Kvalitetshandbok. Så här jobbar vi med kvalitetsutveckling i Örebro kommun Version

Transkript

1 Kvalitetshandbok Så här jobbar vi med kvalitetsutveckling i Örebro kommun Version

2 Innehållsförteckning Innehållsförteckning... 2 Inledning... 3 Vad menar vi med kvalitet i Örebro kommun?... 4 Förenkla, förnya, förbättra... 5 Styrmodell... 6 Kommunens uppdrag... 6 Övergripande struktur för mål- och resultatstyrning... 6 Styrprocessen... 7 Servicegarantier... 8 Ledningsarbete tjänstemannanivå Varför finns vi som kommun? Chefens roll i kvalitetsarbetet Ledningsforum Stöd till cheferna i kvalitetsarbetet Programområdenas utvecklingsgrupper Processledningsgrupp för extern serviceyta Move Processledningsgrupp för intern serviceyta PISA Planering metoder och verktyg Omvärldsanalys SIQ:s modell för framgångsrik verksamhetsutveckling Verksamhetsplanering Effektkartläggning Processledningsmodell och metoden processkartläggning ROSA-analyser Riskanalys Andra metoder Genomförande metoder och verktyg Förändringsledning Förändringskommunikation Ständiga förbättringar i vardagen Projektstyrningsmodellen Projektil med uppdragsdel Kompetensstyrningsmodell Uppföljning med analys metoder och verktyg Grunden för uppföljning och analys Kommunövergripande kvalitetsmätningar Rutin för beställning av medborgarundersökningar Genustrappan Analystrappan Internkontroll Kvalitetspriset Bilagor Bilaga 1 Ansvar och roller inom politiska organ och tjänstemannaledning.. 37 Bilaga 2 Projektstyrningsmodellen Projektil Bilaga 3 Lästips: internetlänkar och tryckta medier Bilaga 4 SIQ:s värderingar (44)

3 Inledning Kvalitet är allas vårt ansvar Ur vår medarbetarpolicy: Gemensamt för alla verksamheter i Örebro kommun är att vi ska ge medborgarna service av hög kvalitet. Dessutom ska vi i vår roll som myndighetsutövare kunna garantera en rättssäker verksamhet och lika behandling. Vi lever i en föränderlig värld och det påverkar örebroarnas krav på oss och våra verksamheter. Därför måste vi ständigt vara beredda att ifrågasätta, förändra och utveckla våra organisationer utifrån ändrade behov och förutsättningar för att medborgarna skall få den service de önskar. Vi tror på en helhetssyn där varje medarbetare känner ett ansvar för helheten i organisationen. Vi är som kommun en organisation som ska leverera bra tjänster till dem vi finns till för. Vi ansvarar alla för kvaliteten på våra tjänster. Den uppstår i mötet mellan dig som levererar tjänsten och den som tar emot den. Samspelet mellan er är mycket viktigt att du som medarbetare i Örebro kommun kan tolka mottagaren och använda det som vägledning för hur du ska fortsätta agera. Den som tar emot tjänsten bedömer kvaliteten på den utifrån sina förväntningar och sin upplevelse. Du som medarbetare är en mycket viktig medskapare av den goda kvaliteten på de tjänster vi erbjuder och levererar. Om kvalitetshandboken Kvalitetshandboken ger en övergripande bild av hur vi jobbar med kvalitet i Örebro kommun. Här får du en bild av styrningen av och stödet för kvalitetsutvecklingsarbetet i kommunen. Stödet redovisas i form av metoder, verktyg och stödresurser. För detaljinformation hänvisar vi till andra dokument, handböcker och källor. Kvalitetshandboken och annat som rör kvalitetsutveckling finns att läsa på intranätet: Där hittar du även en länk till vår blogg Enklare vardag där vi berättar om arbetet med att åstadkomma stöd i kvalitets- och verksamhetsutvecklingen. 3(44)

4 Vad menar vi med kvalitet i Örebro kommun? När vi utvecklar kvalitet i tjänster och verksamhet innebär det att vi åstadkommer En enklare vardag för dem vi finns till för privatpersoner, företag och organisationer. Servicen ska alltid ges på lika villkor. Smartare och öppnare förvaltning som stödjer innovation och delaktighet. Effektivitet i verksamheten. Vår utgångspunkt är att alla medborgare kvinnor och män, flickor och pojkar ska ha samma makt att forma samhället och sina egna liv. Behovsdriven utveckling Kvalitetsutvecklingen i Örebro kommun ska alltid ha sin utgångspunkt i målgruppernas behov och i kommunens mål och vision. E-delegationen är en kommitté under Näringsdepartementet, som har i uppdrag att driva på e-utvecklingen inom offentlig sektor. Örebro kommun ställer sig bakom deras Vägledning för behovsdriven utveckling: Ur vägledningen: Med behovsdriven utveckling innefattas behovsanalys (att inledningsvis undersöka, fånga in och förstå målgruppens behov), men också användbarhet (att involvera målgruppen i processen med att ta fram tjänsten). E-delegationen menar att vi utvecklar våra tjänster för att möta lagkrav och höja kvaliteten i produkter och tjänster. Vidare att vi utvecklar vår verksamhet för att effektivisera våra processer (arbetssätt), genomföra nödvändiga besparingsåtgärder eller tillmötesgå krav från ägare och andra intressenter. En framgångsfaktor är kunskap om faktiska behov och deras omfattning. Detta innefattar kunskap om målgruppens beteende och hur han eller hon på ett enkelt sätt tillgodogör sig servicen. Målgruppens behov och dialog med målgruppen ska därför vara integrerad i de olika stegen i verksamhetsutvecklingsprocessen. Den utveckling som sker i Örebro kommun ska uppfylla de behov som målgrupperna har och man ska ha identifierat de effekter man vill uppnå. Det finns flera verktyg och metoder som kan användas för att identifiera utvecklingsbehov, t.ex. effektkartläggning, processkartläggning, ROSA-analys och riskanalys. Användartester bör utföras på systemlösningar. 4(44)

5 Förenkla, förnya, förbättra Förenkla Vi i Örebro kommun ska vara en organisation för medborgarna. Det innebär snabba och enkla kontakter med oss ett enkelt och otvunget bemötande, i såväl möten som skrift en organisation som bygger på enkla principer med en enkel och tydlig styrning ständigt arbete med samordning och ny teknik för att förenkla servicen till medborgarna effektivisering för att förenkla vardagen för de verksamheter som ligger nära medborgarna. Förnya Förnyelse innebär att vi kontinuerligt utvecklar oss själva och våra arbetsmetoder för att bättre kunna infria våra mål och uppdrag anpassar våra arbetssätt och vår organisering till de förändringar, behov och önskemål som omvärlden ställer oss inför förnyar samarbetet med olika aktörer i kommunen och med våra grannar i regionen söker de bästa exemplen i landet för verksamhetsutveckling, tar hem idéerna och utvecklar dem efter våra egna förutsättningar lyfter fram det goda arbetet som bedrivs i kommunen - vi har mycket att lära av varandra. Förbättra För att förbättra oss ska vi lyfta fram verksamheternas resultat, främst i förhållande till medborgarna och näringslivet mäta hur medarbetare kan utvecklas i jobbet och på vilket sätt man kan bidra till att utveckla verksamheten. Vi kan bli bättre, om vi enas om att vi kan bli bättre. Staffan Isling Kommundirektör 5(44)

6 Styrmodell Mer detaljer om styrmodellen finns i Övergripande Strategier och Budget (ÖSB) för Örebro kommun. Kommunens uppdrag Örebro kommun har två huvudsakliga uppdrag. Erbjuda välfärd, service och tjänster av hög kvalitet till kommunens invånare i livets olika skeden. Ta en ledande roll i arbetet med att utveckla Örebro och Örebroregionen i samverkan med andra aktörer kort sagt att stärka kommunens varumärke för att understödja tillväxt, ökad sysselsättning och därmed en stärkt välfärd. Processen för styrning och uppföljning ska stödja verksamheternas arbete med att utnyttja resurserna effektivt och tillhandahålla tjänster med god kvalitet. Övergripande struktur för mål- och resultatstyrning Strategiskt prioriterade områden (föränderliga mellan mandatperioder) Styrningen sker utifrån strategiska områden till vilka en rad målområden knyts. Både de strategiska områdena och målen som hör till dem är föränderliga och hör till den aktuella mandatperioden. Varje år ska målen mätas mot de indikatorer som kommunfullmäktige beslutat. För att strategierna ska ge kommunen kraft krävs det att hela organisationen jobbar mot de angivna målen. Uppföljningen inom kommunen ska visa måluppfyllelse för både ansvariga driftnämnder, programnämnder och helheten. 6(44)

7 Uppföljningen ska även innehålla en analys över sambanden mellan vidtagna åtgärder och uppnådda resultat samt vilka förbättringsåtgärder som verksamheten planerar för kommande budgetår. Den politiska styrningen sker genom beslutsfattande i fullmäktige, styrelser och nämnder. Grundläggande ansvarsfördelning mellan olika organ framgår av kommunallagen och aktiebolagslagen. Uppdrag och ansvarsfördelningen för de politiska organen i Örebro kommun framgår av kommunens reglementen. Bolagen styrs av ägardirektiv och bolagsordningar. Tjänstemannaledningens uppdrag är att ansvara för beredning och verkställighet av politiska beslut. Hur detta ska ske regleras bland annat i delegationsordningar och kommunens styrdokument. Se Bilaga 1 för detaljer om ansvar och roller inom politiska organ och tjänstemannaledning. Styrprocessen All styrning följer tre faser; planering, genomförande och uppföljning med analys. 7(44)

8 För en väl fungerande process behövs gemensamma kända och accepterade styrverktyg för varje fas. Exempel på styrverktyg: Fördelning av ekonomiska resurser Prestationsbaserade ersättningar Investeringsprogram Servicegarantier Principer för resultatbedömning Styrdokument Planering Planering utgår från tidigare resultat och erfarenheter. En väl genomförd analys utifrån uppföljningen är en förutsättning för god styrning i planeringen. I planeringsfasen beslutas mål och strategier för kommande verksamhet genom att identifiera förbättringsområden, bedöma behov och efterfrågan samt fördela tillgängliga resurser. Programnämnder, driftnämnder, bolagsstyrelser och interna verksamheter ska planera hur de ska bidra till fullmäktiges strategiska utvecklingsområden och fullmäktiges uppdrag genom att årligen fastställa en programplan, verksamhetsplan respektive enhetsplan. Enhet är lägsta planeringsnivå och definieras beroende på verksamhetens art och organisation. Genomförande Planerad verksamhet och aktiviteter genomförs. Här utvecklas också verksamheten utifrån de förbättringsområden som identifierades i planeringsfasen. Ett väl fungerande genomförande förutsätter tydliga mål, planer och överenskommelser. Kärnfulla och uppföljningsbara mål, planer och överenskommelser ökar styrningseffekten. Uppföljning med analys Verksamhet och ekonomi följs upp och analyseras löpande och periodiskt. En analys som lyfter de väsentliga frågorna möjliggör en tydlig styrning. Servicegarantier Vi utvecklar tillsammans kommunens verksamhet så att vi åstadkommer Enklare vardag för privatpersoner och företag Smartare och öppnare förvaltning som stödjer innovation och delaktighet Högre kvalitet och effektivitet i verksamheten Det ska vara lätt för privatpersoner och företag att få snabb kontakt med kommunen, att ta reda på vad de kan förvänta sig av en tjänst och att framföra klagomål eller synpunkter om man inte är nöjd. 8(44)

9 Vi ska ge ett gott bemötande och vara tillgängliga för dem vi finns till för. Vår service ska ges på lika villkor för kvinnor och män, flickor och pojkar. Vår servicegaranti består av Tillgänglighetsgarantin Garantierna vi har för våra tjänster inom olika verksamheter Servicepolicyn ett internt verktyg Servicepolicyn uttrycker det förhållningssätt vi som medarbetare ska ha i mötet med dem vi är till för. Den är ett internt verktyg för oss, som ska bidra till att vi utvecklar dialogen med och förbättrar servicen till privatpersoner och företag. De ska alltid uppleva att de får ett gott bemötande i kontakterna med Örebro kommun. Du hittar en länk till servicepolicyn i bilaga 3. 9(44)

10 Ledningsarbete tjänstemannanivå Varför finns vi som kommun? I Sverige har vi en lång och djupt rotad tradition av att organisera oss i kommuner. Vi bildade en gång i tiden kommuner för att vi upplevde att det skulle underlätta för oss alla om vi skötte vissa saker tillsammans. Vi bestämde oss för att alla skulle bidra och betala för att kunna göra detta. Vi utsåg personer som vi hade förtroende för som skulle ta hand om våra intressen och förvalta pengarna vi betalade väl. Den kommunala verksamheten har sedan dess växt sig starkare och större, men grundtanken är fortfarande densamma. Vi arbetar på uppdrag av den politiska ledningen som befolkningen valt utifrån det förtroende de känner för dem. Ert uppdrag som ledare i vår kommunala organisation är därför att, utifrån den politiska viljan, åstadkomma de allra bästa tjänsterna och servicen gentemot de privatpersoner, företag och organisationer som vi finns till för. Vi ska utforma tjänsterna och ge servicen på lika villkor för alla. Alla medborgare kvinnor och män, flickor och pojkar ska ha samma makt att forma samhället och sina egna liv. De vi finns till för privatpersoner, företag och organisationer ska uppleva att vi bidrar till en enklare vardag för dem. De ska få ett gott bemötande och kunna känna sig säkra på att beslut är rättssäkra och rättvisa. Vi behöver hjälpas åt att vara vaksamma på risker för korruption, även i det lilla. Du som ledare i Örebro kommun är också med och bidrar i vårt långsiktiga samhällsuppdrag. Vi måste tillsammans se till att utvecklingen av vårt samhälle är långsiktigt hållbart för kommande generationer. Som ledare i Örebro kommun ska du bidra till att vi jobbar smart och har en öppen förvaltning som stödjer innovation och delaktighet. Du ska också bidra till att vi har en effektiv verksamhet, så att vi hushåller med de resurser vi ska förvalta åt dem vi finns till för. Vi ska ständigt arbeta med att förenkla, förnya och förbättra oss i vårt uppdrag. För att lyckas behöver vi lära av varandra och samarbeta. Vår vision är att vara Skandinaviens mest attraktiva medelstora stad. Örebro ska vara en plats där människor vill bosätta sig och företag verka. 10(44)

11 Chefens roll i kvalitetsarbetet Ur vår ledarplattform Sveriges viktigaste jobb : Som chef i Örebro kommun förväntas du vara: Säker chef som ansvarar för personal, ekonomi och verksamhet bland annat förvaltar du uppbyggt värde och kvalitet. Initiativrik utvecklare som utvecklar och spanar bland annat driver och utvecklar du verksamheten, vågar pröva nytt och utvärderar. Klar ledare som bygger relationer och sociala samspel bland annat stärker och utvecklar du medarbetare. Genom ditt ledarskap utvecklar och säkerställer du kvaliteten inom din verksamhet och att ni ger en god service gentemot dem vi finns till för, och bidrar till kommunens långsiktiga utveckling. Kommundirektörens uppdrag Kommundirektören är kommunens högste ledande tjänsteman och är chef för programdirektörer, förvaltningschefer och kommundirektörens stab, samt VD i kommunens moderbolag. Det finns även en förvaltningschef för kommunledningskontoret som på uppdrag av kommundirektören ansvarar för helhet och samordning inom kommunledningskontoret som förvaltning. Kommundirektören svarar för beredning och verkställighet av övergripande karaktär samt svarar för uppföljningen för hela den kommunala verksamheten. I uppdraget ligger att leda och utveckla organisationen. Kommundirektören ska utveckla en helhetssyn för verksamheten och samordna programdirektörer, förvaltningschefer och bolagschefer inom kommunkoncernen. Programdirektörens utvecklingsuppdrag Programdirektörerna är programnämndernas ledande tjänstemän, tillika processägare för huvudprocesserna Lärande, Välfärd respektive Samhällsplanering. De ansvarar för kommunens strategiska utvecklingsområden och för utvecklingen inom hela programområdet. Programdirektören ansvarar för att medborgarna på lika villkor erbjuds tjänster med fastställd kvalitet och har som utgångspunkt en likvärdig relation till interna respektive externa utförare. Programdirektören är också en ledande aktör i regional och nationell utveckling med internationella perspektiv. 11(44)

12 Förvaltningschefens utvecklingsuppdrag Förvaltningschefen är driftsnämndens ledande tjänsteman och ansvarar för att brukarna erbjuds kommunala tjänster med politiskt fastställd kvalitet och att brukarna ges möjlighet att påverka utförandet av tjänsterna. Förvaltningschefen stödjer programdirektören i verksamhetsutvecklingen inom programområdet och i kommunen som helhet. Förvaltningschefen ansvarar för att verksamheten tillämpar kvalitetsledningssystem, intern kontroll och har en fungerande årsprocess med verksamhetsplan och årsberättelse. Kvalitetsdirektörens uppdrag Kommunens kvalitetsdirektör har till uppgift att sätta fokus på det systematiska kvalitetsarbetet i kommunen. Kvalitetsdirektören är därför även processägare för systematisk verksamhetsutveckling. Det innebär ansvar för utveckling och förvaltning av metoder och verktyg, utveckling av chefernas roll i kvalitetsarbetet och att organisera för kvalitetsarbete. Ledningsforum Kommundirektörens styrgrupp leds av kommundirektören och består av samtliga direktörer (programdirektörer för Barn och utbildning, Samhällsbyggnad och Social välfärd, ekonomidirektör, kommunikationsdirektör, kvalitetsdirektör, näringslivsdirektör, personaldirektör) och kommundirektörens sekreterare. Styrgruppen ska aktivt medverka till att utforma och stödja en effektiv styrning av hela Örebro kommun, i riktning mot politiskt fastlagda mål och till stöd för kommundirektören och gruppens övriga medlemmar i deras kommunövergripande uppdrag. Styrgruppen håller ihop ramverk och regelverk och skapar förutsättningar för att bedriva en effektiv verksamhet utifrån fyra områden: Attraktivitet (Offentlighet och demokrati, Kommunen som arbetsgivare) Regionalt och lokalt utvecklingsarbete (Kommunen som samhällsbyggare) Styrning av kommunen (Politisk styrning och kontroll, Ledarskap, ansvar och delegation, Resultat och effektivitet) Kärnverksamheternas utveckling (Kommunens förmedling av tjänster, Verksamhetsutveckling). Kommundirektörens ledningsgrupp leds av kommundirektören och består av samtliga förvaltningschefer samt kommundirektörens sekreterare. Gruppen utvecklar kommunal verksamhet som genomförs i egen regi. Ledningsgruppen ska stödja kommundirektören och gruppens medlemmar så att de når framgång i sina uppdrag att leda kommunens verksamheter i riktning mot de politiska målen. Chefsforum leds av kommundirektören och består av kommunens samtliga chefer. Två gånger per år träffar kommundirektören alla chefer samtidigt och lyfter frågor om utveckling. Cheferna är indelade i ca 60 lärgrupper, sammansatta utifrån ett organisatoriskt tvärperspektiv. Varje grupp har en ordförande som har ett extra ansvar att bidra i utvecklingsarbetet. Utvecklingsgrupp leds av kommundirektören tillsammans med processägarna för ekonomi- och verksamhetsstyrning, intern och extern kommunikation, utveck- 12(44)

13 lat medarbetarskap och ledarskap samt systematisk verksamhetsutveckling. I gruppen ingår alla lärgruppsordföranden. Förvaltningarnas egna ledningsforum utöver dessa ledningsforum har förvaltningarna sina egna ledningsstrukturer. De kan se olika ut från förvaltning till förvaltning. Stöd till cheferna i kvalitetsarbetet Kvalitetsledare En kvalitetsledare har ansvar för att, inom sitt verksamhetsområde, vara ett stöd till förvaltningschefen i arbetet med systematisk verksamhetsutveckling. Det innebär att man ska känna till kommunens metoder och stöd för kvalitetsarbete delta i kommunens nätverk för kvalitetsledare hålla ihop nätverk med eventuella förbättringsledare/förändringsledare inom förvaltningen omvärldsbevaka inom kvalitetsområdet samarbeta med verksamhetsutvecklare med stöd av IT (VUIT) och processhandledare inom verksamheten. En kvalitetsledare har djupa kunskaper inom verksamhetsområdet och kunskap om metodik för att åstadkomma ständiga förbättringar i syfte att skapa värde för dem vi finns till för. Kommunens nätverk för kvalitetsledare leds av kommunens kvalitetsdirektör och syftar till att förvaltningarna ska kunna dela erfarenheter inom kvalitetsområdet vara en kontaktyta mellan förvaltningarnas kvalitetsarbete och det kvalitetsarbete som genomförs på kommunövergripande nivå vara ett forum för diskussion kring yrkesroller, ansvar, ledningsfrågor m.m. inom kvalitetsområdet vara referensgrupp för olika projekt, skrifter, seminarier m.m. som har kvalitet som tema förvalta och utveckla kommunens kvalitetshandbok. Verksamhetsutvecklare med stöd av IT (VUIT) Verksamhetsutvecklaren arbetar nära verksamheten och är den som förstår hur verksamheten och dess processer fungerar i realiteten en viktig resurs för att ta kommunen mot e-samhället. Det innebär att en VUIT ger stöd till cheferna i att se digitaliseringens möjligheter i verksamhetsutvecklingen visar på hur processerna kan effektiviseras genom användande av ny teknik, utveckling av e-tjänster m.m. 13(44)

14 är verksamhetens länk och beställare till IT-organisationen och ansvarar för att beskriva verksamheten och att föra en dialog med objektsansvarig på IT analyserar verksamhetens IT-stöd och föreslår förbättringar eller avvecklingar tillsammans med IT-strategen på kommunnivå är aktivt involverad i pågående IT-projekt både som kravställare samt för att säkerställa att projekten bidrar till verksamheten på bästa möjliga sätt. Arbetar även med frågor som inte är relaterade till IT t.ex. generella processförbättringar i verksamheten deltar i nätverk med andra verksamhetsutvecklare och ansvarar där för att kommunens samlade informationsarkitektur hänger ihop omvärldsbevakar nya digitala möjligheter som kan utveckla verksamheten är ett stöd till programdirektören vid framtagande av investeringsprogram för e-utveckling. Verksamhetsutvecklaren rapporterar till IT-strategen/kvalitetsdirektören. Verksamhetsutvecklarnätverket leds av kommunens IT-strateg/kvalitetsdirektör och är ett forum för att få ihop kommunens samlade informationsarkitektur och för att utveckla rollen och samordna kompetensutveckling. Övriga stödresurser i kvalitetsarbetet Utöver kvalitetsledare och verksamhetsutvecklare med stöd av IT finns ett antal metodkunniga personer i organisationen i form av t.ex. processhandledare, ROSA-analytiker etc. Programområdenas utvecklingsgrupper Grunden är behovsdriven utveckling. Målet är att driva strukturella förändringar och utveckla kärnverksamheten. Uppdrag: Identifiera utvecklingsprojekt. Prioritera utvecklingssatsningar utifrån inkomna idébeskrivningar. Ge uppdrag om förstudier och prioritera satsningar utifrån förstudier. Initiera projekt: utse projektägare och säkra finansiering. Vara styrgrupp för vissa projekt. Bevaka synergieffekter. Respektive grupp leds av programdirektörerna som är processägare för Lärande, Välfärd respektive Samhällsplanering. Till sitt stöd har varje programdirektör en projektkoordinator. Utöver dessa är verksamhetsutvecklare med stöd av IT samt personalstrateger och programekonomer viktiga stödresurser i utvecklingsarbetet. Processledningsgrupp för extern serviceyta Move Move står för MedborgarOrienterad Verksamhetsutveckling. E:et i slutet syftar på kommunens e-utveckling. Grunden är behovsdriven utveckling. Målet är att skapa 14(44)

15 förutsättningar för en enklare och effektivare vardag för privatpersoner och företag. Uppdrag: Identifiera utvecklingsprojekt. Prioritera utvecklingssatsningar utifrån inkomna idébeskrivningar. Ge uppdrag om förstudier och prioritera satsningar utifrån förstudier. Initiera projekt: utse projektägare och säkra finansiering. Vara styrgrupp för vissa projekt. Bevaka synergieffekter. Gruppen leds av kvalitetsdirektören som är processägare för den systematiska verksamhetsutvecklingen. Processledningsgrupp för intern serviceyta PISA PISA är förkortning för Processledningsgrupp för Intern ServiceytA. Grunden är behovsdriven utveckling. Målet är att skapa förutsättningar för en enklare och effektivare vardag för medarbetare och chefer. Uppdrag: Identifiera utvecklingsprojekt. Prioritera utvecklingssatsningar utifrån inkomna idébeskrivningar. Ge uppdrag om förstudier och prioritera satsningar utifrån förstudier. Initiera projekt: utse projektägare och säkra finansiering. Vara styrgrupp för vissa projekt. Bevaka synergieffekter. Gruppen leds av kvalitetsdirektören som är processägare för den systematiska verksamhetsutvecklingen. 15(44)

16 Planering metoder och verktyg Vissa metoder och verktyg som redovisas under rubriken Uppföljning med analys metoder och verktyg nedan, kan även användas i planeringsfasen, t.ex. enkätundersökningar. Omvärldsanalys Det övergripande syftet med omvärldsanalysen är att lyfta fram och analysera de möjligheter och hinder som finns för en hållbar utveckling i Örebro kommun. Det handlar om att definiera vilken information som är viktig, och hur man kan använda denna information i det strategiska arbetet. Omvärldsanalysen underlättar planerings- och budgetarbetet för politiker och tjänstemän och kan bland annat utgöra underlag för politiska beslut. Omvärldsdag Planeringsåret börjar med en kommungemensam omvärldsdag som genomförs i november. Omvärldsteam För att stödja kommunstyrelsen och programnämnderna pågår ett arbete med att utveckla ett omvärldsteam, samt rutiner för omvärldsbevakning. SIQ:s modell för framgångsrik verksamhetsutveckling SIQ (Institutet för kvalitetsutveckling) erbjuder ett metodstöd för att nå insikt om sin egen verksamhet och identifiera utvecklingsområden. En nödvändig utgångspunkt är att veta vilka tjänster man har och vem som är mottagare av dem. Metoden bygger på att man bedömer var man som organisation befinner sig inom tretton olika områden som utgör vad SIQ kallar grundläggande värderingar. Den bedömningen kan sedan ligga till grund för vad man väljer att prioritera när man planerar sina utvecklingsinsatser. Värderingarna är kännetecknande för framgångsrika och attraktiva organisationers verksamhet. 16(44)

17 Metoden genomförs i olika steg. 1. Medarbetarna och chefen gör tillsammans en bedömning av var den egna verksamheten befinner sig inom respektive område (pusselbit). 2. Medarbetarna och chefen gör tillsammans en prioritering av viktiga områden att jobba vidare med. Obs! Prioritera utifrån var det största utvecklingsbehovet finns. 3. Medarbetarna och chefen gör tillsammans en handlingsplan för respektive förbättringsområde. 4. De planerade åtgärderna blir en del av verksamhetsplanen. För en större bild av pusselbitarna och en beskrivning av de grundläggande värderingarna, se bilaga 4. Stödresurser Metoden är ny och stödresurser håller på att utvecklas. Gunilla Hedman, gunilla.hedman@orebro.se och kvalitetsledarna, en för varje förvaltning, kan tillsvidare ge råd och stöd. Du kan även hitta mer information på intranätet och på SIQ:s hemsida Verksamhetsplanering Inledning I verksamhetsplaneringen ska verksamheterna förhålla sig till övergripande mål och strategiska områden i Övergripande strategier och Budget (ÖSB). Hur kan den egna verksamheten bidra till dessa? Planer på olika nivåer Kommunens övergripande plan är ÖSB:n, som antas av kommunfullmäktige i oktober varje år. Utifrån den fastställer programnämnderna programplaner och kommunstyrelsen en kommunstyrelseplan. Dessa innehåller strategier för hur man ska ta sig mot de gemensamma målen på kort och lång sikt och vilka utvecklingsinsatser man prioriterar. Programplanerna innehåller också en resursfördelning till driftnämnderna. Programplanerna antas av respektive programnämnd och kommunstyrelseplanen antas av kommunstyrelsen. Detta sker i november. Kommunens styrgrupp ansvarar för att ta fram och efterleva dessa planer. Utifrån programplanerna och ÖSB:n fastställer driftnämnderna för respektive område en verksamhetsplan med budget. Den innehåller en arbetsplan för förvaltningen, dvs. hur man ska förbättra tjänster/service och bidra till de kommunövergripande målen. Dessa beslutas i december/januari. Ledningsgruppen på respektive förvaltning ansvarar för att ta fram och efterleva dessa planer. Utifrån verksamhetsplanen tar respektive enhet fram en enhetsplan. Enheternas ledning ansvarar för att ta fram och efterleva dessa planer. 17(44)

18 Effektkartläggning Metoden Effektkartläggning är en metod för behovsanalys som beskriver verksamhetskraven och önskade effekter av en verksamhetsförändring. Den är vanlig i samband med systemstödsutveckling, men används även som stöd i den systematiska behovsdrivna verksamhetsutvecklingen. Syftet med en effektkartläggning är att göra tydligt vilka nyttor, eller effekter, en tjänst, webbplats eller produkt ska skapa för en verksamhet. Metoden kan även användas för att se var man t.ex. behöver gå vidare med en processkartläggning. Effektmål beskriver vilken skillnad tjänsten ska skapa för verksamheten och användarna när förändringen är genomförd. Effektkartläggningen görs genom enskilda intervjuer och/eller workshopar med beslutsfattare och idégivare. Syftet är att ta reda på Vad har blivit bättre i verksamheten när tjänsten/produkten etc används fullt ut?. När man tar fram en effektkarta svarar man på följande frågor: Varför ska vi göra detta beskriv den förbättring/förändring man vill göra (syfte). Vilka är de som ska/kan skapa effekterna de människor som berörs och som har likartade behov och förväntningar. Vad vill/behöver målgrupperna behov, förväntningar och värderingar hos målgrupperna. Hur ska verksamheten/produkten utformas en utformning som gör att målgrupperna lyckas. Stödresurser I kartläggningen behövs en kunnig effektledare. Vi har ramavtal med tre leverantörer som kan genomföra effektkartläggningar. Du hittar ramavtalen i ramavtalssöken om du söker på interaktionsarkitektur och användbarhet. Avtalen är skrivna utifrån förnyad konkurrensutsättning, vilket innebär att offert ska begäras från alla tre innan val av leverantör görs. Processledningsmodell och metoden processkartläggning Processledningsmodell Processer handlar om våra återkommande arbetssätt för att leverera ett värde till en mottagare. Örebro kommuns processledningsmodell omfattar hela Örebro kommun. Mer detaljer finns i metodhandboken Från processkartläggning till processutveckling En handbok för Örebro kommun. 18(44)

19 Processledningsmodellen beskriver de olika stegen från att en kartläggning initieras till att förändringsbehovet man identifierat i kartläggningen införs och förvaltas (mäts och följs upp). Modellen innehåller även beskrivning av processroller och -ansvar i organisationen gemensamma begreppsdefinitioner. Processkartläggningsmetoden som används i kommunen är, även den, del av modellen, liksom de metodkunniga stödpersoner (processhandledare) som finns i organisationen. Roller och ansvar Ledningsgrupper skapar förutsättningar för en bra processutveckling och är styrande i strategiska och långsiktiga utvecklingsfrågor. Resursägare finns i form av chefer på olika nivåer i organisationen. Ledningsgrupperna behöver prioritera bland utvecklingsinsatser och hantera resurskonflikter. Det är också ledningsgrupperna som utser processägare för de processer man identifierat på enhetens högsta nivå. Processägaren har det formella helhetsansvaret för att en specifik process är effektiv och ändamålsenlig, att den mäts och följs upp. Processägaren leder utvecklingen. Processägaren kan äska resurser från verksamhetschefer eller allokera egna resurser med lämplig kompetens för processarbetet. För att ta detta ansvar utser processägaren ofta processägare och/eller processledare i processer på lägre nivå och beslutar även om tillsättande av eventuella processteam. Processledaren är den som operativt driver och samordnar förbättringsarbetet inom den aktuella processen, på processägarens uppdrag. Processledaren leder oftast ett eventuellt processteams arbete och samordnar processens gränssnitt mot 19(44)

20 verksamhet, andra processer och externa aktörer. Processledaren samordnar hanteringen av problem och frågor, ansvarar för kunskapsspridning, kommunikationsplanering och information om sådant som rör processen. Processteamet är en tvärfunktionell grupp av medarbetare från processens olika delar som med sin specifika kompetens bistår processägaren/processledaren i utvecklingen av processen. Processhandledare är metodkunniga personer som kan genomföra processkartläggningar och många gånger även andra kartläggningar, t.ex. riskanalyser. De är inte knutna till en specifik process. Processkartläggning En processkartläggning identifierar nuläge och vad som behöver göras för att utveckla processen till ett önskat framtida läge. Kartläggningen visar resultatet värdet som kommer ur processen vem som är mottagare av värdet som processen producerar vad som startar processen vad som utförs från start till leverans och av vem hur processen kan förbättras för att möta önskade mål, värden och effekter. Processkartläggningen initieras av en processägare och/eller en processledare. Tillsammans med en lämpligt sammansatt grupp kartlägger processhandledaren processen. Processhandledaren analyserar sedan och dokumenterar processkartläggningen och rapporterar resultatet till uppdragsgivaren. Ansvaret för utveckling och vidare förvaltning ligger hos processägaren/ processledaren. Stödresurser Metodkunniga stödpersoner för processkartläggning finns i organisationen i form av processhandledare. Kontaktperson är Carina Asplund, carina.asplund@orebro.se. ROSA-analyser Inledning ROSA är en förkortning av Rationell Organisering av ServiceAdministration. ROSA-analyser ger ett underlag som definierar vad ett servicecenter/en kundtjänst kan utföra i olika ärenden. De specificerar också vad som krävs för att ett servicecenter/en kundtjänst ska kunna göra detta. 20(44)

21 I ROSA-genomgångarna framkommer vad ett servicecenter kan göra vad ett servicecenter ska hänvisa vidare till en specialist/verksamheten om webbinformation finns/saknas om blankett(er) finns och om den/de finns på orebro.se om e-tjänst finns/saknas och om det finns behov av e-tjänst. om rutiner för enklare handläggning (nivå 1-4 i ROSA) finns dokumenterade eller ej. Målet är en tillgänglig kommun som ger god och likvärdig service till privatpersoner och företag. Ett servicecenter är ett samlingsbegrepp för Örebro kommuns service till privatpersoner, företag och organisationer via webb/ e-tjänster, telefon och över disk. Det är också benämningen på en enhet som har övriga verksamheters uppdrag att ge medborgarna service och information via ovanstående kanaler. Metoden kan även, med viss anpassning, användas i utvecklingen av en intern kundtjänst. Service avser här de arbetsuppgifter som utförs för att människor ska kunna komma i åtnjutande av tjänster. Med tjänster menar vi kärnverksamheten, alltså själva produktionen av t.ex. vård eller undervisning. Metoden ROSA-analyser genomförs som ett strukturerat samtal mellan en samtalsledare och representanter från aktuell verksamhet. Analyserna visar vad i ärenden som är generell information och regelstyrd handläggning och som därmed skulle kunna hanteras av kommunens servicecenter, samt vad som kräver specialistkompetens och därmed hanteras i verksamheterna. ROSA delar in ett ärende i åtta nivåer, där nivå 1-4 kan hanteras av ett servicecenter. 1. Information och upplysningar 2. Vägledning och rådgivning 3. Administrativ fördelning 4. Rutin- och regelstyrd handläggning och beslut Nivå 5-8 hör hemma i en specialistorganisation 5. Verksamhetsspecifika förberedelser 6. Värderande handläggning och beslut 7. Ledningsuppgifter 8. Politisk ledning och styrning I utvecklingen av det egna, interna arbetet i verksamheterna som blir en följd av servicecentret finns t.ex. kommunens gemensamma processkartläggningsmetod som stöd (se avsnittet om processkartläggning ovan). 21(44)

22 Stödresurser ROSA-analyserna leds av representanter från kommunledningskontoret. Genomgångarna genomförs tillsammans med sakkunniga representanter från verksamheterna. Kontaktperson är Lena Gustafsson, Riskanalys Du kan läsa mer om riskanalysmetoden i Riskanalysmetod En handbok för Örebro kommun. Inledning Riskanalyser behöver göras inom många olika områden: vid verksamhetsplanering, i projekt, i samband med internkontroll, i verksamhetsutveckling (där t.ex. riskanalysen kan vara ett underlag i processkartläggningar), i samband med säkerhetsfrågor och riskinventering etc. Det finns många metoder för riskanalyser, mer eller mindre komplicerade beroende på behov. Örebro kommun har valt en grundmetod för riskanalyser. Beroende på område kan viss anpassning behövas, men rätt använd levererar denna metod en dokumenterad analys av risker inom ett förutbestämt område eller process. Vad är en risk? Vad är ett riskvärde? En risk är en oönskad händelse som, om den inträffar, kan hindra att mål nås och att strategier genomförs. Ett riskvärde är sannolikheten för att den oönskade händelsen inträffar, i kombination med konsekvenserna av denna händelse. Metoden Riskanalysen visar sannolikheten och konsekvensen för olika oönskade händelser. Den svarar på tre frågor: Vad kan hända? Hur troligt är det? Vad blir konsekvensen? Riskanalys som metod används ofta som komplement till andra analys- och kartläggningsmetoder (t.ex. processkartläggningar). När riskerna är identifierade och värderade ger metoden även stöd i att skapa en plan för att prioritera och hantera riskerna. 22(44)

23 Riskanalysen läggs upp i olika steg: Identifiera risker. Beskriva risker vad beror de på och vilka konsekvenser kan de få? Värdera sannolikheten att risken inträffar. Värdera hur allvarliga konsekvenserna skulle bli. Räkna ut riskvärde för att kunna prioritera de viktigaste riskerna. Identifiera tänkbara åtgärder för att hindra att risken inträffar. Hög Medel Låg Sannolikhet Lindrig Betydlig Allvarlig Konsekvens Stödresurser Med stöd av metodhandboken kan vem som helst genomföra en riskanalys, men om du söker en mer driven analysledare är processhandledarna ofta kunniga i denna metod (se avsnittet om processkartläggning ovan). Kontaktperson är Carina Asplund, carina.asplund@orebro.se. Andra metoder Det finns även andra metoder och verktyg som används som stöd i arbetet med att kartlägga förändringsbehov och planera för förändring. Exempel kan vara fokusgrupper (intervjuer med en utvald grupp människor utifrån ett visst tema) och användartester (tester med användare av ett visst system). Dessa används efter behov. 23(44)

24 Genomförande metoder och verktyg Detta är den viktigaste fasen i styrprocessen att gå från att ha planerat sin verksamhet och identifierat förbättringsmöjligheter till att genomföra verksamheten och den planerade utvecklingen så att den uppnår/ger önskade mål, värden och effekter. Utifrån de kartläggningar som gjorts i planeringsfasen, och de riskområden man identifierat, genomförs förbättringar. Chefer i organisationen behöver fundera på hur man ska organisera för ett effektivt utvecklingsarbete. Behövs förbättringsledare? Processledare? Processteam? Hur ska man använda sig av kvalitetsledare, VUIT:ar, processhandledare? Rollerna processledare, processteam, processhandledare, kvalitetsledare och VUIT:ar har beskrivits tidigare i handboken. Rollen förbättringsledare innebär att man ansvarar för att genomföra förbättringar på en specifik plats i organisationen, t.ex. de förbättringar som rör en del i en process som annars löper över hela organisationen. Förbättringsledaren ansvarar för dokumentation. Beroende på vilken dignitet förändringsbehovet har, kan det tas om hand på olika sätt allt från ständiga förbättringar i det dagliga arbetet till mer strukturerade förändringsinsatser i form av uppdrag eller projekt. Förändringsledning Vid förändringar reagerar många enligt förändringskurvan nedan: ENGAGEMANG Chock Förnekelse Irritation Acceptans TID Stöd i struktur och tänk när man ska leda en förändring kan därför vara det som avgör om man blir framgångsrik eller inte. En lyckad förändring skapar motivation och engagemang hos medarbetarna. Chefer som ska leda förändringar i organisationen kan få metodstöd från personalavdelningen. Metoden baseras på John P. Kotters åtta steg för förändring. 24(44)

25 1. Skapa en känsla av allvar och angelägenhet för förändringsbehovet. 2. Bilda en samordnad projektgrupp att leda förändringen samt en styrgrupp som äger frågan om förändringen. 3. Utveckla en vision och en strategi. 4. Förmedla visionen. 5. Skapa delaktighet och ge de anställda befogenhet att agera. 6. Skapa milstolpar i förändringsprojektet som förstärker framgångar. 7. Använd framgångar för att upprätthålla energin i det fortsatta förändringsarbetet. 8. Förankra förändringen i företagskulturen. Stödresurser Personal direkt är personalavdelningens support för chefer, arbetsledare och medarbetare i Örebro kommun: eller personaldirekt@orebro.se. Förändringskommunikation Förändringar är en del av vardagen och ställer särskilda krav på ledning, chefer och medarbetare. Rätt använd kan kommunikationen i samband med förändringar bli en drivkraft för att nå målen med förändringsarbetet. Kommunikationsavdelningen kan ge stöd i förändringskommunikation. Det finns ett särskilt verktyg för chefer, gruppledare och projektledare som kommunikationsavdelningen kan ge stöd i att använda. Med hjälp av verktyget tittar man på förändringskommunikationen under fyra olika faser: 1. Kommunikation i insäljningsfasen. 2. Kommunikation i startfasen. 3. Kommunikation i genomförandefasen. 4. Kommunikation i avslutningsfasen. Verktyget resulterar i en konkret aktivitetsplan för vad man ska göra i sin roll som chef och informationsansvarig under förändringen. Stödresurser Verktyget finns på intranätet: Kontakta din informationsstrateg på kommunikationsavdelningen för stöd. 25(44)

26 Ständiga förbättringar i vardagen Begreppet Ständiga förbättringar handlar om ett förhållningssätt att allt kan göras bättre än vad som görs idag. Det innebär att kontinuerligt och systematiskt lösa vardagsproblemen med hjälp av medarbetarnas kreativitet. Systematiken handlar om att sätta mål och testa små förändringar i liten skala, löpande mäta, analysera och visualisera resultatet samt dra lärdomar och sprida erfarenheter. I takt med att förbättringskunskapen ökar kompletteras idéerna med att identifiera och åtgärda avvikelser i verksamheten. Dessa blir tillsammans bränslet i ett uthålligt arbete med ständiga förbättringar. Metoder Vilken eller vilka metoder som används i det ständigt pågående förbättringsarbetet i en verksamhet måste man avgöra efter behov. Det kan t.ex. röra sig om metoder som Idealt genombrott, LEAN etc. Just nu pågår ett arbete med att se över möjligheterna och förutsättningarna för att kunna erbjuda ett kommunövergripande metodstöd för ständiga förbättringar. Projektstyrningsmodellen Projektil med uppdragsdel När utvecklingsbehoven inte går att lösa inom ramen för det dagliga arbetet, eller i ett systematiskt arbete med ständiga förbättringar, utan kräver ett mer strukturerat stöd för mindre eller större insatser, kan man behöva använda sig av det stöd som finns i kommunens projektstyrningsmodell Projektil. Modellen har en projektdel och en uppdragsdel. Utvecklingsprojekt Utvecklingsbehoven kan vara av större karaktär. Då är ett utvecklingsprojekt med tydliga mål, tidsramar och budget lösningen. I projekt är uppgiften av större karaktär, mer omfattande och komplex, djupare analys kan behövas, flera verksamheter och intressenter behöver involveras. Ett projekt är mer resurskrävande (personellt och ekonomiskt) än ett uppdrag och är tidsbegränsat under längre tid. Utvecklingsuppdrag I ett uppdrag är uppgiften mindre och enklare (relativt begränsad) än i ett projekt, men behöver ändå bedrivas i en struktur. Ett uppdrag hanteras ofta av ett fåtal personer och är tidsbegränsat under kortare tid. Som stöd för arbete i projekt eller uppdrag finns projektstyrningsmodellen Projektil (den innehåller faser och tydliga beslutspunkter, roller och ansvar, mallar och stöddokument). Se bilaga 2 för en bild av modellen. Stödresurser Information om och en handbok för Projektil (inklusive alla mallar och stöddokument) finns på intranätet: Kontaktperson är Åsa Sandin, asa.sandin@orebro.se. 26(44)

27 Kompetensstyrningsmodell En grundförutsättning för att kunna utveckla verksamheten och kvaliteten på våra tjänster är att vi har rätt kompetens för de uppgifter vi ska utföra i organisationen, och att vi kontinuerligt arbetar med att utveckla den kompetens vi behöver. Modellen Örebro kommun har en gemensam modell för kompetensstyrning. Den följer en röd tråd från övergripande nivå till individnivå. Det handlar på gemensam nivå om att ta fram kompetensförsörjningsplaner enligt en gemensam modell och se den röda tråden ända ner till individnivå. Modellen ger chefer och medarbetare ett konkret stöd i förberedelser och genomförande av utvecklings- och lönesamtalen. För att ständigt kunna förbättra den service vi ger i Örebro kommun ställs krav på oss inom en rad olika områden. Varje medarbetare är en nyckelperson i arbetet att leva upp till kraven. Som medarbetare behöver man ha rätt kompetens för sina arbetsuppgifter. Man behöver också få relevant kompetensutveckling och vara delaktig, motiverad och ta ansvar för helheten. Den gemensamma modellen är ett stöd i det arbetet och en garanti att samtalen genomförs med hög och likvärdig kvalitet i hela kommunen. Medborgarnas krav påverkar vilka mål som sätts i verksamheten. Verksamhetens mål styr behovet av kompetens, dvs. den kompetens medarbetarna behöver för att klara av sina arbetsuppgifter och bidra till att nå resultatmålen. Det finns fyra kompetenskrav. Tre av dem gäller för alla: kommunikativ förmåga, förändringsförmåga och resultatorientering. Det fjärde kompetenskravet är definierat utifrån varje enskild befattning yrkeskompetens. Inför utvecklingssamtalet gör chef och medarbetare en bedömning av medarbetarens arbetsprestation och kompetens i förhållande till Örebro kommuns kompetenskrav. Denna bedömning ligger till grund för medarbetarens utvecklingsplan och för lönesättning. 27(44)

28 Cheferna stämmer av sina bedömningar av medarbetarnas kompetens och diskuterar lönesättning med sina chefskollegor i särskilda grupper. Det bidrar till att utvecklingssamtal och lönesamtal genomförs med en hög och likvärdig kvalitet och att medarbetarnas arbetsprestation och kompetens bedöms lika över hela kommunen. På intranätet finns metodstöd och mallar för medarbetare och chefer. Dessa återfinns här: Stödresurser Personal direkt är personalavdelningens support för chefer, arbetsledare och medarbetare i Örebro kommun: eller personaldirekt@orebro.se. 28(44)

29 Uppföljning med analys metoder och verktyg Grunden för uppföljning och analys Grunden för uppföljningen är att kunna mäta och analysera om verksamheten och kommunen utvecklats i enlighet med de fyra strategiska områdena med de olika målområdena i Övergripande strategier och budget (ÖSB). En del i denna uppföljning är politiskt beslutade indikatorer, dvs. mätetal med målvärden som visar i vilken riktning kommunen ska utvecklas. För att komplettera uppföljningen och grunden för analysen görs särskilda mätningar och jämförelser med andra organisationer. Varje verksamhet måste fundera på sin egen analys, nedbruten på enhetsnivå. Analysen är av stor betydelse i verksamhetsuppföljning och konsekvensbedömning. Kommunövergripande kvalitetsmätningar Örebro kommun mäter och följer upp resultat och kvalitet på flera olika sätt. Flera av dessa mätningar utgör grunden i Kommunens kvalitet i korthet (KKIK), Sveriges kommuner och landstings jämförelse av kommunernas kvalitet och effektivitet. Medborgarnas nöjdhet med kommunen och vår verksamhet mäts i Statistiska Centralbyråns medborgarenkät. Nöjdheten hos företagare mäts inom ramen för mätningar som Stockholm Business Alliance (SBA) genomför. Medarbetarengagemanget mäts via en medarbetarenkät. För att mäta hur bra vi är på att hålla ihop kommunen vår förmåga att leda och styra använder vi Sveriges kommuner och landstings värderingsverktyg Kommunkompassen. Alla insamlade data blir ett underlag för analys av resultatet som sedan används i verksamhetsutvecklingen för kommunen som helhet. Utöver dessa tillkommer stora mätningar riktade till specifika målgrupper inom respektive verksamhetsområde. Rutin för beställning av medborgarundersökningar Det finns en kommunövergripande rutin för beställning av medborgarundersökningar. Varje utförande enhet har ett ansvar att ta reda på vad just deras brukare tycker om servicen. Detta kan ske löpande och på det sätt som enheten finner mest lämpligt genom fokusgrupper, mindre enkäter m.m. När det gäller stora enkätundersökningar behöver dock kommunen samordna sina undersökningar och upphandla dessa som tjänster. Bedömningen är att kommunen inte har eller ska ha egna resurser för distribution, insamlande och bearbetning av stora enkäter. 29(44)

30 Beställaransvar Programnämnderna och kommunstyrelsen beslutar om vilka medborgar- /brukarundersökningar som ska genomföras. De anger också med vilket intervall undersökningarna ska göras och anslår pengar för upphandling och genomförande. Programdirektörerna är ansvariga beställare av kommunövergripande brukarundersökningar. Undersökningarna ska då vända sig till alla brukare oavsett utförare. Det inkluderar elever i friskolor och boende på vårdboenden som kommunen har på entreprenad. Processägarna för ekonomi- och verksamhetsstyrning, utvecklat ledarskap och medarbetarskap samt service till privatpersoner och företag beslutar om vilka undersökningar som ska genomföras inom respektive område. Kommundirektören är beställare av generella medborgarundersökningar som vänder sig till medborgare i allmänhet eller företagare. Analysansvar Förvaltningschefer och enhetschefer har ett ansvar att analysera resultatet av genomförda undersökningar. Programdirektörer och processägare har ett ansvar att analysera resultatet ur ett helhetsperspektiv utifrån sitt ansvarsområde. Upphandlande enhet Kommunledningskontorets ekonomistyrnings- och analysenhet ansvarar för beställning och upphandling av undersökningarna. Underlag för frågeställningar m.m. tas fram tillsammans med representanter från aktuella verksamhetsområden och processledaren för medborgardialog (ska utses). 30(44)