Kvalitetshandbok. Så här jobbar vi med kvalitetsutveckling i Örebro kommun Version 4.0. Örebro kommun Ks 1099/2015 orebro.

Transkript

1 Kvalitetshandbok. Så här jobbar vi med kvalitetsutveckling i Örebro kommun Version 4.0 Örebro kommun Ks 1099/2015 orebro.se

2 Innehåll Kommundirektörens programförklaring... 3 Kvalitet är allas vårt ansvar... 5 Vad menar vi med kvalitet i Örebro kommun?... 6 Styrmodell... 8 Kommunens uppdrag... 8 Övergripande struktur för mål- och resultatstyrning... 8 Styrprocessen... 9 Servicegarantier Riktlinjer för styrdokument Ledningsarbete tjänstemannanivå Chefens roll i kvalitetsarbetet Ledningsforum Stöd till cheferna i kvalitetsarbetet Direktörernas processutvecklingsgrupper PUG Kvalitetspriset Modeller för kvalitetsutveckling Processledningsmodell med processkartläggningsmetod Metodisk informationsbehovsanalys MIBA (modell) Projektstyrningsmodellen Projektil med uppdragsdel Kompetensstyrning lön och utveckling (modell) Intern kontroll Uppföljningsmodell för nämnder Planering metoder och verktyg Omvärldsanalys Pusslet SIQ:s modell för framgångsrik verksamhetsutveckling Verksamhetsplanering Effektkartläggning SWOT-analys Riskanalys Förändringsanalys ROSA-analyser Andra metoder Genomförande metoder och verktyg Förändringsledning Förändringskommunikation Ständiga förbättringar i vardagen Uppföljning med analys metoder och verktyg Grunden för uppföljning och analys Analystrappan Genustrappan Resultatuppföljningssamtal mellan ansvarig chef och underställd chef Bilagor

3 Kommundirektörens programförklaring Förenkla Örebro kommun ska vara en organisation för medborgarna. Det innebär snabba och enkla kontakter med oss ett enkelt och otvunget bemötande, i såväl möten som skrift en organisation som bygger på enkla principer med en enkel och tydlig styrning ständigt arbete med samordning och ny teknik för att förenkla servicen till medborgarna effektivisering för att förenkla vardagen för de verksamheter som ligger nära medborgarna. Förnya Förnyelse innebär att vi kontinuerligt utvecklar oss själva och våra arbetsmetoder för att bättre kunna infria våra mål och uppdrag anpassar våra arbetssätt och vår organisering till de förändringar, behov och önskemål som omvärlden ställer oss inför förnyar samarbetet med olika aktörer i kommunen och med våra grannar i regionen söker de bästa exemplen i landet för verksamhetsutveckling, tar hem idéerna och utvecklar dem efter våra egna förutsättningar lyfter fram det goda arbetet som bedrivs i kommunen vi har mycket att lära av varandra. Förbättra För att förbättra oss ska vi lyfta fram verksamheternas resultat, främst i förhållande till medborgarna och näringslivet mäta hur medarbetare kan utvecklas i jobbet och på vilket sätt man kan bidra till att utveckla verksamheten. Vi kan bli bättre, om vi enas om att vi kan bli bättre. Staffan Isling Kommundirektör 3

4 Om kvalitetshandboken Kvalitetshandboken ger en övergripande bild av hur vi jobbar med kvalitet i Örebro kommun. Här får du en bild av styrningen av och stödet för kvalitetsutvecklingsarbetet i kommunen. Stödet redovisas i form av modeller, metoder, verktyg och stödresurser. Modeller, metoder och verktyg har ofta sitt ursprung inom forskning och på marknaden framtagna modeller, men har anpassats för vår verksamhet. För detaljinformation hänvisar vi till andra dokument, handböcker och källor. Kvalitetshandboken och annat som rör kvalitetsutveckling finns att läsa på intranätet: intranat.orebro.se/kvalitetsutveckling. Där hittar du även en länk till vår blogg Enklare vardag där vi berättar om arbetet med att åstadkomma stöd i kvalitets- och verksamhetsutvecklingen. 4

5 Kvalitet är allas vårt ansvar Vi ansvarar alla för kvaliteten på våra tjänster och vår service. Den uppstår i mötet mellan dig som levererar tjänsten och den som tar emot den. Samspelet mellan er är mycket viktigt att du som medarbetare i Örebro kommun kan tolka mottagaren och använda det som vägledning för hur du ska fortsätta agera. Den som tar emot tjänsten bedömer kvaliteten på den utifrån sina förväntningar och sin upplevelse. Du som medarbetare är en mycket viktig medskapare av den goda kvaliteten på de tjänster och den service vi erbjuder och levererar. Vår värdegrund Service på lika villkor är vår värdegrund. Vad menar vi med en tjänst? En tjänst är en värdeleverans som möter ett fördefinierat behov hos mottagaren. Värdet paketeras i form av kompetens, bemötande, rutiner och eventuellt pris. Stödtjänster vänder sig internt (via stödprocesser). Servicetjänster vänder sig externt (via huvudprocesser). För att leverera tjänster krävs strategisk kompetensförsörjning och etablerade processer (arbetssätt) med dokumenterade rutiner och ett gott bemötande. Vision och verksamhetsidé Vi ska åstadkomma de allra bästa tjänsterna och servicen gentemot de privatpersoner, företag och organisationer som vi finns till för. Vi arbetar på uppdrag av våra politiker och finansieras till stor del av skattepengar. Vår vision Vår vision är att vara Skandinaviens mest attraktiva medelstora stad. För att ta oss dit arbetar vi enligt fyra utpekade strategiska områden med tydliga mål. Örebro ska vara en plats där människor vill bosätta sig och företag verka. Vår verksamhetsidé Vi ska ständigt arbeta med att förenkla, förnya och förbättra oss i vårt uppdrag. För att lyckas behöver vi lära av varandra och samarbeta. Vi jobbar långsiktigt och hållbart för att vara en attraktiv kommun för både människor och företag. Vi drivs av att skapa en enklare vardag för alla. Detta är utgångspunkten för våra uppdrag och grunden för vår medarbetarplattform och ledarplattform. Läs hela medarbetarplattformen i Bilaga 5. Läs hela ledarplattformen i Bilaga 6. 5

6 Vad menar vi med kvalitet i Örebro kommun? När vi utvecklar kvalitet i tjänster och verksamhet innebär det att vi åstadkommer en enklare vardag för dem vi finns till för privatpersoner, företag och organisationer servicen ska alltid ges på lika villkor smartare och öppnare förvaltning som stödjer innovation och delaktighet effektivitet i verksamheten. Vår utgångspunkt är att alla medborgare kvinnor och män, flickor och pojkar ska ha samma makt att forma samhället och sina egna liv. Innovation och utveckling Dynamiska och innovativa miljöer präglas av modet att våga pröva tidigare oprövade samarbeten mellan kultur, teknik, naturvetenskap, vård och omsorg och näringsliv. För att främja innovation behöver vi vända oss både internt och externt, så att dessa båda världar kan berika varandra. Vi samverkar och har utbyten regionalt, nationellt och internationellt. Exempel på organisationer vi har samarbete och utbyte med är Örebro universitet, Science Park och företags- och tillväxtinkubatorn Inkubera. Vi har även utbyte med andra kommuner, deltar i nationella nätverk och har internationella utbyten via kommunens EU-kontor. För att kommunen ska kunna stimulera nytänkande internt i organisationen behöver vi verka för en kultur där vi lyfter fram det som är bra, uppmuntrar till innovativ utveckling samt till lärande av andra och varandra. Vi behöver också strukturer och regelverk som främjar innovation. Exempel på stöd för detta är bland annat: Kommunens eget kvalitetspris Nya steg, som belönar systematiskt genomförd utveckling för medborgarnas bästa. Kommunens kvalitetshandbok, som bidrar med kartan över styrning och stöd för systematisk kvalitetsutveckling. Intern kvalitetsmässa vartannat år, för att kunna lära av varandras goda exempel. Ledarplattformen som stödjer ett innovativt ledarskap. Medarbetarplattformen som stödjer ett nytänkande medarbetarskap. 6

7 Intern idésluss För att ge ett organiserat stöd att ta tillvara, testa och eventuellt utveckla innovativa idéer och förslag för kommunen som helhet, genomförs en förstudie om hur en intern idésluss skulle kunna se ut och organiseras. Den är planerad till Behovsdriven utveckling Kvalitetsutvecklingen i Örebro kommun ska alltid ha sin utgångspunkt i mottagarens perspektiv behov och i kommunens mål och vision, och man ska ha identifierat de effekter man vill uppnå. Det finns flera verktyg och metoder som kan användas för att identifiera utvecklingsbehov, t.ex. effektkartläggning, processkartläggning, metodisk informationsbehovsanalys (MIBA), ROSA-analys och riskanalys. Användartester bör utföras på systemlösningar. 7

8 Styrmodell Mer detaljer om styrmodellen finns i Övergripande strategier och budget (ÖSB) för Örebro kommun. Kommunens uppdrag Örebro kommun har två huvudsakliga uppdrag: Erbjuda välfärd, service och tjänster av hög kvalitet till kommunens invånare i livets olika skeden. Ta en ledande roll i arbetet med att utveckla Örebro och Örebroregionen i samverkan med andra aktörer kort sagt att stärka kommunens varumärke för att understödja tillväxt, ökad sysselsättning och därmed en stärkt välfärd. Processen för styrning och uppföljning ska stödja verksamheternas arbete med att utnyttja resurserna effektivt och tillhandahålla tjänster med god kvalitet. Övergripande struktur för mål- och resultatstyrning Strategiska områden (föränderliga mellan mandatperioder) Ca 100 indikatorer Styrningen sker utifrån strategiska områden till vilka en rad målområden knyts. Både de strategiska områdena och målen som hör till dem är föränderliga och hör till den aktuella mandatperioden. Varje år ska målen mätas mot de indikatorer som Kommunfullmäktige beslutat. För att strategierna ska ge kommunen kraft krävs det att hela organisationen jobbar mot de angivna målen. Uppföljningen inom kommunen ska visa måluppfyllelse för både ansvariga driftnämnder, programnämnder och helheten. Uppföljningen ska även innehålla en analys över sambanden mellan vidtagna 8

9 åtgärder och uppnådda resultat samt vilka förbättringsåtgärder som verksamheten planerar för kommande budgetår. Den politiska styrningen sker genom beslutsfattande i fullmäktige, styrelser och nämnder. Grundläggande ansvarsfördelning mellan olika organ framgår av kommunallagen och aktiebolagslagen. Uppdrag och ansvarsfördelningen för de politiska organen i Örebro kommun framgår av kommunens reglementen. Bolagen styrs av ägardirektiv och bolagsordningar. Tjänstemannaledningens uppdrag är att ansvara för beredning och verkställighet av politiska beslut. Hur detta ska ske regleras bland annat i delegationsordningar och kommunens styrdokument. Se Bilaga 1 för detaljer om ansvar och roller inom politiska organ och tjänstemannaledning. Styrprocessen All styrning följer tre faser; planering, genomförande och uppföljning med analys. Dessa tre delar ska alla leda till kontinuerlig utveckling. För en väl fungerande process behövs gemensamma kända och accepterade styrverktyg för varje fas. Exempel på styrverktyg: Fördelning av ekonomiska resurser Prestationsbaserade ersättningar Definierade och målsatta indikatorer Investeringsprogram Servicegarantier Styrdokument 9

10 Planering Planering utgår från tidigare resultat och erfarenheter. En väl genomförd analys utifrån uppföljningen är en förutsättning för god styrning i planeringen. I planeringsfasen beslutas mål och strategier för kommande verksamhet genom att identifiera förbättringsområden, bedöma behov och efterfrågan samt fördela tillgängliga resurser. Programnämnder, driftnämnder, bolagsstyrelser och interna verksamheter ska planera hur de ska bidra till fullmäktiges strategiska utvecklingsområden och fullmäktiges uppdrag genom att årligen fastställa en programplan, verksamhetsplan respektive enhetsplan. Enhet är lägsta planeringsnivå och definieras beroende på verksamhetens art och organisation. Genomförande Planerad verksamhet och aktiviteter genomförs. Här utvecklas också verksamheten utifrån de förbättringsområden som identifierades i planeringsfasen. Ett väl fungerande genomförande förutsätter tydliga mål, planer och överenskommelser. Kärnfulla och uppföljningsbara mål, planer och överenskommelser ökar styrningseffekten. Uppföljning med analys Verksamhet och ekonomi följs upp och analyseras löpande och periodiskt. En analys som lyfter de väsentliga frågorna gör en tydlig styrning möjlig. Servicegarantier Det ska vara lätt för privatpersoner och företag att få snabb kontakt med kommunen, att ta reda på vad de kan förvänta sig av en tjänst och att framföra klagomål eller synpunkter om man inte är nöjd. Vi ska ge ett gott bemötande och vara tillgängliga för dem vi finns till för. Vår servicegaranti består av tillgänglighetsgarantin garantierna vi har för våra tjänster inom olika verksamheter. Servicepolicy och intern tillgänglighetsgaranti interna verktyg Servicepolicyn uttrycker det förhållningssätt vi som medarbetare ska ha i mötet med dem vi finns till för. Den är ett internt verktyg för oss, som ska bidra till att vi utvecklar dialogen med och förbättrar servicen till privatpersoner, företag och organisationer. De ska alltid uppleva att de får ett gott bemötande i kontakterna med Örebro kommun. Du hittar en länk till servicepolicyn i Bilaga 3. 10

11 Syftet med den interna tillgänglighetsgarantin är att åstadkomma en enklare vardag för medarbetare och chefer som i sin tur har till uppdrag att skapa en enklare vardag för privatpersoner, företag och organisationer. I vår kontakt med varandra inom kommunen garanterar vi att du ska kunna få kontakt med alla kommunens verksamheter under vardagar bara ska behöva ringa ett samtal för att komma i kontakt med rätt funktion blir kontaktad inom två vardagar om den du söker inte är på plats får besked/kontakt/svar på brev och e-post inom två arbetsdagar. Vi garanterar också att alltid underlätta arbetet för kommunens gemensamma Servicecenter genom att förse Servicecenter med rätt information om rutiner, ansvar och verksamhet alltid uppdatera den personliga informationen på intranätet och i telefonisystemet samt svara för att det finns aktuella e-postlistor på respektive arbetsplats. Stödresurser Via Serviceakademin, serviceakademin@orebro.se, kan du få råd och stöd runt utbildningar och material till arbetsplatsträffar för att hitta fungerande rutiner m.m. På intranätet finns en guide till hur du hänvisar din telefon och hur din e-postsignatur samt profilsida på intranätet ska se ut: intranat.orebro.se/4052.html. Du finner även sidan genom att gå via menyn Självservice & support/dator, telefon och låskort. Riktlinjer för styrdokument Budgeten, Övergripande strategier och budget (ÖSB), är ett årligt dokument som anger prioriteringen för kommunen. En av uppgifterna för styrdokumenten är att vara ett långsiktigt komplement till budgeten. Tydliga styrdokument är en viktig förutsättning både för funktionen som styrinstrument och för uppföljningen. Riktlinjer för styrdokument fastställer en benämning på och en definition för vad som är styrdokument och skapar en enhetlig struktur för de olika styrdokumentens inbördes förhållande. Riktlinjerna bidrar även till att tydliggöra styrdokumentens roll när det gäller styrning och uppföljning av verksamheten i kommunen. Innan ett nytt styrdokument tas fram krävs ett igångsättningsbeslut från den instans som sedan kommer att besluta om att anta styrdokumentet. Detta gäller även om ett uppdrag redan finns omnämnt i ÖSB. Riktlinjerna i sin helhet kan du läsa på intranat.orebro.se/2873.html. 11

12 Ledningsarbete tjänstemannanivå Chefens roll i kvalitetsarbetet Genom ditt ledarskap utvecklar och säkerställer du som chef kvaliteten inom din verksamhet och utvecklar medarbetarna så att ni ger en god service gentemot dem vi finns till för, och bidrar till kommunens långsiktiga utveckling. Ur vår ledarplattform: Som chef i Örebro kommun förväntas du vara säker chef som ansvarar för personal, ekonomi och verksamhet bland annat förvaltar du uppbyggt värde och kvalitet initiativrik utvecklare som utvecklar och spanar bland annat driver och utvecklar du verksamheten, vågar pröva nytt och utvärderar klar ledare som bygger relationer och sociala samspel bland annat stärker och utvecklar du medarbetare Läs hela ledarplattformen i Bilaga 6. Kommundirektörens uppdrag Kommundirektören är kommunens högste ledande tjänsteman och är chef för direktörer, förvaltningschefer och kommundirektörens stab, samt VD i kommunens moderbolag. Kommundirektören svarar för beredning och verkställighet av övergripande karaktär samt för uppföljningen för hela den kommunala verksamheten. I uppdraget ligger att leda och utveckla organisationen. Kommundirektören ska utveckla en helhetssyn för verksamheten och samordna direktörer, förvaltningschefer och bolagschefer inom kommunkoncernen. Kommundirektören ansvarar också för ledarutvecklingen. Direktörernas utvecklingsuppdrag Alla direktörer har ett uppdrag att via sina styrprocesser skapa förutsättningar för andra processer att bedriva en effektiv verksamhet, men styr inte själva utförandet inom respektive område. Med skapa förutsättningar menas att ange mål och indikatorer, följa upp och skapa incitament för ett agerande som leder mot målen, ange grund för fördelning av resurser och ta fram styrande dokument på uppdrag av politiken samt utfärda direktiv som verksamheterna har att förhålla sig till. En förutsättning för detta är omvärldsbevakning och samverkan med aktörer i region, nation och internationellt. 12

13 Programdirektören ansvarar för att medborgarna på lika villkor erbjuds tjänster med fastställd kvalitet och har som utgångspunkt en likvärdig relation till interna respektive externa utförare. Programdirektören är också en ledande aktör i regional och nationell utveckling med internationella perspektiv. Förvaltningschefens utvecklingsuppdrag Förvaltningschefen är driftnämndens ledande tjänsteman och ansvarar för att mottagarna erbjuds kommunala tjänster i egen regi med politiskt fastställd kvalitet och att mottagarna ges möjlighet att påverka utförandet av tjänsterna. Förvaltningschefen är processägare för huvudprocesser som levererar ett direkt värde till externa mottagare. Förvaltningschefen stödjer kommundirektören och programdirektörerna i verksamhetsutvecklingen inom kommunen som helhet och inom programområdena. Förvaltningschefen ansvarar för att verksamheten tillämpar kvalitetsledningssystem, intern kontroll och har en fungerande årsprocess med verksamhetsplan och årsberättelse. Kvalitetsdirektörens uppdrag Kommunens kvalitetsdirektör har till uppgift att sätta fokus på det systematiska kvalitetsarbetet i kommunen. Kvalitetsdirektören är därför även processägare för styrprocessen för systematisk kvalitetsutveckling. Det innebär ansvar för utveckling och förvaltning av modeller, metoder och verktyg inom området, och att organisera för kvalitetsarbete. Ledningsforum Kommundirektörens styrgrupp leds av kommundirektören och består av samtliga direktörer och kommundirektörens sekreterare. Styrgruppen ska aktivt medverka till att utforma och stödja en effektiv styrning av hela Örebro kommun, i riktning mot politiskt fastlagda mål och till stöd för kommundirektören och gruppens övriga medlemmar i deras kommunövergripande uppdrag. Styrgruppen håller ihop ramverk och regelverk och skapar förutsättningar för att bedriva en effektiv verksamhet utifrån fyra områden: Attraktivitet (offentlighet och demokrati, kommunen som arbetsgivare) Regionalt och lokalt utvecklingsarbete (kommunen som samhällsbyggare) Styrning av kommunen (politisk styrning och kontroll, ledarskap, ansvar och delegation, resultat och effektivitet) Kärnverksamheternas utveckling (kommunens förmedling av tjänster, verksamhetsutveckling) Kommundirektörens ledningsgrupp leds av kommundirektören och består av samtliga förvaltningschefer. Gruppen utvecklar kommunal verksamhet som genomförs i egen regi. Ledningsgruppen ska stödja kommundirektören och gruppens medlemmar så att de når framgång i sina uppdrag att leda kommunens verksamheter i riktning mot de politiska målen. 13

14 Chefsforum leds av kommundirektören och består av kommunens samtliga chefer med verksamhets-, ekonomi- och personalansvar. Två gånger per år är Chefsforum en mötesplats där kommundirektören lyfter strategiska verksamhetsoch utvecklingsfrågor. Chefsforums syfte är också att vara en röd tråd i Örebro kommuns utveckling av ledning och styrning mot ett alltmer excellent och tydligt medborgarfokus. Förvaltningarnas egna ledningsforum Utöver ovanstående ledningsforum har förvaltningarna sina egna ledningsstrukturer. De kan se olika ut från förvaltning till förvaltning. Stöd till cheferna i kvalitetsarbetet Kvalitetsledare En kvalitetsledare ansvarar för att, inom sitt verksamhetsområde, vara ett stöd till förvaltningschefen i arbetet med systematisk verksamhetsutveckling. Kvalitetsledaren ska hålla ihop nätverk med eventuella förbättringsledare/förändringsledare inom förvaltningen/verksamheten vara kvalitetscontroller i årsprocesserna hjälpa till att identifiera kvalitetsindikatorer och analysera det kvalitativa resultatet omvärldsbevaka inom kvalitetsområdet samarbeta med processhandledare inom verksamheten för att utveckla nya arbetssätt stimulera verksamheten till att ansöka om kommunens kvalitetspris tillhandahålla stöd för systematisk kvalitetsutveckling identifiera möjligheter till medfinansiering av pågående utvecklingsarbete, till exempel via olika EU-fonder delta i kommunens nätverk för kvalitetsledare och där få möjlighet till erfarenhetsutbyte och kompetensutveckling. En kvalitetsledare har djupa kunskaper inom verksamhetsområdet och kunskap om metodik för att åstadkomma ständiga förbättringar i syfte att skapa värde för dem vi finns till för. Kommunens nätverk för kvalitetsledare leds av kommunens kvalitetsdirektör och syftar till att förvaltningarna ska kunna dela erfarenheter inom kvalitetsområdet vara en kontaktyta mellan förvaltningarnas kvalitetsarbete och det kvalitetsarbete som genomförs på kommunövergripande nivå vara ett forum för diskussion kring roller, ansvar, ledningsfrågor, utmärkelser m.m. som har kvalitet som gemensam faktor bidra till systematisk omvärldsbevakning 14

15 utgöra arena för kommungemensam information kring utvecklingsprojekt, processer m.m. bidra till att Örebro kommun är en innovativ organisation kompetensutveckla kvalitetsledare. Vem som är kvalitetsledare inom ditt område hittar du på intranätet, direktadress intranat.orebro.se/kvalitetsledare. Övriga stödresurser i kvalitetsarbetet Utöver ovan nämnda stödresurser finns ett antal metodkunniga personer i organisationen i form av t.ex. processhandledare, ROSA-analytiker etc. Direktörernas processutvecklingsgrupper PUG Grunden är behovsdriven utveckling. Målet är att driva strukturella förändringar och utveckla styrprocesserna. Syftet är att skapa bra förutsättningar för interna och externa verksamheters genomförande och utveckling. Processutvecklingsgruppernas uppdrag är att samordna utvecklingsarbetet inom ramen för respektive styrprocess prioritera utvecklingssatsningar bevaka synergieffekter. Respektive grupp leds av ansvarig direktör som är processägare för definierade styrprocesser. 15

16 Kvalitetspriset Alla kommunalt finansierade verksamheter kan ansöka om kommunens kvalitetspris. Ett genomfört utvecklingsarbete bedöms utifrån områdena process lärande delaktighet uppnått resultat Syftet är att uppmärksamma en verksamhet som med utveckling i fokus och handlingskraft har åstadkommit förenkling, förnyelse och förbättring till nytta för kommunens medborgare. Priset är en bronsstatyett på temat Nya steg och den vinnande enheten får också kronor för kompetensutveckling och fortsatt förbättringsarbete. Alla ansökningar kommer att uppmärksammas på olika sätt. Stödresurs Kontaktperson för kvalitetspriset är Cathrin Andersson, cathrin.andersson@orebro.se. Läs mer om kvalitetspriset och vinnarna på intranätet intranat.orebro.se/kvalitetspriset. 16

17 Modeller för kvalitetsutveckling En modell är större än metoder och verktyg och innehåller begrepp och definitioner, roller och ansvar för hur man organiserar arbetet i modellen, ett eller flera metodstöd, arbetsflöden, mallar och annat dokumentstöd. Den omfattar hela kommunens verksamhet, är styrande och ska därför användas i hela organisationen. Metoder och verktyg som inte är kopplade till modeller använder man efter behov. De redovisas längre fram i handboken under respektive område i styrprocessen där de används: Planering, Genomförande och Uppföljning med analys. Processledningsmodell med processkartläggningsmetod Vår organisations långsiktiga framgång beror på vår förmåga att skapa värde för dem som vi finns till för mottagarna av vår service och våra tjänster. Processer handlar om våra återkommande arbetssätt för att leverera detta värde till en mottagare. Flödena fram till en nöjd mottagare går ofta tvärs över ansvars-, funktions- och organisationsgränser. Processledning behövs för att styra, använda och utveckla våra processer styra det vi gör i en verksamhet, säkerställa att det vi gör skapar värde för dem vi finns till för. 17

18 Processledningsmodellen är fastställd av kommundirektörens styrgrupp som den modell som ska användas i hela organisationen. Den innehåller en struktur för att stödja förvaltning och utveckling av processer: Gemensamma begreppsdefinitioner Roller och ansvar i processarbetet Steg-för-steg-beskrivning hur man kan ta sig an processarbetet Kartläggningsmetod inklusive dokumentationsstandard och mallar Stödpersoner för processkartläggning i form av processhandledare Roller och ansvar Ledningsgrupper är styrande i strategiska och långsiktiga processfrågor för den egna verksamheten. Processägaren har ansvar för en specifik process att den förvaltas och utvecklas, är effektiv och ändamålsenlig och levererar ett resultat som lever upp till målen. Processledaren är operativ och driver och samordnar förvaltning och utveckling av processen utifrån behov som uppstår, avvikelser som uppmärksammas, och omvärldsförändringar som påverkar processen. Processledaren leder ett eventuellt processteam. Processteamet är en tvärfunktionell grupp av medarbetare från processens olika delar som med sin specifika kompetens bistår processägaren och processledaren i förvaltningen och utvecklingen av processen. Resursägaren är en kompetensägare som äger en specifik del av verksamhetens resurser, vanligen en grupp människor med likartad kompetens. Resursägaren ansvarar för strategisk kompetensplanering rekrytering och kompetensutveckling och för att se till att alla individer inom kompetensområdet har en uppgift i en eller flera processer. Processhandledaren är metodkunnig och bidrar till processutvecklingen genom kartläggning enligt uppdrag från processägaren/processledaren, och genom analys av resultatet av kartläggningen. Processkartläggning Processkartläggning är en metod för att systematiskt identifiera hur nuläget ser ut och vad som behöver göras för att utveckla processen och förutsättningarna för den, till ett önskat framtida läge. Fokus ligger på mottagaren och det resultat som ska levereras. Kartläggningen gör viktiga samband i verksamheten synliga och skapar delaktighet i utvecklingen av processen. Processkartläggningen initieras av en processägare och/eller en processledare. Tillsammans med en lämpligt sammansatt grupp kartlägger processhandledaren 18

19 processen. Processhandledaren analyserar sedan och dokumenterar processkartläggningen och rapporterar resultatet till uppdragsgivaren. Ansvaret för utveckling och vidare förvaltning av processen ligger hos processägaren/processledaren. Stödresurser Metodkunniga stödpersoner för processkartläggning finns i organisationen i form av processhandledare. Kontaktperson för modell och metod är Carina Asplund, carina.asplund@orebro.se. En handbok med mallar finns på intranätet på adressen intranat.orebro.se/processledning. Metodisk informationsbehovsanalys MIBA (modell) MIBA är en modell för behovsanalys utifrån verksamheters informationsperspektiv. Modellen ger ett underlag för utveckling och förändring sammantaget för organisation, processer och teknik. Inledning Digital information är en strategisk resurs i Örebro kommun oavsett vilket media och format som informationen är ordnad i. Den ska förvaltas som en tillgång. Örebro kommun ska kunna hantera såväl egen information som information från andra organisationer, medborgare och företag, i syfte att stödja Örebro kommuns verksamhet. Information ska vara transparent, tillgänglig, förståelig och tillförlitlig. Ett delningsansvar säkerställer att rätt information når rätt mottagare i rätt tid och rum. Informationsskyddet måste stå i balans med krav på effekt i verksamheterna. Örebro kommun måste kunna hantera nya former för informationsutbyte och informationsskydd som påverkar vår personal och vår omvärld, exempelvis mobilitet, sociala nät och modern teknik. Vi måste kunna använda detta som en styrka. Verksamhetsstöd och system kan upplevas svårhanterliga och med en icke tillfredsställande funktionalitet. Informationen kan vara ostrukturerad, i många olika källor, isolerad eller otillgänglig. Internet eller mobilitet kan inte användas där det krävs. Omvärldens lösningar kan bli överlägsna i snabbhet. Fokus kan ha lagts på enskilda tekniska lösningar och informationsperspektivet kan ha förbisetts. Situationen blir svårhanterlig. För att hantera detta används ett metodiskt arbetssätt som ur ett informationsperspektiv samordnat stödjer organisation, processer och teknik. Metoden i modellen Inom ramen för modellen används metoden Metodisk informationsbehovsanalys (MIBA). Metoden leder, genom ett antal steg, fram till ett beslutsunderlag som 19

20 tydligt visar på informationsbehovet i en given verksamhet eller uppdrag, och dessutom tydligt visar vilka regler och tekniska förutsättningar som berör informationsbehovet ifråga. Med den tydligheten kan en övergripande inriktning och ett målinriktat beslut tas för design av tekniska lösningar, organisation och processer. Stödresurser Kontaktperson för modellen är Anders Åhlgren, anders.ahlgren@orebro.se. Se även Bilaga 8 Strategisk inriktning för informationshantering, hur ska man tänka?. Projektstyrningsmodellen Projektil med uppdragsdel Ibland går inte utvecklingsbehoven att lösa inom ramen för det dagliga arbetet, eller i ett systematiskt arbete med ständiga förbättringar, utan kräver ett mer strukturerat stöd för mindre eller större insatser. Då kan man behöva använda sig av det stöd som finns i kommunens projektstyrningsmodell Projektil (den innehåller faser och tydliga beslutspunkter, roller och ansvar, mallar och stöddokument). Se Bilaga 2 för en bild av modellen. Modellen har en projektdel och en uppdragsdel. Utvecklingsprojekt I projekt är uppgiften mer omfattande och komplex, djupare analys kan behövas, och flera verksamheter och intressenter behöver involveras. Ett projekt är mer resurskrävande (personellt och ekonomiskt) än ett uppdrag och är tidsbegränsat under längre tid. Utvecklingsuppdrag I ett uppdrag är uppgiften mindre och enklare (relativt begränsad) än i ett projekt, men behöver ändå bedrivas i en struktur. Ett uppdrag hanteras ofta av ett fåtal personer och är tidsbegränsat under kortare tid. Stödresurser Information om och en handbok för Projektil med mallar och stöddokument finns på intranätet: intranat.orebro.se/projektil. Visst utvecklingsarbete pågår för modell och metod. Har du frågor, kontakta Catharina Centerfjäll, catharina.centerfjall@orebro.se. 20

21 Kompetensstyrning lön och utveckling (modell) En grundförutsättning för att kunna utveckla verksamheten och kvaliteten på våra tjänster är att vi har rätt kompetens för de uppgifter vi ska utföra i organisationen och att vi kontinuerligt arbetar med att utveckla den kompetens vi behöver. Örebro kommun har en gemensam modell för kompetensstyrning. Den följer en röd tråd från övergripande nivå till individnivå. Det handlar på gemensam nivå om att ta fram kompetensförsörjningsplaner och se kopplingen i varje led till individnivå. Modellen ger chefer och medarbetare ett konkret stöd i förberedelser och genomförande av utvecklings- och lönesamtalen och är en garanti att samtalen genomförs med hög och likvärdig kvalitet i hela kommunen. För att ständigt kunna förbättra den service vi ger i Örebro kommun ställs krav på oss inom en rad olika områden. Medborgarnas krav påverkar vilka mål som sätts i verksamheten. Verksamhetens mål styr behovet av kompetens, dvs. den kompetens medarbetarna behöver ha för att klara av sina arbetsuppgifter och bidra till att nå resultatmålen. Medarbetare behöver också få relevant kompetensutveckling och vara delaktiga, motiverade och ta ansvar för helheten. I modellen för kompetensstyrning får chefer möjlighet att stämma av sina bedömningar av medarbetarnas kompetens och diskutera lönesättning med sina chefskollegor i särskilda avstämningsmöten. Det bidrar till att utvecklingssamtal och lönesamtal genomförs med en hög och likvärdig kvalitet och att medarbetarnas arbetsprestation och kompetens bedöms lika över hela kommunen. Stödresurser Personal direkt är personalavdelningens support för chefer, arbetsledare och medarbetare i Örebro kommun: eller personaldirekt@orebro.se. På intranätet finns metodstöd och mallar för medarbetare och chefer: intranat.orebro.se/433.html. 21

22 Intern kontroll Grunden för den interna kontrollen är det dagliga arbetet som görs i verksamheterna med väl fungerande processer, medvetenhet om de risker som finns och åtgärder för att minska riskerna. Ur ett större perspektiv har nämnden och kommunens bolag, enligt kommunallagen, ett ansvar att säkerställa att vi har ordning och reda genom intern kontroll. Den interna kontrollen är en viktig del i styrningen och utvecklingen av verksamheten. Kommunstyrelsen reglerar innebörden av intern kontroll i Riktlinjer för intern kontroll i Örebro kommun. Riktlinjerna gäller från och med verksamhetsåret 2014 och omfattar all verksamhet i kommunens nämnder och i tillämpliga delar för kommunens bolag. Riktlinjerna hittar du under Styrdokument och lagar på intranätet: intranat.orebro.se/2873.html. Örebro kommuns interna kontroll ska bidra till att nämnderna och Kommunstyrelsen, med rimlig grad av säkerhet, uppnår följande mål för den egna verksamheten: Att en ändamålsenlig och kostnadseffektiv verksamhet bedrivs. Att det finns en tillförlitlig finansiell rapportering och information om verksamheten. Att verksamheten följer och tillämpar lagar, föreskrifter, riktlinjer m.m. Att verksamheten förhåller sig så att förtroendet för kommunen upprätthålls. Grunden i arbetet med intern kontroll är verksamheternas processer. Med utgångspunkt från processerna följer man sedan sju steg för att uppnå målet att nämnden/styrelsen har en utvecklande och ständigt uppdaterad god kontroll i hela verksamheten, för medborgarnas bästa. Trappan för intern kontroll är det verktyg som Kommunledningskontoret använder för att bedöma hur nämnderna säkrar och utvecklar sina processer med intern kontroll och säkrar de årliga resultaten och analyserna i verksamheterna. 22

23 Se även Bilaga 7 för en tidsaxel för intern kontroll. Stödresurser Kontaktperson är Ann-Kristin Sundelius, ann-kristin.sundelius@orebro.se. Som stöd finns även handboken Bättre koll med intern kontroll en handbok för Örebro kommun. Den finns på intranätet på intranat.orebro.se/intern_kontroll. Uppföljningsmodell för nämnder För att följa kommunens resultatutveckling och måluppfyllelse har Örebro kommun en uppföljningsmodell som utgår från styrmodellen. Utifrån uppdrag och målvärden som beslutas i Övergripande strategier och budget (ÖSB), och programplanen från respektive programnämnd, ska varje nämnd redovisa resultat och prognos för hur verksamheten utvecklas, för måluppfyllelse samt effekter för aktuella målgrupper och för kommunen som helhet. Fullständig uppföljning görs två gånger per år i delårsrapport 2 och i årsberättelsen för nämnden och årsredovisningen för hela kommunen. En enklare variant av uppföljning (som främst omfattar ekonomi) görs i den första delårsrapporten. Syfte Uppföljningens syfte är att visa hur varje nämnd fullföljer sina två uppdrag, utveckla verksamheten i den riktning som är beslutad och säkra den grundläggande verksamheten. Detta görs genom att nämnden regelbundet lämnar 23

24 uppgifter till överordnad politisk nivå, dvs. driftnämnd till programnämnd och programnämnd till Kommunstyrelsen/Kommunfullmäktige. Metoden Utgångspunkten för uppföljningen är respektive nämnds plan med budget: verksamhetsplan för driftnämnd, programplan för programnämnd och ÖSB för kommunen som helhet. Där anges vilka aktiviteter och åtgärder som ska genomföras under verksamhetsåret. Ett antal indikatorer definieras för att följa den strategiska utvecklingen och för dessa sätts målvärden. I uppföljningsrapporterna redogör nämnden med beskrivande text för vilka resultat som aktiviteterna gett och dess effekter för målgrupper och kommunen som helhet. Vidare analyseras årsprognoser/utfall för indikatorerna och andra viktiga faktorer, t.ex. resursresultat. Som stöd för detta finns analystrappan (se sidan 41). Utifrån resultaten ska nämnderna redovisa åtgärder för fortsatt utveckling mot måluppfyllelse. Bedömning Nämnderna gör utifrån sin resultatredovisning och analys en självskattning av verksamhetsårets resultat. Självskattningen görs för huvuddelen av nämnderna inom tre delar; utvecklingsuppdraget (nämndens bidrag till kommunens utveckling), verksamhetsuppdraget (verksamhetens resultat för året) samt ekonomiskt resultat (ramavvikelse). Dessa områden är i sin tur indelade i delområden som ska bedömas var för sig. Matrisen visar de uppdelningar som gäller inom dessa områden. Självskattningen görs utifrån färgkodning: Grön markering innebär att målen bedöms uppnås för året och att utvecklingen bidrar till kommunens helhetsresultat i önskad riktning. Gul markering innebär att utveckling skett i rätt riktning men målet inte helt bedöms uppnås för året. 24

25 Röd markering innebär att målen inte uppnås och att utvecklingen inte bidrar till kommunens helhetsresultat i önskad riktning (röd markering används endast i nämndens årsberättelse och i årsredovisningen). Vit markering innebär att uppgift saknas eller inte kan bedömas. Rapport Nämndernas självskattade resultat sammanställs för respektive programområde och en ny skattning görs av respektive nämndresultat utifrån perspektiv och resultatkrav i programplanen. Resultaten för respektive programnämnd, inklusive driftnämndernas resultat, samlas och slutbedöms utifrån kommunens målsättningar och helhetsperspektiv i ÖSB. Detta presenteras i de kommunövergripande delårsrapporterna och kommunens årsredovisning. Stödresurser Kontaktperson är Susanne Högling, susanne.hogling@orebro.se. Varje nämnd har en förvaltningschef som ansvarar för uppföljnings- och resultatrapporteringen till nämnden. Den tjänsteman som har uppdraget som årsprocessledare samordnar innehållet i uppföljningsrapporter och årsberättelser på förvaltningschefens uppdrag. 25

26 Planering metoder och verktyg Vissa metoder och verktyg som redovisas under rubriken Uppföljning med analys metoder och verktyg nedan, kan även användas i planeringsfasen, t.ex. enkätundersökningar. Omvärldsanalys Det övergripande syftet med omvärldsanalysen är att lyfta fram och analysera de möjligheter och hinder som finns för en hållbar utveckling i Örebro kommun. Det handlar om att definiera vilken information som är viktig, och hur man kan använda denna information i det strategiska arbetet. Omvärldsanalysen underlättar planerings- och budgetarbetet för politiker och tjänstemän och kan bland annat utgöra underlag för politiska beslut. Omvärldsdag Planeringsåret börjar med en kommungemensam omvärldsdag som genomförs i november. Syftet är att förtroendevalda i nämnder och styrelser, direktörer och förvaltningschefer ska få en gemensam omvärldsbild som grund för budgetåret vad har vi att ta hänsyn till, vad i omvärlden påverkar oss, i det kommande budgetarbetet? Omvärldsteam För att stödja Kommunstyrelsen och programnämnderna pågår ett arbete med att utveckla omvärldsteamet, samt rutiner för omvärldsbevakning. Utvecklingsarenan Utvecklingsarenan är ett forum för sektorsövergripande kunskapsutveckling, där Örebro kommun och Örebro universitet tillsammans utvecklar och delar kunskap. Här möts forskning, praktik och politik för att få en kunskapsstyrd organisation. Inom ramen för Utvecklingsarenan arrangeras flera intressanta seminarier i samarbete med Örebro universitet. Kontaktperson för Utvecklingsarenan är Gunilla Björling, gunilla.bjorling@orebro.se. Kalendarium och anmälan till aktuella seminarier hittar du på Intern kvalitetsdag Vartannat år genomförs en intern kvalitetsdag. Syftet med kvalitetsdagen är att dels bidra till lärande mellan olika verksamhets- och förvaltningsområden, dels att bidra till en positiv självbild och ökad stolthet hos medarbetare och chefer. 26

27 Pusslet SIQ:s modell för framgångsrik verksamhetsutveckling SIQ (Statens institut för kvalitetsutveckling) erbjuder ett metodstöd för att nå insikt om den egna verksamheten och identifiera utvecklingsområden. En nödvändig utgångspunkt är att veta vilka tjänster man har och vem som är mottagare av dem. Vi har valt att presentera metoden som ett pussel och gjort vissa anpassningar till vår organisation. Metoden bygger på att man bedömer var man som organisation befinner sig inom tretton olika områden som utgör vad SIQ kallar grundläggande värderingar. Den bedömningen kan sedan ligga till grund för vad man väljer att prioritera när man planerar sina utvecklingsinsatser. Värderingarna är kännetecknande för framgångsrika och attraktiva organisationers verksamhet. Metoden genomförs i olika steg: 1. Medarbetarna och chefen gör tillsammans en bedömning av var den egna verksamheten befinner sig inom respektive område (pusselbit). Detta görs genom självskattning på en definierad skala Medarbetarna och chefen gör tillsammans en prioritering av viktiga områden att jobba vidare med. Prioriteringar görs utifrån var det största utvecklingsbehovet finns. 3. Medarbetarna och chefen gör tillsammans en åtgärdsplan för respektive förbättringsområde. 4. De planerade åtgärderna blir en del av verksamhets- eller arbetsplanen. För en större bild av pusselbitarna och en beskrivning av de grundläggande värderingarna, se Bilaga 4. Stödresurser Kvalitetsledarna kan ge stöd i metoden. Kontaktperson för metoden är Anna Nordlund, anna.nordlund@orebro.se. Du kan även hitta mer information och stödmaterial på intranätet under intranat.orebro.se/kvalitetsutveckling. Klicka på menyn Metoder och verktyg. 27

28 Örebro kommun har valt att vara medlem i SIQ Statens institut för kvalitetsutveckling. Där får vi viktig inspiration och kunskaper inom kvalitetsområdet och ett värdefullt utbyte med andra. Som organisation kan vi även ta del av de erbjudanden som SIQ har. Läs mer på SIQ:s webbplats Verksamhetsplanering I verksamhetsplaneringen ska verksamheterna förhålla sig till övergripande mål och strategiska områden i Övergripande strategier och budget (ÖSB). Hur kan den egna verksamheten bidra till dessa? Planer på olika nivåer Kommunens övergripande plan är ÖSB, som antas av Kommunfullmäktige i oktober varje år. Utifrån den fastställer programnämnderna programplaner och Kommunstyrelsen en kommunstyrelseplan. Dessa innehåller strategier för hur man ska ta sig mot de gemensamma målen på kort och lång sikt och vilka utvecklingsinsatser man prioriterar. Programplanerna innehåller också en resursfördelning till driftnämnderna. Programplanerna antas av respektive programnämnd och kommunstyrelseplanen antas av Kommunstyrelsen. Detta sker i november. Kommunens styrgrupp ansvarar för att ta fram och efterleva dessa planer. Utifrån programplanerna och ÖSB fastställer driftnämnderna för respektive område en verksamhetsplan med budget. Den innehåller en arbetsplan för förvaltningen, dvs. hur man ska förbättra tjänster/service och bidra till de kommunövergripande målen. Dessa beslutas i december/januari. Ledningsgruppen på respektive förvaltning ansvarar för att ta fram och efterleva dessa planer. Utifrån verksamhetsplanen tar respektive enhet fram en enhetsplan. Enheternas ledning ansvarar för att ta fram och efterleva dessa planer. Arbetsplaner utifrån verksamhetsområden Förvaltningen avgör hur de olika verksamheterna ska jobba med arbetsplaner. Utgå från vad verksamheten har för uppdrag, hur det kan utföras på bästa sätt och vem som är intresserad av resultatet. En bra start är att titta på medarbetar- respektive ledarplattformen (se Bilaga 5 och 6), där du bland annat tydligt ser kommunens vision och verksamhetsidé. Arbetsmaterial för att jobba med båda plattformarna finns på intranätet på följande adresser: Ledarplattformen: intranat.orebro.se/691.html. Medarbetarplattformen: intranat.orebro.se/2301.html. 28

29 Dessa frågeställningar kan vara en hjälp i arbetet med att göra en arbetsplan: Vem finns vi till för vem ska ta del av våra tjänster? Vad är vårt uppdrag? Vilka uppdragsgivare har vi? Var rapporterar vi resultatet av vårt uppdrag? Hur påverkar omvärlden oss och vårt uppdrag? Tolka faktorer/förändringar i omvärlden som har betydelse för verksamheten. Vad innebär kommunens verksamhetsidé för oss i vår verksamhet? Hur ser vår egen verksamhetsidé ut (dvs. vilken roll har vi gentemot dem vi finns till för). Service på lika villkor hur kan vi precisera vår egen värderingsgrund utifrån det? Vad är det vi levererar till interna eller externa mottagare? Vilka tjänster erbjuder vi? Vilka processer (återkommande arbetssätt för att leverera ett värde till en mottagare) har verksamheten? Hur vill vi uppfattas när vi levererar våra tjänster? Vad vill vi kännetecknas av? Hur vill vi utveckla medarbetare, tjänster och verksamhet? Vilka mål har vi? Hur ska vi ta oss dit? Vilka aktiviteter ska vi genomföra vad, hur, när och av vem? Hur vet vi att aktiviteten får avsedd effekt? Vad mäter vi? Kan vi hitta finansiering för vår utveckling genom att tänka nytt och samverka med andra? Kan vi ansöka om medfinansiering på något sätt, t.ex. via kommunens EU-kontor? Var nyfikna. Lär av varandra och andra. Utbyt erfarenheter med andra arbetsplatser nationellt och internationellt. Kommunicera det ni kommer fram till regelbundet med medarbetarna. Effektkartläggning Effektkartläggning är en metod för behovsanalys som beskriver verksamhetskraven och önskade effekter av en verksamhetsförändring. Den är vanlig i samband med systemstödsutveckling, men används även som stöd i den systematiska behovsdrivna verksamhetsutvecklingen. Syftet med en effektkartläggning är att göra tydligt vilka nyttor, eller effekter, en tjänst, webbplats eller produkt ska skapa för en verksamhet. Metoden kan även användas för att se var man t.ex. behöver gå vidare med en processkartläggning. Effektmål beskriver vilken skillnad tjänsten ska skapa för verksamheten och användarna när förändringen är genomförd. Effektkartläggningen görs bland annat genom enskilda intervjuer och/eller workshopar med beslutsfattare och idégivare. Syftet är att ta reda på vad som 29

30 blivit bättre i verksamheten när tjänsten/produkten etc. används fullt ut. När man tar fram en effektkarta svarar man på följande frågor: Varför ska vi göra detta beskriv den förbättring/förändring man vill göra (syfte). Vilka är de som ska/kan skapa effekterna de människor som berörs och som har likartade behov och förväntningar (målgrupper). Vad vill/behöver målgrupperna behov, förväntningar och värderingar hos målgrupperna (användningsmål). Hur ska verksamheten/produkten utformas vilka åtgärder gör att målgruppernas behov blir tillgodosedda. Stödresurser För kartläggningen behövs en kunnig effektkartläggare. Vi har ramavtal för inköp av effektkartläggningar. Avtalen gäller från februari 2015 och är skrivna utifrån förnyad konkurrensutsättning, vilket innebär att offert ska begäras från alla leverantörerna innan val av utförare görs. SWOT-analys En SWOT-analys görs för att få en bild av nuläget, genom att analysera styrkor och svagheter, och framtiden genom att analysera möjligheter och hot. Som gruppövning skapar den en gemensam bild och bidrar till delaktighet en bra grund i vår verksamhetsplanering. SWOT är förkortning av de engelska orden strengths (styrkor), weaknesses (svagheter), opportunities (möjligheter) och threats (hot). Förberedelse fundera på Nuläge: Hur ser era resultat ut (från t.ex. årsberättelser, undersökningar och mätningar) vad gäller utveckling, ekonomi och personella resurser? Reflektera över era viktigaste brukare och samarbetspartners samt era viktigaste tjänster. Framtid: Vilka trender och omvärldsfaktorer tror ni kommer att påverka er verksamhet. Hur ser er framtida konkurrenssituation ut? Notera punktvis det ni kommer fram till på ett blädderblock så att alla kan se. Övning Rita upp denna fyrfältare på en whiteboard. 30

31 Styrkor + Svagheter Möjligheter + Hot 1. Börja med fältet Styrkor. Var och en skriver ner cirka fem påståenden utifrån: Vad är gruppens och den egna verksamhetens styrkor i förhållande till nuläget? Det ska vara korta formuleringar en notering per lapp. 2. När alla skrivit klart sätter var och en upp sina lappar, i tur och ordning, på whiteboarden i fältet Styrkor och berättar vad man skrivit och förtydligar om något är oklart. Lägg samman dubbletter. 3. Därefter är det dags att prioritera. Vilken styrka är, enligt var och en, den starkaste, näst starkaste och nästnäst starkaste? Var och en funderar på egen hand och går sedan fram och sätter tre prickar för den starkaste, två för den näst starkaste och en för den nästnäst starkaste. 4. Vi har nu fått en prioritering av vilka faktorer som gruppen upplever som sina största styrkor. Fortsätt med samma upplägg för fältet Svagheter utifrån ett nulägesperspektiv och gå sedan på samma sätt över till fälten Möjligheter och Hot med fokus på framtiden. Riskanalys Riskanalyser behöver göras inom många olika områden: vid verksamhetsplanering, i projekt, i processutveckling, i samband med intern kontroll, i verksamhetsutveckling, i samband med säkerhetsfrågor och riskinventering etc. Riskanalys används ofta som komplement till andra analys- och kartläggningsmetoder. Det finns många metoder för riskanalyser, mer eller mindre komplicerade beroende på behov. Örebro kommun har en grundmetod för riskanalyser. Beroende på område kan viss anpassning behövas, men rätt använd levererar denna metod en dokumenterad analys av risker inom ett förutbestämt område eller process. 31

32 Vad är en risk? Vad är ett riskvärde? En risk är en oönskad händelse som, om den inträffar, kan hindra att mål nås och att strategier genomförs. Ett riskvärde är sannolikheten för att den oönskade händelsen inträffar, i kombination med konsekvenserna av denna händelse. Riskanalysen svarar på tre frågor: Vad kan hända? Hur troligt är det? Vad blir konsekvensen? Metoden Riskanalysen läggs upp i olika steg: Identifiera risker. Beskriva risker vad beror de på och vilka konsekvenser kan de få? Värdera sannolikheten att risken inträffar och hur allvarliga konsekvenserna skulle bli. Räkna ut riskvärde för att kunna prioritera de viktigaste riskerna. Identifiera tänkbara åtgärder för att hindra att risken inträffar. Riskerna sorteras in i en riskmatris. 32

33 Stödresurser Med stöd av metodhandboken kan vem som helst genomföra en riskanalys, men om du söker en mer driven analysledare är processhandledarna kunniga i denna metod (se avsnittet om processkartläggning ovan). Kontaktperson för metoden är Per Oscarson, per.oscarson@orebro.se. Riskanalysmetod En handbok för Örebro kommun finns på intranätet på adressen intranat.orebro.se/riskanalys. Förändringsanalys Förändring är här samma sak som utveckling. Verktyget hjälper till när man behöver svara på frågan hur ska vi få till hållbar verksamhetsutveckling. Det kan även användas vid uppföljning och bidra till att svara på frågan varför blev det som det blev?. 1. Förändringstryck Det behöver finnas skäl till förändring t.ex. kan brukare vara missnöjda, det finns besparingskrav som ställer krav på förändring, det finns en ineffektivitet. 2. Klar målsättning Tydligt syfte och mål med förändringen behövs. 3. Förändringskapacitet Kunskap om metoder i förbättringsarbetet, förståelse för kultur och struktur, gruppdynamik etc. 4. Förmåga att ta första steget till handling Vilja, motivation, engagemang och tydligt ledarskap krävs. 33

34 Om samtliga punkter, 1 4, uppfylls så finns förutsättningar för verklig, hållbar, verksamhetsutveckling. Stödresurs Kontaktperson för verktyget är Cathrin Andersson, cathrin.andersson@orebro.se. ROSA-analyser ROSA är en förkortning av rationell organisering av serviceadministration. I ROSA-genomgångarna framkommer vad ett servicecenter kan utföra i olika ärenden vad ett servicecenter ska hänvisa vidare till en specialist/verksamheten om webbinformation finns/saknas om blankett(er) finns och om den/de finns på orebro.se om e-tjänst finns/saknas och om det finns behov av e-tjänst. om rutiner för enklare handläggning (nivå 1 4) finns dokumenterade eller ej. Målet är en tillgänglig kommun som ger god och likvärdig service till privatpersoner och företag. Servicecenter är ett samlingsbegrepp för Örebro kommuns service till privatpersoner, företag och organisationer via webb, e-tjänster, telefon och över disk. Det är också benämningen på en enhet som har övriga verksamheters uppdrag att ge medborgarna service och information via dessa kanaler. Service avser här de arbetsuppgifter som utförs för att människor ska kunna komma i åtnjutande av tjänster. För en förklaring på vad vi menar med tjänster i Örebro kommun se sidan 5. Metoden ROSA-analyser genomförs som ett strukturerat samtal mellan en samtalsledare och representanter från aktuell verksamhet. ROSA delar in ett ärende i åtta nivåer, där nivå 1 4 kan hanteras av ett servicecenter. 1. Information och upplysningar 2. Vägledning och rådgivning 3. Administrativ fördelning 4. Rutin- och regelstyrd handläggning och beslut 34

35 Nivå 5 8 hör hemma i en specialistorganisation 1. Verksamhetsspecifika förberedelser 2. Värderande handläggning och beslut 3. Ledningsuppgifter 4. Politisk ledning och styrning I utvecklingen av det egna, interna arbetet i verksamheterna som blir en följd av servicecentret finns t.ex. kommunens gemensamma processkartläggningsmetod som stöd (se avsnittet om processkartläggning ovan). ROSA-metoden kan, med viss anpassning, användas i utvecklingen av en intern kundtjänst. Stödresurser ROSA-analyserna leds av metodkunniga personer från kommunledningskontoret. Genomgångarna genomförs tillsammans med sakkunniga representanter från verksamheterna. Kontaktperson för metoden är Lena Gustafsson, lenamaria.gustafsson@orebro.se. Andra metoder Det finns även andra metoder och verktyg som används som stöd i arbetet med att kartlägga förändringsbehov och planera för förändring, t.ex. fokusgrupper (intervjuer med en utvald grupp människor utifrån ett visst tema) och användartester (tester med användare av ett visst system). Dessa används efter behov. 35

36 Genomförande metoder och verktyg Detta är den viktigaste fasen i styrprocessen att gå från att ha planerat sin verksamhet och identifierat förbättringsmöjligheter till att genomföra verksamheten och den planerade utvecklingen så att den uppnår/ger önskade mål, värden och effekter. Utifrån de kartläggningar som gjorts i planeringsfasen, och de riskområden man identifierat, genomförs förbättringar. Chefer i organisationen behöver fundera på hur man ska organisera för ett effektivt utvecklingsarbete. Behövs förbättringsledare? Processledare? Processteam? Hur ska man använda sig av kvalitetsledare, processhandledare? Rollerna processledare, processteam, processhandledare och kvalitetsledare har beskrivits tidigare i handboken. Rollen förbättringsledare innebär att man ansvarar för att genomföra förbättringar på en specifik plats i organisationen, t.ex. de förbättringar som rör en del i en process som annars löper genom hela organisationen. Förbättringsledaren ansvarar för dokumentation av förbättringsarbetet. Beroende på vilken dignitet förändringsbehovet har, kan det tas om hand på olika sätt allt från ständiga förbättringar i det dagliga arbetet till mer strukturerade förändringsinsatser i form av uppdrag eller projekt. Förändringsledning Vid förändringar reagerar många enligt förändringskurvan nedan: 36

37 Stöd i struktur och tänk när man ska leda en förändring kan därför vara det som avgör om man blir framgångsrik eller inte. En lyckad förändring skapar motivation och engagemang hos medarbetarna. Chefer som ska leda förändringar i organisationen kan få metodstöd från personalavdelningen. Metoden baseras på John P. Kotters åtta steg för förändring: 1. Skapa en känsla av allvar och angelägenhet för förändringsbehovet. 2. Bilda en samordnad projektgrupp att leda förändringen samt en styrgrupp som äger frågan om förändringen. 3. Utveckla en vision och en strategi. 4. Förmedla visionen. 5. Skapa delaktighet och ge de anställda befogenhet att agera. 6. Skapa milstolpar i förändringsprojektet som förstärker framgångar. 7. Använd framgångar för att upprätthålla energin i det fortsatta förändringsarbetet. 8. Förankra förändringen i företagskulturen. Stödresurser Personal direkt är Personalavdelningens support för chefer, arbetsledare och medarbetare i Örebro kommun: eller personaldirekt@orebro.se. Vi har även ramavtal för inköp av stöd vid förändringsledning. Förändringskommunikation Förändringar är en del av vardagen och ställer särskilda krav på ledning, chefer och medarbetare. Rätt använd kan kommunikationen i samband med förändringar bli en drivkraft för att nå målen med förändringsarbetet. Kommunikationsavdelningen kan ge stöd i förändringskommunikation. Det finns ett särskilt verktyg för chefer, gruppledare och projektledare som Kommunikationsavdelningen kan ge stöd i att använda. Med hjälp av verktyget tittar man på förändringskommunikationen under fyra olika faser: 1. Kommunikation i insäljningsfasen. 2. Kommunikation i startfasen. 3. Kommunikation i genomförandefasen. 4. Kommunikation i avslutningsfasen. Verktyget resulterar i en konkret aktivitetsplan för vad man ska göra i sin roll som chef och informationsansvarig under förändringen. 37

38 Stödresurser Verktyget finns på intranätet: intranat.orebro.se/3092.html. Kontakta din informationsstrateg på Kommunikationsavdelningen för stöd. Kontaktperson för verktyget är Anna-Lena Henriksson, Ständiga förbättringar i vardagen Begreppet Ständiga förbättringar handlar om ett förhållningssätt att allt kan göras bättre än vad som görs idag. Det innebär att kontinuerligt och systematiskt lösa vardagsproblemen med hjälp av medarbetarnas kreativitet. Systematiken handlar om att sätta mål och testa små förändringar i liten skala, löpande mäta, analysera och visualisera resultatet samt dra lärdomar och sprida erfarenheter. I takt med att förbättringskunskapen ökar kompletteras idéerna med att identifiera och åtgärda avvikelser i verksamheten. Dessa blir tillsammans bränslet i ett uthålligt arbete med ständiga förbättringar. Metoder Vilken eller vilka metoder som används i det ständigt pågående förbättringsarbetet i en verksamhet måste man avgöra efter behov. Det kan t.ex. röra sig om metoder som Idealt genombrott, LEAN, målstyrningstavlor etc. 38

39 Uppföljning med analys metoder och verktyg Grunden för uppföljning och analys Grunden för uppföljningen är att kunna mäta och analysera om verksamheten och kommunen utvecklats i enlighet med grunduppdraget och de fyra strategiska områdena med olika målområdena i Övergripande strategier och budget (ÖSB). En del i denna uppföljning är politiskt beslutade indikatorer, dvs. mätetal med målvärden som visar i vilken riktning kommunen ska utvecklas. Analysen är av stor betydelse i verksamhetsuppföljning och konsekvensbedömning. Statistik och mätningar för nationella jämförelser För att komplettera uppföljningen och grunden för analysen görs särskilda mätningar och jämförelser med andra organisationer. Via Internet har vi tillgång till många typer av jämförelsedata mellan kommuner och deras verksamheter baserade på olika statistikkällor. Exempel: Skolrelaterad statistik och nyckeltal i Skolverkets databaser (Siris och Salsa). Socialstyrelsens statistikdatabaser relaterade till vård och omsorg. Kolada (kommun- och landstingsdatabasen), som samlar statistik och nyckeltal för olika kommunala verksamheter och kommunövergripande statistik från olika källor. Statistiken finns nedbrytbar på kommunnivå, men ibland också på enhets- eller verksamhetsnivå. Sveriges Kommuner och Landstings (SKL) Öppna jämförelser baseras på en del av dessa nyckeltal, och syftar till att jämföra kommunernas verksamheter med avseende på de nyckeltal och kvalitetsindikatorer som finns tillgängliga för alla kommuner. Örebro kommun deltar regelbundet i ett antal nationella undersökningar som gör det möjligt att jämföra oss med andra kommuner som deltar i undersökningarna. Exempel på sådana mätningar: Kommunens kvalitet i korthet (KKiK) SKL:s årliga jämförelse av kommunernas kvalitet och effektivitet. Kommunkompassen ett verktyg som SKL använder för att utvärdera kommunernas förmåga att leda och styra. Stockholm Business Alliance (SBA ett nätverk vi är med i) mäter företagarnas nöjdhet med kommunen. Statistiska Centralbyrån (SCB) attitydundersökning som mäter medborgarnas upplevelse av kommunen som plats att bo och leva på, av kommunens verksamheter samt av information och inflytande. 39

40 Utöver dessa undersökningar deltar vi också i andra större nationella mätningar som riktar sig till specifika målgrupper inom kommunens olika verksamhetsområden, t.ex. Landstingets Liv och Hälsa ung och Socialstyrelsens Vad tycker de äldre om äldreomsorgen?. Alla resultat blir underlag för analys som sedan används i verksamhetsutvecklingen för kommunen som helhet. Dessutom använder varje verksamhet de resultat som är relevanta för dem för egna analyser, nedbrutna på enhetsnivå. Stora enkätundersökningar anpassade efter Örebro kommuns behov Utöver stora nationella mätningar gör vi undersökningar som visar vad brukarna i kommunens olika verksamheter tycker om kvaliteten, hur vi kan bibehålla god kvalitet och vilka förbättringsområden vi har. Ett exempel på detta är de årliga brukarundersökningarna riktade till elever och föräldrar. Dessa typer av mer komplexa enkätundersökningar, anpassade efter kommunens behov, behöver samordnas och upphandlas som tjänster. Kommunen har inte och ska inte ha egna resurser för distribution, insamlande och bearbetning av stora enkäter. Övergripande ansvar ligger på respektive direktör. Verksamhetsnära undersökningar Varje utförande enhet har ett ansvar att ständigt förbättra sin verksamhet. De kan därför behöva göra ytterligare undersökningar för att t.ex. få en kompletterande bild till de större undersökningarna, eller på ett mer riktat sätt utvärdera effekterna av sitt förbättringsarbete. Det kan ske löpande och på det sätt som enheten finner mest lämpligt genom djupintervjuer, fokusgrupper eller enklare enkäter riktade till specifika målgrupper. Enkätundersökningar Läs guiden Att tänka på inför en enkätundersökning om du ska göra en sådan. Den finns på intranätet: intranat.orebro.se/1289.html. Stödresurs Kontaktperson för enkätmetodik är Jonatan Zakrisson, jonatan.zakrisson@orebro.se. 40

41 Analystrappan Analystrappan är ett brett verktyg för många typer av analyser. Den delar upp analysen i olika steg och svarar på frågan Varför blev det som det blev?. Resultatet av analysen tas med i verksamhetsplaner och uppföljningsrapporter. 1. Granska och jämför med tidigare mätningar Vilka värden är höga? Vilka värden är låga? Vilka värden ligger kvar på samma nivå? I vilken riktning har förändring skett? 2. Jämför med egna uppsatta målvärden Hur förhåller sig resultatet till uppsatta målvärden? Finns det resultat där skillnaden mellan målvärde och faktiskt resultat är stor? Vilka områden är särskilt starka eller svaga i förhållande till andra? Vilka skillnader kan ses mellan olika grupper (kvinnor män, åldrar, bakgrund etc)? 3. Jämför med andra Vilka värden är höga respektive låga i förhållande till dessa? Vilka värden har förändrats kraftigt i förhållande till dessa? Vilka skillnader i förutsättningar behöver vi ta hänsyn till? 4. Identifiera mönster Vilka resultat utvecklas i linje med andra resultat? Vilka samband kan ses? På vilka sätt stämmer/stämmer inte dessa samband med våra förväntningar? I vilka fall saknas samband? 41

42 5. Reflektera över påverkande faktorer Vilka händelser kan ha påverkat resultatet? Vilka åtgärder som genomförts kan ha påverkat resultatet? Vilka genomförda åtgärder eller aktiviteter har gett förväntad effekt? Vilka andra faktorer har medfört att resultatet blev som det blev? 6. Utöka underlaget för analysen Vilken ytterligare information behövs för att kunna analysera resultatet? Vilka personer/funktioner behöver vi ta hjälp av? Varför? 7. Dra slutsats Vilken slutsats kan vi dra? Varför? Vad vet vi om orsakerna till resultatet? Vad kan vi lära av såväl positiva som negativa resultat? Vad innebär resultatet för privatpersonen/företagaren? Vad innebär resultatet för bilden av Örebro kommun? Hur och varför bidrar resultatet till uppfyllelsen av de strategiska målområdena? Vad ska särskilt beaktas om utvecklingen fortsätter på samma sätt? 8. Gör självskattning Vilken bedömning kan göras av resultatet efter genomförd analys (Grönt Gult Rött)? Varför? 9. Föreslå åtgärder Vilka åtgärder ska vidtas utifrån granskningen och de ambitioner vi har för kommande period? Hur ska en eventuell handlingsplan utformas? Hur ska åtgärder följas upp och utvärderas? Därefter vidtar planering och genomförande för förbättringar. Stödresurser Kontaktperson för verktyget är Cathrin Andersson, Statistikansvarig är Jonatan Zakrisson, Kvalitets- och analysforum leds av processägaren för systematisk kvalitetsutveckling i samarbete med processägaren för ekonomi- och verksamhetsstyrning och är ett stöd i utvecklingen och användandet av metoder och verktyg för analys. I Kvalitets- och analysforum finns representanter från hela organisationen. Forumet träffas två gånger per år. Analyskommittén leds av processägaren för ekonomi- och verksamhetsstyrning. Här samlas programdirektörerna för att titta på kommunens samlade resultat och tillsammans göra en resultatanalys på kommunnivå. 42

43 Genustrappan Örebro kommun arbetar för att garantera service på lika villkor inom alla nämnders verksamheter. Ett led i detta är att utveckla nämndernas redovisning av de årliga resultaten, även utifrån genusperspektivet. Nämnderna ska utifrån fastställda riktlinjer ange hur resultaten fördelar sig på flickor och pojkar eller kvinnor och män. Genustrappan är det verktyg som används av Kommunledningskontoret för att bedöma hur nämnderna utvecklar den årliga verksamheten utifrån genus samt vilka resultat som uppnås i detta hänseende för respektive år och nämnd. Bedömning När målen bedöms uppnås för året och utvecklingen bidrar till kommunens helhetsresultat är markeringen grön. När utveckling skett men målet inte helt bedöms uppnås för året är markeringen gul. När målen inte uppnås och utvecklingen inte bidrar till kommunens helhetsresultat i önskad riktning är markeringen röd. När uppgift saknas eller inte kan bedömas är markeringen vit. 43

44 Sammanställning Kommunledningskontoret gör varje år en sammanställning av driftnämndernas resultatredovisningar där en bedömning görs på vilket steg i genustrappan respektive nämnd befinner sig och vilken utveckling som skett mot tidigare år. Nämndens resultat kan grunda sig på en generell utveckling, men också på utveckling inom enstaka verksamheter. För att nämndens resultat ska kunna utvecklas till de översta trappstegen krävs däremot att arbetet ska vara en del av verksamhetens systematiska arbetssätt. Bedömningen av hur nämnden utvecklar sin redovisning utifrån genustrappan får sedan betydelse för hur nämndens samlade årsresultat värderas (se även avsnittet Uppföljningsmodell för nämnder). Sammanställningen lämnas till jämställdhetsdelegationen som information om nämndernas utveckling. Stödresurser Kontaktperson för genustrappan är Ann-Kristin Sundelius, ann-kristin.sundelius@orebro.se. Resultatuppföljningssamtal mellan ansvarig chef och underställd chef Förvaltningsorganisationen är det verkställande organet i kommunen. En viktig del i styrningen av kommunens verksamheter är en regelbunden och systematisk uppföljning av resultaten för respektive chef och dennes ansvarsområde. Strukturen som byggts upp för denna resultatuppföljning börjar med kommundirektörens samtal om resultaten med direktörer och förvaltningschefer. Metoden är användbar för resultatuppföljning mellan samtliga chefsnivåer, efter anpassning av samtalsunderlaget till respektive chefsnivås uppdragsansvar. Syfte Genom resultatuppföljningssamtalen får två chefsnivåer i dialog fokusera på uppnådda resultat för ansvarsområdet, aktuella och nya målsättningar, verksamhetens styrkor, svagheter och utmaningar samt utvecklingsbehov. Dessutom ges möjlighet till avstämning av fullföljda uppdrag och behov av nya uppdrag. Resultatuppföljningen utgör en viktig grund för chefernas löneutveckling. Metod Exemplet nedan visar resultatuppföljningssamtal mellan kommundirektör och förvaltningschef, men metoden kan användas även för andra chefsnivåer. Förvaltningscheferna träffar kommundirektören en gång om året för genomgång av det senaste årets resultat och utveckling. Genomgången baseras på ett underlag som ställts samman för förvaltningschefens uppdragsområde och omfattar även för vissa delar utvecklingen de senaste tre åren. 44

45 Följande områden följs upp: Verksamhetsresultat god ekonomisk hushållning Verksamhetsresultat grunduppdrag i nämndreglemente från Kommunfullmäktige Ledarskap hur uppfattas det? Medarbetarskap hur upplever medarbetarna sin arbetsplats? Verksamhetsresultat utvecklingsuppdrag Systematiskt arbete med intern kontroll Avstämning av riktade uppdrag från kommundirektören Resultat för uppdrag från driftnämnden Resultat från politikerenkät upplevelse av förvaltningsledningens stöd Resultat från enkät med fackliga företrädare upplevelse av hur samverkan fungerar Antal ansökningar om kvalitetspriset och erhållna kvalitetsutmärkelser Samtalsunderlagen Samtalsunderlagen utgår från en faktasammanställning för verksamhetsuppdraget där resultaten och utvecklingen värderas med färgkod. När målen bedöms uppnås för året och utvecklingen bidrar till kommunens helhetsresultat är markeringen grön. När utveckling skett men målet inte helt bedöms uppnås för året är markeringen gul. När målen inte uppnås och utvecklingen inte bidrar till kommunens helhetsresultat i önskad riktning är markeringen röd. När uppgift saknas eller inte kan bedömas är markeringen vit. Generella och särskilda uppdrag återkopplas med statusuppdatering. Enkätresultaten redovisas med utfall och utveckling samt vissa faktakommentarer. Samtalsunderlagen kompletteras med förvaltningschefens kommentarer av utfall och resultat. I den avslutande delen av samtalsunderlaget ska förvaltningschefen göra en självskattning på en femgradig skala utifrån olika påståenden inom fyra väsentliga processdelar. Kommentarerna och självskattningen ingår sedan i det material som kommundirektören har som grund i resultatuppföljningssamtalet. Stödresurs Kontaktperson är Ann-Kristin Sundelius, ann-kristin.sundelius@orebro.se. 45

46 Bilagor Bilaga 1 Ansvar och roller inom politiska organ och tjänstemannaledning Politiska organ Kommunfullmäktige Kommunfullmäktige beslutar i ärenden av principiell betydelse för kommunen och fastställer vision, långsiktiga mål och strategiska utvecklingsområden samt övergripande program och planer, framför allt kommunens budget och översiktsplan. Fullmäktige anger i samband med budget även uppdrag och konkreta mål för kommande år och följer upp dessa. Fullmäktige lägger fast reglementen, bolagsordningar och ägardirektiv samt beslutar i frågor om ansvarsfrihet. Fullmäktige fastställer delårsrapporter och årsredovisning och beslutar om ansvarsfrihet för styrelsen och nämnderna. Revisionen granskar på fullmäktiges uppdrag om kommunens verksamhet sköts på ett ändamålsenligt, effektivt och säkert sätt. Kommunstyrelsen Kommunstyrelsen ansvarar för hela kommunens utveckling och ekonomiska ställning samt utövar uppsikt över nämnder och bolag. Kommunstyrelsen leder och samordnar kommunens samlade verksamhet. Kommunstyrelsen svarar också för planering och uppföljning av kommunens, de kommunala bolagens samt kommunalförbundens m.fl. ekonomi och verksamhet. Kommungemensam utveckling sker även med stöd av tre programnämnder. Kommunstyrelsen rapporterar till Kommunfullmäktige. Programnämnder De tre programnämnderna är Programnämnd barn och utbildning, Programnämnd social välfärd samt Programnämnd samhällsbyggnad. Programnämnderna har ett utvecklingsuppdrag inom sitt programområde. Deras uppgift är att säkerställa en samlad utveckling och se till att en uppföljning sker inom respektive område enligt de mål, ramar och direktiv som anges av Kommunfullmäktige och Kommunstyrelsen. Programnämndernas uppdrag är att inom sitt område planera, tilldela resurser och ha uppsikt över verksamheterna och säkerställa att medborgarna erbjuds kommunal service på lika villkor oavsett utförare av tjänsten. Programnämnderna har också ansvar att följa samhällsutvecklingen och ta de initiativ som krävs för en långsiktigt hållbar utveckling och god ekonomisk hushållning. De svarar också för att upprätthålla en god kontakt och dialog med medborgarna i syfte att bedöma behov och identifiera behov av utvecklingsinsatser. De fastställer servicegarantier och svarar för resurstilldelning till driftnämnder och externa utförare. Programnämnderna rapporterar till Kommunstyrelsen och Kommunfullmäktige. 46

47 Driftnämnder Driftnämnderna svarar för en samlad verksamhetsstyrning och uppföljning inom sitt ansvarsområde/kommunens egenregiverksamhet enligt mål, uppdrag och resurstilldelning som ges av Kommunfullmäktige, Kommunstyrelsen och respektive programnämnd. Nämnden har ett ansvar att inom sitt verksamhetsområde arbeta med en systematisk verksamhetsutveckling och god ekonomisk hushållning. Nämnderna svarar också för att det finns kvalitetsledningssystem för respektive verksamhetsområde. Ansvar och befogenheter delegeras till lägsta effektiva nivå och den kommunalt drivna verksamheten bedrivs i självständiga enheter. Nämnderna ska genomföra regelbundna uppföljningar bland brukare om uppfattningen av tjänsternas utförande. Driftnämnderna rapporterar till respektive programnämnd och Kommunstyrelsen/Kommunfullmäktige. Bolagsstyrelserna Varje helägt bolag har ett kommunalt uppdrag i sin bolagsordning och är en del av kommunens koncern. Styrelsen svarar för en affärsmässig och samlad verksamhetsstyrning och uppföljning inom sitt ansvarsområde enligt mål, uppdrag och ägardirektiv som ges av Kommunfullmäktige och moderbolag. Styrelsen har ett ansvar att arbeta med en systematisk verksamhetsutveckling och god ekonomisk hushållning. Styrelsen ska genomföra regelbundna uppföljningar bland brukare/kunder om uppfattningen av tjänsternas utförande. Styrelsen ansvarar för att rapportering sker till moderbolaget, Örebro Rådhus AB, som i sin tur rapporterar till Kommunstyrelsen. Tjänstemannaledning Kommundirektören är kommunens högste ledande tjänsteman och är chef för direktörer och förvaltningschefer samt VD i kommunens moderbolag. Kommundirektören svarar för beredning och verkställighet av övergripande karaktär samt svarar för uppföljningen för hela den kommunala verksamheten. I uppdraget ligger att leda och utveckla organisationen. Kommundirektören ska utveckla en helhetssyn för verksamheten och samordna direktörer, förvaltningschefer och bolagschefer inom kommunkoncernen. Kommundirektören rapporterar till kommunstyrelsen. Chefstjänstemännen ansvarar för att ta fram underlag och bereda ärenden för beslut samt att verkställa fattade beslut. Varje ledande tjänsteman har i sitt uppdrag ett ansvar att agera strategiskt, taktiskt och operativt och tjänstemannaledningen har ett gemensamt uppdrag att utveckling av kommunen utförs på de tre nivåerna. 47

48 Bilaga 2 Projektstyrningsmodellen Projektil 48

49 Bilaga 3 Lästips: internetlänkar och tryckta medier Internet Sveriges Kommuner och Landsting Kvalitet, styra, följa upp och utveckla: Sveriges Kommuner och Landsting Kommunkompassen: Sveriges Kommuner och Landsting Kommunens kvalitet i korthet: Sveriges Kommuner och Landsting Medarbetarkraft insatser för kreativitet och nytänkande: Vägledning i nyttorealisering (kommer att byta webbplats under året): Vägledning för behovsdriven utveckling (kommer att byta webbplats under året): Lite om effektstyrning på Wikipedia: Karlstad universitets centrum för tjänsteforskning (CTF): Servicepolicy för Örebro kommun: (se rubriken Medborgare ) Medarbetarplattform för Örebro kommun: (se rubriken Personalområdet ) Ledarplattformen för Örebro kommun: (se rubriken Personalområdet ) Tryckta medier Processbaserad verksamhetsutveckling, Anders Ljungberg och Everth Larsson, Förlag: Studentlitteratur Effektstyrning av IT Nyttan uppstår i användningen, Ingrid Ottersten och Mijo Balic, Förlag: Liber Boktips från Karlstad universitets centrum för tjänsteforskning (CTF): 49

50 Bilaga 4 SIQ:s värderingar anpassade till Örebro kommun Beskrivning av värderingarna I värderingarna nedan använder vi begreppet mottagare. Med det menar vi mottagare av vår service och våra tjänster. Då det står kund, menar vi mottagare. Långsiktighet Organisationens verksamhet måste värderas med tanke på utveckling och konkurrenskraft över tiden. Ett uthålligt förbättringsarbete leder till ökande produktivitet och effektivitet, bättre miljö, nöjdare mottagare och varaktig hållbarhet på lång sikt. Engagerat ledarskap För att skapa en kultur som sätter mottagaren i främsta rummet krävs ett personligt, aktivt och synligt engagemang från varje ledare. Ledarskapets viktigaste uppgifter är att ange riktningen för verksamheten, ta till vara potentialen i individers erfarenheter och olikheter, skapa förutsättningar för medarbetarna samt i dialog med dem definiera och följa upp målen. Kundorientering En organisations långsiktiga framgång beror på dess förmåga att skapa värde för dem som den finns till för mottagarna av vår service och våra tjänster. De externa och interna mottagarnas uttalade och underförstådda behov, krav, önskemål och förväntningar ska vara vägledande för organisationen, dess medarbetare och verksamhet. Processorientering Processorientering handlar om kundorientering och effektivitet. Det handlar om att fokusera på värdet som mottagaren behöver/får och hur man skapar det värdet kvaliteten på tjänsten. Det handlar också om att stimulera till att analysera och förbättra arbetsflöden och sättet att organisera arbetet så att värdet kan skapas och levereras på bästa sätt till mottagaren effektivisering av verksamheten. Samhällsansvar Varje organisation har ett samhällsansvar utöver lagar och förordningar. Organisationen och dess medarbetare måste se sina processer och tjänster som 50