Kvalitetshandbok. Så här jobbar vi med kvalitetsutveckling i Örebro kommun. Örebro kommun Ks 913/2014 orebro.se

Transkript

1 Kvalitetshandbok. Så här jobbar vi med kvalitetsutveckling i Örebro kommun Örebro kommun Ks 913/2014 orebro.se

2 2 KVALITETSHANDBOK VER 3.0 Innehåll Kvalitet är allas vårt ansvar... 3 Vad menar vi med kvalitet i Örebro kommun?... 4 Förenkla, förnya, förbättra... 5 Styrmodell... 6 Kommunens uppdrag... 6 Övergripande struktur för mål- och resultatstyrning... 6 Styrprocessen... 7 Servicegarantier... 8 Riktlinjer för styrdokument... 9 Ledningsarbete tjänstemannanivå Chefens roll i kvalitetsarbetet Ledningsforum Stöd till cheferna i kvalitetsarbetet Direktörernas processutvecklingsgrupper PUG Planering metoder och verktyg Omvärldsanalys Pusslet SIQ:s modell för framgångsrik verksamhetsutveckling Verksamhetsplanering Effektkartläggning Processledningsmodell med processkartläggningsmetod SWOT-analys Riskanalys Förändringsanalys ROSA-analyser Andra metoder Genomförande metoder och verktyg Förändringsledning Förändringskommunikation Ständiga förbättringar i vardagen Projektstyrningsmodellen Projektil med uppdragsdel Kompetensstyrningsmodell Uppföljning med analys metoder och verktyg Grunden för uppföljning och analys Analystrappan Genustrappan Internkontroll Uppföljningsmodell för nämnder Resultatuppföljningssamtal mellan ansvarig chef och underställd chef Kvalitetspriset Bilagor... 40

3 KVALITETSHANDBOK VER Kvalitet är allas vårt ansvar Vi ansvarar alla för kvaliteten på våra tjänster och vår service. Den uppstår i mötet mellan dig som levererar tjänsten och den som tar emot den. Samspelet mellan er är mycket viktigt att du som medarbetare i Örebro kommun kan tolka mottagaren och använda det som vägledning för hur du ska fortsätta agera. Den som tar emot tjänsten bedömer kvaliteten på den utifrån sina förväntningar och sin upplevelse. Du som medarbetare är en mycket viktig medskapare av den goda kvaliteten på de tjänster och den service vi erbjuder och levererar. Service på lika villkor är vår värdegrund. Ur vår medarbetarplattform och ledarplattform Vi ska åstadkomma de allra bästa tjänsterna och servicen gentemot de privatpersoner, företag och organisationer som vi finns till för. Vi arbetar på uppdrag av våra politiker och finansieras till stor del av skattepengar. Vår vision Vår vision är att vara Skandinaviens mest attraktiva medelstora stad. För att ta oss dit arbetar vi enligt fyra utpekade strategiska områden med tydliga mål. Örebro ska vara en plats där människor vill bosätta sig och företag verka. Vår verksamhetsidé Vi ska ständigt arbeta med att förenkla, förnya och förbättra oss i vårt uppdrag. För att lyckas behöver vi lära av varandra och samarbeta. Vi jobbar långsiktigt och hållbart för att vara en attraktiv kommun för både människor och företag. Vi drivs av att skapa en enklare vardag för alla. Detta är utgångspunkten för våra uppdrag och grunden för vår medarbetarplattform och ledarplattform. Läs hela medarbetarplattformen Sveriges viktigaste jobb i Bilaga 5. Läs hela ledarplattformen Sveriges viktigaste chefsjobb i Bilaga 6. Om kvalitetshandboken Kvalitetshandboken ger en övergripande bild av hur vi jobbar med kvalitet i Örebro kommun. Här får du en bild av styrningen av och stödet för kvalitetsutvecklingsarbetet i kommunen. Stödet redovisas i form av modeller, metoder, verktyg och stödresurser. Modeller, metoder och verktyg har ofta sitt ursprung inom forskning och på marknaden framtagna modeller, men har anpassats för vår verksamhet. För detaljinformation hänvisar vi till andra dokument, handböcker och källor. Kvalitetshandboken och annat som rör kvalitetsutveckling finns att läsa på intranätet: intranat.orebro.se/kvalitetsutveckling. Där hittar du även en länk till vår blogg Enklare vardag där vi berättar om arbetet med att åstadkomma stöd i kvalitets- och verksamhetsutvecklingen.

4 4 KVALITETSHANDBOK VER 3.0 Vad menar vi med kvalitet i Örebro kommun? När vi utvecklar kvalitet i tjänster och verksamhet innebär det att vi åstadkommer En enklare vardag för dem vi finns till för privatpersoner, företag och organisationer. Servicen ska alltid ges på lika villkor. Smartare och öppnare förvaltning som stödjer innovation och delaktighet. Effektivitet i verksamheten. Vår utgångspunkt är att alla medborgare kvinnor och män, flickor och pojkar ska ha samma makt att forma samhället och sina egna liv. Behovsdriven utveckling Kvalitetsutvecklingen i Örebro kommun ska alltid ha sin utgångspunkt i målgruppernas behov och i kommunens mål och vision. E-delegationen är en kommitté under Näringsdepartementet, som har i uppdrag att samordna och driva på e-utvecklingen inom offentlig sektor. Örebro kommun ställer sig bakom deras Vägledning för behovsdriven utveckling: Ur vägledningen: Med behovsdriven utveckling innefattas behovsanalys (att inledningsvis undersöka, fånga in och förstå målgruppens behov), men också användbarhet (att involvera målgruppen i processen med att ta fram tjänsten). Verksamhetsutveckling genomförs för att möta lagkrav, höja kvaliteten i produkter och tjänster (tjänsteutveckling), effektivisera processer (verksamhetsutveckling), genomföra nödvändiga besparingsåtgärder eller tillmötesgå krav från ägare och andra intressenter. En viktig förutsättning för att skapa största möjliga nytta för privatpersoner, företag och samhället är att offentlig sektor förmår att bedriva utvecklingsarbete på ett framgångsrikt sätt. En framgångsfaktor är kunskap om faktiska behov och deras omfattning. Detta innefattar kunskap om målgruppens beteende och hur han eller hon på ett enkelt sätt tillgodogör sig servicen. Målgruppensbehov och dialog med målgruppen ska därför vara integrerad i de olika stegen i verksamhetsutvecklingsprocessen. Den utveckling som sker i Örebro kommun ska uppfylla de behov som målgrupperna har och man ska ha identifierat de effekter man vill uppnå. Det finns flera verktyg och metoder som kan användas för att identifiera utvecklingsbehov, t.ex. effektkartläggning, processkartläggning, ROSA-analys och riskanalys. Användartester bör utföras på systemlösningar.

5 KVALITETSHANDBOK VER Förenkla, förnya, förbättra Förenkla Vi i Örebro kommun ska vara en organisation för medborgarna. Det innebär snabba och enkla kontakter med oss ett enkelt och otvunget bemötande, i såväl möten som skrift en organisation som bygger på enkla principer med en enkel och tydlig styrning ständigt arbete med samordning och ny teknik för att förenkla servicen till medborgarna effektivisering för att förenkla vardagen för de verksamheter som ligger nära medborgarna. Förnya Förnyelse innebär att vi kontinuerligt utvecklar oss själva och våra arbetsmetoder för att bättre kunna infria våra mål och uppdrag anpassar våra arbetssätt och vår organisering till de förändringar, behov och önskemål som omvärlden ställer oss inför förnyar samarbetet med olika aktörer i kommunen och med våra grannar i regionen söker de bästa exemplen i landet för verksamhetsutveckling, tar hem idéerna och utvecklar dem efter våra egna förutsättningar lyfter fram det goda arbetet som bedrivs i kommunen - vi har mycket att lära av varandra. Förbättra För att förbättra oss ska vi lyfta fram verksamheternas resultat, främst i förhållande till medborgarna och näringslivet mäta hur medarbetare kan utvecklas i jobbet och på vilket sätt man kan bidra till att utveckla verksamheten. Vi kan bli bättre, om vi enas om att vi kan bli bättre. Staffan Isling Kommundirektör

6 6 KVALITETSHANDBOK VER 3.0 Styrmodell Mer detaljer om styrmodellen finns i Övergripande strategier och budget (ÖSB) för Örebro kommun. Kommunens uppdrag Örebro kommun har två huvudsakliga uppdrag. Erbjuda välfärd, service och tjänster av hög kvalitet till kommunens invånare i livets olika skeden. Ta en ledande roll i arbetet med att utveckla Örebro och Örebroregionen i samverkan med andra aktörer kort sagt att stärka kommunens varumärke för att understödja tillväxt, ökad sysselsättning och därmed en stärkt välfärd. Processen för styrning och uppföljning ska stödja verksamheternas arbete med att utnyttja resurserna effektivt och tillhandahålla tjänster med god kvalitet. Övergripande struktur för mål- och resultatstyrning Strategiskt prioriterade områden (föränderliga mellan mandatperioder) Ca 100 indikatorer Styrningen sker utifrån strategiska områden till vilka en rad målområden knyts. Både de strategiska områdena och målen som hör till dem är föränderliga och hör till den aktuella mandatperioden. Varje år ska målen mätas mot de indikatorer som kommunfullmäktige beslutat. För att strategierna ska ge kommunen kraft krävs det att hela organisationen jobbar mot de angivna målen. Uppföljningen inom kommunen ska visa måluppfyllelse för både ansvariga driftnämnder, programnämnder och helheten. Uppföljningen ska även innehålla en analys över sambanden mellan vidtagna åtgärder och uppnådda resultat samt vilka förbättringsåtgärder som verksamheten planerar för kommande budgetår.

7 KVALITETSHANDBOK VER Den politiska styrningen sker genom beslutsfattande i fullmäktige, styrelser och nämnder. Grundläggande ansvarsfördelning mellan olika organ framgår av kommunallagen och aktiebolagslagen. Uppdrag och ansvarsfördelningen för de politiska organen i Örebro kommun framgår av kommunens reglementen. Bolagen styrs av ägardirektiv och bolagsordningar. Tjänstemannaledningens uppdrag är att ansvara för beredning och verkställighet av politiska beslut. Hur detta ska ske regleras bland annat i delegationsordningar och kommunens styrdokument. Se Bilaga 1 för detaljer om ansvar och roller inom politiska organ och tjänstemannaledning. Styrprocessen All styrning följer tre faser; planering, genomförande och uppföljning med analys. Dessa tre delar ska alla leda till kontinuerlig utveckling. För en väl fungerande process behövs gemensamma kända och accepterade styrverktyg för varje fas. Exempel på styrverktyg: Fördelning av ekonomiska resurser Prestationsbaserade ersättningar Investeringsprogram Servicegarantier Principer för resultatbedömning Styrdokument

8 8 KVALITETSHANDBOK VER 3.0 Planering Planering utgår från tidigare resultat och erfarenheter. En väl genomförd analys utifrån uppföljningen är en förutsättning för god styrning i planeringen. I planeringsfasen beslutas mål och strategier för kommande verksamhet genom att identifiera förbättringsområden, bedöma behov och efterfrågan samt fördela tillgängliga resurser. Programnämnder, driftnämnder, bolagsstyrelser och interna verksamheter ska planera hur de ska bidra till fullmäktiges strategiska utvecklingsområden och fullmäktiges uppdrag genom att årligen fastställa en programplan, verksamhetsplan respektive enhetsplan. Enhet är lägsta planeringsnivå och definieras beroende på verksamhetens art och organisation. Genomförande Planerad verksamhet och aktiviteter genomförs. Här utvecklas också verksamheten utifrån de förbättringsområden som identifierades i planeringsfasen. Ett väl fungerande genomförande förutsätter tydliga mål, planer och överenskommelser. Kärnfulla och uppföljningsbara mål, planer och överenskommelser ökar styrningseffekten. Uppföljning med analys Verksamhet och ekonomi följs upp och analyseras löpande och periodiskt. En analys som lyfter de väsentliga frågorna möjliggör en tydlig styrning. Servicegarantier Det ska vara lätt för privatpersoner och företag att få snabb kontakt med kommunen, att ta reda på vad de kan förvänta sig av en tjänst och att framföra klagomål eller synpunkter om man inte är nöjd. Vi ska ge ett gott bemötande och vara tillgängliga för dem vi finns till för. Vår servicegaranti består av Tillgänglighetsgarantin Garantierna vi har för våra tjänster inom olika verksamheter Servicepolicyn ett internt verktyg Servicepolicyn uttrycker det förhållningssätt vi som medarbetare ska ha i mötet med dem vi är till för. Den är ett internt verktyg för oss, som ska bidra till att vi utvecklar dialogen med och förbättrar servicen till privatpersoner och företag. De ska alltid uppleva att de får ett gott bemötande i kontakterna med Örebro kommun. Du hittar en länk till servicepolicyn i Bilaga 3.

9 KVALITETSHANDBOK VER Riktlinjer för styrdokument Budgeten, Övergripande strategier och budget (ÖSB), är ett årligt dokument som anger prioriteringen för kommunen. En av uppgifterna för styrdokumenten är att vara ett långsiktigt komplement till budgeten. Tydliga styrdokument är en viktig förutsättning både för funktionen som styrinstrument och för uppföljningen. Riktlinjer för styrdokument fastställer en definition för vad som är styrdokument och skapar en enhetlig struktur för de olika styrdokumentens inbördes förhållande. Det bidrar även till att tydliggöra styrdokumentens roll när det gäller styrning och uppföljning av verksamheten i kommunen. Innan ett nytt styrdokument tas fram krävs ett igångsättningsbeslut ifrån den instans som sedan kommer att besluta om styrdokumentets antagande. Detta gäller även om ett uppdrag redan finns omnämnt i ÖSB:n. Nedan kan du läsa utdrag ur definitionerna på styrdokument. Mer om vilken instans som antar respektive styrdokument och riktlinjerna i sin helhet kan du läsa på intranat.orebro.se/698.html. Vision Örebro kommun har bara en vision. Visionen talar om vart vi ska, ett önskvärt framtida tillstånd. Den ska kunna fånga vårt intresse och ge en bild av framtiden som vi alla kan ta till oss. Program Ett program uttrycker värdegrund och önskvärd utveckling av verksamheten inom Örebro kommun. Ett program fastslår en politisk viljeinriktning och tar inte någon detaljerad ställning till utförande, prioriteringar eller metoder, vilket istället sker i en strategi, en handlingsplan eller i ÖSB:n. Policy En policy uttrycker ett värdegrundsbaserat förhållningssätt till något. Den kan klargöra vår syn på exempelvis medarbetare, service eller internationella kontakter. En policy anger principer som kan tjäna som vägledning inom det aktuella området, vilka allmänna mål som eftersträvas och vilka värden som ska beaktas. Den ska således inte ange några fasta regler. En policy ska vara kortfattad. För att en policy ska fungera effektivt bör den sedan konkretiseras i andra styrdokument, i form av strategi, handlingsplan eller riktlinje. En policy gäller tillsvidare, därför bör dess aktualitet följas upp löpande. Strategi En strategi kan användas för att konkretisera ett program eller en policy. En strategi ska utgöra en grund för en prioritering och beskriva hur vi ska uppnå uppsatta mål inom ett visst område. I dokumentet ska det finnas angivet när strategin ska följas upp och vid behov revideras. Handlingsplan Förutsättningen för en handlingsplan är att den är kopplad till ett strategiskt område utifrån ÖSB, ett program, en strategi eller en policy. Handlingsplanen omsätter inriktningen i det överordnade styrdokumentet till konkreta mål eller åtgärder. En handlingsplan ska även ange vilken nämnd som ansvarar för att åtgärderna genomförs, när de ska vara genomförda samt vilka prioriteringar som ska ske. Den totala kostnaden

10 10 KVALITETSHANDBOK VER 3.0 för åtgärderna i handlingsplanen ska vara budgeterad. I dokumentet ska det finnas angivet när handlingsplanen ska följas upp och vid behov revideras. Riktlinjer Riktlinjer kan ange både vad som ska uppnås och hur det ska uppnås, både på en politisk nivå och som ren verkställighet. Syftet med riktlinjerna är att reglera den befintliga verksamheten, eller ett visst område, så att den bedrivs effektivt och med god kvalité. Riktlinjer gäller tillsvidare om inget annat anges.

11 KVALITETSHANDBOK VER Ledningsarbete tjänstemannanivå Chefens roll i kvalitetsarbetet Genom ditt ledarskap utvecklar och säkerställer du som chef kvaliteten inom din verksamhet och utvecklar medarbetarna så att ni ger en god service gentemot dem vi finns till för, och bidrar till kommunens långsiktiga utveckling. Ur vår ledarplattform Sveriges viktigaste chefsjobb: Som chef i Örebro kommun förväntas du vara Säker chef som ansvarar för personal, ekonomi och verksamhet bland annat förvaltar du uppbyggt värde och kvalitet. Initiativrik utvecklare som utvecklar och spanar bland annat driver och utvecklar du verksamheten, vågar pröva nytt och utvärderar. Klar ledare som bygger relationer och sociala samspel bland annat stärker och utvecklar du medarbetare. Läs hela ledarplattformen i Bilaga 6. Kommundirektörens uppdrag Kommundirektören är kommunens högste ledande tjänsteman och är chef för programdirektörer, förvaltningschefer och kommundirektörens stab, samt VD i kommunens moderbolag. Det finns även en förvaltningschef för kommunledningskontoret som på uppdrag av kommundirektören ansvarar för helhet och samordning av kommunledningskontoret som förvaltning. Kommundirektören svarar för beredning och verkställighet av övergripande karaktär samt svarar för uppföljningen för hela den kommunala verksamheten. I uppdraget ligger att leda och utveckla organisationen. Kommundirektören ska utveckla en helhetssyn för verksamheten och samordna programdirektörer, förvaltningschefer och bolagschefer inom kommunkoncernen. Kommundirektören ansvarar också för ledarutvecklingen. Programdirektörens utvecklingsuppdrag Programdirektörerna är programnämndernas ledande tjänstemän, tillika processägare för definierade styrprocesser. De ansvarar för kommunens prioriterade utveckling inom ramen för sin styrprocess. Programdirektören ansvarar för att medborgarna på lika villkor erbjuds tjänster med fastställd kvalitet och har som utgångspunkt en likvärdig relation till interna respektive externa utförare. Programdirektören är också en ledande aktör i regional och nationell utveckling med internationella perspektiv.

12 12 KVALITETSHANDBOK VER 3.0 Förvaltningschefens utvecklingsuppdrag Förvaltningschefen är driftsnämndens ledande tjänsteman och ansvarar för att brukarna erbjuds kommunala tjänster i egen regi med politiskt fastställd kvalitet och att brukarna ges möjlighet att påverka utförandet av tjänsterna. Förvaltningschefen är också processägare för huvudprocesser som levererar ett direkt värde till externa mottagare. Förvaltningschefen stödjer programdirektören i verksamhetsutvecklingen inom programområdet och i kommunen som helhet. Förvaltningschefen ansvarar för att verksamheten tillämpar kvalitetsledningssystem, intern kontroll och har en fungerande årsprocess med verksamhetsplan och årsberättelse. Kvalitetsdirektörens uppdrag Kommunens kvalitetsdirektör har till uppgift att sätta fokus på det systematiska kvalitetsarbetet i kommunen. Kvalitetsdirektören är därför även processägare för systematisk kvalitetsutveckling. Det innebär ansvar för utveckling och förvaltning av metoder och verktyg och att organisera för kvalitetsarbete. Ledningsforum Kommundirektörens styrgrupp leds av kommundirektören och består av samtliga direktörer och kommundirektörens sekreterare. Styrgruppen ska aktivt medverka till att utforma och stödja en effektiv styrning av hela Örebro kommun, i riktning mot politiskt fastlagda mål och till stöd för kommundirektören och gruppens övriga medlemmar i deras kommunövergripande uppdrag. Styrgruppen håller ihop ramverk och regelverk och skapar förutsättningar för att bedriva en effektiv verksamhet utifrån fyra områden: Attraktivitet (Offentlighet och demokrati, Kommunen som arbetsgivare) Regionalt och lokalt utvecklingsarbete (Kommunen som samhällsbyggare) Styrning av kommunen (Politisk styrning och kontroll, Ledarskap, ansvar och delegation, Resultat och effektivitet) Kärnverksamheternas utveckling (Kommunens förmedling av tjänster, Verksamhetsutveckling). Kommundirektörens ledningsgrupp leds av kommundirektören och består av samtliga förvaltningschefer samt kommundirektörens sekreterare. Gruppen utvecklar kommunal verksamhet som genomförs i egen regi. Ledningsgruppen ska stödja kommundirektören och gruppens medlemmar så att de når framgång i sina uppdrag att leda kommunens verksamheter i riktning mot de politiska målen. Chefsforum leds av kommundirektören och består av kommunens samtliga chefer. Två gånger per år träffar kommundirektören alla chefer samtidigt och lyfter frågor om utveckling. Cheferna är indelade i ca 60 lärgrupper, sammansatta utifrån ett organisatoriskt tvärperspektiv. Varje grupp har en ordförande som har ett extra ansvar att bidra i utvecklingsarbetet. Förvaltningarnas egna ledningsforum utöver dessa ledningsforum har förvaltningarna sina egna ledningsstrukturer. De kan se olika ut från förvaltning till förvaltning.

13 KVALITETSHANDBOK VER Stöd till cheferna i kvalitetsarbetet Kvalitetsledare En kvalitetsledare ansvarar för att, inom sitt verksamhetsområde, vara ett stöd till förvaltningschefen i arbetet med systematisk verksamhetsutveckling. Kvalitetsledaren ska känna till kommunens metoder och stöd för kvalitetsarbete delta i kommunens nätverk för kvalitetsledare hålla ihop nätverk med eventuella förbättringsledare/förändringsledare inom förvaltningen omvärldsbevaka inom kvalitetsområdet samarbeta med processhandledare inom verksamheten stimulera verksamheten att ansöka om kommunens kvalitetspris. En kvalitetsledare har djupa kunskaper inom verksamhetsområdet och kunskap om metodik för att åstadkomma ständiga förbättringar i syfte att skapa värde för dem vi finns till för. Kommunens nätverk för kvalitetsledare leds av kommunens kvalitetsdirektör och syftar till att förvaltningarna ska kunna dela erfarenheter inom kvalitetsområdet vara en kontaktyta mellan förvaltningarnas kvalitetsarbete och det kvalitetsarbete som genomförs på kommunövergripande nivå vara ett forum för diskussion kring yrkesroller, ansvar, ledningsfrågor m.m. inom kvalitetsområdet vara referensgrupp för olika projekt, skrifter, seminarier m.m. som har kvalitet som tema. Verksamhetsarkitekt Verksamhetsarkitektens huvudsakliga roll är att stödja programdirektörer och processägare inom respektive verksamhetsområde. Verksamhetsarkitekten säkerställer att informationsarkitekturen och IT-stödet passar både verksamhetsområdet och det kommungemensamma perspektivet fullt ut. Tillsammans med verksamheten tar verksamhetsarkitekten fram och utvecklar långsiktiga mål för processer, information (data) och applikationer och tar fram konceptuella lösningar för att dessa ska uppnås. En verksamhetsarkitekt fokuserar på hur verksamhetsområdets information, processer och system samverkar och ska stödja verksamheterna att möta nya omvärldskrav visualisera verksamheten och beskriva informationsflödet och de tjänster som informationen används för med hjälp av modeller, nuläges- och målbeskrivningar säkerställa samband mellan informationsflöden och processer bidra i arbetet med att förbättra processer, visualisera hur information hanteras, beskriva informationskvalitet och hur systemstödet stöttar verksamheten samverka med ledning, verksamhet och förvaltningsledare i systemförvaltningsmodellen bereda IT-underlag för ledningsforum och ingå i projekt och styrgrupper.

14 14 KVALITETSHANDBOK VER 3.0 Verksamhetsutvecklare med stöd av IT (VUIT) Verksamhetsutvecklaren arbetar nära verksamheten och är den som förstår hur verksamheten och dess processer fungerar i realiteten. En VUIT ska ge stöd till förvaltningscheferna i att ta vara på digitaliseringens möjligheter i verksamhetsutvecklingen visa på hur processerna kan implementeras genom användande av ny teknik, utveckling av e-tjänster m.m. vara verksamhetens länk och beställare till IT-organisationen analysera verksamhetens IT-stöd och föreslå förbättringar eller avvecklingar tillsammans med verksamhetsplanerare, förvaltningsledare i systemförvaltningsmodellen och IT-arkitekter delta i nätverk med andra verksamhetsutvecklare och bidra till att kommunens samlade informationsarkitektur hänger ihop Övriga stödresurser i kvalitetsarbetet Utöver ovan nämnda stödresurser finns ett antal metodkunniga personer i organisationen i form av t.ex. processhandledare, ROSA-analytiker etc. Direktörernas processutvecklingsgrupper PUG Grunden är behovsdriven utveckling. Målet är att driva strukturella förändringar och utveckla styrprocesserna. Syftet är att skapa bra förutsättningar för interna och externa verksamheters genomförande och utveckling. Processutvecklingsgruppernas uppdrag är att identifiera utvecklingsprojekt prioritera utvecklingssatsningar utifrån inkomna idébeskrivningar ge uppdrag om förstudier och prioritera satsningar utifrån förstudier initiera projekt: utse projektägare och säkra finansiering vara styrgrupp för vissa projekt bevaka synergieffekter. Respektive grupp leds av ansvarig direktör som är processägare för definierade styrprocesser.

15 KVALITETSHANDBOK VER Planering metoder och verktyg Vissa metoder och verktyg som redovisas under rubriken Uppföljning med analys metoder och verktyg nedan, kan även användas i planeringsfasen, t.ex. enkätundersökningar. Omvärldsanalys Det övergripande syftet med omvärldsanalysen är att lyfta fram och analysera de möjligheter och hinder som finns för en hållbar utveckling i Örebro kommun. Det handlar om att definiera vilken information som är viktig, och hur man kan använda denna information i det strategiska arbetet. Omvärldsanalysen underlättar planeringsoch budgetarbetet för politiker och tjänstemän och kan bland annat utgöra underlag för politiska beslut. Omvärldsdag Planeringsåret börjar med en kommungemensam omvärldsdag som genomförs i november. Omvärldsteam För att stödja kommunstyrelsen och programnämnderna pågår ett arbete med att utveckla ett omvärldsteam, samt rutiner för omvärldsbevakning. Pusslet SIQ:s modell för framgångsrik verksamhetsutveckling SIQ (Institutet för kvalitetsutveckling) erbjuder ett metodstöd för att nå insikt om den egna verksamheten och identifiera utvecklingsområden. En nödvändig utgångspunkt är att veta vilka tjänster man har och vem som är mottagare av dem. Örebro kommun är medlem i SIQ:s nätverk. Vi har valt att presentera metoden som ett pussel och gjort vissa anpassningar till vår organisation. Metoden bygger på att man bedömer var man som organisation befinner sig inom tretton olika områden som utgör vad SIQ kallar grundläggande värderingar. Den bedömningen kan sedan ligga till grund för vad man väljer att prioritera när man planerar sina utvecklingsinsatser. Värderingarna är kännetecknande för framgångsrika och attraktiva organisationers verksamhet.

16 16 KVALITETSHANDBOK VER 3.0 Metoden genomförs i olika steg. 1. Medarbetarna och chefen gör tillsammans en bedömning av var den egna verksamheten befinner sig inom respektive område (pusselbit). Detta görs genom självskattning på en definierad skala Medarbetarna och chefen gör tillsammans en prioritering av viktiga områden att jobba vidare med. Prioriteringar görs utifrån var det största utvecklingsbehovet finns. 3. Medarbetarna och chefen gör tillsammans en åtgärdsplan för respektive förbättringsområde. 4. De planerade åtgärderna blir en del av verksamhets- eller arbetsplanen. För en större bild av pusselbitarna och en beskrivning av de grundläggande värderingarna, se Bilaga 4. Stödresurser Stödresurser håller på att utvecklas. Kontaktperson för metoden är Anna Nordlund, anna.nordlund@orebro.se. Du kan även hitta mer information och stödmaterial på intranätet under intranat.orebro.se/kvalitetsutveckling, och på SIQ:s hemsida Verksamhetsplanering I verksamhetsplaneringen ska verksamheterna förhålla sig till övergripande mål och strategiska områden i Övergripande strategier och budget (ÖSB). Hur kan den egna verksamheten bidra till dessa? Planer på olika nivåer Kommunens övergripande plan är ÖSB:n, som antas av kommunfullmäktige i oktober varje år. Utifrån den fastställer programnämnderna programplaner och kommunstyrelsen en kommunstyrelseplan. Dessa innehåller strategier för hur man ska ta sig mot de gemensamma målen på kort och lång sikt och vilka utvecklingsinsatser man prioriterar. Programplanerna innehåller också en resursfördelning till driftnämnderna. Programplanerna antas av respektive programnämnd och kommunstyrelseplanen antas av kommunstyrelsen. Detta sker i november. Kommunens styrgrupp ansvarar för att ta fram och efterleva dessa planer. Utifrån programplanerna och ÖSB:n fastställer driftnämnderna för respektive område en verksamhetsplan med budget. Den innehåller en arbetsplan för förvaltningen, dvs. hur man ska förbättra tjänster/service och bidra till de kommunövergripande målen. Dessa beslutas i december/januari. Ledningsgruppen på respektive förvaltning ansvarar för att ta fram och efterleva dessa planer. Utifrån verksamhetsplanen tar respektive enhet fram en enhetsplan. Enheternas ledning ansvarar för att ta fram och efterleva dessa planer. Arbetsplaner på enhets- respektive avdelningsnivå Utgå från vad verksamheten har för uppdrag, hur det kan utföras på bästa sätt och vem som är intresserad av resultatet.

17 KVALITETSHANDBOK VER En bra start är att titta på medarbetar- respektive ledarplattformen (se Bilaga 5 och 6), där du bland annat tydligt ser kommunens vision och verksamhetsidé. Arbetsmaterial för att jobba med båda plattformarna finns på intranätet på följande adresser: Ledarplattformen: intranat.orebro.se/691.html. Medarbetarplattformen: intranat.orebro.se/2301.html. Dessa frågeställningar kan vara en hjälp i arbetet med att göra en arbetsplan: Vem finns vi till för vem ska ta del av våra tjänster? Vad är vårt uppdrag? Vilka uppdragsgivare har vi? Var rapporterar vi resultatet av vårt uppdrag? Hur påverkar omvärlden oss och vårt uppdrag? Tolka faktorer/förändringar i omvärlden som har betydelse för verksamheten. Vad innebär kommunens verksamhetsidé för oss i vår verksamhet? Hur ser vår egen verksamhetsidé ut (dvs. vilken roll har vi gentemot dem vi finns till för). Service på lika villkor hur kan vi precisera vår egen värderingsgrund utifrån det? Vad är det vi levererar till interna eller externa mottagare? Vilka tjänster erbjuder vi? Vilka processer (återkommande arbetssätt för att leverera ett värde till en mottagare) har verksamheten? Hur vill vi uppfattas när vi levererar våra tjänster? Vad vill vi kännetecknas av? Hur vill vi utveckla medarbetare, tjänster och verksamhet? Vilka mål har vi? Hur ska vi ta oss dit? Vilka aktiviteter ska vi genomföra vad, hur, när och av vem? Hur vet vi att aktiviteten fått avsedd effekt? Vad mäter vi? Kan vi hitta finansiering för vår utveckling genom att tänka nytt och samverka med andra? Var nyfikna. Lär av varandra och andra. Utbyt erfarenheter med andra arbetsplatser i Sverige och i Europa. Kommunicera det ni kommer fram till regelbundet med medarbetarna. Effektkartläggning Effektkartläggning är en metod för behovsanalys som beskriver verksamhetskraven och önskade effekter av en verksamhetsförändring. Den är vanlig i samband med systemstödsutveckling, men används även som stöd i den systematiska behovsdrivna verksamhetsutvecklingen. Syftet med en effektkartläggning är att göra tydligt vilka nyttor, eller effekter, en tjänst, webbplats eller produkt ska skapa för en verksamhet. Metoden kan även användas för att se var man t.ex. behöver gå vidare med en processkartläggning. Effektmål beskriver vilken skillnad tjänsten ska skapa för verksamheten och användarna när förändringen är genomförd. Effektkartläggningen görs bland annat genom enskilda intervjuer och/eller workshopar med beslutsfattare och idégivare. Syftet är att ta reda på vad som blivit bättre i verksamheten när tjänsten/produkten etc används fullt ut. När man tar fram en effektkarta svarar man på följande frågor:

18 18 KVALITETSHANDBOK VER 3.0 Varför ska vi göra detta beskriv den förbättring/förändring man vill göra (syfte). Vilka är de som ska/kan skapa effekterna de människor som berörs och som har likartade behov och förväntningar (målgrupper). Vad vill/behöver målgrupperna behov, förväntningar och värderingar hos målgrupperna (användningsmål). Hur ska verksamheten/produkten utformas vilka åtgärder gör att målgruppernas behov blir tillgodosedda. Stödresurser För kartläggningen behövs en kunnig effektkartläggare. Vi har ramavtal för inköp av genomförande av effektkartläggningar. Ny upphandling pågår och nya avtal gäller från februari Avtalen är skrivna utifrån förnyad konkurrensutsättning, vilket innebär att offert ska begäras från alla leverantörerna innan val av utförare görs. Behovet av egna effektkartläggare utreds. Kontaktperson för metoden är Carina Asplund, Processledningsmodell med processkartläggningsmetod Processledningsmodell Processer handlar om våra återkommande arbetssätt för att leverera ett värde till en mottagare. Örebro kommuns arbete med processer är långsiktigt med syfte att stödja en effektiv förvaltning och kvalitet i de tjänster som vi tillhandahåller gentemot privatpersoner och företag. Flödena fram till en nöjd mottagare går ofta tvärs över ansvars-, funktions- och organisationsgränser. Processledning behövs för att styra, använda och utveckla våra processer. Det handlar om att styra det vi gör i en verksamhet, säkerställa att det vi gör skapar värde för dem vi finns till för.

19 KVALITETSHANDBOK VER Processledningsmodellen är fastställd av kommundirektörens styrgrupp som den modell som ska användas i hela organisationen. Den innehåller en struktur för att stödja förvaltning och utveckling av processer: Gemensamma begreppsdefinitioner. Roller och ansvar i processarbetet. Steg-för-steg-beskrivning hur man kan ta sig an processarbetet. Kartläggningsmetod inklusive dokumentationsstandard och mallar. Stödpersoner för processkartläggning i form av processhandledare. Roller och ansvar Ledningsgrupper är styrande i strategiska och långsiktiga processfrågor för den egna verksamheten. Ledningsgruppen identifierar de processer man har inom verksamheten och utser ansvariga processägare för respektive process. Processägaren har på ledningsgruppens uppdrag ansvar för en specifik process att den förvaltas och utvecklas, är effektiv och ändamålsenlig och levererar ett resultat som lever upp till målen. Processägaren utser även processledare. Om processägaren inte utser en särskild processledare måste processägaren själv ta rollen. Processledaren är operativ och driver och samordnar förvaltning och utveckling av processen utifrån behov som uppstår, avvikelser som uppmärksammas, och omvärldsförändringar som påverkar processen. Processledaren leder ett eventuellt processteam. Processledaren samordnar processens gränssnitt mot andra verksamheter i kommunen, mot andra processer och mot externa aktörer, informerar om det som rör processen och sprider kunskap om den och det som hör ihop med processen. Processteamet är en tvärfunktionell grupp av medarbetare från processens olika delar som med sin specifika kompetens bistår processägaren och processledaren i förvaltningen och utvecklingen av processen. Ett processteam sätts samman enligt de utvecklingsbehov som identifieras för processen nya typer av kompetenser kan behöva komma till och andra avvecklas. Resursägaren är en kompetensägare som äger en specifik del av verksamhetens resurser, vanligen en grupp människor med likartad kompetens. Resursägaren ansvarar för strategisk kompetensplanering rekrytering och kompetensutveckling och för att se till att alla individer inom kompetensområdet har en uppgift i en eller flera processer. Processhandledaren är metodkunnig och bidrar till processutvecklingen genom kartläggning enligt uppdrag från processägaren/processledaren, och genom analys av resultatet av kartläggningen. Processkartläggning Processkartläggning är en metod för att systematiskt identifiera hur nuläget ser ut och vad som behöver göras för att utveckla processen, och förutsättningarna för den, till ett önskat framtida läge. Fokus ligger på mottagaren och det resultat som ska levereras. Kartläggningen gör viktiga samband i verksamheten synliga och skapar delaktighet i utvecklingen av processen.

20 20 KVALITETSHANDBOK VER 3.0 Kartläggningen visar resultatet värdet som kommer ur processen vem som är mottagare av värdet som processen producerar vad som startar processen vad som utförs från start till leverans och av vem hur processen kan förbättras för att möta önskade mål, värden och effekter. Processkartläggningen initieras av en processägare och/eller en processledare. Tillsammans med en lämpligt sammansatt grupp kartlägger processhandledaren processen. Processhandledaren analyserar sedan och dokumenterar processkartläggningen och rapporterar resultatet till uppdragsgivaren. Ansvaret för utveckling och vidare förvaltning ligger hos processägaren/processledaren. Stödresurser Metodkunniga stödpersoner för processkartläggning finns i organisationen i form av processhandledare. Kontaktperson för modell och metod är Carina Asplund, carina.asplund@orebro.se. En handbok finns på intranätet på adressen intranat.orebro.se/processledning. SWOT-analys En SWOT-analys görs för att få en bild av nuläget, genom att analysera styrkor och svagheter, och framtiden, genom att analysera möjligheter och hot. Som gruppövning skapar den en gemensam bild och bidrar till delaktighet en bra grund i vår verksamhetsplanering. SWOT är förkortning av de engelska orden Strengths (styrkor), Weaknesses (svagheter), Opportunities (möjligheter) och Threats (hot). Förberedelse fundera på Nuläge: Hur ser era resultat ut (från t.ex. årsberättelser, undersökningar och mätningar) vad gäller utveckling, ekonomi och personella resurser. Reflektera över era viktigaste brukare och samarbetspartners samt era viktigaste tjänster. Framtid: Vilka trender och omvärldsfaktorer tror ni kommer att påverka er verksamhet. Hur ser er framtida konkurrenssituation ut? Notera punktvis det ni kommer fram till på ett blädderblock så att alla kan se.

21 KVALITETSHANDBOK VER Övning Rita upp denna fyrfältare på en whiteboard. Styrkor + Svagheter Möjligheter + Hot 1. Börja med fältet Styrkor. Var och en skriver ner ca fem påståenden utifrån: Vad är gruppens och den egna verksamhetens styrkor i förhållande till nuläget? Det ska vara korta formuleringar en notering per lapp. 2. När alla skrivit klart sätter var och en upp sina lappar, i tur och ordning, på whiteboarden i fältet Styrkor och berättar vad man skrivit och förtydligar om något är oklart. Lägg samman dubbletter. 3. Därefter är det dags att prioritera. Vilken styrka är, enligt var och en, den starkaste, näst starkaste och nästnäst starkaste? Var och en funderar på egen hand och går sedan fram och sätter tre prickar för den starkaste, två för den näst starkaste och en för den nästnäst starkaste. 4. Vi har nu fått en prioritering av vilka faktorer som gruppen upplever som sina starkaste styrkor. Fortsätt med samma upplägg för fältet Svagheter utifrån ett nulägesperspektiv och gå sedan på samma sätt över till fälten Möjligheter och Hot med fokus på framtiden. Riskanalys Riskanalyser behöver göras inom många olika områden: vid verksamhetsplanering, i projekt, i processutveckling, i samband med internkontroll, i verksamhetsutveckling, i samband med säkerhetsfrågor och riskinventering etc. Riskanalys används ofta som komplement till andra analys- och kartläggningsmetoder. Det finns många metoder för riskanalyser, mer eller mindre komplicerade beroende på behov. Örebro kommun har en grundmetod för riskanalyser. Beroende på område kan viss anpassning behövas, men rätt använd levererar denna metod en dokumenterad analys av risker inom ett förutbestämt område eller process.

22 22 KVALITETSHANDBOK VER 3.0 Vad är en risk? Vad är ett riskvärde? En risk är en oönskad händelse som, om den inträffar, kan hindra att mål nås och att strategier genomförs. Ett riskvärde är sannolikheten för att den oönskade händelsen inträffar, i kombination med konsekvenserna av denna händelse. Metoden Riskanalysen visar sannolikheten och konsekvensen för olika oönskade händelser. Den svarar på tre frågor: Vad kan hända? Hur troligt är det? Vad blir konsekvensen? Riskanalysen läggs upp i olika steg: Identifiera risker. Beskriva risker vad beror de på och vilka konsekvenser kan de få? Värdera sannolikheten att risken inträffar och hur allvarliga konsekvenserna skulle bli. Räkna ut riskvärde för att kunna prioritera de viktigaste riskerna. Identifiera tänkbara åtgärder för att hindra att risken inträffar. Riskerna sorteras in i en riskmatris. Hög Medel Låg Sannolikhet Lindrig Betydlig Allvarlig Konsekvens

23 KVALITETSHANDBOK VER Stödresurser Med stöd av metodhandboken kan vem som helst genomföra en riskanalys, men om du söker en mer driven analysledare är processhandledarna kunniga i denna metod (se avsnittet om processkartläggning ovan). Kontaktperson för metoden är Carina Asplund, carina.asplund@orebro.se. Du kan läsa mer om riskanalysmetoden i handboken Riskanalysmetod En handbok för Örebro kommun. Den finns på intranätet på adressen intranat.orebro.se/riskanalys. Förändringsanalys Förändring är här samma sak som utveckling. Verktyget hjälper till när man behöver svara på frågan hur ska vi få till hållbar verksamhetsutveckling. Det kan även användas vid uppföljning och bidra till att svara på frågan varför blev det som det blev?. 1. Förändringstryck Det behöver finnas skäl till förändring t.ex. kan brukare vara missnöjda, det finns besparingskrav som ställer krav på förändring, det finns en ineffektivitet. 2. Klar målsättning Tydligt syfte och mål med förändringen behövs. 3. Förändringskapacitet Kunskap om metoder i förbättringsarbetet, förståelse för kultur och struktur, gruppdynamik etc. 4. Förmåga att ta första steget till handling Vilja, motivation, engagemang och tydligt ledarskap krävs

24 24 KVALITETSHANDBOK VER 3.0 Om samtliga punkter, 1-4, uppfylls så finns förutsättningar för verklig, hållbar, verksamhetsutveckling. Stödresurs Kontaktperson för verktyget är Cathrin Andersson, ROSA-analyser ROSA är en förkortning av Rationell Organisering av ServiceAdministration. I ROSAgenomgångarna framkommer vad ett servicecenter/en kundtjänst kan utföra i olika ärenden vad ett servicecenter/en kundtjänst ska hänvisa vidare till en specialist/verksamheten om webbinformation finns/saknas om blankett(er) finns och om den/de finns på orebro.se om e-tjänst finns/saknas och om det finns behov av e-tjänst. om rutiner för enklare handläggning (nivå 1-4) finns dokumenterade eller ej. Målet är en tillgänglig kommun som ger god och likvärdig service till privatpersoner och företag. Ett servicecenter är ett samlingsbegrepp för Örebro kommuns service till privatpersoner, företag och organisationer via webb/e tjänster, telefon och över disk. Det är också benämningen på en enhet som har övriga verksamheters uppdrag att ge medborgarna service och information via ovanstående kanaler. Service avser här de arbetsuppgifter som utförs för att människor ska kunna komma i åtnjutande av tjänster. Med tjänster menar vi kärnverksamheten, alltså själva produktionen av t.ex. vård eller undervisning. Metoden ROSA-analyser genomförs som ett strukturerat samtal mellan en samtalsledare och representanter från aktuell verksamhet. ROSA delar in ett ärende i åtta nivåer, där nivå 1-4 kan hanteras av ett servicecenter. 1. Information och upplysningar 2. Vägledning och rådgivning 3. Administrativ fördelning 4. Rutin- och regelstyrd handläggning och beslut Nivå 5-8 hör hemma i en specialistorganisation 1. Verksamhetsspecifika förberedelser 2. Värderande handläggning och beslut 3. Ledningsuppgifter 4. Politisk ledning och styrning I utvecklingen av det egna, interna arbetet i verksamheterna som blir en följd av servicecentret finns t.ex. kommunens gemensamma processkartläggningsmetod som

25 KVALITETSHANDBOK VER stöd (se avsnittet om processkartläggning ovan). ROSA-metoden kan, med viss anpassning, användas i utvecklingen av en intern kundtjänst. Stödresurser ROSA-analyserna leds av metodkunniga personer från kommunledningskontoret. Genomgångarna genomförs tillsammans med sakkunniga representanter från verksamheterna. Kontaktperson för metoden är Lena Gustafsson, lenamaria.gustafsson@orebro.se. Andra metoder Det finns även andra metoder och verktyg som används som stöd i arbetet med att kartlägga förändringsbehov och planera för förändring, t.ex. fokusgrupper (intervjuer med en utvald grupp människor utifrån ett visst tema) och användartester (tester med användare av ett visst system). Dessa används efter behov.

26 26 KVALITETSHANDBOK VER 3.0 Genomförande metoder och verktyg Detta är den viktigaste fasen i styrprocessen att gå från att ha planerat sin verksamhet och identifierat förbättringsmöjligheter till att genomföra verksamheten och den planerade utvecklingen så att den uppnår/ger önskade mål, värden och effekter. Utifrån de kartläggningar som gjorts i planeringsfasen, och de riskområden man identifierat, genomförs förbättringar. Chefer i organisationen behöver fundera på hur man ska organisera för ett effektivt utvecklingsarbete. Behövs förbättringsledare? Processledare? Processteam? Hur ska man använda sig av kvalitetsledare, verksamhetsarkitekter, VUIT:ar, processhandledare? Rollerna processledare, processteam, processhandledare, kvalitetsledare, verksamhetsarkitekter och VUIT:ar har beskrivits tidigare i handboken. Rollen förbättringsledare innebär att man ansvarar för att genomföra förbättringar på en specifik plats i organisationen, t.ex. de förbättringar som rör en del i en process som annars löper över hela organisationen. Förbättringsledaren ansvarar för dokumentation. Beroende på vilken dignitet förändringsbehovet har, kan det tas om hand på olika sätt allt från ständiga förbättringar i det dagliga arbetet till mer strukturerade förändringsinsatser i form av uppdrag eller projekt. Förändringsledning Vid förändringar reagerar många enligt förändringskurvan nedan: Stöd i struktur och tänk när man ska leda en förändring kan därför vara det som avgör om man blir framgångsrik eller inte. En lyckad förändring skapar motivation och engagemang hos medarbetarna. Chefer som ska leda förändringar i organisationen kan få metodstöd från personalavdelningen. Metoden baseras på John P. Kotters åtta steg för förändring:

27 KVALITETSHANDBOK VER Skapa en känsla av allvar och angelägenhet för förändringsbehovet. 2. Bilda en samordnad projektgrupp att leda förändringen samt en styrgrupp som äger frågan om förändringen. 3. Utveckla en vision och en strategi. 4. Förmedla visionen. 5. Skapa delaktighet och ge de anställda befogenhet att agera. 6. Skapa milstolpar i förändringsprojektet som förstärker framgångar. 7. Använd framgångar för att upprätthålla energin i det fortsatta förändringsarbetet. 8. Förankra förändringen i företagskulturen. Stödresurser Personal direkt är personalavdelningens support för chefer, arbetsledare och medarbetare i Örebro kommun: eller personaldirekt@orebro.se. Vi har även ramavtal för inköp av stöd vid förändringsledning. Förändringskommunikation Förändringar är en del av vardagen och ställer särskilda krav på ledning, chefer och medarbetare. Rätt använd kan kommunikationen i samband med förändringar bli en drivkraft för att nå målen med förändringsarbetet. Kommunikationsavdelningen kan ge stöd i förändringskommunikation. Det finns ett särskilt verktyg för chefer, gruppledare och projektledare som kommunikationsavdelningen kan ge stöd i att använda. Med hjälp av verktyget tittar man på förändringskommunikationen under fyra olika faser: 1. Kommunikation i insäljningsfasen. 2. Kommunikation i startfasen. 3. Kommunikation i genomförandefasen. 4. Kommunikation i avslutningsfasen. Verktyget resulterar i en konkret aktivitetsplan för vad man ska göra i sin roll som chef och informationsansvarig under förändringen. Stödresurser Verktyget finns på intranätet: intranat.orebro.se/734.html. Kontakta din informationsstrateg på kommunikationsavdelningen för stöd. Kontaktperson för verktyget är Anna-Lena Henriksson, anna-lena.henriksson@orebro.se. Ständiga förbättringar i vardagen Begreppet Ständiga förbättringar handlar om ett förhållningssätt att allt kan göras bättre än vad som görs idag. Det innebär att kontinuerligt och systematiskt lösa vardagsproblemen med hjälp av medarbetarnas kreativitet. Systematiken handlar om att sätta mål och testa små förändringar i liten skala, löpande mäta, analysera och visualisera resultatet samt dra lärdomar och sprida erfarenheter. I takt med att förbättringskunskapen ökar kompletteras idéerna med att identifiera och

28 28 KVALITETSHANDBOK VER 3.0 åtgärda avvikelser i verksamheten. Dessa blir tillsammans bränslet i ett uthålligt arbete med ständiga förbättringar. Metoder Vilken eller vilka metoder som används i det ständigt pågående förbättringsarbetet i en verksamhet måste man avgöra efter behov. Det kan t.ex. röra sig om metoder som Idealt genombrott, LEAN, målstyrningstavlor etc. Just nu pågår ett arbete med att se över möjligheterna och förutsättningarna för att kunna erbjuda ett kommunövergripande metodstöd för ständiga förbättringar. Projektstyrningsmodellen Projektil med uppdragsdel När utvecklingsbehoven inte går att lösa inom ramen för det dagliga arbetet, eller i ett systematiskt arbete med ständiga förbättringar, utan kräver ett mer strukturerat stöd för mindre eller större insatser, kan man behöva använda sig av det stöd som finns i kommunens projektstyrningsmodell Projektil. Modellen har en projektdel och en uppdragsdel. Utvecklingsprojekt Utvecklingsbehoven kan vara av större karaktär. Då är ett utvecklingsprojekt med tydliga mål, tidsramar och budget lösningen. I projekt är uppgiften av större karaktär, mer omfattande och komplex, djupare analys kan behövas, flera verksamheter och intressenter behöver involveras. Ett projekt är mer resurskrävande (personellt och ekonomiskt) än ett uppdrag och är tidsbegränsat under längre tid. Utvecklingsuppdrag I ett uppdrag är uppgiften mindre och enklare (relativt begränsad) än i ett projekt, men behöver ändå bedrivas i en struktur. Ett uppdrag hanteras ofta av ett fåtal personer och är tidsbegränsat under kortare tid. Som stöd för arbete i projekt eller uppdrag finns projektstyrningsmodellen Projektil (den innehåller faser och tydliga beslutspunkter, roller och ansvar, mallar och stöddokument). Se bilaga 2 för en bild av modellen. Stödresurser Information om och en handbok för Projektil (inklusive alla mallar och stöddokument) finns på intranätet: intranat.orebro.se/projektil. Kontaktperson för modell och metod är Åsa Sandin, asa.sandin@orebro.se. Kompetensstyrningsmodell Örebro kommun strävar efter att ständigt förbättra servicen till medborgare och brukare, vilket ställer krav på kommunen inom en rad olika områden. Kompetensutveckling är ett viktigt område för att kommunen ska vara konkurrenskraftig och framgångsrik i sina uppdrag. Ett stöd i detta arbete är den gemensamma kompetensstyrningsmodellen med verktyg för utvecklingssamtal och lönesamtal.

29 KVALITETSHANDBOK VER Medborgarnas krav påverkar vilka mål som sätts i verksamheten. Verksamhetens mål styr behovet av kompetens, dvs. den kompetens medarbetarna behöver för att klara av sina arbetsuppgifter och bidra till att nå resultatmålen. I modellen finns fyra kompetenskrav varav tre är gemensamma; kommunikativ förmåga, förändringsförmåga och resultatorientering. Det fjärde kompetenskravet är definierat utifrån varje enskild befattning; yrkeskompetens. Inför utvecklingssamtalet gör chef och medarbetare en bedömning av medarbetarens prestation och kompetens i förhållande till Örebro kommuns kompetenskrav. Denna bedömning ligger till grund för medarbetarens utvecklingsplan och lönesättning. Cheferna stämmer av sina bedömningar av medarbetarnas prestation och kompetens samt diskuterar bedömning och lönesättning med sina chefskollegor i chefsavstämningsgrupper. Arbetssättet bidrar till att utvecklingssamtal och lönesamtal genomförs med en hög och likvärdig kvalitet. Stödresurser Personal direkt är personalavdelningens support för chefer, arbetsledare och medarbetare i Örebro kommun: eller personaldirekt@orebro.se. På intranätet finns metodstöd och mallar för medarbetare och chefer: intranat.orebro.se/433.html.

30 30 KVALITETSHANDBOK VER 3.0 Uppföljning med analys metoder och verktyg Grunden för uppföljning och analys Grunden för uppföljningen är att kunna mäta och analysera om verksamheten och kommunen utvecklats i enlighet med grunduppdraget och de fyra strategiska områdena med olika målområdena i Övergripande strategier och budget (ÖSB). En del i denna uppföljning är politiskt beslutade indikatorer, dvs. mätetal med målvärden som visar i vilken riktning kommunen ska utvecklas. Analysen är av stor betydelse i verksamhetsuppföljning och konsekvensbedömning. Statistik och mätningar för nationella jämförelser För att komplettera uppföljningen och grunden för analysen görs särskilda mätningar och jämförelser med andra organisationer. Via Internet har vi tillgång till många typer av jämförelsedata mellan kommuner och deras verksamheter baserade på olika statistikkällor. Exempel: Skolrelaterad statistik och nyckeltal i Skolverkets databaser (Siris och Salsa). Socialstyrelsens statistikdatabaser relaterade till vård och omsorg. Kolada (kommun- och landstingsdatabasen), som samlar statistik och nyckeltal för olika kommunala verksamheter och kommunövergripande statistik från olika källor. Statistiken finns nedbrytbar på kommunnivå, men ibland också på enhets- eller verksamhetsnivå. Sveriges Kommuner och Landstings (SKL) Öppna jämförelser baseras på en del av dessa nyckeltal, och syftar till att jämföra kommunernas verksamheter med avseende på de nyckeltal och kvalitetsindikatorer som finns tillgängliga för alla kommuner. Örebro kommun deltar regelbundet i ett antal nationella undersökningar som gör det möjligt att jämföra oss med andra kommuner som deltar i undersökningarna. Exempel på sådana mätningar: Kommunens kvalitet i korthet (KKiK) SKL:s årliga jämförelse av kommunernas kvalitet och effektivitet. Kommunkompassen ett verktyg som SKL använder för att utvärdera kommunernas förmåga att leda och styra. Stockholm Business Alliance (SBA ett nätverk vi är med i) mäter företagarnas nöjdhet med kommunen. Statistiska Centralbyrån (SCB) attitydundersökning som mäter medborgarnas upplevelse av kommunen som plats att bo och leva på och av kommunens verksamheter samt information och inflytande. Utöver dessa undersökningar deltar vi också i andra större nationella mätningar som riktar sig till specifika målgrupper inom kommunens olika verksamhetsområden, t.ex. Landstingets Liv och Hälsa ung och Socialstyrelsens Vad tycker de äldre om äldreomsorgen?.

31 KVALITETSHANDBOK VER Alla resultat blir underlag för analys som sedan används i verksamhetsutvecklingen för kommunen som helhet. Dessutom använder varje verksamhet de resultat som är relevanta för dem för egna analyser, nedbrutna på enhetsnivå. Stora enkätundersökningar anpassade efter Örebro kommuns behov Utöver stora nationella mätningar gör vi undersökningar som visar vad brukarna i kommunens olika verksamheter tycker om kvaliteten, hur vi kan bibehålla god kvalitet och vilka förbättringsområden vi har. Ett exempel på detta är de årliga brukarundersökningarna riktade till elever och föräldrar. Dessa typer av mer komplexa enkätundersökningar, anpassade efter kommunens behov, behöver samordnas och upphandlas som tjänster. Kommunen har inte och ska inte ha egna resurser för distribution, insamlande och bearbetning av stora enkäter. Övergripande ansvar ligger på respektive direktör. Verksamhetsnära undersökningar Varje utförande enhet har ett ansvar att ständigt förbättra sin verksamhet. De kan därför behöva göra ytterligare undersökningar för att t.ex. få en kompletterande bild till de större undersökningarna, eller på ett mer riktat sätt utvärdera effekterna av sitt förbättringsarbete. Det kan ske löpande och på det sätt som enheten finner mest lämpligt genom djupintervjuer, fokusgrupper eller enklare enkäter riktade till specifika målgrupper. Enkätundersökningar Läs guiden Att tänka på inför en enkätundersökning om du ska göra en sådan. Den finns på intranätet: intranat.orebro.se/kvalitetsutveckling. Stödresurs Kontaktperson för enkätmetodik är Olle Kylensjö, olle.kylensjo@orebro.se.

32 32 KVALITETSHANDBOK VER 3.0 Analystrappan Analystrappan är ett brett verktyg för många typer av analyser. Den delar upp analysen i olika steg och svarar på frågan Varför blev det som det blev?. Resultatet av analysen tas med i verksamhetsplaner och uppföljningsrapporter. 1. Granska och jämför med tidigare mätningar Vilka värden är höga? Vilka värden är låga? Vilka värden ligger kvar på samma nivå? I vilken riktning har förändring skett? 2. Jämför med egna uppsatta målvärden Hur förhåller sig resultatet till uppsatta målvärden? Finns det resultat där skillnaden mellan målvärde och faktiskt resultat är stor? Vilka områden är särskilt starka eller svaga i förhållande till andra? Vilka skillnader kan ses mellan olika grupper (kvinnor män, åldrar, bakgrund etc)? 3. Jämför med andra Vilka värden är höga respektive låga i förhållande till dessa? Vilka värden har förändrats kraftigt i förhållande till dessa? Vilka skillnader i förutsättningar behöver vi ta hänsyn till? 4. Identifiera mönster Vilka resultat utvecklas i linje med andra resultat? Vilka samband kan ses? På vilka sätt stämmer/stämmer inte dessa samband med våra förväntningar? I vilka fall saknas samband? 5. Reflektera över påverkande faktorer Vilka händelser kan ha påverkat resultatet? Vilka åtgärder som genomförts kan ha påverkat resultatet?

33 KVALITETSHANDBOK VER Vilka genomförda åtgärder eller aktiviteter har gett förväntad effekt? Vilka andra faktorer har medfört att resultatet blev som det blev? 6. Utöka underlaget för analysen Vilken ytterligare information behövs för att kunna analysera resultatet? Vilka personer/funktioner behöver vi ta hjälp av? Varför? 7. Dra slutsats Vilken slutsats kan vi dra? Varför? Vad vet vi om orsakerna till resultatet? Vad kan vi lära av såväl positiva som negativa resultat? Vad innebär resultatet för privatpersonen/företagaren? Vad innebär resultatet för bilden av Örebro kommun? Hur och varför bidrar resultatet till uppfyllelsen av de strategiska målområdena? Vad ska särskilt beaktas om utvecklingen fortsätter på samma sätt? 8. Gör självskattning Vilken bedömning kan göras av resultatet efter genomförd analys? (Grönt Gult Rött?) Varför? 9. Föreslå åtgärder Vilka åtgärder ska vidtas utifrån granskningen och de ambitioner vi har för kommande period? Hur ska en eventuell handlingsplan utformas? Hur ska åtgärder följas upp och utvärderas? Därefter vidtar planering och genomförande för förbättringar. Stödresurser Kontaktperson för verktyget är Cathrin Andersson, Statistikansvarig är Olle Kylensjö, Analysforum leds av processägaren för ekonomi- och verksamhetsstyrning och är ett stöd i utvecklingen och användandet av metoder och verktyg för analys. I Analysforum finns representanter från hela organisationen. Analyskommitté leds av processägaren för ekonomi- och verksamhetsstyrning. Här samlas programdirektörerna för att titta på kommunens samlade resultat och tillsammans göra en resultatanalys på kommunnivå. Genustrappan Örebro kommun arbetar för att garantera service på lika villkor inom alla nämnders verksamheter. Ett led i detta är att utveckla nämndernas redovisning av de årliga resultaten, även utifrån genusperspektivet. Nämnderna ska utifrån fastställda riktlinjer ange hur resultaten fördelar sig på flickor, pojkar eller kvinnor och män. Genustrappan är det verktyg som används av kommunledningskontoret för att bedöma hur nämnderna utvecklar den årliga verksamheten utifrån genus samt vilka resultat som uppnås i detta hänseende för respektive år och nämnd.

34 34 KVALITETSHANDBOK VER 3.0 Bedömning När målen bedöms uppnås för året och utvecklingen bidrar till kommunens helhetsresultat är markeringen grön. När utveckling skett men målet inte helt bedöms uppnås för året är markeringen gul. När målen inte uppnås och utvecklingen inte bidrar till kommunens helhetsresultat i önskad riktning är markeringen röd. När uppgifts saknas eller inte kan bedömas är markeringen vit. Sammanställning Kommunledningskontoret gör varje år en sammanställning av driftnämndernas resultatredovisningar där en bedömning görs på vilket steg i genustrappan respektive nämnd befinner sig och vilken utveckling som skett mot tidigare år. Nämndens resultat kan grunda sig på en generell utveckling men också på utveckling inom enstaka verksamheter. För att nämndens resultat ska kunna utvecklas till de översta trappstegen krävs däremot att arbetet ska vara en del av verksamhetens systematiska arbetssätt. Bedömningen av hur nämnden utvecklar sin redovisning utifrån genustrappan får sedan betydelse för hur nämndens samlade årsresultat värderas (se även avsnittet Uppföljningsmodell för nämnder nedan). Sammanställningen lämnas till jämställdhetsdelegationen som information om nämndernas utveckling. Stödresurser Kontaktperson för genustrappan är Ann-Kristin Sundelius, annkristin.sundelius@orebro.se.

35 KVALITETSHANDBOK VER Varje nämnd har en utsedd årsprocessledare som på uppdrag av förvaltningscheferna ansvarar för den årliga verksamhetsrapporteringen till kommunledningen. Årsprocessledaren sammanställer resultat och analyser i delårsrapporter och årsberättelser till nämnden. Internkontroll Grunden för internkontrollen är det dagliga arbetet som görs i verksamheterna med väl fungerande processer och koll på och åtgärder av de risker som finns. Ur ett större perspektiv har nämnden ett ansvar att säkerställa att vi har ordning och reda genom internkontroll. Internkontrollen är en viktig del av styrningen och utvecklingen av verksamheten. Örebro kommuns internkontroll ska bidra till att nämnderna och kommunstyrelsen, med rimlig grad av säkerhet, kan säkerställa att följande mål för den egna verksamheten uppnås: Att en ändamålsenlig och kostnadseffektiv verksamhet bedrivs. Att det finns en tillförlitlig finansiell rapportering och information om verksamheten. Att verksamheten följer och tillämpar lagar, föreskrifter, riktlinjer m.m. Örebro kommuns internkontrollarbete utgår från den internationellt och nationellt etablerade COSO-modellen. Modellen består av komponenterna kontrollmiljö, riskanalys, kontrollåtgärder, information/kommunikation samt tillsyn. Det är främst tillsynen som Örebro kommun fokuserar på i sitt internkontrollarbete. Tillsyn innebär, enligt kommunallagen, att nämnderna har ett ansvar att utvärdera verksamheternas kontrollsystem och kontrollverktyg. Målet är att stegvis implementera COSO-modellen i sin helhet för att underlätta det systematiska arbetet ute i verksamheterna. Metoden för tillsynen Planera och göra riskanalys Varje nämnd utför årligen risk- och väsentlighetsanalyser inom områdena verksamhet, ekonomi och personal. Syftet är att identifiera vilka potentiella risker som kan hindra verksamheten att nå sina mål. Efter att riskområden identifierats och prioriterats, lyfts dessa in i en tillsynsplan för nästkommande år där det beskrivs vilka kontrollmoment som ingår samt hur och när tillsynen ska utföras. Tillsynsplanen antas av nämnden. Genomföra Tillsynerna utförs enligt planen och dokumenteras. Efter nämndbeslut registreras tillsynsrapporten i kommunens ärendehanteringssystem W3D3. Bedöma Senast den 31 december ska alla nämnder ha registrerat sina tillsynsrapporter i W3D3. En arbetsgrupp inom kommunledningskontoret granskar sedan samtliga nämnders tillsynsplaner och tillsynsrapporter och sammanställer en bedömning av respektive nämnds internkontrollarbete.

36 36 KVALITETSHANDBOK VER 3.0 Rapportera Kommunledningskontoret lämnar en rapport till kommunstyrelsen. Rapporten beskriver och analyserar nämndernas och kommunens samlade internkontrollarbete och gör en bedömning av tillsynsarbetet för året. Stadsrevisionen gör en oberoende granskning av tillsynsrapporten som Örebro kommun sammanställt och lämnar en särskild revisionsrapport. Följa upp Varje nämnd ska i tillsynsrapporten varje år följa upp föregående års tillsyner. Stödresurser Kontaktperson är Ann-Kristin Sundelius, ann-kristin.sundelius@orebro.se. Du kommer att kunna läsa mer i den metodhandbok som ska tas fram under hösten/vintern 2014/2015. Den kommer att finnas på intranätet och ska heta Bättre koll med intern kontroll en handbok för Örebro kommun. Varje nämnd har utsett en ansvarig tjänsteman vars uppgift är att bland annat genomföra risk- och väsentlighetsanalyser, skriva tillsynsplan, utföra tillsynerna samt kontinuerligt rapportera internkontrollarbetet till nämnden. Uppföljningsmodell för nämnder Mer detaljer för uppföljningsmodellens innehåll finns i Övergripande strategier och budget (ÖSB). För att följa kommunens resultatutveckling och måluppfyllelse har Örebro kommun en uppföljningsmodell som har sin utgångspunkt i styrmodellen. Utifrån uppdrag och målvärden som beslutas i ÖSB:n och programplanen från programnämnden ska varje nämnd redovisa prognos och resultat för hur verksamheten utvecklas, vilka nivåer som nås samt effekter för aktuella målgrupper och för kommunen som helhet. Uppföljningsmodellen ska följas två gånger per år i delårsrapport 2 och i årsberättelsen. Delar av modellen ska också rapporteras i den första delårsrapporten. Syfte Uppföljningsmodellen syftar till att visa hur varje nämnd fullföljer sina två uppdrag, att sköta den grundläggande verksamheten på rätt sätt och att utveckla verksamheten i den riktning som är beslutad. Detta görs genom att nämnden regelbundet lämnar uppgifter till överordnad politisk nivå d. v. s. driftnämnd till programnämnd och programnämnd till kommunstyrelsen/kommunfullmäktige. Metoden för uppföljningen Utgångspunkten för uppföljningen är respektive nämnds verksamhetsplan med budget, som anger vilka aktiviteter och åtgärder som nämnden beslutat att genomföra under verksamhetsåret för att nå uppsatta målvärden för de indikatorer som definierats för att följa resultaten. Utifrån utfallen för indikatorerna görs redovisningar av prognoser, analyser av årsresultaten och utvecklingen för verksamheten samt effekterna för brukargrupper och kommunen som helhet. Som stöd för detta finns analystrappan (se ovan). Utifrån resultaten ska nämnderna redovisa åtgärder för fortsatt utveckling mot måluppfyllelse.

37 KVALITETSHANDBOK VER Fyra generella fokusområden finns definierade. De är grundläggande vid resultatanalyserna. Fokusområdena fastställs i ÖSB:n för respektive verksamhetsår och är definierade utifrån kvalitetsförbättringar och lagkrav som behöver beaktas för kommunen som helhet. Bedömning Nämnderna gör utifrån sin resultatredovisning och analys en självskattning av verksamhetsårets resultat. Självskattningen görs inom tre huvudindelningar; ekonomiskt resultat, verksamhetsresultatet för året samt bidrag till kommunens målangivna utveckling. Dessa områden är i sin tur indelade i delområden som ska bedömas var för sig. Matrisen visar de uppdelningar som gäller inom dessa områden. Ramavvikelse (ekonomisk resultat) Verksamhetsuppdrag enligt reglemente * (verksamhetsresultat) Strategiska områden i ÖSB * (bidrag till kommunens utveckling) Intrapr Övr verks Process Brukare Ek/ effekt Medarb Hållbar tillväxt Människors egenmakt Barn och ungas behov Trygg välfärd Internkontroll x x x x Genusredovisning x x x x x Klimatredovisning x x x Förenkla, förnya, förbättra x x x x Kryssmarkeringar visar för vad man ska redovisa utvecklingsaktiviteter och resultat. Självskattningen gör utifrån färgkodning. När målen bedöms uppnås för året och utvecklingen bidrar till kommunens helhetsresultat är markeringen grön. När utveckling skett men målet inte helt bedöms uppnås för året är markeringen gul. När målen inte uppnås och utvecklingen inte bidrar till kommunens helhetsresultat i önskad riktning är markeringen röd. När uppgift saknas eller inte kan bedömas är markeringen vit. Rapport Nämndernas självskattade resultat sammanställs för respektive programområde och en ny skattning görs av respektive nämndresultat utifrån programnämndernas perspektiv och resultatkrav. Resultaten för respektive programnämnd, inklusive driftnämndernas resultat, samlas och slutbedöms utifrån kommunens resultat som helhet. Detta presenteras i de kommunövergripande delårsrapporterna och kommunens årsredovisning. Stödresurser Kontaktperson är Ann-Kristin Sundelius, ann-kristin.sundelius@orebro.se. Varje nämnd har en förvaltningschef som ansvarar för uppföljnings- och resultatrapporteringen till nämnden. Den samordnande tjänsteman som kallas årsprocessledare samordnar innehållet i uppföljningsrapporter och årsberättelser på förvaltningschefens uppdrag.

38 38 KVALITETSHANDBOK VER 3.0 Resultatuppföljningssamtal mellan ansvarig chef och underställd chef Förvaltningsorganisationen är det verkställande organet i kommunen. En viktig del i styrningen av kommunens verksamheter är en regelbunden och systematisk uppföljning av resultaten för respektive chef och dennes ansvarområde. Strukturen som byggts upp för denna resultatuppföljning börjar med kommundirektörens resultatuppföljning med förvaltningschefer. Metoden är användbar för resultatuppföljning mellan samtliga chefsnivåer, efter anpassning av samtalsunderlaget till respektive chefsnivås uppdragsansvar. Syfte Genom resultatuppföljningssamtalen får två chefsnivåer i dialog fokusera på uppnådda resultat för ansvarsområdet, aktuella och nya målsättningar, verksamhetens styrkor, svagheter och utmaningar samt utveckling. Dessutom ges möjlighet till avstämning av fullföljda uppdrag och behov av nya uppdrag. Resultatuppföljningen utgör en viktig grund för chefernas löneutveckling. Metod Exemplet nedan visar resultatuppföljningssamtal mellan kommundirektör och förvaltningschef, men metoden kan användas även för andra chefsnivåer. Förvaltningscheferna träffar kommundirektören en gång om året för genomgång av det senaste årets resultat och utveckling. Genomgången baseras på ett underlag som ställts samman för förvaltningschefens uppdragsområde och omfattar även för vissa delar utvecklingen de senaste tre åren. Följande områden följs upp: Verksamhetsresultat God ekonomisk hushållning Verksamhetsresultat Grunduppdrag från Kommunfullmäktige Ledarskap Hur uppfattas det? Medarbetarskap Hur upplever medarbetarna sin arbetsplats? Verksamhetsresultat Utvecklingsuppdrag Avstämning av riktade uppdrag från kommundirektören Resultat för uppdrag från driftnämnden Resultat från politikerenkät Upplevelse av förvaltningsledningens stöd Resultat från enkät med fackliga företrädare Upplevelse av hur samverkan fungerar Samtalsunderlagen Samtalsunderlagen utgår från en faktasammanställning för verksamhetsuppdraget där resultaten och utvecklingen värderas med färgkod. När målen bedöms uppnås för året och utvecklingen bidrar till kommunens helhetsresultat är markeringen grön. När utveckling skett men målet inte helt bedöms uppnås för året är markeringen gul. När målen inte uppnås och utvecklingen inte bidrar till kommunens helhetsresultat i önskad riktning är markeringen röd. När uppgifts saknas eller inte kan bedömas är markeringen vit. Generella och särskilda uppdrag återkopplas med statusuppdatering. Enkätresultaten redovisas med utfall och utveckling samt vissa faktakommentarer.

39 KVALITETSHANDBOK VER Samtalsunderlagen kompletteras med förvaltningschefens kommentarer av utfall och resultat. I den avslutande delen av samtalsunderlaget ska förvaltningschefen göra en självskattning på en femgradig skala utifrån olika påståenden inom fyra väsentliga processdelar. Kommentarerna och självskattningen ingår sedan i det material som kommundirektören har som grund i resultatuppföljningssamtalet. Stödresurs Kontaktperson är Ann-Kristin Sundelius, ann-kristin.sundelius@orebro.se. Kvalitetspriset Från och med hösten 2012 kan alla kommunalt finansierade verksamheter ansöka om kommunens kvalitetspris. Ett genomfört utvecklingsarbete bedöms utifrån områdena Process Lärande Delaktighet Uppnått resultat Syftet är att uppmärksamma en verksamhet som med utveckling i fokus och handlingskraft har åstadkommit förenkling, förnyelse och förbättring till nytta för kommunens medborgare. Priset är en bronsstayett på temat Nya steg och den vinnande enheten får också kr för kompetensutveckling och fortsatt förbättringsarbete. Alla ansökningar kommer att uppmärksammas på olika sätt. Stödresurs Kontaktperson för kvalitetspriset är Cathrin Andersson, cathrin.andersson@orebro.se.

40 40 KVALITETSHANDBOK VER 3.0 Bilagor Bilaga 1 Ansvar och roller inom politiska organ och tjänstemannaledning Politiska organ Kommunfullmäktige Kommunfullmäktige beslutar i ärenden av principiell betydelse för kommunen och fastställer vision, långsiktiga mål och strategiska utvecklingsområden samt övergripande program och planer, framför allt kommunens budget och översiktsplan. Fullmäktige anger i samband med budget även uppdrag och konkreta mål för kommande år och följer upp dessa. Fullmäktige lägger fast reglementen, bolagsordningar och ägardirektiv samt beslutar i frågor om ansvarsfrihet. Fullmäktige fastställer delårsrapporter och årsredovisning och beslutar om ansvarsfrihet för styrelsen och nämnderna. Revisionen granskar på fullmäktiges uppdrag om kommunens verksamhet sköts på ett ändamålsenligt, effektivt och säkert sätt. Kommunstyrelsen Kommunstyrelsen ansvarar för hela kommunens utveckling och ekonomiska ställning samt utövar uppsikt över nämnder och bolag. Kommunstyrelsen leder och samordnar kommunens samlade verksamhet. De svarar också för planering och uppföljning av kommunens, de kommunala bolagens samt kommunalförbundens m.fl. ekonomi och verksamhet. Kommungemensam utveckling sker även med stöd av tre programnämnder. Kommunstyrelsen rapporterar till kommunfullmäktige. Programnämnder De tre programnämnderna är Barn och utbildning, Social välfärd samt Samhällsbyggnad. Programnämnderna har ett utvecklingsuppdrag inom sitt programområde. Deras uppgift är att säkerställa en samlad utveckling och se till att en uppföljning sker inom respektive område enligt de mål, ramar och direktiv som anges av kommunfullmäktige och kommunstyrelse. Programnämndernas uppdrag är att inom sitt område planera, tilldela resurser och ha uppsikt över verksamheterna och säkerställa att medborgarna erbjuds kommunal service på lika villkor oavsett utförare av tjänsten. Programnämnderna har också ansvar att följa samhällsutvecklingen och ta de initiativ som krävs för en långsiktigt hållbar utveckling och god ekonomisk hushållning. De svarar också för att upprätthålla en god kontakt och dialog med medborgarna i syfte att bedöma behov och identifiera behov av utvecklingsinsatser. De fastställer servicegarantier och svarar för resurstilldelning till driftnämnder och externa utförare. Programnämnderna rapporterar till kommunstyrelse och kommunfullmäktige. Driftnämnder Driftnämnderna svarar för en samlad verksamhetsstyrning och uppföljning inom sitt ansvarsområde/kommunens egen regiverksamhet enligt mål, uppdrag och resurstilldelning som ges av kommunfullmäktige, kommunstyrelse och programnämnd. Nämnden har ett ansvar att inom sitt verksamhetsområde arbeta med en systematisk verksamhetsutveckling och god ekonomisk hushållning. Nämnderna svarar också för att det finns kvalitetsledningssystem för respektive verksamhetsområde. Ansvar och

41 KVALITETSHANDBOK VER befogenheter delegeras till lägsta effektiva nivå och den kommunalt drivna verksamheten bedrivs i självständiga enheter. Nämnderna ska genomföra regelbundna uppföljningar bland brukare om uppfattningen av tjänsternas utförande. Driftnämnderna rapporterar till respektive programnämnd och kommunstyrelsen/kommunfullmäktige. Bolagsstyrelserna Varje helägt företag har ett kommunalt uppdrag i sin bolagsordning och är en del av kommunens koncern. Styrelsen svarar för en affärsmässig och samlad verksamhetsstyrning och uppföljning inom sitt ansvarsområde enligt mål, uppdrag och ägardirektiv som ges av kommunfullmäktige och moderbolag. Styrelsen har ett ansvar att arbeta med en systematisk verksamhetsutveckling och god ekonomisk hushållning. Styrelsen ska genomföra regelbundna uppföljningar bland brukare/kunder om uppfattningen av tjänsternas utförande. Styrelsen rapporterar till moderbolaget, Örebro Rådhus AB, som i sin tur rapporterar till kommunstyrelsen. Tjänstemannaledning Kommundirektören är kommunens högste ledande tjänsteman och är chef för programdirektörer, förvaltningschefer och för kommunledningskontoret samt VD i kommunens moderbolag. Kommundirektören svarar för beredning och verkställighet av övergripande karaktär samt svarar för uppföljningen för hela den kommunala verksamheten. I uppdraget ligger att leda och utveckla organisationen. Kommundirektören ska utveckla en helhetssyn för verksamheten och samordna programdirektörer, förvaltningschefer och bolagschefer inom kommunkoncernen. Kommundirektören rapporterar till kommunstyrelsen. Chefstjänstemännen ansvarar för att ta fram underlag och bereda ärenden för beslut samt att verkställa fattade beslut. Varje ledande tjänsteman har i sitt uppdrag ett ansvar att agera strategiskt, taktiskt och operativt och tjänstemannaledningen har ett gemensamt uppdrag att utveckling av kommunen utförs på de tre nivåerna.

42 42 KVALITETSHANDBOK VER 3.0 Bilaga 2 Projektstyrningsmodellen Projektil

43 KVALITETSHANDBOK VER Bilaga 3 Lästips: internetlänkar och tryckta medier Internet Sveriges Kommuner och Landsting Kvalitet och resultat: Sveriges Kommuner och Landsting Kommunkompassen: mpassen Sveriges Kommuner och Landsting Kommunens kvalitet i korthet: E-delegationens Vägledning i nyttorealisering: E-delegationens Vägledning för behovsdriven utveckling: Lite om effektstyrning på Wikipedia: Karlstad universitets centrum för tjänsteforskning (CTF): Servicepolicy för Örebro kommun: (se rubriken Medborgare ) Medarbetarplattform för Örebro kommun: (se rubriken Personalområdet ) Ledarplattformen för Örebro kommun: (se rubriken Personalområdet ) Tryckta medier Tjänstegarantier, Bo Edvardsson och Patrik Larsson, Förlag: Studentlitteratur Mätning av tjänstekvalitet i praktiken, Bo Edvardsson (red, m.fl.). Förlag: Studentlitteratur Processbaserad verksamhetsutveckling, Anders Ljungberg och Everth Larsson, Förlag: Studentlitteratur Effektstyrning av IT Nyttan uppstår i användningen, Ingrid Ottersten och Mijo Balic, Förlag: Liber Boktips från Karlstad universitets centrum för tjänsteforskning (CTF):

44 44 KVALITETSHANDBOK VER 3.0 Bilaga 4 SIQ:s värderingar anpassade till Örebro kommun Beskrivning av värderingarna I värderingarna nedan använder vi begreppet mottagare. Med det menar vi mottagare av vår service och våra tjänster. Då det står kund, menar vi mottagare. Långsiktighet Organisationens verksamhet måste värderas med tanke på utveckling och konkurrenskraft över tiden. Ett uthålligt förbättringsarbete leder till ökande produktivitet och effektivitet, bättre miljö, nöjdare mottagare och varaktig hållbarhet på lång sikt. Engagerat ledarskap För att skapa en kultur som sätter mottagaren i främsta rummet krävs ett personligt, aktivt och synligt engagemang från varje ledare. Ledarskapets viktigaste uppgifter är att ange riktningen för verksamheten, ta till vara potentialen i individers erfarenheter och olikheter, skapa förutsättningar för medarbetarna samt i dialog med dem definiera och följa upp målen. Kundorientering En organisations långsiktiga framgång beror på dess förmåga att skapa värde för dem som den finns till för mottagarna av vår service och våra tjänster. De externa och interna mottagarnas uttalade och underförstådda behov, krav, önskemål och förväntningar ska vara vägledande för organisationen, dess medarbetare och verksamhet. Processorientering Processorientering handlar om kundorientering och effektivitet. Det handlar om att fokusera på värdet som mottagaren behöver/får och hur man skapar det värdet kvaliteten på tjänsten. Det handlar också om att stimulera till att analysera och förbättra arbetsflöden och arbetsorganisation så att värdet kan skapas och levereras på bästa sätt till mottagaren effektivisering av verksamheten. Samhällsansvar Varje organisation har ett samhällsansvar utöver lagar och förordningar. Organisationen och dess medarbetare måste se sina processer och tjänster som delar i en större helhet och aktivt medverka till förbättringar i både samhälle och miljö. Lära av andra För att kunna vidareutvecklas måste organisationen och dess medarbetare på alla områden skaffa sig ny kunskap om vad som är möjligt att uppnå och hur detta kan