verksamheten är indelad i åtta team som följer subspecialiteter inom pediatriken. Dessa svarar bland annat för utveckling av verksamhet och kompetens inom sin specialitet. Kliniken har ingen ledningsgrupp i traditionell bemärkelse. Ledningen har ett rullande program på fyra veckor. Vecka ett och två träffar verksamhetschefen avdelningscheferna vid länssjukhuset där man behandlar driftfrågor. Vecka tre träffar verksamhetschefen avdelningscheferna och medicinsk ansvariga läkare för respektive avdelning där man behandlar policyfrågor. Vecka fyra träffar verksamhetschefen samtliga avdelningschefer i länet samt personal- och ekonomisekreterare för ett uppföljningsmöte. Avdelningarna har arbetsplatsträffar en gång i veckan där all personal och medicinskt ansvarig läkare deltar. Läkarna har arbetsplatsträffare en eller två gånger per månad. Vid dessa tillfällen avgörs om man ska avhandla en speciell fråga under ett lunchmöte. Uppföljningen av ekonomin görs varje månad på avdelningsnivå. (10)

11 Barnkliniken använder den s.k. EDGE-processen för sin verksamhetsstyrning. Klinikernas skattning av teman I samband med intervjuer och fokusgrupper fick deltagarna göra en skattning kring temana; dels i vilken mån den egna arbetsplatsen kännetecknas av temat och dels i vilken mån temat bidrar till den goda arbetsplatsen. Nedan redovisas en sammanställning för respektive klinik. Skattning - Ortopedkliniken Beslut Ständig Kompetens Planering Process Bidrar till Kännetecknas Delaktig Ledning Gemensam Patient (11)

12 Skattning - Barnkliniken Beslut Ständig Kompetens Planering Process Bidrar till Kännetecknas Delaktig Ledning Gemensam Patient Av skattningarna framgår att samtliga teman värderades högt i avseendet hur de bidrar till en god arbetsplats. Skillnaden mellan klinikerna är små. Båda klinikerna angav patientfokus som det tema som i störst utsträckning bidrar till den goda arbetsplatsen. Barnkliniken har även skattat gemensam värdegrund högt och ortopedkliniken har skattat allas delaktighet som en viktig bidragande faktor. I skattningen av hur de respektive klinikerna kännetecknas av temana beskriver båda klinikerna att man kännetecknas av faktabaserade beslut i lika hög eller högre grad som detta tema angetts bidra till en god arbetsplats. Barnkliniken beskriver att man kännetecknas av patientfokus till högre grad än vad som angivits i hur det bidrar till en god arbetsplats. Kommentar: Den självskattning klinikerna gjort överensstämmer med vår bild som framkommit vid intervjuer och fokusgrupper. (12)

13 Summering och analys I detta avsnitt görs en summering av resultatet från intervjuer och fokusgrupper. I den har vi valt att fokusera på framgångsfaktorer och försöka se sambanden mellan dessa. Ortopedkliniken Verksamheten kännetecknas av ett tydligt ledarskap med tydliga och starka ledare. Klinikledningens engagemang visar sig i arbetet med Balanced Scorecard (BSC) där man har funnit en struktur för sitt utvecklingsarbete. Genom att ledningen aktivt använder denna struktur skapar man en förutsättning för allas delaktighet. Många engageras också i utvecklingsarbetet. Medarbetarna får möjlighet att själva se värdet av sitt förändringsarbete. Det skapas också forum för att arbeta med att skapa en gemensam värdegrund. BSC används för att utveckla verksamheten mot ett patientfokus, för att förbättra processerna, utveckla planeringsförmåga, strukturera kompetensutvecklingen och stärka det ständiga utvecklingsarbetet. Vi bedömer att det tydliga ledarskapet, strategisk långsiktighet och uthållighet kombinerat med en struktur för förändringsarbetet är de viktigaste framgångsfaktorerna som gör ortopedkliniken i Varberg till den goda arbetsplatsen. Ledningen har uppenbarligen valt en strategi för det långsiktiga förändringsarbetet. Vi ser ett tydligt verksamhetsfokus och kliniken arbetar utvecklingsorienterat istället för problemorienterat. Styrningen är olika för de olika yrkeskategorierna. Läkarna har en mycket självständig roll medan vårdpersonalen i större utsträckning inryms i ett system. Med utgångspunkt från patientundersökningar arbetar kliniken med att förbättra informationen till patienten. Det finns omfattande skriftlig patientinformation framtagen. På olika sätt försöker man tillgodose patienternas behov. Vikten av kontinuitet framhålls. Personalen framhåller patientfokus som det viktigaste temat och upplever också att man är patientfokuserade. Samtidigt är verksamheten högt specialiserad vilket gör att fokus finns på att åtgärda de specifika åkommor som sorteras inom ortopedin. Vi bedömer att det finns en genuin omtanke kring patientens bästa trots vardagens stress. Det råder en positiv anda på ortopedkliniken. Kliniken betonar lyhördhet och sprider budskap om rak kommunikation. Vi får ett intryck av att atmosfären är bra och att medarbetarna trivs. Detta styrks även av låg personalomsättning och den medarbetarenkät som gjorts. Personalen betonar betydelsen av en gemensam värdegrund och gör i sin självskattning bedömningen att den är god på ortopedkliniken. (13)

14 Kliniken har skapat en struktur för delaktighet genom olika möten och yrkesträffar. BSC har gett förutsättningar för delaktighet och genom att olika ansvarsområden skapas kan fler medarbetare ta ansvar. Det finns ett uttalat egenansvar att informera sig och ledningen skapar goda förutsättningar för detta. I arbetet görs en gemensam planering runt varje dag där alla sedan tar ansvar för sin roll. Processerna drivs och utvecklas av sektionsansvariga läkare. Det finns ett flertal vårdprogram/pm framtagna. Från läkarhåll kan organisationen beskrivas såsom nätverksorienterat. Sjukhuset är litet och det går att få resursmässig överblick och goda kontakter vilket gör det lättare för processerna att fungera. Rollerna i organisationen uppfattas som tydliga. Alla vet vem som gör vad. Vi bedömer att kliniken långsiktigt har förbättrat sina inre processer genom ett ständigt utvecklingsarbete. Ortopedi som specialitet anses inte präglas av långsiktighet. Betydande delar av verksamheten är akut och det finns en tradition att improvisera och klara dagen. Kliniken har infört ett schemaläggningssystem vilket upplevs som positivt av vårdpersonalen. Framförhållningen i läkarnas arbete är dock en försvårande omständighet. Kliniken har skapat en bra plattform för ett systematiskt arbete kring kompetensutveckling. Befintlig kompetens och behov av kompetensutveckling har kartlagts. Det skapas på olika sätt förutsättningar för läkarna att uppdatera sig om nya rön och göra studiebesök hos andra. Genom interna föreläsningar sprids kompetensen även till övriga yrkeskategorier. Ortopedkliniken präglas av en vilja till ständig förbättring. Kliniken är utåtriktad och söker ständigt ny kunskap. Det förekommer många olika projekt som drivs för utveckling och förbättring. Kliniken deltar i ett flertal kvalitetsregister. Det är en naturlig och professionell utgångspunkt att medicinska beslut fattas på grundval av fakta. Kliniken använder sig även av metoden att pröva, utvärdera och, på grundval av detta, fatta beslut. (14)

15 Barnkliniken De intervjuade har valt att arbeta med barn och på Barnkliniken för att de vill arbeta med just barn. De framhåller människan barnet och föräldrarna - före det mer anonyma begreppet patient. De beskriver sin organisation utifrån processer som följer barnets väg genom kliniken med tydligt patientfokus. Värdegrunderna beskrivs inte endast under detta tema utan återkommer under andra teman. Den gemensamma värdegrunden är relaterad till verksamhetens övergripande syften. Man hämtar också sin belöning för arbetet i återkopplingen från patienterna. Samarbetet med patienterna poängteras och det återkommer i värden om att samarbeta mellan olika personalkategorier. Formella aspekter som chef och medarbetare och åtskillnad mellan olika yrkesrollen är nedtonade till förmån för gemensamt arbete med fokus på patienter, vilket bland annat arbetet i teamen visar. Vid flera tillfällen under intervjuer och diskussioner framhåller ledningspersoner och personal att det är viktigt att ha roligt i arbetet. Detta står bland annat för aspekter som prestigelöshet, öppenhet och hjälpsamhet och samarbete. Ändå anser man inom kliniken att just värdegrunderna kan förbättras. Detta ser vi mer som att den inte är tydligt diskuterad och att man i viss mån är osäker på om värdegrunden är just gemensam. Utifrån våra iakttagelser ser vi en gemensam värdegrund som i praktiken genomsyrar mycket av arbetet på kliniken. Kliniken har valt några större områden som har betydelse för den långsiktiga utvecklingen. Främst är det arbetet med kompetensfrågor. Ambitionerna är högt ställda vilket vi ser i deras arbete med PM (rutiner för behandling och omvårdnad) och regelbunden utbildning med syfte att utveckla profession och verksamhet. Vi ser det också i ett strukturerat arbetssätt med EDGE- processen, i att ta hand om resultat från patientenkäten och i det nya projektet Hälsa på arbetsplatsen. Klinken väljer några mer betydande områden och koncentrerar sina utvecklingsresurser på dessa. Man har dock inte alltid avslutat eller fullföljt prioriteringar. Klinikledningen sätter också en ära i att klara verksamheten inom den ekonomiska ramen. Deras sätt att lösa frågor har grunden i att man lyssnar till varandra och ger varandra råd och stöd för att förbättra situationen. Sådana prestigelösa sätt att möta problem har vi noterar under gruppintervjuerna. (15)

16 Klinikens verksamhet har förändrats relativt mycket under de senaste 10 åren. Inställningen till att förbättra verksamheten är att man är bra, men att man kan förbättra sig. Man tror att man själv kan åstadkomma en utveckling och även ta hand om mer kvalificerad vård. Vi tolkar detta som att man tror på sig själv, sina möjligheter och sin förmåga att driva och utveckla en bra verksamhet. Just koncentrationen på verksamhetsfrågor och utveckling av professionen gör att man lättare kan engagera all personal för utveckling av verksamheten. Utifrån sett har man ett högt anseende och vi upplever att ledning och personal har ett högt och realistiskt självförtroende. Man är nöjd med det man uppnått och man slår sig inte till ro med resultat så här långt utan vill själva ta tillvara möjligheter att förbättra verksamheten ytterligare. Kanske är delaktighet en av de viktigare frågorna för hur den inre organisationen fungerar. Man strävar uttryckligen efter att all personal ska göras delaktiga. I de fall som personalen framhållit att de inte känner sig delaktiga fullt ut leder det till ett mer genomgripande arbete. Exempelvis har det påverkat innehållet i projektet Hälsa på arbetsplatsen där kommunikation och delaktighet är huvudfrågor. När brister eller missnöje påtalas så tas det om hand på ett konstruktivt sätt. Att alla behövs märks under intervjuer där alla personalkategoriers insatser räknas lika värdefulla. Känslan hos medarbetarna att alla verkligen behövs i verksamheten kan vara en förklaring till att antalet sjukdagar är lågt. Mötesstrukturen, teamen, utbildningsgrupper mm gör att de allra flesta känner sig informerade om verksamheten i stort och ges en möjlighet att bidra med sina synpunkter och förslag till förbättringar. Det tar också bort mycket av den hierarkiska strukturens nackdelar, med över- och underordnad. Verksamhetschefen skapar en vi-anda och tillförsikt genom att vara stark och självständig gentemot sjukhusledningen. Verksamhetschefen tar hand om klinikens ekonomi och vill avsiktligt skydda övriga från diskussioner. Sådana diskussioner anses inte fruktsamma och skapar mer olust än bidrar till en bra koncentration på uppgifterna i verksamheten. Gentemot andra kliniker är gränserna överskridande, när det kan motiveras för patientens bästa. Exempel på detta är placeringen av neonatalavdelningen intill kvinnokliniken, klinikens kontaktpersoner till andra kliniker på sjukhuset och att man ser sig som ställföreträdare för barnen i förhållande till andra kliniker på sjukhuset. Samplaneringen med regionsjukhusen i Göteborg och Lund visar på att man överskrider gränser i de fall det är till gagn för barnen. Gemensam utbildning genomförs med andra sjukhus i regionen. Inom klinken är vårdavdelning och mottagningen integrerade och personal på avdelningarna samplanerar bemanningen. (16)

17 Ledningen påtalar sitt egna självständiga ansvar och vill skapa handlingsutrymme för kliniken. Detta görs gentemot sjukhusledning och landstinget i övrigt. I denna bemärkelse agerar ledningen efter principen att leva som man lär. Det finns därför förväntningar på att samtliga på kliniken ska ta ansvar och använda sitt fria handlingsutrymme till att utveckla verksamheten. Ansvaret gäller inte bara underordnade läkare och avdelningschefer utan all personal. Detta märks i ansvaret som läggs på teamen, på personal för att hålla klinikens PM aktuella, för läkarnas ansvar inom sina subspecialiteter och att man förväntas medverka i att förkovra sig inom sin profession. Styrningen är inte detaljerad. Det sker genom arbetet med verksamhetsplanen i EDGE-processen, samt genom patientfokus, värdegrunder och höga professionella ambitioner. Genom ledningen skapas förväntningar och stödet sker genom att det finns ett utrymme för bland annat utbildning, studiebesök mm. Personalen anser att de uppmärksammas för sina insatser och upplever att de får en återkoppling som de är förtjänta av. I mötet med patienter är det bland annat personalens kompetens som får ge utslag för hur man ska lösa de individuella fallen. I dessa frågor visar ledningen att den har förtroende för personalens förmåga att klara sitt arbete. Beslut som rör gemensamma frågor nås oftast genom diskussioner och gemensamma överenskommelser. Analys/resonemang Vad är det som gör en god arbetsplats? Den genomförda granskningen kan inte ge ett fullödigt och säkert svar på detta. Endast två kliniker har studerats vilket gör att underlaget för att dra slutsatser är litet. Klinikerna är sinsemellan olika till sin verksamhetskaraktär; den ena mer produktionsinriktad och den andra mer individinriktad. Dessa båda kliniker är valda utifrån att de uppfattas som bra. Vårt arbete har haft för avsikt att försöka finna framgångsfaktorer hos dessa. Vi tycker oss ha funnit en del intressanta gemensamma nämnare hos de studerade arbetsplatserna och i många delar bekräftelse på de antaganden som gjordes inledningsvis. Vi tycker oss även skönja en bild av att vissa av de antaganden som gjordes bildar utgångspunkt för några av de andra. Vi tror därmed att dessa antaganden har mer påtaglig effekt än andra och därför kan vara väsentliga att lyfta fram i utvecklingsarbete och i verksamhetsrevision. Temana (antagandena) De nio teman som bildade utgångspunkt för granskningen har alla en betydelse. I den skattning som genomfördes av de som deltog och i den analys av materialet som gjorts (17)

18 framstår temana gemensam värdegrund, allas delaktighet och patientfokus som de viktigaste. Men även ledningens engagemang lyfts fram som en viktig faktor som ger förutsättningar för de övriga tre. Vi ser därför dessa teman som de som har mer påtaglig effekt och bildar utgångspunkt för de andra. En gemensam iakttagelse mellan de två klinikerna är att ledningen använder sig av en metod/ett verktyg för verksamhetsstyrning som ger struktur för ett konsekvent utvecklingsarbete. Ledarna använder inte samma metod, men uppnår likartade effekter. Det finns en strategi hos ledarna att förmå alla att arbeta utvecklingsinriktat och inte problemorienterat. En processorienterad organisation stödjer och underlättar verksamhetsutvecklingen. Mellanchefer ges frihet att agera och ges samtidigt stöd bl.a. genom den gemensamma strukturen. En annan gemensam iakttagelse på de båda arbetsplatserna är en påtaglig stolthet över verksamheten och tro på den egna förmågan att driva utvecklingen vidare. Varje medarbetare betraktas som värdefull utifrån sin uppgift som en del i helheten. Detta har uppnåtts genom att synliggöra resultat och i jämförelser med andra likartade verksamheter. I vår analys har nedanstående bild växt fram som en beskrivning av framgångsfaktorer och deras effekt på varandra: Allas delaktighet Engagerat ledarskap Struktur för styrning Gemensam värdegrund Patientfokus -Kompetensutveckling -Ständig utveckling -Processorientering -Långsiktig planering (18) -Faktabaserade beslut

19 Med bilden beskrivs vårt resonemang att en engagerad ledning som aktivt använder en strukturerad process som skapar allas delaktighet och ett tydligt patientfokus. Med detta som stöd utvecklas processer, beslutsunderlag och kompetens. Arbetet utgår från en långsiktig planering som ger ständig utveckling och förändring. Detta målmedvetna arbete ger även effekter i att en gemensam värdegrund byggs upp som genomsyrar handlingar och beslut i vardagsarbetet. Detta tillsammans med en systematisk kompetensutveckling gynnar i sin tur ytterligare utvecklingen av patientfokus, processer och beslutsunderlag. Alla kan se resultat av utvecklingsarbetet genom feed-back från patienterna. Därmed växer medarbetarnas självförtroende och stolthet över profession och verksamhet. Ett engagerat ledarskap, allas delaktighet, en gemensam värdegrund och patientfokus ger förutsättningar för ett gemensamt arbete som kan vara grunden för en god arbetsplats. (19)