Kvalitetshandbok. Så här jobbar vi med kvalitetsutveckling i Örebro kommun Version 7.0. Örebro kommun Ks 1391/2018 orebro.

Transkript

1 Kvalitetshandbok. Så här jobbar vi med kvalitetsutveckling i Örebro kommun Version 7.0 Örebro kommun Ks 1391/2018 orebro.se

2 Innehåll Kommundirektörens programförklaring... 3 Förutsättningar för kommande års verksamhetsutveckling... 4 Kvalitet i Örebro kommun... 5 Varför finns vi som kommun?...5 Värdegrund...6 Vision och verksamhetsidé...6 Vad menar vi med en tjänst?...6 Behovsdriven utveckling ur mottagarens perspektiv...7 Innovation och utveckling...7 Intern idésluss...7 Kvalitetspriset...8 Intern kvalitetskonferens...8 Styrning... 9 Kommunens uppdrag...9 Styrmodell...9 Uppföljningsmodell för nämnder Analys Riktlinjer för styrdokument Chefens ansvar för verksamhetsutveckling Planering för verkställighet Genomförande få saker att hända Uppföljning med analys Organisering för stöd i kvalitetsarbetet Översikt Modeller, metoder och verktyg Bilagor Om kvalitetshandboken Kvalitetshandboken ger en övergripande bild av hur vi jobbar med kvalitet i Örebro kommun. Här får du en bild av styrningen av och stödet för kvalitetsutvecklingsarbetet i kommunen. Stödet redovisas i form av modeller, metoder, verktyg och stödresurser. Modeller, metoder och verktyg har ofta sitt ursprung inom forskning och på marknaden framtagna modeller, men har anpassats för vår verksamhet. För detaljinformation hänvisar vi till andra dokument, handböcker och källor. Kvalitetshandboken och annat som rör kvalitetsutveckling finns att läsa på intranätet: intranat.orebro.se/kvalitetsutveckling. 2

3 Kommundirektörens programförklaring Vi finns till för våra medborgare privatpersoner, företag och organisationer. De ska uppleva att vi bidrar till en enklare vardag för dem. Vi ska ge dem ett gott bemötande och de ska kunna känna sig säkra på att beslut är rättssäkra och rättvisa. För att vi ska kunna åstadkomma detta behöver alla vi som jobbar i Örebro kommun fortsätta utveckla oss i vårt uppdrag. Vi behöver vara transparenta, känna tillit till varandra och jobba tillsammans i team. För att ständigt förenkla, förnya och förbättra verksamheten och den service och de tjänster vi levererar, behöver vi förstå att vi finns i ett större sammanhang där vi alla behöver varandra bidra med det vi kan och ta tillvara på det vi får. Vi behöver även fortsättningsvis förbättra det vi gör, men vi behöver också ta tillvara på och utveckla vår innovationskraft, ha modet att tänka helt nytt och finna nya innovativa sätt att arbeta i verksamheten. Vi arbetar för och strävar mot att bli en effektiv, modern, digital kommun för dem vi är till för. Vi behöver samarbeta och bjuda in varandra till goda samtal. De goda samtalen ökar förståelsen och samsynen, och ger oss möjlighet att fördjupa vårt samarbete till nytta för dem vi finns till för. Jag drivs av kraften som uppstår när många arbetar tillsammans mot gemensamma mål, över gränser, både inom vår organisation och med vår omvärld. Tillsammans lyckas vi. Anne Andersson Kommundirektör 3

4 Förutsättningar för kommande års verksamhetsutveckling I arbetet för en långsiktigt hållbar och attraktiv kommun för både nuvarande och kommande generationer, ska vi ta tillvara på digitaliseringens möjligheter. Vi ska bedriva en ekonomiskt, socialt och miljömässigt hållbar utveckling så att vi tillhandahåller en jämlik välfärd, god livsmiljö och samhällsnytta. Digital information är en strategisk resurs och ska förvaltas som en tillgång. Kommunen ska, på ett säkert sätt, kunna hantera såväl egen information som information från andra organisationer, medborgare och företag i syfte att stödja kommunens verksamheter. All information som utbyts, lagras och hanteras ska kunna omhändertas och återanvändas. Vi ska kunna möta nya krav inom digitalisering med den snabbhet som krävs. Vår utgångspunkt är människors behov och livshändelser. Informationstillgängligheten står alltid i fokus. SIQ Institutet för kvalitetsutveckling har nyligen genomfört en studie om organisationers främsta utmaningar på fem års sikt. På område efter område är den stegrande förändringstakten något som vi alla ställs inför och behöver hantera. De tio främsta utmaningarna är: Att göra systematiskt kvalitetsarbete till en ledningsfråga Att förstå kunders och intressenters behov och förväntningar Att utnyttja den digitala utvecklingen för att förbättra verksamheten Att bygga långsiktiga relationer med kunder och intressenter Att göra systematiskt kvalitetsarbete till en strategisk ägarfråga Att rekrytera medarbetare med relevant kompetens Att göra kunder och intressenter delaktiga i vårt förbättringsarbete Att ställa om verksamheten mot en mer ekonomiskt, socialt och miljömässigt hållbar utveckling Att utveckla affärsmodeller som stödjer nya kundbehov Att utforma robusta processer som samtidigt är förändringsvänliga Läs om fler utmaningar i rapporten på Örebro kommun är medlem i SIQ Institutet för kvalitetsutveckling. Där får vi viktig inspiration och kunskaper inom kvalitetsområdet och ett värdefullt utbyte med andra organisationer. Som organisation kan vi även ta del av de erbjudanden som SIQ har. Läs mer på 4

5 Kvalitet i Örebro kommun När vi utvecklar kvalitet i tjänster och verksamhet innebär det att vi åstadkommer en enklare vardag för dem vi finns till för privatpersoner, företag och organisationer servicen ska alltid ges på lika villkor smartare och öppnare förvaltning som stödjer innovation och delaktighet effektivitet i verksamheten. Vår utgångspunkt är att alla medborgare kvinnor och män, flickor och pojkar ska ha samma makt att forma samhället och sina egna liv. Vi ska ständigt förenkla, förnya och förbättra för dem vi finns till för. Kvalitet är allas vårt ansvar Vi ansvarar alla för kvaliteten på våra tjänster och vår service. Den uppstår i mötet mellan dig som levererar tjänsten och den som tar emot den. Samspelet mellan er är mycket viktigt att du som medarbetare i Örebro kommun kan tolka mottagaren som vägledning för hur du ska fortsätta agera. Den som tar emot tjänsten bedömer kvaliteten på den utifrån sina förväntningar och sin upplevelse. Varför finns vi som kommun? I Sverige har vi en lång och djupt rotad tradition av att organisera oss i kommuner. Vi bildade en gång i tiden kommuner för att vi upplevde att det skulle underlätta för oss alla om vi skötte vissa saker tillsammans. Vi bestämde oss för att alla skulle bidra och betala för att kunna göra detta. Vi utsåg personer som vi hade förtroende för som skulle ta hand om våra intressen och förvalta pengarna vi betalade väl. Den kommunala verksamheten har sedan dess växt sig starkare och större, men grundtanken är fortfarande densamma. Vi arbetar på uppdrag av den politiska ledningen som befolkningen valt utifrån det förtroende de känner för den. Vår kommunala organisation ska, utifrån den politiska viljan, åstadkomma de allra bästa tjänsterna och servicen gentemot de privatpersoner, företag och organisationer som vi finns till för. Vi ska utforma tjänsterna och ge servicen på lika villkor för alla. Alla medborgare kvinnor och män, flickor och pojkar ska ha samma makt att forma samhället och sina egna liv. De vi finns till för privatpersoner, företag och organisationer ska uppleva att vi bidrar till en enklare vardag för dem. De ska få ett gott bemötande och kunna känna sig säkra på att beslut är rättssäkra och rättvisa. Vi behöver hjälpas åt att vara vaksamma på risker för korruption, även i det lilla. Vi som arbetar i Örebro kommun är också med och bidrar i vårt långsiktiga samhällsuppdrag. Vi måste tillsammans se till att utvecklingen av vårt samhälle är långsiktigt hållbart för kommande generationer. Vi ska jobba smart och ha en öppen förvaltning som stödjer innovation och delaktighet. Vi ska också bidra till 5

6 att vi har en effektiv verksamhet, så att vi hushållar med de resurser vi ska förvalta åt dem vi finns till för. Vi behöver vara transparenta, känna tillit till varandra och jobba tillsammans i team för att ständigt kunna förenkla, förnya och förbättra oss i vårt uppdrag. För att lyckas behöver vi lära av varandra och samarbeta. Vår vision är att vara Skandinaviens mest attraktiva medelstora stad. Örebro ska vara en plats där människor vill bosätta sig och företag verka. (Texten ovan finns inläst som ett bildspel som du kan använda i sammanhang där du behöver berätta vad vi står för. Bildspelet hittar du på intranätet: intranat.orebro.se/696.html). Värdegrund Vår värdegrund är service på lika villkor. Det innebär att när vi utvecklar våra tjänster måste vi ha med ett likabehandlingstänk. Tjänsten kanske inte ska se lika ut för alla tvärtom kanske tjänsten ska se olika ut för att möta olika behov. Det är service på lika villkor. Varje verksamhet behöver fundera på frågorna: Vad betyder värdegrunden för oss i vår verksamhet? Hur stödjer den vårt uppdrag och hur kan vi förhålla oss till den? I vilken mån genomsyras vårt arbete av värdegrunden? Vision och verksamhetsidé Vår vision: Skandinaviens mest attraktiva medelstora stad. Vår verksamhetsidé: Vi jobbar långsiktigt och hållbart för att vara en attraktiv kommun för både människor och företag. Vi drivs av att skapa en enklare vardag för alla. Detta är utgångspunkten för våra uppdrag och grunden för vår medarbetarplattform och ledarplattform. Läs hela medarbetarplattformen i Bilaga 3. Läs hela ledarplattformen i Bilaga 4. Vad menar vi med en tjänst? En tjänst är en värdeleverans som möter ett fördefinierat behov hos mottagaren. Värdet paketeras i form av kompetens, bemötande, rutiner och eventuellt pris. Stödtjänster vänder sig internt (via stödprocesser). Servicetjänster vänder sig externt (via huvudprocesser). För att leverera tjänster krävs strategisk kompetensförsörjning och etablerade processer (arbetssätt) med dokumenterade rutiner och ett gott bemötande. 6

7 Behovsdriven utveckling ur mottagarens perspektiv Kvalitetsutvecklingen i Örebro kommun ska alltid ha sin utgångspunkt i mottagarens perspektiv behov och i kommunens mål och vision, och man ska ha identifierat de effekter man vill uppnå. Det är viktigt att inte bara identifiera mottagarnas behov, utan också involvera mottagarna i att hitta lösningar. Vi tar reda på vad våra mottagare tycker och upplever Utöver stora nationella mätningar gör vi undersökningar som visar vad mottagarna i kommunens olika verksamheter tycker om kvaliteten, hur vi kan bibehålla god kvalitet och vilka förbättringsområden vi har. Dessa typer av mer komplexa enkätundersökningar, anpassade efter kommunens behov, behöver samordnas och upphandlas som tjänster. Vi har inte och ska inte ha egna resurser för distribution, insamlande och bearbetning av stora enkäter. Övergripande ansvar för dessa undersökningar ligger på respektive direktör. Personaldirektören ansvarar t.ex. för medarbetarenkäten, programdirektören för Barn och utbildning för elev- och föräldraenkäten etc. Statistikfunktionen utgör ett stöd i analysarbetet. Kontaktpersoner är Staffan Berge Holmbom, staffan.berge.holmbom@orebro.se och Martin Dolk, martin.dolk@orebro.se. Innovation och utveckling Dynamiska och innovativa miljöer präglas av modet att våga pröva tidigare oprövade samarbeten. För att främja innovation behöver vi vända oss både internt och externt, så att dessa båda världar kan berika varandra. En grund för vår utveckling är att vi är nyfikna på vad andra organisationer, branscher, städer och länder gör. För att kommunen ska kunna stimulera nytänkande internt i organisationen behöver vi verka för en kultur där vi lyfter fram det som är bra, uppmuntrar till innovativ utveckling samt till lärande av andra och varandra. Vi behöver också strukturer och regelverk som främjar innovation. Intern idésluss Örebro kommun ska bli en mer innovativ organisation! För att det ska bli verklighet behöver vi bland annat vara bra på att ta tillvara medarbetares utvecklingsidéer. Som ett stöd finns Örebro kommuns idésluss. Idéslussen ska vara en väg in för de medarbetare och chefer som önskar ett organiserat stöd att ta tillvara, testa och eventuellt utveckla innovativa idéer och förslag för kommunen som helhet. Stödresurs Kontaktperson för idéslussen är Cathrin Andersson, cathrin.andersson@orebro.se. Läs mer på intranat.orebro.se/idesluss. 7

8 Kvalitetspriset Alla kommunalt finansierade verksamheter kan ansöka om kommunens kvalitetspris Nya steg. Ett genomfört utvecklingsarbete bedöms utifrån områdena process lärande delaktighet uppnått resultat Syftet är att uppmärksamma en verksamhet som med utveckling i fokus och handlingskraft har åstadkommit förenkling, förnyelse och förbättring till nytta för kommunens medborgare. Priset är en bronsstatyett på temat Nya steg och den vinnande enheten får också kronor för kompetensutveckling och fortsatt förbättringsarbete. Alla ansökningar kommer att uppmärksammas på olika sätt. Stödresurs Kontaktperson för kvalitetspriset är Cathrin Andersson, cathrin.andersson@orebro.se. Läs mer om kvalitetspriset och vinnarna på intranätet intranat.orebro.se/kvalitetspriset. Intern kvalitetskonferens Vartannat år genomförs den interna kvalitetskonferensen Mycket bättre tillsammans. Syftet med kvalitetskonferensen är dels att bidra till lärande mellan olika verksamhets- och förvaltningsområden, dels att bidra till en positiv självbild och ökad stolthet hos medarbetare och chefer. 8

9 Styrning Kommunens uppdrag Örebro kommun har två huvudsakliga uppdrag: Erbjuda välfärd, service och tjänster av hög kvalitet till kommunens invånare i livets olika skeden. Ta en ledande roll i arbetet med att utveckla Örebro och Örebroregionen i samverkan med andra aktörer stärka kommunens varumärke för att understödja tillväxt, ökad sysselsättning och därmed en stärkt välfärd. Processen för styrning och uppföljning ska stödja verksamheternas arbete med att utnyttja resurserna effektivt och tillhandahålla tjänster med god kvalitet. Styrmodell Strategiska områden (föränderliga mellan mandatperioder) 51 indikatorer Styrningen sker dels utifrån de uppdrag som Kommunfullmäktige gett nämnderna utifrån reglementena, dels utifrån strategiska områden till vilka en rad mål knyts. Både de strategiska områdena och målen som hör till dem är föränderliga och hör till den aktuella mandatperioden. Varje år ska målen mätas mot de indikatorer som Kommunfullmäktige beslutat. För att strategierna ska ge kommunen kraft krävs det att hela organisationen jobbar mot de angivna målen. Uppföljningen inom kommunen ska visa måluppfyllelse för både ansvariga driftsnämnder, programnämnder och helheten. Uppföljningen ska även innehålla en analys över sambanden mellan vidtagna åtgärder och uppnådda resultat samt vilka förbättringsåtgärder som verksamheten planerar för kommande budgetår. Budgetåret börjar med en kommungemensam omvärldsdag som genomförs i november. Syftet är att förtroendevalda i nämnder och styrelser, direktörer och förvaltningschefer ska få en gemensam omvärldsbild som grund för budgetåret 9

10 vad har vi att ta hänsyn till, vad i omvärlden påverkar oss i det kommande budgetarbetet? Den politiska styrningen sker genom beslut i fullmäktige, styrelser och nämnder. Grundläggande ansvarsfördelning mellan olika organ framgår av kommunallagen och aktiebolagslagen. Uppdrag och ansvarsfördelning för de politiska organen i Örebro kommun framgår av kommunens reglementen. Bolagen styrs av ägardirektiv och bolagsordningar. Tjänstemannaledningens uppdrag är att ansvara för beredning och verkställighet av politiska beslut. Hur detta ska ske regleras bland annat i delegationsordningar och kommunens styrdokument. Se Bilaga 1 för detaljer om ansvar och roller inom politiska organ och tjänstemannaledning. Planer på olika nivåer Alla kommuner ska ha en översiktsplan som antas av Kommunfullmäktige. Den är kommunens mest långsiktiga plan, sträcker sig år framåt och anger hur kommunens mark och vatten ska användas samt hur bebyggelsen ska utvecklas. Kommunens årliga plan är Övergripande strategier och budget (ÖSB), som antas av Kommunfullmäktige i oktober varje år. Utifrån den fastställer programnämnderna programplaner och Kommunstyrelsen en kommunstyrelseplan. Dessa innehåller strategier för hur man ska ta sig mot de gemensamma målen på kort och lång sikt och vilka utvecklingsinsatser man prioriterar. Programplanerna innehåller också en resursfördelning till driftsnämnderna. Programplanerna antas av respektive programnämnd och kommunstyrelseplanen antas av Kommunstyrelsen. Detta sker i november. Kommundirektörens styrgrupp ansvarar för att ta fram och efterleva dessa planer. Utifrån programplanerna och ÖSB fastställer driftsnämnderna för respektive område en verksamhetsplan med budget. Den ska beskriva vad förvaltningen förväntas uppnå för att förbättra tjänster och service och bidra till de kommunövergripande målen. Verksamhetsplanerna beslutas i december/januari. Stödresurs Kontaktperson för styrmodellen är Susanne Högling, susanne.hogling@orebro.se. Uppföljningsmodell för nämnder För att följa kommunens resultat och utveckling inom målen har Örebro kommun en uppföljningsmodell som utgår från styrmodellen. De mål som uppföljningen baseras på fastställs i Övergripande strategier och budget (ÖSB). 10

11 Kommunstyrelsen/Programnämnder Utgångspunkten för Kommunstyrelsens uppföljning är Kommunstyrelsens plan med budget och för programnämnderna är respektive programplan med budget grunden. I dessa stadgas vilken färdriktning kommunen/programområdena har, vilka som är de viktigaste utvecklingsområdena och hur Kommunstyrelsen/ programnämnderna ska skapa förutsättningar för övriga nämnder och utövare (interna och externa) att bidra till utveckling inom kommunens mål. I uppföljningsrapporterna redovisar Kommunstyrelsen/programnämnderna hur långt de kommit i utvecklingen inom de prioriterade områdena, vad det beror på om de inte kommit så långt som önskat, och vad de planerar för bättre utveckling. Driftsnämnder Utgångspunkten för driftsnämndernas uppföljning är verksamhetsplan med budget. Där planerar nämnden för vad som ska uppnås för att bidra till utveckling inom kommunens mål. Ett antal indikatorer med målvärden definieras för att följa utvecklingen. I uppföljningsrapporterna fokuseras på det mest väsentliga, så arbetet med utvecklingsuppdrag och verksamhetsuppdragen enligt reglementet behöver inte beskrivas i detalj. Varje nämnd lyfter det som avviker från det förväntade och redovisar en sammanfattande analys som ska innehålla följande delar: 1. Vilka resultat och effekter har uppnåtts inom de mål som nämnden ska redovisa? 2. Inom vilka delar har vi inte nått önskade effekter och vad beror det på? 3. Vilka förbättringsåtgärder planeras för bättre utveckling? Systematik Varje nämnd lämnar uppgifter till överordnad politisk nivå, dvs. driftsnämnd till programnämnd och programnämnd till Kommunstyrelsen. Kommunstyrelsen sammanställer sedan kommunövergripande rapporter med koncernens helhetsbedömning, som även omfattar de kommunägda bolagens resultat, rapporter som lämnas till Kommunfullmäktige. Fullständig uppföljning görs två gånger per år i delårsrapport 2 och i årsberättelsen/årsredovisningen. En enklare variant av uppföljning som främst omfattar ekonomi görs i den första delårsrapporten. Efter rapporteringen håller ekonomidirektören resultatdialoger med alla nämnder, där utmaningar i deras förutsättningar för att bidra till utveckling samt resultat och kvalitet gentemot medborgarna diskuteras. De slutsatser och uppdrag som dialogerna resulterar i, tas om hand av kommundirektörens ledningsgrupp för att säkerställa verksamhetsutveckling och i slutänden en högre kvalitet för medborgarna. Varje nämnd har en förvaltningschef som ansvarar för resultatrapporteringen till nämnden. Den tjänsteman som har uppdraget som årsprocessledare samordnar innehållet i uppföljningsrapporter och årsberättelser på förvaltningschefens uppdrag. 11

12 Stödresurs Kontaktperson för uppföljningsmodellen är Susanne Högling, Analys Vi arbetar med analys på samtliga nivåer i kommunen. Ett verktyg för att arbeta systematiskt med uppföljning och analys är SKL:s styrsnurra, där de fyra första orange tårtbitarna är en grundbult för att förstå orsaker till avvikelser. Analystrappan är också ett stöd i arbetet (se sidan 28). Ett analysforum finns för samordning av och stöd i analyser på kommunövergripande nivå. Forumets kärngrupp har kompetens inom statistik, analys, ekonomi, hållbarhet och HR-frågor, och initierar analyser i samverkan med sakkunniga inom kommunfullmäktiges 21 mål. Nämndernas uppföljningsrapporter fokuserar mer på analyser av vad vi uppnått och vad vi inte uppnått och varför, än vilka åtgärder vi vidtagit. Riktlinjer för styrdokument Övergripande strategier och budget (ÖSB), är ett årligt dokument som anger prioriteringen för kommunen. En av uppgifterna för styrdokumenten är att vara ett långsiktigt komplement till budgeten. Tydliga styrdokument är en viktig förutsättning både för funktionen som styrinstrument och för uppföljningen. Riktlinjer för styrdokument fastställer en benämning på och en definition för vad som är styrdokument och skapar en enhetlig struktur för de olika styrdokumentens inbördes förhållande. Riktlinjerna bidrar även till att tydliggöra styrdokumentens roll när det gäller styrning och uppföljning av verksamheten i kommunen. Innan ett nytt styrdokument tas fram krävs ett igångsättningsbeslut från den instans som sedan kommer att besluta om att anta styrdokumentet. Detta gäller även om ett uppdrag redan finns omnämnt i ÖSB. I varje styrdokument ska det finnas angivet vilken politisk styrelse eller nämnd och vilken förvaltning som ansvarar för dokumentet. En utpekad tjänsteman får ansvar för att implementering av styrdokumentet är möjlig. I det ansvaret ligger att bevaka att tillämpliga delar kommer in i det årliga styrdokumentet ÖSB. (Riktlinjerna i sin helhet kan du hitta på intranat.orebro.se/2873.html under rubriken Övriga ). 12

13 Chefens ansvar för verksamhetsutveckling Genom ditt ledarskap utvecklar och säkerställer du som chef kvaliteten inom din verksamhet och tar till vara på och utvecklar medarbetarna så att ni ger en god service till dem vi finns till för, och bidrar till kommunens långsiktiga utveckling. Som ledare utgår du från kund- och intressentbehov och förstärker en kultur som skapar förutsättningar för hållbar utveckling. Ur vår ledarplattform: Som chef i Örebro kommun förväntas du vara säker chef som ansvarar för personal, ekonomi och verksamhet bland annat förvaltar du uppbyggt värde och kvalitet initiativrik utvecklare som utvecklar och spanar bland annat driver och utvecklar du verksamheten, vågar pröva nytt och utvärderar klar ledare som bygger relationer och sociala samspel bland annat stärker och utvecklar du medarbetare Läs hela ledarplattformen i Bilaga 4. All utveckling följer tre faser: planering, genomförande och uppföljning med analys. Planering för verkställighet I verksamhetsplaneringen ska verksamheterna förhålla sig till övergripande mål och strategiska områden i Övergripande strategier och budget (ÖSB). Hur kan den egna verksamheten bidra till dessa? Som chef har du fått ett uppdrag från din närmaste chef och vet var du förväntas återrapportera resultatet. En särskild metodhandbok för ledning och verksamhetsutveckling finns på intranätet: intranat.orebro.se/2596.html. Planering utgår från tidigare resultat och erfarenheter. En väl genomförd analys utifrån uppföljningen är en förutsättning för god styrning i planeringen. I planeringsfasen beslutas mål och strategier för kommande genomförande av verksamhet genom att identifiera förbättringsområden, bedöma behov och efterfrågan samt fördela tillgängliga resurser. Särskilt viktigt att förhålla sig till i planeringen av en kvalitativ verksamhet: Tillgänglighetsgaranti intern och extern. Stöd: på intranätet finns en guide till hur du hänvisar din telefon och hur din e-postsignatur samt profilsida på intranätet ska se ut: intranat.orebro.se/4052.html. 13

14 Servicepolicy den uttrycker det förhållningssätt vi som medarbetare ska ha i mötet med dem vi finns till för. Den är ett internt verktyg för oss, som ska bidra till att vi utvecklar dialogen med och förbättrar servicen till privatpersoner, företag och organisationer. De ska alltid uppleva att de får ett gott bemötande i kontakterna med Örebro kommun. Genomförande få saker att hända Planerad verksamhet och aktiviteter genomförs. Här utvecklas också verksamheten utifrån de förbättringsområden som identifierades i planeringsfasen. Ett väl fungerande genomförande förutsätter tydliga mål en tydlig bild av vart vi ska och att vi vet vilka aktiviteter vi behöver genomföra för att nå dit. Uppföljning med analys Mät och dokumentera om de aktiviteter som genomförs har fått avsedd effekt i relation till målen. Analysera om verksamheten utvecklats i enlighet med grunduppdraget och de fyra strategiska områdena och deras målområden i Övergripande strategier och budget (ÖSB). Att använda och analysera data är en förutsättning för en bra uppföljning. 14

15 Organisering för stöd i kvalitetsarbetet Inom varje förvaltning finns en kvalitetsledare som i första hand är stöd till förvaltningschefen i att driva ett systematiskt utvecklingsarbete. Kvalitetsledaren ska hålla ihop nätverk med eventuella förbättringsledare/förändringsledare inom förvaltningen/verksamheten vara kvalitetscontroller i årsprocesserna hjälpa till att identifiera kvalitetsindikatorer och analysera det kvalitativa resultatet omvärldsbevaka inom kvalitetsområdet samarbeta med verksamhetsutvecklare inom verksamheten för att utveckla nya arbetssätt stimulera verksamheten till att ansöka om kommunens kvalitetspris tillhandahålla stöd för systematisk kvalitetsutveckling identifiera möjligheter till medfinansiering av pågående utvecklingsarbete, till exempel via olika EU-fonder delta i kommunens nätverk för kvalitetsledare och där få möjlighet till erfarenhetsutbyte och kompetensutveckling. En kvalitetsledare har djupa kunskaper inom verksamhetsområdet och kunskap om metodik för att åstadkomma ständiga förbättringar i syfte att skapa värde för dem vi finns till för. Kommunens nätverk för kvalitetsledare leds av kommunens kvalitetsdirektör och syftar till att förvaltningarna ska kunna dela erfarenheter inom kvalitetsområdet vara en kontaktyta mellan förvaltningarnas kvalitetsarbete och det kvalitetsarbete som genomförs på kommunövergripande nivå vara ett forum för diskussion kring roller, ansvar, ledningsfrågor, utmärkelser m.m. som har kvalitet som gemensam faktor bidra till systematisk omvärldsbevakning utgöra arena för kommungemensam information kring utvecklingsprojekt, processer m.m. bidra till att Örebro kommun är en innovativ organisation kompetensutveckla kvalitetsledare. Vem som är kvalitetsledare inom ditt område hittar du på intranätet, direktadress intranat.orebro.se/kvalitetsledare. Övriga stödresurser i kvalitetsarbetet Inom Kommunstyrelseförvaltningen och ute i verksamheterna finns metodkunniga personer som kan bidra i utvecklingsarbetet. Samordning av metodstöd (handböcker, stödmaterial, utbildningar etc) finns inom Kommunstyrelseförvaltningen, kontaktperson Carina Asplund, carina.asplund@orebro.se. 15

16 Översikt Modeller, metoder och verktyg Som stöd i arbetet med kvalitets- och verksamhetsutveckling finns ett antal modeller, metoder och verktyg. Ibland behöver du kombinera flera. Modeller Syfte Läs mer på sidan Processledningsmodell En gemensam struktur för att inventera, beskriva, förvalta och utveckla våra processer (återkommande arbetssätt) för att förbättra värdeleveranser (tjänster, styrning, stöd) och effektivisera arbetssätt, med fokus på mottagaren. 18 Projektil Projektstyrningsmodell En gemensam struktur för effektivt genomförande av projekt. Systematiskt stöd finns även för uppdrag. 19 Kompetensstyrningsmodell En gemensam struktur för att säkerställa rätt kompetens för de uppgifter vi ska utföra i organisationen och för kontinuerlig kompetensutveckling. 19 Modell för intern kontroll Bidra till att nämnderna, bolagen och Kommunstyrelsen, med rimlig grad av säkerhet, uppnår följande mål för den egna verksamheten: 20 Att en ändamålsenlig och kostnadseffektiv verksamhet bedrivs. Att det finns en tillförlitlig finansiell rapportering och information om verksamheten. Att verksamheten följer och tillämpar lagar, föreskrifter, riktlinjer m.m. Att verksamheten förhåller sig så att förtroendet för kommunen upprätthålls. 16

17 Metoder och verktyg Syfte Läs mer på sidan SIQ-pusslet, Framgångsinsikt Framgångsinsikt är ett verktyg för att, utifrån framgångsfaktorer som kännetecknar ledande organisationer, reflektera och samtala kring kvalitetsutveckling ur ett helhetsperspektiv. Verktyget bidrar till att identifiera utvecklingsområden. 22 Processkartläggning Systematiskt identifiera hur nuläget ser ut och vad som behöver göras för att utveckla processen (våra återkommande arbetssätt för att leverera ett värde till mottagare), och förutsättningarna för den, till ett önskat framtida läge. Fokus ligger på mottagaren och processens resultat. 22 DMAIC Förbättringsmetodik för processrelaterade problem av komplexare karaktär. 23 Tjänstedesign Tillsammans med mottagare/användare på djupet ta reda på deras behov i syfte att förbättra deras upplevelse och samtidigt utveckla den egna verksamheten. Flera metoder kan användas, t.ex. kundresa och effektkartläggning. 24 Nyttorealisering och effekthemtagning Metodstöd för att realisera effekter av genomförda projekt och uppdrag. Innehåller bland annat stöd för målgruppsanalys, informationsinventering, arbetsflödesbeskrivning och logikmodellering. 24 Riskanalys Identifiera risker som är förknippade med ett specifikt analysområde, och få ett underlag för beslut om åtgärder för att minska eller helt eliminera dessa risker. 25 Orsaksanalys Identifiera grundorsaker till ett problem för att hitta effektiva lösningar. 26 SWOT-analys Få en bild av nuläget genom att analysera styrkor och svagheter, och framtiden genom att analysera möjligheter och hot. Som gruppövning skapar den en gemensam bild och bidrar till delaktighet. 27 PICK-chart En möjlighetsanalys som ger stöd i prioritering av idéer, för att ta tillvara på möjligheter som kartlagts. 28 Analystrappan Ett brett verktyg för många typer av analyser. Den svarar på frågan Varför blev det som det blev? 28 Förändringsanalys Hjälper till att svara på frågorna hur ska vi få till hållbar verksamhetsutveckling? eller varför blev det som det blev?. 29 Jämställdhetstrappan Bidrar till att bedöma hur nämnderna utvecklar den årliga verksamheten utifrån genus samt vilka resultat som uppnås i detta hänseende för respektive år och nämnd. 30 ROSA-analys Utveckla god och likvärdig service till privatpersoner, företag och organisationer, men även service internt. 30 Ständiga förbättringar Bidra till att kontinuerligt och systematiskt lösa vardagsproblemen med hjälp av medarbetarnas kreativitet. 31 Enkäter Hantera frågeställningar som kan brytas ned till statistiska problem i form av mätbara variabler, exempelvis frågor med fasta svarsalternativ. 31 Förändringsledning Stöd i struktur och tänk när man ska leda en förändring. Stöd i att skapa motivation och engagemang hos medarbetarna. 32 Förändringskommunikation Stöd i att kommunikationen blir en drivkraft för att nå målen med förändringsarbetet

18 Modeller för kvalitetsutveckling En modell omfattar hela kommunens verksamhet, är styrande, och ska därför användas i hela organisationen. Den innehåller begrepp och definitioner, roller och ansvar, använder ett eller flera metodstöd, arbetsflöden, mallar och annat dokumentstöd. Det finns flera styrande modeller. Dessa presenteras nedan. Metoder och verktyg använder man efter behov. De redovisas längre fram i handboken. Processledningsmodell Processer är våra återkommande arbetssätt, det vill säga det vi gör återkommande på ett likartat sätt för att leverera ett värde till en mottagare. Det är via processerna som vi utför vårt uppdrag som kommun. Processerna finns där, oavsett om vi väljer att titta på dem och utveckla dem på ett gemensamt, strukturerat sätt eller inte. Att jobba processorienterat innebär att vi jobbar systematiskt, tillsammans över gränser, för att åstadkomma en smartare, öppnare förvaltning och göra det enkelt att vara medborgare och medarbetare. Det handlar om att fokusera på värdet som mottagaren behöver/får kvaliteten på tjänsten. Det handlar också om att analysera och förbättra arbetsflöden och sättet att organisera arbetet så att värdet kan skapas och levereras på bästa sätt till mottagaren effektivisering av verksamheten. Vi jobbar processorienterat vi inför inte en processorganisation i Örebro kommun. Kontaktperson för modellen är Carina Asplund, carina.asplund@orebro.se. Utbildade metodstödjare i organisationen kan ge stöd i modell och metod. En handbok med tillhörande mallar finns på intranätet på adressen intranat.orebro.se/processledning. 18

19 Projektstyrningsmodellen Projektil Ibland går inte utvecklingsbehoven att lösa inom ramen för det dagliga arbetet, eller i ett systematiskt arbete med ständiga förbättringar, utan kräver ett mer strukturerat stöd för större insatser. Då kan man behöva använda sig av det stöd som finns i kommunens projektstyrningsmodell Projektil (den innehåller faser och tydliga beslutspunkter, roller och ansvar, mallar och stöddokument). Projektdefinition och kriterier Projekt används för förändringar av omfattande och strategisk karaktär, som kräver särskilt fokus och möjlighet till insyn och inte kan säkerställas i ordinarie verksamhet. Projekt används för förändringar som väsentligen påverkar och berör flera verksamheter och intressenter i genomförande och leverans. Benämningen projekt ska endast tillämpas för de satsningar som uppfyller samtliga av följande kriterier: Kriterium 1: Leder fram till ett förutbestämt mål. Kriterium 2: Har samordningsbehov som kräver en tillfällig organisation. Kriterium 3: Kräver olika resurser och kompetenser. Kriterium 4: Har en fast och egen budget. Kriterium 5: Tidsbegränsat med en tydlig början och slut. Kriterium 6: Leder till realiserad nytta och effekter för dem vi finns till för. Kontakta Projektkontoret på projektkontoret@orebro.se om du har frågor. Information om och en handbok för Projektil med mallar och stöddokument finns på intranätet: intranat.orebro.se/projektil. Där finns även stöd för att jobba systematiskt med uppdrag. Kompetensstyrningsmodell lön och utveckling En grundförutsättning för att kunna utveckla verksamheten och kvaliteten på våra tjänster är att vi har rätt kompetens för de uppgifter vi ska utföra samt att vi kontinuerligt arbetar med att utveckla den kompetens vi behöver. Den gemensamma kompetensstyrningsmodellen utgör grunden för kvalitet i kompetensutveckling och lönesättning. Modellen gör kopplingen tydlig mellan vad medarbetaren åstadkommer i förhållande till verksamhetens mål och uppdrag. En löpande dialog med medarbetare om verksamhets- och arbetsmiljöfrågor, om uppdrag och mål, resultat, arbetsmetoder, arbetsfördelning och prioritering är en del av verksamhetsstyrningen. Lönebildning och lönesättning är ett styrmedel för att nå verksamhetens mål och stimulera till effektivitet, produktivitet och kvalitet. Lönen ska därför vara individuell och differentierad och avspegla uppnådda mål och resultat. Kompetensstyrningsmodellen säkerställer dialog mellan chef och medarbetare enskilt såväl som i grupp. Som stöd inför de olika samtalen finns stödmaterial framtaget för både chef och medarbetare. 19

20 Genom att tydliggöra vad verksamheten ska uppnå och på vilket sätt medarbetare förväntas bidra utvecklas och säkerställs kvaliteten i verksamheten så att en god service erbjuds gentemot dem vi är till för. På intranätet finns metodstöd och mallar för medarbetare och chefer: intranat.orebro.se/kompetensstyrning. Kontakta Kommunsupport på anknytning 2000 eller kommunsupport@orebro.se om du vill komma i kontakt med någon stödfunktion. Modell för intern kontroll Grunden för den interna kontrollen är det dagliga arbetet som görs i verksamheterna med väl fungerande processer, medvetenhet om de risker som finns och åtgärder för att minska riskerna. Ur ett större perspektiv har nämnden och kommunens bolag, enligt kommunallagen, ett ansvar att säkerställa att vi har ordning och reda genom intern kontroll. Den interna kontrollen är en viktig del i styrningen och utvecklingen av verksamheten. Kommunstyrelsen reglerar innebörden av intern kontroll i Riktlinjer för intern kontroll i Örebro kommun. Riktlinjerna gäller från och med verksamhetsåret 2014 och omfattar all verksamhet i kommunens nämnder och i tillämpliga delar för kommunens bolag. Riktlinjerna hittar du under rubriken Kommun och politik på denna intranätsida: intranat.orebro.se/2873.html. Örebro kommuns interna kontroll ska bidra till att nämnderna, bolagen och Kommunstyrelsen, med rimlig grad av säkerhet, uppnår följande mål för den egna verksamheten: Att en ändamålsenlig och kostnadseffektiv verksamhet bedrivs. Att det finns en tillförlitlig finansiell rapportering och information om verksamheten. 20

21 Att verksamheten följer och tillämpar lagar, föreskrifter, riktlinjer m.m. Att verksamheten förhåller sig så att förtroendet för kommunen upprätthålls. Grunden i arbetet med intern kontroll är verksamheternas processer. Med utgångspunkt från processerna följer man sedan sju steg för att uppnå målet att nämnden/styrelsen har en utvecklande och ständigt uppdaterad god kontroll i hela verksamheten, för medborgarnas bästa. Trappan för intern kontroll är det verktyg som Kommunstyrelseförvaltningen använder för att bedöma hur nämnderna säkrar och utvecklar sina processer med intern kontroll och säkrar de årliga resultaten och analyserna i verksamheterna. Kontaktperson för modellen är Ann-Kristin Sundelius, ann-kristin.sundelius@orebro.se. Som stöd finns även handboken Bättre koll med intern kontroll en handbok för Örebro kommun. Den finns på intranätet på intranat.orebro.se/intern_kontroll. 21

22 Metoder och verktyg för kvalitetsutveckling SIQ-Pusslet Framgångsinsikt SIQ (Institutet för kvalitetsutveckling) har definierat fem framgångsfaktorer som kännetecknar ledande företag och organisationer. Framgångsinsikt är ett verktyg för reflektion och samtal kring kvalitetsutveckling ur ett helhetsperspektiv. Vi har valt att presentera metoden som ett pussel. En nödvändig utgångspunkt är att veta vilka tjänster man har och vem som är mottagare av dem och att man har en aktiv omvärldsbevakning. Metoden genomförs i olika steg: 1. Genomför en självskattning av er organisations, er förvaltnings, er avdelnings eller er verksamhets läge för respektive framgångsfaktor. 2. Sammanställ och reflektera i gruppen. Vad tycker vi att vi är bra på? Vad tycker vi att vi är dåliga på? Var har vi olika uppfattning? Vad vill vi kännetecknas av? Vad är viktigt för oss att förbättra? 3. Prioritera en eller flera framgångsfaktorer att jobba vidare med. 4. Gör en handlingsplan, följ den och följ upp resultatet. För beskrivning av framgångsfaktorerna, se Bilaga 2. Kontaktperson för verktyget är Carina Asplund, carina.asplund@orebro.se. Kvalitetsledarna kan ge stöd i att använda verktyget, liksom andra metodstödjare i organisationen. Du hittar mer information och stödmaterial på intranätet under intranat.orebro.se/framgangsinsikt. Processkartläggning Med process menar vi våra återkommande arbetssätt för att leverera ett värde till en mottagare. Värdet kan vara i form av en tjänst, ett stöd eller styrning. Processkartläggning är en metod för att systematiskt identifiera hur nuläget ser ut och vad som behöver göras för att utveckla processen, och förutsättningarna för den, till ett önskat framtida läge. Fokus ligger på mottagaren och det resultat som 22

23 ska levereras. Problem och goda idéer identifieras. Kartläggningen gör viktiga samband i verksamheten synliga och skapar delaktighet i utvecklingen av processen. Processkartläggning är den huvudsakliga metoden i processledningsmodellen. Den kan också användas i andra sammanhang då arbetsflöden behöver kartläggas, t.ex. i samband med projekt. Kontaktperson för metoden är Carina Asplund, carina.asplund@orebro.se. Utbildade metodstödjare kan hjälpa till med processkartläggningar. DMAIC DMAIC är en förkortning av de engelska orden define (definiera), measure (mäta), analyze (analysera), improve (förbättra) och control (styra). Det är en förbättringsmetod som används för processrelaterade problem som är av komplexare karaktär. DMAIC används när grundorsak och lösning är okänd. Varje steg i DMAIC kräver stöd av andra metoder och verktyg beroende på problemet man utgår från. Styrkan med metoden är att lösningar utgår från de faktiska orsakerna till problemet. Metodens olika steg I varje steg svarar man på frågor med hjälp av olika metoder och verktyg. Kontaktperson för metoden är Carina Asplund, carina.asplund@orebro.se. Handbok, mallar och metodstöd kommer att utvecklas under

24 Tjänstedesign Tjänstedesign, även kallat servicedesign, innebär att tillsammans med mottagare/ användare på djupet ta reda på deras behov i syfte att förbättra deras upplevelse och samtidigt utveckla den egna verksamheten. Tjänstedesign kombinerar kundförståelse, innovation och design. I stora drag handlar tjänstedesign om följande steg: Förstå problemet (tillsammans med mottagaren/användaren sätta mål och kartlägga behoven, tjänsten och omvärlden, samt analysera insikter och möjligheter). Hitta lösningen (medarbetare/chefer och mottagare/användare arbetar tillsammans med idéer och lösningar, prototyp skapas och testas, justeras och testas igen tills alla är nöjda). Förverkliga lösningen (verksamheten tar hand om prototyper/förslag på lösningar och insikter för realisering). Metoder Inom tjänstedesign/servicedesign finns flera olika metoder som syftar till att kartlägga beteenden och analysera verksamheten. Det kan röra sig om djupintervjuer, observationer, fokusgrupper m.m. Ett par metoder som särskilt bör nämnas är: Kundresan innebär att man ritar en karta över de olika mötespunkter/kontakter (via brev, telefon, fysiskt möte, webb etc.) som finns mellan mottagaren/ användaren och oss som organisation eller någon av våra processer. Kundresan kartlägger hur dessa möten upplevs och vad som händer mellan dessa möten. Effektkartläggning är en metod för behovsanalys som beskriver verksamhetskraven och önskade effekter av en verksamhetsförändring. Syftet med en effektkartläggning är att göra tydligt vilka nyttor, eller effekter, en tjänst, webbplats eller produkt ska skapa för en verksamhet. Effektmål beskriver vilken skillnad tjänsten ska skapa för verksamheten och målgrupperna när förändringen är genomförd. Metodstöd inom området är under uppbyggnad och ramavtal ska tas fram under Kontaktperson för metoder inom tjänstedesign är Carina Asplund, carina.asplund@orebro.se. Läs mer på intranat.orebro.se/tjanstedesign. Nyttorealisering och effekthemtagning Alla förändringar som genomförs, i projekt- eller uppdragsform beroende på omfattning, ska leda till realiserbara effekter som i sin tur genererar en positiv nytta för dem vi finns till för. Det förutsätter ett systematiskt arbetssätt från ax till limpa från identifiering av utvecklingsbehov, formulering av lösningsförslag och genomförande av satsning, till uppföljning, utvärdering och effekthemtagning. Det förutsätter också en noggrann prioritering av de satsningar som godkänns för genomförande, för att säkerställa att de har potential och förutsättningar att uppnå förväntade effekter. 24

25 Effekt En effekt uppstår internt i organisationen, till följd av en genomförd förändring, och kan vara såväl positiv som negativ. De kan delas in i kvalitativa och ekonomiska effekter. Nytta En nytta uppstår i relationen till medborgarna när genomförda förändringar resulterat i effekter som innebär en positiv nytta för dem vi finns till för. Det är viktigt att säkerställa att de projekt och uppdrag som initieras utgår från ett faktiskt och identifierat behov. Ett utvecklingsbehov ska alltid ha sin utgångspunkt i att skapa en enklare vardag för dem vi finns till för, genom kraven på: Förändrad kompetens. Förändrat arbetssätt. Förändrad teknik. Kontakta Projektkontoret på projektkontoret@orebro.se om du har frågor. Handboken Nyttorealisering och effekthemtagning en metodhandbok för att realisera effekter av genomförda projekt, mallar, metoder och verktyg finns på intranätet: intranat.orebro.se/projektkontoret. Riskanalys Riskanalyser behöver göras i många olika situationer, exempelvis vid verksamhetsutveckling, i projekt, i samband med intern kontroll samt vid utveckling eller inför upphandling av till exempel nya IT-tjänster. Syftet med riskanalyser är att identifiera risker som är förknippade med det område man analyserar, och att välgrundat kunna besluta om vilka åtgärder som ska vidtas för att minska eller helt eliminera dessa risker. Ett delsyfte är också att skapa en riskmedvetenhet och en djupare förståelse för den aktuella verksamheten och dess omvärld. Vad är en risk? Vad är ett riskvärde? En risk är en oönskad händelse som, om den inträffar, kan hindra att mål nås och att strategier genomförs. Ett riskvärde är sannolikheten för att den oönskade händelsen inträffar, i kombination med konsekvenserna av denna händelse. 25

26 Örebro kommuns metod för riskanalys är generell och kan användas inom alla områden. Med hjälp av metoden identifierar och beskriver man riskerna, man värderar dem och behandlar dem. Kontaktperson för metoden är Tobias Ander, Metodhandboken Riskanalys En metodhandbok för Örebro kommun finns på intranätet på adressen intranat.orebro.se/riskanalys. Utbildade metodstödjare kan vara analysledare. Orsaksanalys För att hitta effektiva lösningar är det viktigt att koppla dem till själva grundorsakerna till det problem som ska lösas. Man utgår från problemet och hur stort det är och gör sedan en orsaksanalys för problemet. Använd till exempel fiskbensdiagram eller Fem varför. Fiskbensdiagram Diagrammet består av en ryggrad som i ena änden har ett huvud där problemet skrivs in, av ben som utgår från ryggraden och slutar i tänkbara huvudorsaker till problemet och av mindre grenar på benen där allt mer detaljerade orsaker kan skrivas in. Fem x varför Ett annat sätt att utreda en grundorsak är att utgå från problemformuleringen och sedan ställa frågan varför fem gånger. Alla problem har inte en enda grundorsak. Vill man kartlägga eventuella fler grundorsaker kan man behöva ställa en ny sekvens varför-frågor. Orsaksanalys används bland annat i förbättringsmetoden DMAIC och i arbetet med nyttorealisering och effekthemtagning. Stöd för att arbeta med vissa mindre verktyg finns i en särskild metodhandbok Verktyg för systematisk kvalitetsutveckling där orsaksanalys beskrivs. Du hittar den på intranätet under intranat.orebro.se/kvalitetsutveckling. Utbildade metodstödjare i organisationen kan ge stöd i dessa, alternativt använder man handboken för att själv orientera sig i verktygen. Kontaktperson för handboken är Carina Asplund, carina.asplund@orebro.se. 26

27 SWOT-analys En SWOT-analys görs för att få en bild av nuläget genom att analysera styrkor och svagheter, och framtiden genom att analysera möjligheter och hot. Som gruppövning skapar den en gemensam bild och bidrar till delaktighet en bra grund i vår verksamhetsplanering. Det man kommer fram till dokumenteras i denna fyrfältare. Styrkor + Svagheter Möjligheter + Hot SWOT är en förkortning av de engelska orden strengths (styrkor), weaknesses (svagheter), opportunities (möjligheter) och threats (hot). Ta hand om resultatet av SWOT-analysen Styrkor och svagheter ska man vara medveten om och ta med i beräkningen när man utför sitt uppdrag. Hot och möjligheter behöver hanteras. Hot hanterar man lämpligen i en riskanalys (se avsnittet om Riskanalys nedan) med en åtgärdsplan för att eliminera eller minska riskerna. Möjligheter kan man hantera i en möjlighetsanalys, t.ex. en så kallad PICK-chart (se avsnitt om PICK-chart nedan). Stöd för att arbeta med vissa mindre verktyg finns i en särskild metodhandbok Verktyg för systematisk kvalitetsutveckling där SWOT-analys beskrivs. Du hittar den på intranätet under intranat.orebro.se/kvalitetsutveckling. Utbildade metodstödjare i organisationen kan ge stöd i dessa, alternativt använder man handboken för att själv orientera sig i verktygen. Kontaktperson för handboken är Carina Asplund, carina.asplund@orebro.se. 27

28 PICK-chart Pick-chart är en möjlighetsanalys som ger stöd i prioritering av idéer, för att ta tillvara på möjligheterna som framkommit via t.ex. en SWOT-analys. PICK är förkortning av de engelska orden possible (möjligt), implement (genomför), challenge (utmana) och kill (avfärda). Möjligheter sorteras in i följande fyrfältare, baserat på vad som är möjligt att genomföra, ska genomföras, ska avfärdas eller utmanas. Bedömningsgrunderna bygger på om det rör sig om en stor eller liten insats och om möjligheten bedöms får stor eller liten effekt. Stöd för att arbeta med vissa mindre verktyg finns i en särskild metodhandbok Verktyg för systematisk kvalitetsutveckling där PICK-chart beskrivs. Du hittar den på intranätet under intranat.orebro.se/kvalitetsutveckling. Utbildade metodstödjare i organisationen kan ge stöd i dessa, alternativt använder man handboken för att själv orientera sig i verktygen. Kontaktperson för handboken är Carina Asplund, carina.asplund@orebro.se. Analystrappan Analystrappan är ett brett verktyg för många typer av analyser. Den delar upp analysen i olika steg och svarar på frågan Varför blev det som det blev?. Resultatet av analysen tas med i verksamhetsplaner och uppföljningsrapporter. Med hjälp av verktyget svarar man på ett antal frågor. Därefter vidtar planering och genomförande för förbättringar. 28

29 Stöd för att arbeta med vissa mindre verktyg finns i en särskild metodhandbok Verktyg för systematisk kvalitetsutveckling där Analystrappan beskrivs. Du hittar den på intranätet under intranat.orebro.se/kvalitetsutveckling. Utbildade metodstödjare i organisationen kan ge stöd i dessa, alternativt använder man handboken för att själv orientera sig i verktygen. Kontaktperson för handboken är Carina Asplund, carina.asplund@orebro.se. Förändringsanalys Förändring är här samma sak som utveckling. Verktyget hjälper till när man behöver svara på frågan hur ska vi få till hållbar verksamhetsutveckling?. Det kan även användas vid uppföljning och bidra till att svara på frågan varför blev det som det blev? Verktyget utgår från förändringstryck, klar målsättning, förändringskapacitet och förmåga att ta första steget till handling. Om samtliga punkter uppfylls så finns förutsättningar för verklig, hållbar verksamhetsutveckling. Stöd för att arbeta med vissa mindre verktyg finns i en särskild metodhandbok Verktyg för systematisk kvalitetsutveckling där Förändringsanalys beskrivs. Du hittar den på intranätet under intranat.orebro.se/kvalitetsutveckling. Utbildade metodstödjare i organisationen kan ge stöd i dessa, alternativt använder man handboken för att själv orientera sig i verktygen. Kontaktperson för handboken är Carina Asplund, carina.asplund@orebro.se. 29

30 Jämställdhetstrappan Örebro kommun arbetar för att ge service på lika villkor inom alla nämnders verksamheter. Jämställdhetstrappan är ett verktyg som kan användas för att synliggöra hur verksamheternas resultat fördelar sig på flickor och pojkar, kvinnor och män. Trappan består av fem steg som bygger på de åtaganden som pekas ut i Strategi för ett jämställt Örebro Det finns stödfrågor till varje steg i trappan som underlättar att få till ett systematiskt analysarbete ur jämställdhetsperspektiv i verksamhetsutvecklingen. Kontaktperson för Jämställdhetstrappan är Mia Stålgren Patiño, mia.stalgren.patino@orebro.se. Stöd för att arbeta med Jämställdhetstrappan finns på intranätet: intranat.orebro.se/1290.html. Dessutom finns stöd för att arbeta med vissa mindre verktyg i en särskild metodhandbok Verktyg för systematisk kvalitetsutveckling där Jämställdhetstrappan beskrivs. Du hittar handboken på intranätet under intranat.orebro.se/kvalitetsutveckling. Kontaktperson för handboken är Carina Asplund, carina.asplund@orebro.se. ROSA-analys ROSA är en förkortning av rationell organisering av serviceadministration. Rosor görs för både intern och extern service. Service avser här de arbetsuppgifter som utförs för att människor ska kunna komma i åtnjutande av tjänster. För definition av vad vi menar med tjänster i Örebro kommun se sidan 6. ROSA-analyser genomförs som ett strukturerat samtal mellan en samtalsledare och sakkunniga representanter från aktuell verksamhet. I ROSA-genomgångarna framkommer: 30

31 de vanligaste ärenden/frågeställningar respektive verksamhet besvarar vad ett servicecenter kan utföra i olika ärenden vad ett servicecenter ska hänvisa vidare till en specialist/verksamheten om webbinformation finns/saknas om blankett(er)/formulär finns/saknas och om den/de finns på orebro.se (eller intranätet om det rör sig om intern service) om e-tjänst finns/saknas och om det finns behov av e-tjänst om rutiner för enklare handläggning (nivå 1 4) finns dokumenterade eller ej. ROSA delar in ett ärende i åtta nivåer, där nivå 1 4 kan hanteras av ett servicecenter och nivå 5 8 hör hemma i en specialistorganisation. Kontaktperson är Lena Gustafsson, lenamaria.gustafsson@orebro.se. ROSAanalyserna leds av metodkunniga personer från Kommunstyrelseförvaltningen. Ständiga förbättringar i vardagen Begreppet Ständiga förbättringar handlar om ett förhållningssätt att allt kan göras bättre än vad som görs idag. Det innebär att kontinuerligt och systematiskt lösa vardagsproblemen med hjälp av medarbetarnas kreativitet. Systematiken handlar om att sätta mål och testa små förändringar i liten skala, löpande mäta, analysera och visualisera resultatet samt dra lärdomar och sprida erfarenheter. I takt med att förbättringskunskapen ökar kompletteras idéerna med att identifiera och åtgärda avvikelser i verksamheten. Dessa blir tillsammans bränslet i ett uthålligt arbete med ständiga förbättringar. Ibland kan man behöva utse särskilda förbättringsledare. Det är en roll som ansvarar för att säkerställa att den önskade förbättringen genomförs. Metoder Vilken eller vilka metoder som används i det ständigt pågående förbättringsarbetet i en verksamhet måste man avgöra efter behov. Det kan t.ex. röra sig om metoder som Idealt genombrott, LEAN, målstyrningstavlor etc. Enkäter Enkätundersökningar hanterar frågeställningar som kan brytas ned till statistiska problem i form av mätbara variabler, exempelvis frågor med fasta svarsalternativ. På intranätet finns mer stöd att få. Läs mer på intranat.orebro.se/6333.html och intranat.orebro.se/5793.html. Kontaktpersoner för enkätmetodik är Staffan Berge Holmbom, staffan.berge.holmbom@orebro.se och Martin Dolk, martin.dolk@orebro.se. 31

32 Förändringsledning och förändringskommunikation Förändringsledning Förändringsarbete är något som pågår ständigt, i såväl mindre som i större omfattning, och sker i syfte att utveckla verksamheten, förändra arbetssätt och strategier för att uppnå nya mål. Förändringsledning är ett strukturerat tillvägagångssätt för att leda individer, grupper och organisationer från ett nuläge till ett önskat framtida läge. Det fokuserar på att åstadkomma positiva beteendeförändringar hos människor genom att få dem att själva vilja förändra sitt beteende. Det är oftast chefen, som ansvarig för verksamheten, som intar rollen som förändringsledare. Stöd i struktur och tänk kan vara det som avgör om en förändring blir framgångsrik eller inte. En lyckad förändring skapar motivation och engagemang hos medarbetarna. I rollen som förändringsledare behöver du fundera på hur du ska bedriva ett effektivt förändringsarbete. Hur ska jag jobba med medarbetarna och deras vilja till förändring? Vilken metodik kan stödja förändringsarbetet? Vilket stöd behöver jag? Genom att tydliggöra och kommunicera varför en förändring behöver göras har du en bra grund för att lyckas. Inom Kommunstyrelseförvaltningen finns stöd att tillgå inom de olika stödfunktionerna. Vi har också ramavtal för inköp av konsultstöd vid förändringsledning. Om du vill komma i kontakt med någon stödfunktion kan du också kontakta Kommunsupport på anknytning 2000 eller kommunsupport@orebro.se Förändringskommunikation Förändringar är en del av vardagen och ställer särskilda krav på ledning, chefer och medarbetare. Rätt använd kan kommunikationen i samband med förändringar bli en drivkraft för att nå målen med förändringsarbetet. Det finns ett särskilt verktyg för förändringskommunikation som vänder sig till chefer, gruppledare, projektledare och andra som ansvarar för kommunikationen i en förändringssituation. Med hjälp av verktyget tittar man på förändringskommunikationen under fyra olika faser: insäljning, start, genomförande och avslutning. Verktyget resulterar i en konkret aktivitetsplan för vad man ska göra i sin roll som chef och informationsansvarig under förändringen. Kontaktperson för verktyget är Anna-Lena Henriksson, anna-lena.henriksson@orebro.se. Kontakta din kommunikationsstrateg för stöd. Verktyget finns på intranätet: intranat.orebro.se/3092.html. 32

33 Bilagor Bilaga 1 Ansvar och roller inom politiska organ och tjänstemannaledning Politiska organ Kommunfullmäktige Kommunfullmäktige beslutar i ärenden av principiell betydelse för kommunen och fastställer vision, långsiktiga mål och strategiska utvecklingsområden samt övergripande program och planer, framför allt kommunens budget och översiktsplan. Fullmäktige anger i samband med budget även uppdrag och konkreta mål för kommande år och följer upp dessa. Fullmäktige lägger fast reglementen, bolagsordningar och ägardirektiv samt beslutar i frågor om ansvarsfrihet. Fullmäktige fastställer delårsrapporter och årsredovisning. Revisionen granskar på fullmäktiges uppdrag om kommunens verksamhet sköts på ett ändamålsenligt, effektivt och säkert sätt. Kommunstyrelsen Kommunstyrelsen ansvarar för hela kommunens utveckling och ekonomiska ställning samt utövar uppsikt över nämnder och bolag. Kommunstyrelsen leder och samordnar kommunens samlade verksamhet. Kommunstyrelsen svarar också för planering och uppföljning av kommunens, de kommunala bolagens samt kommunalförbundens m.fl. ekonomi och verksamhet. Kommungemensam utveckling sker även med stöd av tre programnämnder. Kommunstyrelsen rapporterar till Kommunfullmäktige. Programnämnder De tre programnämnderna är Programnämnd barn och utbildning, Programnämnd social välfärd samt Programnämnd samhällsbyggnad. Programnämnderna har ett utvecklingsuppdrag inom sitt programområde. Deras uppgift är att säkerställa en samlad utveckling och se till att en uppföljning sker inom respektive område enligt de mål, ramar och direktiv som anges av Kommunfullmäktige och Kommunstyrelsen. Programnämndernas uppdrag är att inom sitt område planera, tilldela resurser och ha uppsikt över verksamheterna och säkerställa att medborgarna erbjuds kommunal service på lika villkor oavsett utförare av tjänsten. Programnämnderna har också ansvar att följa samhällsutvecklingen och ta de initiativ som krävs för en långsiktigt hållbar utveckling och god ekonomisk hushållning. De svarar också för att upprätthålla en god kontakt och dialog med medborgarna i syfte att bedöma behov och identifiera behov av utvecklingsinsatser. De fastställer servicegarantier och svarar för resurstilldelning till driftsnämnder och externa utförare. Programnämnderna rapporterar till Kommunstyrelsen och Kommunfullmäktige. 33

34 Driftsnämnder Driftsnämnderna svarar för en samlad verksamhetsstyrning och uppföljning inom sitt ansvarsområde/kommunens egenregiverksamhet enligt mål, uppdrag och resurstilldelning som ges av Kommunfullmäktige, Kommunstyrelsen och respektive programnämnd. Nämnden har ett ansvar att inom sitt verksamhetsområde arbeta med en systematisk verksamhetsutveckling och god ekonomisk hushållning. Nämnderna svarar också för att det finns kvalitetsledningssystem för respektive verksamhetsområde. Ansvar och befogenheter delegeras till lägsta effektiva nivå och den kommunalt drivna verksamheten bedrivs i självständiga enheter. Nämnderna ska genomföra regelbundna uppföljningar bland brukare om uppfattningen av tjänsternas utförande. Driftsnämnderna rapporterar till respektive programnämnd och Kommunstyrelsen/Kommunfullmäktige. Bolagsstyrelserna Varje helägt bolag har ett kommunalt uppdrag i sin bolagsordning och är en del av kommunens koncern. Styrelsen svarar för en affärsmässig och samlad verksamhetsstyrning och uppföljning inom sitt ansvarsområde enligt mål, uppdrag och ägardirektiv som ges av Kommunfullmäktige och moderbolag. Styrelsen har ett ansvar att arbeta med en systematisk verksamhetsutveckling och god ekonomisk hushållning. Styrelsen ska genomföra regelbundna uppföljningar bland mottagarna om uppfattningen av tjänsternas utförande. Styrelsen ansvarar för att rapportering sker till moderbolaget, Örebro Rådhus AB, som i sin tur rapporterar till Kommunstyrelsen. Tjänstemannaledning Kommundirektören är kommunens högsta ledande tjänsteman och är chef för direktörer och förvaltningschefer samt VD i kommunens moderbolag. Kommundirektören svarar för beredning och verkställighet av övergripande karaktär samt för uppföljningen för hela den kommunala verksamheten. I uppdraget ligger att leda och utveckla organisationen. Kommundirektören ska utveckla en helhetssyn för verksamheten och samordna direktörer, förvaltningschefer och bolagschefer inom kommunkoncernen. Kommundirektören rapporterar till Kommunstyrelsen. Chefstjänstemännen ansvarar för att ta fram underlag och bereda ärenden för beslut samt att verkställa fattade beslut. Varje ledande tjänsteman har i sitt uppdrag ett ansvar att agera strategiskt, taktiskt och operativt och tjänstemannaledningen har ett gemensamt uppdrag att utveckla kommunen på de tre nivåerna. 34

35 Bilaga 2 Beskrivning av framgångsfaktorerna i SIQ-pusslet, Framgångsinsikt En organisations långsiktiga framgång beror på dess förmåga att skapa värde tillsammans med dem som den finns till för. Kundernas och intressenternas uttalade och underförstådda behov, krav, önskemål och förväntningar är vägledande för organisationens beslut och handlande. Med engagerade ledare som utgår från kund- och intressentbehov förstärks en kultur som skapar förutsättning för hållbar utveckling. Ledare ser verksamheten, dess produkter, tjänster och processer som delar i en större helhet och verkar aktivt för att förbättra samhälle, miljö och ekonomi. Ledare tar till vara och utvecklar medarbetarnas och organisationens samlade kompetens och mångfald. En förutsättning för en framgångsrik organisation är motiverade medarbetare som känner sig uppskattade och respekterade. Ledare och medarbetare är engagerade i att utveckla en god arbetsmiljö. Alla ser sin roll i helheten och har ett tydligt mandat att bidra till verksamhetens utveckling. Organisationens verksamhet ses som processer som skapar värde med kunder och intressenter. Processorientering stimulerar förebyggande arbete, att grundorsaker till problem identifieras och att faktabaserade beslut tas. Processerna är utformade för att skapa förutsägbara resultat. Samtidigt finns förmågan att snabbt ställa om med hänsyn till förändrade behov från kunder och intressenter. Framgångsrik hållbar verksamhet över tid kräver såväl ständiga förbättringar som innovation av produkter, tjänster och processer. Förutsättningen för detta är en kultur som stimulerar till kontinuerligt lärande, kreativitet och nya idéer. Genom jämförelser med ledande organisationer får ledare och medarbetare kunskap om vad som kan uppnås och vägen dit. Ett systematiskt och uthålligt förbättringsarbete leder till nöjdare kunder, nöjdare medarbetare, bättre samhälle och miljö samt ökad effektivitet. 35