Effektivisering av materialflöde med VSM

Transkript

1 Effektivisering av materialflöde med VSM - En fallstudie på DuoBad Författare: Linda Kämpfer Handledare: Åsa Gustafsson Examinator: Elin Funck Termin: VT13 Ämne: Företagsekonomi Nivå: A1E Kurskod: 4FE91E

2 Tack Jag vill först tacka delägarna på DuoBad, Lars Carlsson och Niklas Hult, för ett vänligt och hjälpsamt bemötande i samband med företagsbesöken. Jag vill även tacka min handledare Åsa Gustafsson och examinator Elin Funck som bidragit med vägledning, stöd och goda råd. Till sist vill jag även tacka opponentgrupperna som har kommit med tips och idéer till att förbättra detta examensarbete. Nybro den 28 maj 2013 Linda Kämpfer 2

3 Abstrakt Magisteruppsats i företagsekonomi, Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitetet, 4FE91E, VT13 Författare: Linda Kämpfer Handledare: Åsa Gustafsson Titel: Effektivisering av materialflöde med VSM En fallstudie på DuoBad Bakgrund: Fokusering på effektiva materialflöden har ökat i betydelse de senaste decennierna. Traditionellt organiserade företag har ifrågasatts till förmån för utvecklandet av en processorienterad syn. Genom att fokusera på företagets processer ges värdefulla insikter om vad som skapar värde för kunden. De aktiviteter i företgaget som inte skapar värde för kunden kan benämnas slöseri. DuoBad producerar en av sina möbelkollektioner mot färdigvarulager. Lagerhållning är en typ av slöseri. Ett verktyg för att eliminera slöseri i processer är value stream mapping (VSM). DuoBad upplever att efterfrågan ändrar sig allt snabbare vad gäller både design och färg på möblerna, vilket försvårar materialplaneringen. Syfte: Att kartlägga DuoBads materialflöde och identifiera förbättringsmöjligheter samt rita en framtidskarta över materialflödet. Metod: Studien är en fallstudie på ett litet företag inom möbelindustrin. Den största delen av datainsamlingen har kommit från intervjuer med personer på företaget men även datakällorna dokument och direkt observation har använts. Slutsatser: DuoBad skulle kunna minska sin genomloppstid på möbelkollektionen Sekel med 19 dagar genom att vidta följande åtgärder: köpa in mindre leveranser oftare från en nyckelleverantör producera Sekel mot kundorder så att färdigvarulager kan tas bort låta monteringen vara den styrande processen i tillverkningen som skickar signal till stationen tidigare när det är dags att fylla på mellanlager låta mellanlagret i borrningen bli ett buffertlager som fylls på efter signal från monteringen i processteget innan. Här skulle någon form av kanban-system kunna användas. Nyckelord Value stream mapping, VSM, materialflöde, slöseri, materialstyrning, värdeflöde, värdekartläggning 3

4 Innehåll Figurförteckning 7 1. Inledning Bakgrund Företagspresentation Problemdiskussion Problemformulering Syfte Disposition Metod Forskningsstrategi Val av ämne Fallstudiedesign Datainsamling Dokument Intervjuer Direkt observation Tre principer för datainsamling Analys av data Sanningskriterier Begreppsvaliditet Intern validitet Extern validitet Reliabilitet Etiska överväganden Metodsammanfattning Teori 26 4

5 3.1 Value stream mapping Välja en produktfamilj Rita nulägeskarta Rita framtidskarta Arbetsplan Slöseri Överproduktion Väntetid Onödiga transporter Överbearbetning Onödigt lager Onödiga rörelser Defekter Dragande och tryckande materialstyrning Kanban Analysmodell Empiri Verksamheten på DuoBad Produkter Produktfamilj Val av produktfamilj Materialflöde för Sekel Produktion Styrning av materialflöde Informationsflöde Fabrikslayout Analys Rita nulägeskarta 49 5

6 5.1.1 Val av produktfamilj Val av leverantör DuoBads nulägeskarta Identifiera slöseri och förbättringsmöjligheter Förbättringsmöjligheter Slutsatser DuoBads framtidskarta Rekommendationer Reflektioner Förslag på fortsatt forskning Studiens bidrag 61 Referenser 62 Bilagor I Bilaga A. Frågemall I Bilaga B. DuoBads kollektioner III Bilaga C. Symboler i värdekartorna IV Bilaga D. Beräkningar V 6

7 Figurförteckning Figur 1.1: Studiens fortsatta disposition. 13 Figur 2.1: Typer av fallstudiedesign 16 Figur 2.2: Analys av data 21 Figur 2.3: Metodsammanfattning Figur 3.1: De olika stegen i value stream mapping 27 Figur 3.2: Matris över produkter och processteg Figur 3.3: Exempel på symboler i värdeflödeskarta. 28 Figur 3.4: Exempel på värdeflödeskarta 29 Figur 3.5: Tryckande & dragande materialstyrning 36 Figur 3.6: Analysmodell.. 37 Figur 4.1: Sekel spegelskåp och kommod.. 42 Figur 4.2: Processteg i DuoBads produktion.. 42 Figur 4.3: Informationsflöde i produktionsprocessen. 47 Figur 4.4: DuoBads fabrik.. 48 Figur 5.1: DuoBads nulägeskarta 51 Figur 5.2: Slöseri i processerna.. 53 Figur 5.3: Dragande system med buffertlager för DuoBad 56 Figur 6.1: Framtidskarta DuoBad

8 1. Inledning I detta kapitel ges först en bakgrund till studiens ämnesval med kort historik om logistikens utveckling, vad slöseri är och verktyget value stream mapping introduceras. Sedan presenteras DuoBad, som är studiens fallföretag, kortfattat. Därefter följer en problemdiskussion om de problem som DuoBad upplever vad gäller materialflöde som sedan mynnar ut i en forskningsfråga och ett syfte. Sist i detta kapitel finns en disposition över studien. 1.1 Bakgrund Ökad globalisering, snabbare informationsspridning och högre krav från kunderna är några av de faktorer i omvärlden som har lett till att företag idag lever i en mer konkurrensutsatt situation än tidigare (Ljungberg & Larsson 2001, ss ). Även Lindvall (2011, s. 19) pekar på att företagens verksamhetsstyrning måste moderniseras för att passa in i de nya kraven som ställs på företagen idag med globalisering och ny informationsteknik. Ökad konkurrens har lett till att utvecklingen går mot allt kortare produktlivscykler. Företagen ställs för nya utmaningar som kort produktutvecklingstid, effektiv övervakning av marknaden, korta genomloppstider i produktionen, snabba leveranser och precision i varuflödet. (Virum red. 2003, s. 31) Logistisk effektivitet är en kombination av service, kostnader och kapitalbindning där företagen bör se till helheten av dessa komponenter för att styra materialflödet (Lumsden 2012, s. 267). Ett materialflöde i ett logistiksystem kan definieras som förflyttning, hantering och lagring av varor från leverantör till kund (Jonsson & Mattsson 2005, s. 73). Fokusering på logistik och effektiva materialflöden har även tidigare varit av stor vikt men har de senaste decennierna ökat i betydelse, främst på grund av den ökade kundanpassning som har skett (Lumsden 2012, s. 255). Fram till 60-talet låg fokus vad gäller logistik främst på att effektivisera separata aktiviteter som hantering, lagring och transport. Logistik sågs enbart som ett sätt att minska kostnaderna. Något decennium senare kom insikten att logistik även påverkar intäkterna, då god kundservice skapar ett mervärde för kunden som gör det möjligt att hålla ett högre pris och öka marknadsandelar. Logistik började ses som ett konkurrensmedel och man började även uppmärksamma hela flödet av aktiviteter. Under 80-talet kom influenserna från japansk 8

9 bilindustri med tillverkning direkt mot kundorder, korta ledtider och minimala lager. (Jonsson & Mattsson 2005, ss.63-65) En viktig aspekt när det gäller materialflöden de senaste decennierna är informationsteknologins utveckling som har genomgått en revolution. I och med möjligheten att kunders och leverantörers datorsystem kommunicerar direkt med varandra skapas möjligheter att reducera lager och utnyttja byggnader och maskiner bättre. (Virum red. 2003, ss.32-34) Ett resultat av den ökade konkurrensen är att traditionell massproduktion har utmanats av nya principer och metoder hur produktion kan bli effektivare (Rawabdeh 2005). Traditionellt organiserade företag har ifrågasatts till förmån för utvecklandet av en processorienterad syn. Genom att fokusera på företagets processer ges värdefulla insikter om inbyggda felaktigheter. (Lindvall 2011, ss ) Ett sätt för företagen att bli kostnadseffektiva är att identifiera de värdeskapande aktiviteterna i företagets processer. Genom att skilja dem från de icke värdeskapande aktiviteterna kan företaget minimera slöseri, som är onödiga aktiviteter som kostar resurser men inte skapar något värde för kunden. Att eliminera slöseri är en ledstjärna inom Toyota Production System som ligger till grund för leanfilosofin. Lean innebär kortfattat att företaget utgår från kundens perspektiv, definierar värdeflödet, arbetar fram ett jämnt flöde, tillverkar mot kundorder och bygger in kvalitet i produktionen. (Liker 2009, ss ) Ett verktyg för att eliminera slöseri i processer är value stream mapping (VSM). VSM fokuserar på hela värdekedjan i produktionsprocessen och innebär kartläggning av hur materialet förflyttar sig längs flödet. VSM tar även hänsyn till vilken information som utbyts mellan de olika aktörerna. Hela produktionsprocessen kartläggs i detalj och ritas upp som en nulägeskarta, från det material kommer in i företaget till dess produkt skickas till kund. Därefter identifieras olika typer av slöseri i produktionen och till sist ritas en framtidskarta upp över hur det framtida flödet bör se ut. (Bragilia, Carmignani & Zammori, 2006) VSM framställs som ett av de viktigaste verktygen för företag som vill gå från traditionell produktion till leanproduktion (Barber & Tietje 2008) (Vinodh, Arvind & Somanaathan 2010). 9

10 1.2 Företagspresentation DuoBad är ett företag i Alsterbro, Småland som designar och tillverkar badrumsinredningar. Badrumsinredningarna är i huvudsak tillverkade av massivt lövträ. (DuoBad, Badrum 2011) På DuoBad arbetar 13 personer och 2011 hade de en omsättning på tkr (Årsredovisning DuoBad 2011). På DuoBad sker främst design, prototyptillverkning, borrning, viss lackning, montering och packning av möbler. 1 På sin hemsida beskriver de sig som en av landets främsta leverantörer av exklusiva badrumsinredningar. DuoBad har samarbetsavtal med andra företag som tillverkar kvalitetsprodukter till badrum för att kunna erbjuda helhetslösningar med porslin och blandare till sina möbler. De har återförsäljare i Sverige, Finland, Norge och Ryssland. Ryssland är den senaste marknaden där de ingått ett samarbetsavtal med ett företag som fokuserar på skandinavisk design på den ryska marknaden. Sverige är den största marknaden för DuoBad men även Norge är en stor marknad. DuoBad lyssnar på sina kunder och leverantörer, arbetar med ständiga förbättringar och erbjuder korta leveranstider. (duobad.com ) Tillverkningen av möblerna sker hos några utvalda leverantörer i närheten, de flesta inom fem mils radie. Logistiken beskrivs som välfungerande med korta beslutsgångar och snabba transporter. Ägarna på DuoBad upplever att det är viktigt att kunna leverera snabbt till kunderna. Normal leveranstid är 1-2 veckor men vid speciella situationer kan de även leverera inom ett dygn Problemdiskussion DuoBad är ett litet framgångsrikt företag som håller på att slå sig in på nya internationella marknader och därmed är det viktigt för dem att ha kontroll på sitt materialflöde och att arbeta med effektivisering av produktionen. För företag som vill vara fortsatt konkurrenskraftiga är det viktigt att arbeta med ständiga förbättringar i produktionsprocessen annars riskerar de att bli omsprungna av konkurrenter (Bergman & Klefsjö 1995, s. 44). DuoBad planerar sitt materialflöde med hjälp av prognoser för kommande tre månader. De problem som de upplever är att efterfrågan ändrar sig allt snabbare vad gäller både design och färg på möblerna. Vid något tillfälle har de haft svårt att leverera inom utsatt leveranstid på grund av att kunderna plötsligt har ökat efterfrågan kraftigt på en viss möbelkollektion. Ett annat problem som de har är när 1 Carlsson, telefonintervju Carlsson & Hult, intervju

11 återförsäljarna beslutar om att köra kampanjer på någon specifik möbelkollektion, då är det svårt att veta hur mycket kampanjen påverkar försäljningen och den vanliga planeringen faller. 3 Enligt Lumsden (2012, s. 271) finns ofta ett ökat behov av informationsutbyte mellan kund och leverantör i båda riktningarna. Det är viktigt att kunden kommunicerar vad som efterfrågas och att leverantören ger information om vad som kan erbjudas. Detta ställer högre krav på integrerade informationssystem. (Lumsden 2012, s. 271) Ägarna på DuoBad tror framförallt på att de i framtiden kan utnyttja sitt MPS-system (system för planering och styrning av material och produktion) bättre. Idag använder de inte alla funktionerna fullt ut. 4 Ett sätt att arbeta med ständiga förbättringar är att arbeta med leanproduktion. Lean syftar till att minska all form av slöseri i produktionssystemet. Slöseri kan vara transporter, materialhantering, inspektioner och lagerhållning.(olhager 2000, s. 53) För en av DuoBads möbelkollektioner, deras storsäljare Sekel, sker tillverkning mot färdigvarulager 5. Det finns olika typer av slöseri, varav överproduktion är en typ som medför kostnader för lagerhållning och risk för inkurans (Liker 2009, ss ). Genom att minska eller helt ta bort färdigvarulager skulle DuoBad kunna frigöra kapital som nu är bundet i lager. Lagrets storlek är ett viktigt mått på hur effektiv materialstyrningen är i ett företag (Mattsson 2010, s. 5). Av DuoBads årsredovisning 2011 framgår att varulager uppgår till tkr av totala tillgångar på tkr, omräknat uppgick varulager till 63,7% av totalt kapital (Årsredovisning DuoBad 2011). DuoBad har inte övervägt att producera direkt mot kundorder vad gäller Sekel. Vid ett par processer i tillverkningen behöver maskiner ställas om vilket är en orsak till att flera produkter av samma sort tillverkas åt gången. Färdigvarulagret ses dessutom som en säkerhet för att kunna leverera snabbt till kunderna. De upplever att det är viktigt för kunderna att de kan få beställningar inom den utlovade leveranstiden 1-2 veckor. 6 Det är kostsamt att erbjuda hög leveransservice och det är därför viktigt att noggrant analysera kundernas behov och även vilken nivå konkurrenterna kan erbjuda. Det är även viktigt att differentiera leveransservicenivån, då inte alla kunder och varor kräver 3 Carlsson & Hult, intervju Carlsson & Hult, intervju Carlsson, telefonintervju Carlsson & Hult, intervju

12 samma service. (Lumsden 2012, s. 276) Om DuoBad inte har analyserat kundbehovet av leveransservice riskerar de att hålla en högre service än vad som efterfrågas, vilket kan medföra högre kostnader. Value stream mapping (VSM) är ett verktyg som används vid effektiviseringsarbete. Processerna kartläggs i detalj i syfte att synliggöra var slöseri i processerna förekommer. Genom att använda VSM visualiseras hela produktionsprocessen och värdeskapande aktiviteter kan skiljas från de icke värdeskapande. (Singh, R., Kumar, S., Choudhury, A. & Tiwari, M. 2006) Genom att kartlägga DuoBads produktionsprocess med VSM skulle slöseri kunna identifieras och DuoBad skulle kunna skilja ut de aktiviteter i flödet som inte är värdeskapande för kunderna. Genom att synliggöra de icke värdeskapande aktiviteterna i en nulägeskarta finns sedan möjlighet för DuoBad att arbeta med att få ett förbättrat flöde i produktionsprocessen. Ett förbättrat materialflöde frigör resurser som i sin tur kan leda till att DuoBad kan behålla eller förbättra sin position på marknaden Problemformulering Hur ser materialflödet ut på DuoBad och hur skulle det kunna förbättras? För att kunna besvara frågan behöver följande delfrågor besvaras: - Hur ser en nulägeskarta för DuoBad ut? - Var kan slöseri identifieras och vilka förbättringsmöjligheter finns? - Hur ser en framtidskarta för DuoBad ut? Syfte Att kartlägga DuoBads materialflöde och identifiera förbättringsmöjligheter samt rita en framtidskarta över materialflödet. 1.4 Disposition Studiens fortsatta disposition illustreras i figur 1.1. I metodkapitlet beskrivs metodval och hur studien har genomförts. I teorikapitlet redogörs för teorier om value stream mapping, slöseri och styrning av materialflöde. I empirikapitlet skildras DuoBads verksamhet och hur de arbetar med sitt materialflöde. I analyskapitlet ritas en 12

13 nulägeskarta upp för DuoBads materialflöde, slöseri identifieras i de olika processerna och möjliga lösningar diskuteras. I slutsatsen presenteras ett förslag på en framtidskarta för DuoBads materialflöde där flera av förbättringsförslagen har tagits tillvara på. Till sist ges konkreta förslag till DuoBad hur de kan förbättra sitt materialflöde. Metod Teori Empiri Analys Slutsats Figur 1.1 Studiens fortsatta disposition. Egenkonstruktion 13

14 2. Metod I detta kapitel redovisas de metodval som har gjorts och studiens tillvägagångssätt. Fallstudie har valts som forskningsstrategi.vidare görs en utförlig redogörelse för de datakällor som har använts i studien; dokument, intervjuer och observation, samt för principer som tagits hänsyn till. Därefter beskrivs hur data har använts i analysen och vilka sanningskriterier som är relevanta för studien.till sist skildras de etiska överväganden som har gjorts. 2.1 Forskningsstrategi När val av strategi för forskningen ska väljas är det viktigaste att man definierar sin forskningsfråga noggrant. Om forskningsfrågan utgår från vad är frågan ofta av explorativ art och då är surveyundersökning eller källforskningsstrategi att föredra. Om forskningsfrågan däremot utgår från hur och varför som ofta är mer förklarande till sin karaktär, passar fallstudier, historiska studier eller experiment som forskningsstrategi. Nästa steg som avgör vilken forskningsstrategi som bör väljas är vilken grad av kontroll forskaren har över beteendet och om det är aktuella eller historiska händelser som ska studeras. (Yin 2007, ss ) Vid forskningsfrågor som utgår från hur och varför finns möjligheten att arbeta med fallstudie, historisk studie eller experiment. Vad gäller fallstudier och historiska studier så har forskaren ingen kontroll över skeendet, vilket forskaren dock har vad gäller experiment. Fallstudie lämpar sig när forskaren ska studera en aktuell händelse och historisk studie passar när det gäller en historisk händelse där det inte finns möjlighet att studera händelsen direkt eftersom den är avslutad. (Yin 2007, ss ) Forskningsfrågan i denna studie utgår från hur och varför då syftet är att kartlägga materialflödet på ett företag. Fallstudie, historisk studie eller experiment skulle därmed kunna vara lämpliga strategier. Då materialflödet på företaget är en aktuell händelse som pågår i detta nu kan historisk studie uteslutas. Eftersom författaren inte heller har haft något inflytande på hur materialflödet ser ut i företaget kan även experiment uteslutas. Fallstudie är den strategi som återstår och som enligt Yin (2007, ss ) lämpar sig bäst vid forskningsfrågor som utgår från hur och varför och händelsen är pågående samt att forskaren inte har någon kontroll över händelsen. 14

15 2.1.1 Val av ämne Valet av ämne för denna studie gjordes som ett selektivt urval av fallstudie som enligt Svenning (1996, s. 104) är ett val gjort på teoretiska grunder där författaren söker efter vissa kvaliteter hos ett undersökningsobjekt. Utifrån författarens personliga intresse för materialflöde och effektivisering av materialflöde valdes fallstudieföretaget DuoBad ut. Författaren har vid tidigare kontakter med företaget fått intrycket att det skulle kunna finnas förbättringsmöjligheter vad gäller lager och materialplanering. Efter en första kontakt med en av ägarna på företaget beslutades att DuoBad kan vara ett lämpligt företag för en fallstudie på materialflödesområdet. DuoBad upplever att det har blivit allt svårare att prognostisera efterfrågan och att efterfrågan ändrar sig allt snabbare vad gäller design och färg på badrumsmöblerna 7. Detta är en anledning till varför det är intressant att kartlägga och se om det finns förbättringsmöjligheter för materialflödet på DuoBad. En annan anledning är att DuoBads varulager 2011 uppgick till 63,7% av totalt kapital (Årsredovisning DuoBad 2011) Fallstudiedesign En fallstudie kan anta en enfallsdesign eller en flerfallsdesign beroende på om ett eller flera fall studeras. Båda typerna av fallstudier kan dessutom bestå av en analysenhet eller flera analysenheter, vilket gör att det finns fyra typer av fallstudiedesign. (Yin 2007, s. 60) I figur 2.1 nedan visas de olika varianterna av fallstudiedesign, där den vänstra delen av figuren hör till enfallsdesign och den högra delen av figuren hör till flerfallsdesign. 7 Carlsson, telefonintervju

16 Figur 2.1 Typer av fallstudiedesign. Källa: Yin 2007, s. 60 Skillnaden mellan enfallsdesign och flerfallsdesign är huruvida det är ett eller flera fall som studeras. Om en fallstudie har en eller flera analysenheter kan beror på hur många avdelningar av en organisation som studeras eller om organisationen studeras i sin helhet. (Yin 2007, ss ) Yin (2007, ss ) anger fem olika situationer när enfallstudier kan vara lämpliga till skillnad från flerfallstudier. Dessa situationer är: (1) När fallet representerar ett kritiskt fall för en formulerad teori som ska bekräftas, ifrågasättas eller utvecklas. (2) Fallet är extremt eller unikt på något sätt. (3) Fallet är representativt eller typiskt och fångar händelser som är vardagliga och vanligt förekommande. Lärdomar som kan dras från dessa fall kan antas gälla även för andra liknande situationer eller fall. (4) Det avslöjande fallet kan motivera en enfallsstudie exempelvis att forskaren får tillgång till ny information som tidigare varit hemlig. (5) Det longitudinella fallet som innebär att forskaren studerar samma fall vid två eller flera tidpunkter. Denna fallstudie är en enfallstudie med en analysenhet eftersom datainsamlingen har gjorts på ett enda företag. Då det är ett litet företag som inte består av några tydliga underavdelningar består studien endast av en analysenhet. Vad gäller matrisen i figur 2.1 hamnar studien i den övre vänstra rutan. Skälet till att denna studie utgör en enfallstudie är att DuoBad kan anses vara ett representativt (nr 3 i stycket ovan) tillverkningsföretag inom möbelindustrin som har ett materialflöde som troligen har 16

17 potential att effektiviseras. Resultatet av studien kan gälla även för andra företag i en liknande situation som DuoBad. 2.2 Datainsamling Vid fallstudier kommer den insamlade informationen ofta från någon eller några av följande sex datakällor; dokument, arkivmaterial, intervju, direkt observation, deltagande observation och fysiska artefakter. Om fallstudien ska hålla hög kvalitet bör även hänsyn tas till tre principer; använda flera datakällor; skapa en databas för fallstudien och åstadkomma en beviskedja. (Yin 2007, s ) Nedan beskrivs de datakällor som är aktuella för denna studie. Därefter redogörs för de tre principerna som bör tillämpas vid datainsamling Dokument Dokument är på grund av sitt generella värde relevanta att använda i de flesta fallstudier. Exempel på dokument är brev, PM, protokoll, administrativa och interna dokument och tidningsklipp. Dokumentens viktigaste roll i en fallstudie är att styrka data som kommer från andra källor. Dock bör man som forskare vara medveten om att det kan finnas skevheter eftersom varje dokument har framställts för ett visst syfte och en viss målgrupp och de ska inte uppfattas som korrekta återgivningar. (Yin 2007, ss ) Dokument som har använts i denna studie är årsredovisning, produktkatalog, en inspirationstidning från DuoBad, företagets hemsida och en tidningsartikel. Dokument har inte varit huvudkällan till det empiriska materialet, utan har kompletterat övriga källor. De flesta av de dokument som har använts är skapade av DuoBad själva vilket gör att man kan ifrågasätta om de kan styrka den data som kommer från DuoBad via intervjuer. Det har dock varit svårt att hitta material om DuoBad som inte är skapat av dem själva och som kommer från trovärdiga källor, en av anledningarna är antagligen för att det är ett litet företag Intervjuer Intervjuer är en av de viktigaste informationskällorna vad gäller fallstudier (Yin 2007, s. 116). Intervjuer kan ha olika grad av standardisering beroende på hur mycket ansvar som lämnas till intervjuaren vad gäller frågornas ordning och utformning. Låg grad av 17

18 standardisering betyder att forskaren formulerar frågorna direkt under intervjun och hög grad av standardisering innebär att forskaren strikt följer en viss ordning på intervjufrågorna. Intervjuer kan även delas in efter olika grad av strukturering beroende på hur mycket svarsutrymme intervjupersonen får. En helt strukturerad intervju skulle kunna liknas vid en enkät med fasta svarsalternativ och vid en ostrukturerad intervju lämnar forskaren maximalt utrymme för intervjupersonen att svara inom. (Tebelius red. 1987, s. 103) Något som forskaren bör vara uppmärksam på är att inte bli alltför beroende av en viss nyckelinformant. Ett sätt att undvika detta är att styrka nyckelinformantens påstående med andra källor. (Yin 2007, ss ) Intervjuer har varit den huvudsakliga datakällan i denna studie. Det är i första hand ägarna Lars Carlsson och Niklas Hult som har intervjuats, men även två montörer har fått besvara några frågor i samband med observation av monteringen. Montörerna ville vara anonyma. Intervjuerna har haft låg grad av standardisering. De har i huvudsak följt en frågeguide (se bilaga A) som har konstruerats innan intervjutillfällena, men under intervjuernas gång har ordningen på frågorna ändrats. Det har även tillkommit frågor under intervjuerna, dessa frågor har, om de har varit relevanta lagts till på frågeguiden i efterhand. Frågeguiden har funnits med som en säkerhet för att inte viktiga frågor skulle falla bort. Frågeguiden är uppdelad i de två företagsbesöken och frågorna till företagsbesök två har konstruerats efter det första företagsbesöket. Intervjuerna kan klassas som mer ostrukturerade än strukturerade eftersom det har funnits stort utrymme för intervjupersonerna att svara fritt. Intervjuer på plats har ägt rum vid två tillfällen samt en kortare telefonintervju i början av studien. Kompletteringar med frågor har dessutom gjorts via mail när författaren har varit osäker på de svar som har antecknats vid intervjutillfällena. Efter att empirin har sammanställts har en av ägarna läst igenom materialet och kommit med en del ändringar. Vid första företagsbesöket deltog båda delägarna Lars Carlsson och Niklas Hult i intervjun och grunden lades för förståelse för företaget, dess produktionsprocess och materialflöde. Intervjun varade i cirka 1,5 timme och inleddes med fika i en avslappnad och trevlig miljö. Delägarna får anses vara nyckelpersoner eftersom de har startat företaget från grunden och är ägare till företaget. Vid första intervjutillfället på plats 18

19 gavs intrycket att ägarna har kännedom om det mesta i företaget, både generellt om stora problem till detaljkunskap om små saker. Andra företagsbesöket startade med en intervju med delägare Lars Carlsson och tog cirka en timme. Frågorna vid andra tillfället var inriktade på den kollektion som har valts som produktfamilj. Frågorna har organiserats efter de processer som tillverkningen sker i på DuoBad, se bilaga A. Under andra företagsbesöket ställdes även några frågor till två av montörerna ute i produktionen i samband med att montering observerades. Montörerna hade önskemål om att vara anonyma. Ägarna har varit nyckelinformanter i denna studie och har kunskap om det mesta i företaget då företaget är litet och de har startat det från grunden. För att inte bli för beroende av nyckelinformanterna har författaren dels ställt frågor även till montörerna som tidigare hade ställts till delägarna. Dessutom har källorna dokument och direkt observation använts som komplement Direkt observation Direkt observation kan användas då fenomenet som studeras är tillgängligt för observation. Direkta observationer kan vara formella och då används ett observationsprotokoll för mätning av tid eller frekvenser. Direkta observationer kan även vara mindre formella och då kan observation göras i samband med en intervju under fältbesöket. (Yin 2007, s. 120) Direkt observation av mindre formell karaktär har utövats under företagsbesöken. Vid första företagsbesöket gjordes en rundvandring genom hela fabriken. Den tog cirka en halvtimme och korta stopp gjordes vid monteringsstationerna där monteringsarbete pågick. Under andra företagsbesöket gjordes efter intervjun en längre observation vid monteringsstationerna av Sekel för att verifiera de tider som hade givits vad gäller den tid monteringen tar. Observationen tog cirka1,5 timme. I samband med observationen ställdes frågor till de två montörerna. Monteringen, som är ett av processtegen har kunnat observeras men inte borrningen som är ett annat processteg då borrning inte har skett just de tider då företagsbesöken har ägt rum Tre principer för datainsamling För att fallstudien ska hålla en hög kvalitet bör hänsyn tas till följande tre principer; använda flera datakällor; skapa en databas för fallstudien och åstadkomma en beviskedja (Yin 2007, s. 111). 19

20 Att använda flera datakällor är den första principen och är en styrka vid fallstudier. Den viktigaste fördelen är att det utvecklas en samstämmighet i undersökningen. (Yin 2007, s. 126) I denna studie har som ovan redan nämnts flera av de möjliga datakällorna att använts. Intervjuer har varit huvudkällan till informationsinsamlingen men har även kompletterats av dokument och direkt observation. Den andra principen är att skapa en databas för allt material som samlas in vid fallstudien. Syftet med detta är att läsaren av rapporten eller forskaren ska ha möjlighet att kunna gå tillbaka till rådata som ledde fram till fallstudiens slutsatser. Den vanligaste delen av en fallstudiedatabas utgörs av anteckningar eller ljudupptagningar från intervjuer och observationer. Det viktigaste med databasen är att någon i efterhand ska kunna gå tillbaka till materialet för att kritiskt granska fallstudien. (Yin 2007, ss ) I denna studie har ingen IT-baserad databas skapats eftersom tiden för studien varit begränsad. Dock har det funnits ett anteckningsblock avsett enbart för studien där all insamlad empirisk information, tips, förbättringsförslag från seminarier antecknats med datummärkning. Anteckningsblocket och övriga dokument som samlats in kommer sparas och får tjäna som databas. Detta möjliggör för författaren att i efterhand gå tillbaka till materialet och kritiskt granska det, vilket är syftet med en databas. Den tredje principen är att skapa en beviskedja från frågeställning till slutsatser. Läsaren av studien ska kunna följa de tankegångar som beskrivs och kunna spåra de steg som tas i endera riktningen. All relevant information ska uppmärksammas och ingen information ska gå förlorad genom oaktsamhet eller fördomar. (Yin 2007, ss ) I denna studie har författaren försökt redogöra för all relevant information och varit medveten om att information inte ska utelämnas genom oaktsamhet eller fördomar. Författaren har även försökt skapa tydlighet och struktur för att läsaren ska kunna följa de steg som tas. Konkreta exempel på sådana försök att tydliggöra författarens tankegångar är dels att dela upp analys och slutsatser efter de tre forskningsfrågorna för att tydligt besvara var och en av dem och dels att synliggöra de beräkningar som har gjorts i bilaga D. 20

21 2.3 Analys av data Enligt Yin (2007, s. 138) är analys av fallstudiedata är en av de minst utvecklade och samtidigt en av de svåraste aspekterna vid genomförandet av en fallstudie. Det är en fördel att redan tidigt ha en idé om hur analysen ska hanteras och syftet med de olika teknikerna är att stärka studiens validitet (Yin 2007, s. 145). För att analysera insamlad data finns fem tekniker att använda sig av. Dessa är mönsterjämförelser, uppbyggnad av förklaringar, tidsserieanalyser, programlogiska modeller och synteser utifrån olika fall (Yin 2007, s. 164). För att besvara de tre problemfrågor som ska besvaras i denna studie är utgångspunkten teorier om VSM, slöseri och materialstyrning. Utifrån teorin har empirisk data införskaffats på företaget. I analysen har först en nulägeskarta skapats för att synliggöra hur materialflöde och informationsflöde ser ut idag. Andra frågan om slöseri utgår från vad som enligt teorin är att betrakta som slöseri och genom att analysera nulägeskartan synliggörs detta och förbättringsmöjligheterna blir synbara. Slutligen har, utifrån analysen om var slöseri finns och vilka förbättringsmöjligheter som finns, en framtidskarta skapats som presenteras i slutsatserna. Denna studie använder sig av mönsterjämförelse och programlogiska modeller eftersom det empiriska mönstret jämförs med teorier och eftersom analysen av problemfråga två och tre är beroende av analysen i tidigare problemfråga. Analysen har därmed skett i tre steg där det nästkommande stegets analys är beroende av analysen i det föregående steget. I figur 2.2 visar rutorna de olika problemfrågorna och stegen i analysen, de svarta smala pilarna illustrerar att nästkommande analys är beroende av tidigare analys. Figur 2.2 Analys av data. Egenkonstruerad 21

22 2.4 Sanningskriterier Det finns vanligtvis fyra kriterier som används för att ta ställning till vilken kvalitet forskningen har. Dessa kvalitetsmått gäller även för fallstudier och är begreppsvaliditet, intern validitet, extern validitet och reliabilitet. (Yin 2007, s. 54) Begreppsvaliditet Begreppsvaliditet innebär att det som mäts och undersöks i studien kan ge svar på forskningsfrågan. Fallstudieforskning har fått kritik för att inte innehålla tillräckligt operationella mått och för att forskaren gör subjektiva bedömningar vid insamling av data. För att öka begreppsvaliditeten föreslår Yin (2007; s. 54) ett antal åtgärder. Dessa är att använda flera källor vid datainsamlingen för att få samstämmighet, att formulera en beviskedja och att låta nyckelinformanter till fallstudien läsa ett utkast till rapporten. (Yin 2007, ss ) För att säkerställa hög begreppsvaliditet i denna studie har, som tidigare redogjorts för, flera olika datakällor använts. Författaren har även försökt formulera en beviskedja genom att redogöra för all relevant information och strukturera analysen efter forskningsfrågorna. Genom en god struktur möjliggörs för läsaren att följa de steg som tas. En av delägarna har läst igenom det empiriska materialet och har kommit med en del ändringar som författaren hade missuppfattat. Ändringarna har skickats via mail till författaren vilket har gjort dem tydliga. På så sätt kan förhoppningsvis felaktigheter och missförstånd uteslutas Intern validitet Sanningskriteriet intern validitet betyder att forskaren måste försäkra sig om att slutsatserna som dras är hållbara. Forskningsdesignen är viktigt för den inre validiteten eftersom det då klargörs hur studien kommer gå till. För att dra hållbara slutsatser måste forskaren ta hänsyn till rivaliserande förklaringar, jämföra mönster med varandra, se till att alla belägg är samstämmiga och bygga upp förklaringen. (Yin 2007, s. 57) Slutsatserna i den här studien jämförs med väletablerade teorier om VSM, slöseri och materialstyrning vilket innebär att mönster från det empiriska materialet jämförs med teorierna. Flera olika källor har använts för att skapa den teoretiska grunden. För att säkerställa att slutsatserna hållbara har flera olika typer av datakällor från företaget 22

23 använts. Under analysens gång har författaren gjort vissa reflektioner, dessa redovisas i slutsatserna Extern validitet Med extern validitet menas möjligheten att generalisera studiens resultat till andra fall. Fallstudier har fått utstå mycket kritik just vad gäller detta sanningskriterium (Yin 2007, s. 28). Yin (2007, ss ) menar dock att man måste skilja på statistisk generalisering och analytisk generalisering. Statistisk generalisering kan enbart göras då ett urval har gjorts på en viss population. Detta kan sedan enkelt generaliseras till en större grupp. Med analytisk generalisering, som i huvudsak används vid fallstudier, menas att resultaten kan generaliseras utifrån en passande teori. En utvecklad teori är utgångspunkten i fallstudien och utifrån den kan sedan forskaren generalisera resultaten från fallstudien för att se om de ger stöd åt teorin. Det viktiga är att vara medveten om att det är skillnad på dessa två typer av generaliseringar och att forskaren vid fallstudier ska rikta in sig på analytisk generalisering. (Yin 2007, 52-53) När det gäller den externa validiteten vad gäller denna studie är utgångspunkten analytisk generalisering. Eftersom det är en fallstudie på ett enda företag är det inte relevant att tala om generalisering utifrån ett urval till en större grupp. Teorier om VSM, slöseri och materialstyrning från flera trovärdiga källor har varit utgångspunkt för fallstudien. Teorierna har sedan praktiserats när kartor har ritats på DuoBad och när slöseri och förbättringsmöjligheter har identifierats. Det teoretiska bidraget med denna studie är att visa hur VSM kan praktiseras på ett tillverkande företag inom möbelindustrin. Då DuoBad kan ses som ett vanligt förekommande företag som kan lärdomar dras utifrån detta enda fall och kan antas gälla även andra liknande situationer (Yin 2007, s. 62) Reliabilitet Reliabilitet innebär att om forskningen skulle göras om av en annan forskare så bör slutsatserna bli desamma. Slutsatserna ska inte påverkas av vem som utför studien. En förutsättning för hög reliabilitet är att forskaren har dokumenterat sitt tillvägagångssätt noggrant. Ett annat sätt att få hög reliabilitet är att använda en databas för fallstudien för att i efterhand kritiskt kunna granska den rådata som ligger till grund för fallstudiens resultat. (Yin 2007, s. 59) 23

24 För att denna studie ska kunna visa på hög reliabilitet redogörs utförligt för metodval och tillvägagångssätt. Ett anteckningsblock tillsammans med övrigt insamlat material tjänar som databas för att författaren ska kunna gå tillbaka till insamlat material i efterhand. 2.5 Etiska överväganden Bryman & Bell (2005, s. 556) påpekar vikten av att inte negligera etiska ställningstaganden när det gäller hur forskning ska bedrivas. De ger exempel på fem vanliga etiska principer som bör gälla för personer som är inblandade i ett forskningsprojekt. Dessa är: (1) Informationskravet; att forskaren ska informera berörda personer om den aktuella undersökningens syfte. (2) Samtyckeskravet; deltagare i ett forskningsprojekt ska veta att deras insats är frivillig och att de har rätt att avbryta när de önskar. (3) Anonymitetskravet; personer som lämnar uppgifter som ingår i undersökningen har rätt att vara anonyma. (4) Nyttjandekravet; uppgifter som samlas in om enskilda personer får endast användas för forskningsändamålet. (5) Falska förespeglingar; en forskare ska inte ge undersökningspersonerna falsk eller vilseledande information om undersökningen. (Bryman & Bell 2005, ss ) För att ta hänsyn till informationskravet och samtyckeskravet ovan har författaren informerat nyckelpersonerna i denna studie om syftet med studien. Detta gjordes i ett tidigt skede innan studien påbörjades och upprepades vid första företagsbesöket. Redan tidigt i studien fanns en idé om att göra två platsbesök och även denna information fick nyckelpersonerna. Före platsbesöken har författaren försökt uppskatta tidsåtgång som behövs och informerat om detta i förväg. En av nyckelpersonerna har fått läsa igenom ett utkast till empirin och på så sätt godkänt materialet. Anonymitetskravet har nyttjats då två montörer ej ville ha sitt namn med i studien, något som författaren respekterade. Författaren har inte för avsikt att använda uppgifterna som har samlats in vid intervjuer till annat än studien och författaren har inte medvetet gett DuoBad falsk eller vilseledande information. 24

25 2.6 Metodsammanfattning I figur 2.3 finns en sammanfattning över de metodval som har gjorts i denna studie. Figur 2.3 Metodsammanfattning. Egenkonstruerad. 25

26 3. Teori I detta kapitel presenteras först verktyget value stream mapping (VSM), vad det är och hur det används. Därefter redogörs för vad slöseri är och i vilka former det kan uppträda. Sedan beskrivs skillnaden mellan tryckande och dragande system vad gäller materialstyrning.till sist visas en analysmodell för hur teorin i denna studie är relevant för forskningsfrågorna samt hur den kommer användas i analysen. 3.1 Value stream mapping Value stream mapping (VSM) handlar om att kartlägga företagets värdeflöde. Rother & Shook (2004, s. 1) har följande definition på värdeflöde: Ett värdeflöde är alla aktiviteter, såväl sådana som skapar mervärden som de som inte gör det, och som är nödvändiga för att kunna förädla en produkt. Det totala värdeflödet för en produkt går över företagets egna gränser. Det kan passera flera företag och många förädlingsprocesser innan det slutligen når kunden. Vid VSM kan det dock vara idé att först börja med företagets eget värdeflöde, från det att material kommer in i företaget till dess att produkt lämnar företaget, för att kartläggningen inte ska bli för komplicerad.(rother & Shook, 2004 s. 1) VSM är ett verktyg som kartlägger företagets produktionsprocess i detalj. Det beskriver inte bara materialflödet utan även informationsflödet som signalerar och kontrollerar produktionen. (Bragila et al. 2006) (Vinodh et al. 2010) Informationsflöden är lika viktiga som själva materialflödet, därför måste även dessa kartläggas (Rother & Shook 2004, s. 3). VSM beskrivs som ett enkelt verktyg och där nulägeskartan bör ritas för hand med blyertspenna och papper ute i verksamheten. Fördelarna med att rita för hand är enkelheten att kunna ändra ritningen, fokus läggs på själva uppgiften istället för på datorprogrammets funktioner och vem som helst kan göra kartläggningen. (Rother & Shook 2004, s. 11) (Keyte & Locher 2008, s. 50) Bragila et al. (2006) nämner dock två nackdelar med att VSM är en papper-och-penna-baserad teknik; exaktheten blir begränsad och antalet versioner som kan hanteras blir få. 26

27 VSM följer de steg som visas i figur 3.1. Först väljs en produktfamilj ut som ska kartläggas. Därefter ritas en karta över nutida tillstånd, vilket sker ute i verksamheten där informationen samlas in samtidigt som kartan ritas. När förbättringsmöjligheter har identifierats ritas en karta över hur flödet bör vara i framtiden. Pilarna mellan nulägeskartan och framtidskartan går i båda riktningarna. Betydelsen av detta är att ritningen av båda kartorna sker i princip samtidigt, medan nulägeskartan ritas föds idéer om hur förbättringar kan ske i framtiden och vid arbetet med en framtidskarta uppmärksammas de fakta och behov som finns i verksamheten. (Rother & Shook 2004, s. 7) Figur 3.1 De olika stegen i value stream mapping. Källa: Rother & Shook 2004, s Välja en produktfamilj Det första steget är att välja en produktfamilj eftersom det blir för komplicerat att rita alla produkters flöden på en och samma karta. En produktfamilj bör vara en grupp produkter som passerar liknande processer och använder samma verktyg. (Bragila et al. 2006) För underlätta valet av produktfamilj kan en matris användas. Matrisen tydliggör vilka produkter som går igenom vilka processteg och då kan olika produktfamiljer skönjas. (Keyte & Locher 2008, s ) Se exempel på matris i figur 3.2. Processteg Produkt Kalkylering/offert Design/konfigurera Skapa order Skapa arbetsmapp Modell A X X Modell B X X Modell C X X X X Modell D X X X X Figur 3.2 Matris över produkter och processteg. Källa: Keyte & Locher 2003, s

28 I figur 3.2 skulle produkt A och B vara en produktfamilj och produkt C och D en annan produktfamilj eftersom de följer samma processteg. En sådan matris behöver dock bara upprättas om produktmixen är komplicerad (Rother & Shook 2004, s. 4). Enligt Bragila et al. (2006) är högvolymsprodukter ofta orsak till den största delen av kostnaderna som inte är värdeskapande, det vill säga slöseri, därför är det att föredra att fokusera på dessa när en produktfamilj väljs ut Rita nulägeskarta När en produktfamilj har valts ut är det dags att rita en nulägeskarta hur värdeflödet ser ut i dagsläget. En nulägeskarta är en visuell bild över hur processerna ser ut vad gäller materialflöde och informationsflöde (Barber & Tietje 2008). Kartläggningen av de aktuella processerna börjar från kunden och samlar in produktionsdata längs vägen bakåt i värdeflödet (Singh & Sharma 2009). En värdeflödeskarta innehåller flera symboler, se figur 3.3 för exempel på några av de symboler som används. En extern aktör, kund och leverantör, visas som en fabrikssymbol. Processtegen visas med hjälp av en rektangel och lager visas som trianglar. Under symbolerna finns faktarutor som anger olika behov eller krav. (Bragila et al. 2006) Figur 3.3 Exempel på symboler i värdeflödeskarta. Källa: Rother & Shook

29 I figur 3.4 visas ett exempel på en värdeflödeskarta. Längst upp till höger finns en fabrikssymbol som föreställer kunden. Från kunden går informationspilar (streckade pilar) till produktionsplaneringen och därifrån går informationspilar vidare till leverantören som illustreras av en fabrikssymbol uppe i vänstra hörnet. Den övre halvan av kartan visar således informationsflödet från kund till leverantör. I den undre halvan av figur 3.4 visas materialflödets väg genom fabriken med tjocka pilar. Materialflödet börjar med leverans från leverantören och går sedan åt höger mot kunden igenom olika processteg i fabriken. De olika processerna illustreras av fyrkanter och trianglarna illustrerar lager mellan de olika processtegen. Längst ner på värdeflödeskartan syns en tidslinje som visar produktens summerade ledtid och tid som skapar värde för kunden. (Womack & Jones 2003, s. 317) Figur 3.4 Exempel på värdeflödeskarta. Källa: Womack & Jones 2003, s. 317 Då produkter ofta består av material från flera olika leverantörer föreslår Rother & Shook (2004, s. 20) att kartläggning enbart ska göras för en eller ett par särskilt viktiga leverantörer. Leverantörer kan klassificeras som viktiga på olika sätt. Det som kan tas i beaktande är hur mycket material företaget köper in från dem, hur svårt det är att få tag på liknande leverantörer och hur komplicerade produkterna är som leverantören levererar. (Virum red. 2003, s ) Det finns vissa steg som bör följas när en nulägeskarta ritas; dokumentera kundbehov, identifiera huvudprocessteg i ordningsföljd, välj mått och mätetal, gå igenom 29

30 värdeflödet och beräkna insamlade mått och mätetal. (Keyte & Locher 2008) (Rother & Shook 2004) Dokumentera kundbehov Arbetet med en nutidskarta börjar med att identifiera kundbehoven. Kunderna ritas som en fabriksikon på nulägeskartan och under denna finns en dataruta med vad kundernas behov är. Information som kan samlas in är antal kunder, vilket behov och vilka krav de har. (Keyte & Locher 2008, s.38) (Rother & Shook 2004, s. 12) Identifiera huvudprocessteg i ordningsföljd När processtegen kartläggs bör man akta sig för att göra processkartan alltför komplicerad och ohanterlig. Om en serie aktiviteter görs under en kort tidsrymd kan en processruta representera alla dessa aktiviteter. (Rother & Shook 2004, s. 14) Överdrivet komplicerade kartor kan undvikas genom att man identifierar huvudprocesstegen innan man går igenom värdeflödet. (Keyte & Locher 2008, s.49) Det är viktigt att observera platser där material samlas upp i lager. Dessa ska finnas med på processkartan och brukar visas som en triangel, vilket även symboliserar en varningstriangel. (Rother & Shook 2004, s. 16) Välja mått och mätetal Efter att ha identifierat de olika processtegen bör man välja ut olika mått och mätetal som är relevanta för respektive processteg. Dessa kan vara svåra att välja ut men syftet är att åskådliggöra processen och identifiera processproblem. Måtten bör inte vara för många och de bör fånga själva processen. (Keyte & Locher 2008, s ) Rother & Shook (2004, s. 17) anser att de viktigaste måtten är cykeltid (C/T), tid för värdehöjning (V/H), ledtid (L/T) och genomloppstid (G/T). Cykeltid är den tid det tar för en produkt att bli färdigbehandlad i en process. Cykeltiden fastställs genom observation. Tid för värdehöjning är tiden för bearbetning i en process då värde adderas till produkten på ett sätt som kunden är villig att betala för. Ledtid är den tid det tar för en artikel att förflytta sig hela vägen genom en process. Ledtid är ofta längre än cykeltid eftersom arbetet i en process ibland 30

31 avbryts och läggs åt sidan för att sedan upptas igen. I ledtiden ingår dessa avbrott. Genomloppstid är den tid det tar för en artikel att förflytta sig hela vägen genom en fabrik. I genomloppstiden finns tid inräknad för både bearbetning och väntetid i lager. (Rother & Shook 2004, s. 17) Där lager uppstår mellan processerna bör ledtid anges för hur länge varorna ligger i respektive lager. För att få fram ledtiden på ett lager divideras lagerkvantiteten med det dagliga kundbehovet. (Rother & Shook 2004, s. 26) Gå igenom värdeflödet Det viktigaste när en nulägeskarta skapas är att vandra igenom värdeflödet för att öka förståelsen för de olika processtegen. Varje huvudprocess som har identifierats i det andra steget ska observeras på plats. Frågor kan ställas och problem diskuteras för varje processteg för att undvika problem till dess framtidskartan ska ritas. De olika måtten antecknas i faktarutor under de olika processtegen. (Keyte & Locher 2008, ss ) (Rother & Shook 2004, s. 12) Beräkna samlade mått och mätetal Efter att ha gått igenom stegen görs en bedömning över vilka mått som är möjliga att följa upp. Ledtid för varje steg visas på en tidslinje i kartans nedre del och även en summa av den totala tiden för hela värdeflödet. (Keyte & Locher 2008, s. 48) Den tid som är värdehöjande aktiviteter kan också summeras (Rother & Shook 2004, s. 27) Rita framtidskarta Utifrån nulägeskartan analyseras var slöseri finns i värdeflödet. Därefter ritas en ny karta hur den ideala produktionsprocessen ser ut. (Bragila et al. 2006) Framtidskartan bör innehålla mindre slöseri än nulägeskartan. Målen med framtidskartan är att minska lager, eliminera flaskhalsar som stoppar upp produktionen och ta bort aktiviteter som inte bidrar till något värde. (Barber & Tietje 2008) Det finns några viktiga aspekter som bör beaktas innan en framtidskarta ritas. (Bragila et al. 2006) (Rother & Shook 2004, ss ) Några av dem anges nedan. 31