En jämförelse mellan att utföra en värdeflödesanalys av produktion respektive planering

Transkript

1 En jämförelse mellan att utföra en värdeflödesanalys av produktion respektive planering Fallstudie på ABB ROBOTICS Västerås Sharmini Selvarajah Examensarbete LIU-IEI-TEK-A--13/01756 SE Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling

2 A comparison between performing value stream mapping on production and administration Case study on ABB ROBOTICS Västerås Sharmini Selvarajah Master thesis LIU-IEI-TEK-A--13/01756 SE Department of management and engineering 2

3 Förord Detta examensarbete är avslutningen på min utbildning till civilingenjör i industriell ekonomi på Linköpings universitet. Arbetet är utfört i uppdrag av ABB Robotics som önskat utförandet av en värdeflödesanalys på produktion och planering till syfte att förbättre dessas interaktion och samarbete. Arbetet har varit otroligt spännande och lärorikt och förhoppningsvis även till stor nytta för företaget. Under arbetets gång har många personer berörts av arbetet och bidragit till nyttig information. Bemötandet på företaget har varit över all förväntan och det i sin tur har också underlättat arbetets utförande. Jag vill med dessa ord rikta ett stort tack till de personer som varit en del av arbetet och ett stort stöd för mig. Jag vill börja med att tacka Martin för möjligheten att utföra arbetet på ABB Robotics samt vägledningen genom arbetets gång. Jag vill även tacka Peter Sundgren och Magnus Flodin som varit mina handledare på företaget och även varit min länk till information om företaget. Ett stort tack riktas även till Erik Drotz, som varit min handledare via Linköping universitet, för vägledning och råd genom hela arbetet. Tack även till Jostein Langstrand i rollen som examinator samt stöd vid uppstart av arbetet. Slutligen vill jag rikta ett stort tack till alla medarbetare på ABB Robotics som gjort min vistelse på företaget otroligt trevlig. Sharmini Selvarajah Linköpings Universitet, november

4 4

5 Abstract Value stream mapping is a tool that is frequently used by many different companies. It is a great tool used to achieve the work that follows the theories of lean production. The tool is used, however, only frequent on the factory floor and the method is also designed based on this type of use. An interest of applying the method on administrative parts of the company has occurred lately. Administrative parts of the company refers to the part that does all the planning such as purchasing, receiving orders, customer contact, contact with factory floor and other work that is made around the actual manufacturing. But the knowledge about applying value stream mapping on the planning part of the company is lacking because the method is relatively new. In this work, a comparison is made between the introduction of value stream analysis on production and planning. This has been done through a case study at ABB Robotics. On this case study a value stream analysis has been made on the planning part of ABB Robotics and the part of the factory floor manufacturing the control cabinets of the robots. The purpose of the performance was to create an understanding of the similarities and differences that exist in the application of value stream analysis on production and planning. The case study has been made based on the current literature available on the subject. The literature has then been reviewed critically, based on the differences and similarities shown by the performed case study. Based on an analysis of the results from the case study, several conclusions were drawn and reflected over taking into account the existing literature. Conclusions drawn from the study, questions the existing literature's critical attitude to the method. Critical review is important at this situation because it is a new method and much proof, that it is properly functioning, does not yet exist. The study mentions that value stream analysis of planning is not always relevant. The interest of the method depends on the type of business and its customers' needs. For a company where the lead time of the planning part of the company is not of great importance to the customer s value stream mapping is not interesting to apply. The application of value stream analysis is much more complex and time-consuming according to the study and therefore it is not always worthwhile to use the method. 5

6 6

7 Sammanfattning Värdeflödesanalys är ett verktyg som används i stor utsträckning i dagsläget. Det är ett bra verktyg som används för att uppnå arbete som följer teorier kring lean produktion. Verktyget används däremot endast frekvent på producerande delar av en organisation och metoden är också framtagen begrundat på den typen av användning. På senare tid har ett intresse skapats för att applicera metoden även på administrativa delar av ett företag. Med administrativ del av företaget menas själva planerande delen av företaget som står för råvaruhemtagning, ordermottagning, kundkontakt, kontakt med produktion och andra steg som görs kring själva fabriksgolvet. Alltså det arbete som sker på företagets kontor. Eftersom att metoden att applicera värdeflödesanalys på planeringen är relativt ny är också kunskaperna kring området bristande. I detta arbete görs en jämförelse mellan att införa värdeflödesanalys på produktionen respektive planeringen. Det har gjorts genom en fallstudie på ABB Robotics. Under fallstudien har en värdeflödesanalys utförts på produktionen av styrskåp till robotar samt kontoret på ABB Robotics. Syftet med utförandet har varit att skapa en förståelse för de skillnader som finns vid appliceringen av värdeflödesanalys på produktion och planering. Fallstudien har utförts med hjälp av den litteratur som finns kring ämnet idag. Därefter har litteraturen granskats kritiskt utifrån de skillnader som visades genom den utförda fallstudien. Utifrån analys av fallstudiens resultat har flera slutsatser dragits och reflekterats över med hänsyn tagen till befintlig litteratur. Slutsatser som dragits utifrån det ifrågasätter den befintliga litteraturens kritiska förhållning till metoden. Kritisk granskning av metoden är viktig eftersom att den är ny och bevis på att den är väl fungerande ännu inte existerar i stor utsträckning. Studien nämner att införandet av värdeflödesanalys på planering inte alltid är relevant. Intresset för metoden beror på typ av företag och hur dess kunders behov ser ut. För ett företag där ledtiden på planeringen inte har någon större betydelse för kunden är värdeflödesanalys heller inte intressant att applicera. Appliceringen av värdeflödesanalys är mycket mer komplex och tidskrävande enligt studien och därför är det också inte alltid lönt att använda metoden. 7

8 8

9 Innehållsförteckning 1. Inledning Bakgrund Problembeskrivning Syfte Avgränsningar Teoretisk referensram Lean produktion Värdeflödesanalys Val av produktfamilj Karta över nuvarande tillstånd Karta över framtida tillstånd Handlingsplan för genomförandet Värdeflödesanalys på planering respektive produktion Metod Arbetets struktur Observationsforskning Observation av produktion Observation av planering Arbetets slutskede Metodkritik Planering Produktion Metodikens påverkan på studiens kvalitet Nuvarande tillstånd ABB Robotics Planering Order Huvudplanering Inköp Sales Support Sälj- och verksamhetsutveckling

10 4.3 Värdeflödeskarta planering Produktion Värdeflödeskarta produktion Framtida tillstånd Produktion Planering Åtgärdsförslag Omfördelning av arbetet Uppdatera i SAP Produktmixverktyg Standardisera arbetet Färdigvarulager Registrering av produktionsstart Samarbete mellan planering och produktion Analys Nuvarande tillstånd Klargöra flödet Val av produktfamilj Mätningar Val av mätetal Framtida tillstånd Kundfokus Framtida värdeflödeskarta Diskussion och Slutsats Referenslista Litteratur Elektroniska källor Artiklar Föreläsning Bilaga Bilaga

11 1. Inledning I detta stycke tydliggörs bakgrunden till problemet som undersöks i detta arbete följt av en förklaring av problemet. Under detta stycke tydliggörs även syftet och målet med arbetet och vilka avgränsningarna är. 1.1 Bakgrund De flesta leanprojekt som utförts har främst gjorts över fabriksgolv där förbättringsmöjligheterna är relativt begränsade i tid och storlek. Mycket förbättringspotential har istället visat sig finnas inom områden där lean inte har implementerats i stor utsträckning ännu. Många företag tenderar att bortse från leantänkandet inom områden som administration, service och tjänster, då det inte är samma systemtänk vid identifiering av värde, slöserier och flöde på kontoret. (Keyte och Locher, 2008) På fabriksgolvet har förrutom lean många andra metoder utvecklats till syfte att förbättra processer. Förbättringsmetoder inom administration, service och tjänster har däremot, till skillnad från de på fabriksgolvet, i de flesta fall inneburit dyrbara informationssystem och omorganisationer. (Keyte och Locher, 2008) 1.2 Problembeskrivning Mycket litteratur och kunskap finns om införande av värdeflödesanalys på producerande enheter som förädlar råvaror till slutprodukt och används idag flitigt av företag (Keyte och Locher, 2008). Exempel på sådan litteratur är Lära sig se av Rother och Shook (2001) och Mapping the total value stream av Nash (2008). Det är dock svårt att utifrån den litteraturen översätta kunskapen till införandet av värdeflödesanalys på icke tillverkande processer (Keyte och Locher, 2008). Eftersom mycket förbättringspotential visat sig finnas inom administration där lean och därmed även värdeflödesanalys inte implementerats i stor utsträckning har ett intresse för implementeringen av värdeflödesanalys inom administration väckts. Mer lärdom kring ämnet behövs då kunskaperna är små och intresset är stort. Det är också viktigt att ifrågasätta metoden då den inte är tillräckligt beprövad. 1.3 Syfte Syftet med denna rapport är att undersöka skillnaden mellan att använda värdeflödesanalys på en administrativ enhet och en producerande enhet. Det görs genom en fallstudie på Robotics ABB. De punkter som ska studeras är följande: Undersöka hur applicerbar värdeflödesanalys är på tjänstesektorn i jämförelse med fabriksgolvet och vilka svårigheter som kan uppkomma under genomförandet. Undersöka relevansen av värdeflödesanalys på planeringen med hjälp av den gjorda jämförelsen. 11

12 1.4 Avgränsningar I detta arbete ska hela produktionen inte kartläggas utan endast produktionen av linan som tillverkar styrskåp. På planeringen sker arbetet med avseende på olika order som kan innehålla en robot eller ett tillbehör till roboten. I det här arbetet undersöks de order som innehåller minst ett styrskåp, dock innehåller dessa order i de flesta fall även en robot. Implementeringen av förändringar och åtgärdsförslag är inte en del av arbetet. 12

13 2. Teoretisk referensram Här presenteras de teorier som ligger till grund för arbetets gång och analys av arbetets resultat. Teorier kring området lean produktion beskrivs kort följt av djupare teorier kring värdeflödesanalys samt metodens användning på planeringen. 2.1 Lean produktion Lean produktion är en metod att driva en organisation som togs fram av Eiju Toyoda och Taichi Ohno på Toyota i Japan efter andra världskriget, metoden kallades då av pionjärerna för Toyota production system (Womack, Jones och Roos, 1990). Efter att ha besökt USA och sett biltillverkningen där under 60-talet återvände Taichi Ohno till Japan där han utvecklade metoden som snarare är en filosofi än ett system (Basu, 2009). Det var dock inte förrän 1990 då metoden skrevs ner i boken The Machine that Changed the World av Womack och Jones som västvärldens intresse för lean produktion växte. (Hines et al., 2004) Grundtanken med metoden är att eliminera arbete som är icke värdeadderande för kunden för att effektivisera verksamheten. (Liker och Meier, 2006) Genom att eliminera slöserier, koordinera alla steg i en aktivitet till kontinuerliga flöden, samordna personalen till en tvärfunktionell grupp som arbetar för att få flödet att flyta på och arbeta med ständig förbättring kan företag utveckla, tillverka och marknadsföra sina produkter med betydligt mindre resurser i form av personal, utrymme, verktyg, tid och pengar. Genom metoden kan företaget även bli mer flexibelt och snabbare bemöta kundens önskemål. (Harvard Business School Press, 2000) Lean produktion går som tidigare nämnt ut på att hitta och reducera slöserier som inte är värdeadderande för kunden. Slöserier kan finnas i många olika former på ett företag, vanligtvis nämns sju slöserier i litteratur. Utöver de nämner Toyota ytterligare ett sista slöseri. De är bra att titta på under arbetet med att utveckla sitt företag och det är också dessa som utgör bas vid förbättringsarbetet som tas fram utifrån en värdeflödesanalys. De åtta slöserier Toyota nämner är följande (Liker och Meier, 2006): Överproduktion: Produkter tillverkas tidigare eller i större volymer än nödvändigt. Det leder till slöseri i form av överkapacitet, mycket lagringsutrymme och tranportkostnader till olika lagerplatser. Med lager menas både produkter i väntan och kö av information. Väntan: Medarbetare tvingas övervaka en maskin eller vänta in nytt jobb, ett verktyg, material eller liknande. Onödiga transporter eller förflyttningar: Onödig förflyttning av produkter i arbete vid arbetets utförande, mellan olika processer eller också till och från lagerplatser. Överbearbetning eller felaktig bearbetning: Utföra onödiga steg vid tillverkningen av en produkt. Det kan också vara ineffektivitet på grund av dåligt verktyg eller design som i sin tur medför defekter i produkterna och att onödiga rörelser görs. Onödigt lager: Onödigt mycket råmaterial i lager, många produkter i arbete eller stora färdigvarulager. Det leder till långa ledtider, skadade produkter, inkurans, transport- och lagerkostnader samt förseningar. Onödigt stora lager döljer också problem som till exempel försenade leveranser från leverantör, defekter, stopp i maskiner samt långa ställtider. Onödiga arbetsmoment: Rörelser som en medarbetare gör som inte bidrar till kundvärde. 13

14 Defekter: Fel i produkten som gör att reparation krävs alternativt slänga produkten. Outnyttjad kreativitet: Förlorad tid, idéer, kunskap, förbättringsmöjligheter och tillfällen att kunna lära sig på grund av att medarbetarnas kreativitet inte tas vara på genom engagemang och diskussion. Toyota förklarar metoden att arbeta med lean produktion genom jämförelsen att navigera en båt, se figur 2.1. Vattennivån motsvarar lagernivån på fabriken och stenarna i vattnet motsvarar de problem som uppstår. Genom att sänka lagernivån kommer problemen upp till ytan och löses då inte problemen kommer båten att krasha. (Liker och Morgan, 2006) Figur 2.1: Genom att ständigt sänka buffertar kommer problem upp till ytan och tvingas lösas. Womack och Jones har efter lanseringen av boken The Machine that Changed the World (1990) arbetat med att införa konceptet på flera företag. Författarna upptäckte då snabbt att det inte var tillräckligt att förbättra enskilda aktiviteter, genom att istället koppla samman alla processer i ett kontinuerligt värdeflöde, även genom flera företag, som tillhandahåller en produktfamilj kan ytterligare stora förbättringar uppnås. (Harvard Business School Press, 2000) Genom att arbeta med ett helhetstänk är det också lättare att upptäcka överproduktion. Med helhetstänk menas att utföra förbättringar med hänsyn tagen till hela organisationen och inte delar av den. För ett företag som arbetar med lean produktion är det viktigt att hålla ett öga öppet för överproduktion, det är något som skiljer leantänket från det traditionella massproduktionstänket. I enlighet med massproduktionens logik blir tillverkningen billigare ju större volymer som produceras på kortast möjliga tid. Det gäller dock endast vid beräkning av direkta kostnader per artikel enligt traditionella kalkylmetoder. Där bortses viktiga kostnader som skapas på grund av överproduktion och anda slöserier. (Rother och Shook, 2004) Genom att arbeta med ett helhetsperspektiv kan även många andra fördelar dras som beskrivs vidare under kapitel 2.2. En metod som underlättar möjligheten att titta på hela värdeflödet istället för en aktivitet i taget är värdeflödesanalys (Liker och Meier, 2006). 2.2 Värdeflödesanalys Värdeflödeskartläggning är en metod som används för att visuellt illustrerar alla aktiviteter i ett flöde från råmaterial till slutprodukt. Istället för att titta på en aktivitet i taget är det alltså möjligt att med hjälp av värdeflödeskartan titta på hela flödet. Genom att sedan analysera utgåendes från kartläggningen kan det klargöras hur alla processer hör samman samt hur de påverkar varandra. Utifrån metoden undviks suboptimeringar då analysen görs ur ett helhetsperspektiv, alltså utifrån 14

15 alla intressanta delar av företaget i beaktande. Värdeflödesanalys är på så sätt en metod att analysera företaget ur ett helhetsperspektiv. (Liker och Meier, 2006) Värdeflödeskartan kan också visa cykeltider, ställtider, lagernivåer, informationsflöden och andra data som är intressanta för att få en överblick över flödet. Kartläggningen inte bara underlättar förståelsen för nuläget utan kan även leda till framtida förbättringsförslag. (Basu, 2009) Genom att skapa en karta underlättas alltså arbetet med lean produktion där utvecklingen sker ur ett helhetsperspektiv. Hos företag som inte arbetar med lean produktion och agerar efter massproduktionens logik är det vanligt att delprocesser effektiviseras enskilt. Processerna behandlas som isolerade öar som producerar och trycker ut produkter framåt i värdekedjan. En sådan process tar inte alla processer nedströms i beaktande utan producerar endast i enlighet med de tillverkningsorder som ges från planeringen. Med hjälp av en värdeflödesanalys underlättas det att sådana problem detekteras. (Rother och Shook, 2004) Genom analysen kan också en förståelse fås för varför olika lager skapas och det är då också lättare att se om de är nödvändiga eller inte. (Liker och Meier, 2006) Värdeflödesanalys är ett viktigt verktyg inom lean produktion för att identifiera icke värdeadderande arbete. Det arbete som utförs i en verksamhet kan delas in i tre olika typer; värdeadderande, nödvändiga men icke värdeadderande och varken nödvändiga eller värdeadderande. Det är alltså det varken nödvändiga eller värdeadderande arbetet som önskas elimineras och därför detekteras. (Basu, 2009) Rother och Shook beskriver i sin bok Lära sig se att arbetet med värdeflödesanalys bör ske i fyra steg: val av produktfamilj, karta över nuvarande tillståndet, karta över framtida tillståndet och slutligen handlingsplan för genomförandet, se figur 2.2. Kartläggningen av nuvarande och framtida tillstånd är som figuren visar en iterativ process. Figur 2.2: Arbetet med värdeflödesanalys görs i fyra steg. Kartan över det nuvarande och framtida tillståndet är en iterativ process som pågår kontinuerligt Val av produktfamilj En produktfamilj är en grupp av produkter som genomgår liknande processer genom företaget. Kartläggning av produkter som går väldigt skilda vägar genom företaget är väldigt komplext och inte 15

16 av något större intresse ur ett kundperspektiv. Då det ur ett kundperspektiv endast är intressant att titta på just den produkt kunden vill ha är det intressant att fokusera på en produkttyp. Därför görs ett val av produktfamilj innan kartläggningen görs. På många företag kan produktmixen vara komplicerad vilket försvårar valet av produktfamilj. Valet kan underlättas genom att rita en matris som visar tillverkningsstegen och utrustningarna som en produkt går igenom under tillverkningsprocessen, se figur 2.3. Utifrån matrisen ska sedan en produktfamilj väljas baserat på hur liknande de olika produkternas väg genom verksamheten ser ut. (Rother och Shook, 2004) Figur 2.3: För att ta fram olika produktfamiljer görs lämpligen en matris som kopplar samman produkterna med de olika tillverkningsstegen. När ett val av produktfamilj har gjorts ska det antecknas tillsammans med hur många artikelnummer de innehåller samt mängd och frekvens på kundorder av produkterna i fråga. (Rother och Shook, 2004) I många fall övergriper värdeflödet av en produktfamilj flera delar av en organisation och väldigt sällan finns det en ansvarig för produktens hela värdeflöde. Istället är oftast en person ansvarig för en del av organisationen och därför också endast en del av produktfamiljens väg genom organisationen. För att öka fokus på en produktfamiljs fullständiga värdeflöde bör därför en ledare för värdeflödet utses, alltså en person med huvudansvar för att kontrollera och förbättra produktfamiljens värdeflöde. Personen ska ha direktkontakt med fabrikschefen för bästa möjliga förutsättning. (Rother och Shook, 2004) Karta över nuvarande tillstånd Kartläggningen av det nuvarande tillståndet börjar med en snabb genomgång av flödet genom fabriken. En översiktlig skiss över det nuvarande tillståndet ska skapas förhand som har till syfte att ge en snabb överblick och förståelse för flödet. (Rother och Shook, 2004) Vid en genomgång av värdeflödet är det ofta mest lämpligt att titta på flödet från färdig produkt och uppströms till råmaterial. Ur ett kundperspektiv är det inte intressant att titta på hur en enhet skapas från råmaterial till slutprodukt utan det är snarare intressant för kunden att titta på var produkten kommer ifrån och om de kommer efter behov eller trycks ut utan att den behövs. (Liker och Meier, 2006) Därför ska den första vandringen genom företaget ske från slutprodukt och uppströms. Den process som är direkt länkad till kundens behov ska vara utgångspunkten och det är också den processen som ska ange takten för alla föregående processer. (Rother och Shook, 2004) 16

17 När fabrikens struktur har visualiserats kan val av detaljeringsnivå göras. De detaljnivåerna som kan väljas är att antingen kartlägga delprocesser, fabriken från dörr till dörr, flera fabriker eller genom flera företag. När detaljnivån har valts kan kartläggningen sätta igång, då är det viktigt att använda sig av symboler som används genom hela företaget för att underlätta förståelsen för utomstående personer inom företaget. (Rother och Shook, 2004) När kartläggningen av värdeflödet görs är det viktigt att utföraren hela tiden får en förståelse för flödet. Det är viktigt att fakta om nuläget ständigt tas fram av utföraren av kartläggningen för ökad förståelse. Genom att frågor ställs direkt till operatörer ges en bild av verkligheten istället för att granska dokument som visar hur det ska vara. Mätningarna av tid och annat som görs på flödet ska också göras i samband med kartläggningen, standardtider och gamla mätningar som gjorts bör inte användas. Information som inte anskaffas direkt under kartläggningen kan riskera att inte avspegla verkligheten utan istället representera organisationen ur en synvinkel där allt fungerar enligt plan. Genom att göra mätningarna själv ges värden som speglar hur det är istället för värden som berättar hur det ska vara. (Rother och Shook, 2004) Keyte och Locher (2008) beskriver en genomförandet av en nulägeskartläggning med hjälp av sex steg: 1. Beskriva kundinformation och kundbehov 2. Identifiera huvudprocesser 3. Välja mätetal 4. Utföra datainsamling 5. Fastställa processernas prioriteringsordning 6. Beräkna valda mätetal Nedan följer en närmare beskrivning av den stegvisa karläggningsprocessen. Då de ovan nämnda stegen är anpassade till en administrativ process kommer en smärre justering göras. Vidare förklaring kring kartläggning av administrativa processer följer längre ner i rapporten. Beskrivning kundinformation och kundbehov Womack och Jones nämner i boken Lean Thinking (2003) att varje förbättringsinsats av ett produktflöde bör föregås av en specifikation av kundens värde för den aktuella produkten. Detta för att undvika risken att förbättra ett värdeflöde som inte förser kunden med det som faktiskt önskas. Därför är ett första steg i kartläggningen att beskriva kundinformation och kundbehov. (Rother och Shook, 2004) I själva kartan markeras kunden tillsammans med information om behov eller krav som till exempel efterfrågan och ledtid. (Keyte och Locher, 2008) Identifiering av huvudprocesser Nästa steg är att identifiera processteg och rita in processrutor i kartan som representerar produktens väg genom flödet. Varje processruta symboliserar en process där produkten förädlas i ett kontinuerligt flöde utan stopp, det behöver nödvändigtvis inte innebära en arbetsstation. Flera arbetsstationer kan motsvara en processruta i de fall där stationerna är närliggande och endast ett litet mellanlager förekommer i form av produkter i arbete. En mer detaljerad kartläggning av sammanslagna arbetsstationer kan göras vid behov. (Rother och Shook, 2004) 17

18 Processrutornas ordningsföljd på kartan ska visualisera produktens väg genom flödet och alltså inte utgå från fabrikens layout. Då det förekommer parallella processer visualiseras de på kartan genom att rita processrutorna över varandra som figur 2.4 visar. (Rother och Shook, 2004) Figur 2.4: Parallella processer visualieras i värdeflödeskartan genom att placeras ovanpå varandra. Val av mätetal När huvudprocesserna tagits fram och kartlagts ska ett val av lämpliga mätetal beroende på det specifika fallet göras. Rother och Shook (2004) nämner nedanstående mättal som typiska processfakta som lämpligtvis kan användas som utgångspunkt. cykeltid (C/T) Ledtid (L/T) Genomloppstid (G/T) ställtid (S/T) tillgänglighet vid behov (uptime) storlek på tillverkningssatsen (EAV) antal operatörer antal produktvarianter leveransvolym arbetstider (exklusive raster) kassationer och omarbetningar Alla mätetal lämpar sig inte för alla processer. De mätetal som vanligen används och föreslås i litterat är som tidigare nämnt exempel, det kan ibland också vara intressant att titta på andra mätetal. Mätetalen har till syfte att visualisera flödets situation samt åskådliggöra de problem som kan förekomma i värdeflödet. Därför finns det inget syfte i att använda alla mätetal som nämns som exempel utan endast utnyttja de intressanta. Det är också viktigt att tänka på att dessa ska vara möjliga att ta fram då valet görs. Det förstnämnda mätetalet cykeltid är något som alltid bör vara med. I de fall där cykeltid och processtid inte har samma värde bör processtiden också användas. (Keyte och Locher, 2008) Nedan beskrivs de tre översta mättalen då de anses viktiga: Cykeltid: Motsvarar tiden emellan färdigställandet av två artiklar i en process, alltså hur ofta en färdig artikel kommer ut från processen, se figur 2.5. Den här tiden mäts genom att observera och ta tid på en process. 18

19 Figur 2.5: Cykeltiden motsvarar tiden mellan två färdigställda artiklar. Ledtid: Motsvarar den tid det tar från att en artikel skickas in i processen eller ett värdeflöde till den tidpunkt då artikeln kommer ut färdigbearbetad. Ledtiden illustreras av figur 2.6. Figur 2.6: Ledtiden är den totala tiden en artikel befinner sig i en process. Genomloppstid: Genomloppstiden är den tid det tar för en förutbestämd artikel att ta sig hela vägen från dörr till dörr genom en fabrik som figur 2.7 visar. Här ingår både tid för bearbetning och väntetider mellan olika processer. Figur 2.7: Genomloppstiden är tidsåtgången för en artikel att gå genom en fabrik. Datainsamling Nästa steg, det viktigaste steget i kartläggningen, är att gå igenom värdeflödet och samla in intressant information och data som sedan används för att skapa en överskådlig karta och beräkna de tidigare valda mätetalen. Det är ett utmärkt tillfälle för utföraren att skapa sig en mer detaljerad förståelse för arbetet och hur det organiseras. Varje huvudsteg som definierats ska i det här steget observeras. Det är också en god idé att under observationen ställa frågor till operatörerna för att förstå arbetet samt för att identifiera eventuella problem. (Keyte och Locher, 2008) Medan de definierade processerna i flödet observeras ska även mellanlager i materialflödet noteras. De ska sen visualiseras på kartan i form av en varningstriangel som visar placeringen och omfattningen av alla mellanlager som existerar i flödet. (Rother och Shook, 2004) En del av datainsamlingen innebär även att informationsflödet klargörs. Informationsflödet ska sen markeras i värdeflödeskartan med hjälp av pilar. Pilarna ser annorlunda ut beroende på hur informationen skickas och vilken typ av information det rör sig om. Information som skickas elektroniskt visualiseras annorlunda från annan information. Det ska även vara skilda symboler för behovsprognoser och dagliga order då dessa innebär olika informationsflöden. För att underlätta 19

20 förståelsen för läsaren ska symbolerna som används i kartläggningen vara enhetliga för hela organisationen samt förklaras tydligt. Visualiseringen av informationsflödet ska visa läsaren hur varje delprocess vet vad som ska göras och när. (Rother och Shook, 2004) Då identifiering av informationsflödet görs ska även materialets förflyttningar observeras, det som ska klargöras är om produkterna trycks fram av processerna eller dras fram av kunden. Det som menas med att produkten trycks fram är att processerna arbetar utan hänsyn till behovet från processerna nedströms i flödet. En sådan trycka-och-lagra process försvårar utvecklingsarbetet med att jämna ut tillverkningsflödet genom processerna som är ett av de viktigaste kännetecknen inom lean produktion. (Rother och Shook, 2004) Slutligen skapas en tidlinje under kartan som används till att summera tillverkningens ledtid, här ska ledtiden genom både processer och mellanlager inräknas för att få fram den totala ledtiden genom flödet. Ju kortare ledtiden är desto kortare är tiden från företagets utbetalning för råmaterial till inbetalningar från kund. Det innebär att kortare ledtid förbättrar värdet för lageromsättning. I tidlinjen visualiseras också hur lång tid av den totala tiden som står för värdeadderande tid respektive icke värdeadderande tid. (Rother och Shook, 2004) Beräkning av valda mätetal Utifrån de data som framgår av insamlingen ska beräkningar göras för att få fram de valda mätetalen och sedan antecknas i faktarutan för varje processruta. (Rother och Shook, 2004) Några eller samtliga av mätetalen ska även uppskattas vid kartläggningen av ett framtida tillstånd vilket kan vara en god idé att planera redan i detta steg. (Keyte och Locher, 2008) Karta över framtida tillstånd Målet med det framtida tillståndet är att skapa ett värdeflöde som alla delprocesser är länkade till. Det kan göras antingen genom ett kontinuerligt flöde eller genom ett dragande system där processer signalerar behov uppströms tillverkningskedjan. Genom någon av metoderna kan en just-in-time produktion skapas där processerna endast tillverkar det som behövs när det behövs. (Rother och Shook, 2004) På kartan över det framtida tillståndet antecknas fakta om produktens design, processteknologier och fabrikens layout. Problem som orsakas på grund av faktorer som produktens konstruktion, utrustningens utformning och avståndet mellan olika stora maskiner kan vara svåra att åtgärda snabbt då stora investeringar skulle krävas. Det första steget i arbetet blir därför att eliminera de slöserier som inte har med de antecknade faktorer att göra. Därför ska kartläggaren fundera över vilka förbättringar som kan åstadkommas med de resurser företaget redan har. (Rother och Shook, 2004) Det är viktigt att tänka på att kartläggningen av det framtida tillståndet ska motsvara ett mål som inte ligger allt för långt fram i tiden då företag sällan planerar allt för långt fram i tiden på grund av marknadsförändringar. Lämpligt är att planera ett förbättringsarbete som är rimligt att utföra under loppet av tre till sex månader. Syftet är sedan att kontinuerligt skapa framtida flödeskartor som företaget arbetar mot. Långsiktiga mål som ständigt uppdateras kan sättas som den kontinuerliga kartläggningen i sin tur kan ta i beaktande. Den framtida värdeflödeskartan kan se ut på många olika sätt, det finns inte ett enda framtida tillstånd som är korrekt. För att säkerställa att fokus läggs på rätt delar kan verksamhetens mål 20

21 användas som en riktlinje. Därför kan det här steget inledas med att titta över företagets affärsmål och se de i förhållande till det nuvarande tillståndet. (Keyte och Locher, 2008) När en karta över det framtida tillståndet görs föreslår Rother och Shook (2004) att utföraren ska ställa sig ett antal frågor, syftet är att svaren till frågorna skapar sen bilden av det framtida tillståndet. Nedan följer frågeställningarna som föreslås, en närmare förklaring ges längre ner. 1. Vilken är den önskade takttiden? 2. Kommer tillverkning att ske mot en supermarket eller för direkt leverans till kund? 3. Var går det att tillverka med kontinuerligt flöde? 4. Var behövs ett dragande system med supermarkets? 5. Vilken punkt har valts som pacemakerprocess? 6. Hur utjämnas produktmixen i pacemakerprocessen? 7. Vilken arbetsmängd kommer regelbundet rekvireras och tas bort från pacemakerprocessen? 8. Vilka förbättringar krävs för att uppnå den framtida värdeflödeskartan? Vilken är den önskade takttiden? Här ska beräkningar göras över den önskade takttiden för värdeflödet av den valda produktfamiljen. Det görs genom att först bestämma den tillgängliga arbetstiden under ett skift. Alltså ska eventuella möten, raster och annat exkluderas från arbetspasset och endast tiden för arbete med produktion medräknas. Därefter ska den tillgängliga arbetstiden divideras med kundbehovet under skiftet. Alltså enligt formeln nedan. (Rother och Shook, 2004) Takttiden visar hur frekvent en produkt bör färdigställas av tillverkningen. Takttiden är ett referensvärde som baseras på kundbehovet och kommer alltid att vara densamma. Den beaktar inte eventuella stopp, ställtider, ombearbetningar på grund av fel och andra oväntade problem. Det gör att denna takttid inte direkt ska användas vid beräkning av takttiden för processerna utan ska som sagt användas som en referens. Den här takttiden är som tidigare nämnt ett önskat värde för takten av hela värdeflödet. Monteringen bör alltså ske snabbare än takttiden, hur mycket snabbare beror på möjligheten att kunna reducera stoppen. (Rother och Shook, 2004) Kommer tillverkning att ske mot en supermarket eller för direkt leverans till kund? Vilken metod som väljs beror på många faktorer som bland andra på vilket sätt kunden gör beställningar, processernas tillförlitlighet inom verksamheten och egenskaper hos produkten. Vid produktion av enkla artiklar med varierande efterfrågan lämpar sig bäst tillverkning mot en supermarket. (Rother och Shook, 2004) Är artiklarna istället kundunika kan tillverkning mot en supermarket inte utnyttjas och det handlar istället om att skapa goda förutsättningar för tillverkning för direkt leverans. Tillverkning direkt för kundleverans kräver att flödet från order till leverans är tillförlitligt och att ledtiden är kort. Med hjälp av tillförlitliga prognoser kan verksamheten anpassa produktionens kapacitet och, utan slöserier i form av outnyttjad kapacitet, tillverka direkt för leverans till kund. (Rother och Shook, 2004) 21

22 Var går det att tillverka med kontinuerligt flöde? I det här steget ska cykeltiderna för varje process sättas i relation till varandra för att titta på var det är möjligt att introducera ett kontinuerligt flöde. Processer som har mycket korta cykeltider i relation till de andra processerna och kräver en ställtid bör lämpligtvis inte tas med i ett kontinuerligt flöde. Det eftersom att det skulle innebära att de totala ställtiderna skulle bli onödigt långa. Där lämpar sig istället satstillverkning mot supermarket bättre. (Rother och Shook, 2004) Processer med cykeltider som är relativt nära takttiden och som följer efter varandra kan omstruktureras till ett kontinuerligt flöde. Det görs genom att processerna i fråga ansluts direkt till varandra och cykeltiderna för de anpassas så att de blir lika med takttiden för varje station. Cykeltiderna anpassas till takttiden genom att omfördela arbetsuppgifterna mellan processerna. Genom att arbetsstationerna placeras i anslutning till varandra kan enstyckstillverkning utnyttjas genom att produkten förflyttas till nästa station kontinuerligt. Omfördelning av arbetsuppgifterna för att uppnå takttiden i varje arbetsstation kan eventuellt också innebära att arbetsstationer läggs till eller reduceras. Det leder till att produktionen blir utjämnad och ledtiden blir kortare. (Rother och Shook, 2004) Figur 2.8 visar ett exempel på hur arbetsuppgifter kan omfördelas för att processernas cykeltid ska bli lägre än takttiden. Det vänstra diagrammet visar cykeltiderna för fyra arbetsstationer. Cykeltiderna varierar för de olika arbetsstationerna vilket indikerar på att ett lager förmodligen förkommer mellan stationerna. Det visar även att den önskade takttiden, markerat med en röd linje, inte kan uppnås för värdeflödet eftersom att flödet inte är snabbare än den långsammaste processen. Det högra diagrammet visar hur cykeltiden för varje process ligger under takttiden tack vare omfördelning av arbetsuppgifter. Här kan enstyckstillverkning användas genom att ha processerna i anslutning till varandra och mellanlager kan elimineras samtidigt som att takttiden för det totala flödet sänks. Det förutsätter att omfördelning av arbetsuppgifterna är möjlig. Figur 2.8: Omfördelning av arbetsuppgifterna kan ge en mer utjämnad produktion. Skulle det vara svårt att omfördela arbetsuppgifterna och uppnå en cykeltid lägre än takttiden är en möjlighet att se över om arbetsinnehållet kan minskas genom en processkaizen. (Rother och Shook, 2004) 22

23 Var behövs ett dragande system med supermarkets? Nästa steg är att se över värdekedjan för att identifiera var det behövs ett dragande system med supermarkets. Det kan som tidigare nämnt ibland vara olämpligt att inkludera en process i det kontinuerliga flödet. Processen i fråga kan av olika anledningar behöva tillverka flera antal artiklar åt gången. I dessa fall är ett dragande system med supermarkets lämpligt. För ett sådant system är det kunden, vilken kan vara processen nedströms, som styr tillverkningen av den specifika artikeln med hjälp av kanbankort. (Rother och Shook, 2004) Vilken punkt har valts som pacemakerprocess? Pacemakerprocess är den process som kommer att styra resten av värdeflödet. Alla processteg nedanför pacemakerprocessen ska utgöra ett kontinuerligt flöde. (Rother och Shook, 2004) Hur utjämnas produktmixen i pacemakerprocessen? Produktmixen i pacemakerprocessen ska optimeras med avseende på både processen själv och resterande produktion. Ur processens perspektiv måste hänsyn tas till ställtiderna för byte av produkttyp. Ur ett bredare perspektiv där hela produktionen tas i beaktande ska de olika slöserierna has i åtanke vid utjämningen av produktmix, det leder i sin tur till större kundfokus. (Rother och Shook, 2004) Vilken arbetsmängd kommer regelbundet rekvireras och tas bort från pacemakerprocessen? För att skapa rätt takt i pacemakerprocessen ska en enhetlig storlek på tillverkningssatsen i processen väljas. Därefter används ett kanbansystem där processen nedströms hela tiden signalerar påfyllnadsbehov. Vid de fall då ställtiderna är långa och produktmixen stor är det svårare att minska satsstorleken. Genom att arbeta med att kontinuerligt sänka ställtiderna kan satsstorleken minskas successivt, från att tillverka en typ av artikel varje dag till varje skift och längre fram varje timme kan produktionsflödet förbättras. Korta ställtider och små satser leder till att flödet blir mer flexibelt. (Rother och Shook, 2004) Vilka förbättringar krävs för att uppnå den framtida värdeflödeskartan? När det framtida målet har definierats i form av en ny kartläggning ska det klargöras hur detta mål kan nås genom att ta fram de förändringar som bör göras. Dessa förändringar ska markeras på kartan av det framtida tillståndet. (Rother och Shook, 2004) Syftet med att denna punkt utförs sist är att de förbättringsåtgärder som tas fram kommer att baseras på en optimering av värdeflödet ur ett helhetsperspektiv. (Rother och Shook, 2004) Handlingsplan för genomförandet Utförandet av själva kartläggningen och analysen bidrar i sig inte till direkta förbättringar och kostnadsbesparingar. För att dra nytta av värdeflödesanalysen är det därför viktigt att utföra de åtgärder som analysen leder fram till. Det i sin tur behöver inte innebära att alla förslag åtgärdas direkt, syftet är att till viss del uppnå det nya tillståndet på kort tid. I de flesta fall skulle det bli alldeles för mycket att göra om alla åtgärder genomfördes direkt. (Rother och Shook, 2004) En handlingsplan för genomförandet bryter ner de åtgärder som tagits fram från ett helhetsperspektiv till att titta på en enskild process. Det är viktigt att vid framtagningen av handlingsplanen tänka på att syftet med förbättringen inte ska vara att praktisera helt nya metoder och tekniker. Syftet är istället att skapa ett fungerande värdeflöde utgåendes från ett antal redan 23

24 existerande delprocesser. Arbetet kan underlättas genom att dela upp värdeflödet i ett antal loopar. I slutet av värdeflödet skapas en pacemakerloop som omfattas av material- och informationsflödet mellan pacemakerprocessen och kunden. Uppströms pacemakerloopen skapas loopar mellan varje dragande delsystem. Syftet med dessa loopar är att avgränsa förändringsarbetet till att bli mer hanterbart. (Rother och Shook, 2004) Pacemakerloopen kommer att fungera som en intern kund och därför också styra looparna uppströms värdeflödet. Ju mer pacemakerloopen effektiviseras och förbättras desto mer kommer problemområden i de övriga looparna avslöjas och behöva åtgärdas. (Rother och Shook, 2004) Handlingsplanen för genomförandet ska innehålla exakta planer på förbättringsarbetet och när dessa ska ske, tydliga mål som är mätbara samt avstämningspunkter vid bestämda tider. En viktig del av handlingsplanen är att avgöra vilka förbättringssteg som ska prioriteras och i vilken ordning arbetet ska göras. Rother och Shook (2004) föreslår att förbättringsarbetet lämpligtvis ska börja inom en loop där medarbetarna behärskar processerna väl, där bra förutsättning för förbättring av verksamhetens resultat finns och där störa kostnadssänkningar kan åstadkommas. (Rother och Shook, 2004) De olika stegen i handlingsplanen kommer att innehåll aktiviteter som är kopplade till varandra, men trots det är det fördelaktigt att dela upp arbetet i en stegvis modell. I de flesta fall sker förbättringsarbetet i respektive loop i ordningsföljden; 1. Utveckla kontinuerligt flöde baserat på takttid 2. Skapa ett dragande system som styr produktionen 3. Utjämning av produktmix och volym 4. Ständig förbättring genom eliminering av slöserier, utökning av det kontinuerliga flödet och minskning av volymen i supermarkets. Genom att systematisk lägga upp arbetet i en ordningsföljd undviks onödigt arbete där till exempel ett dragande system skapas då det istället är möjligt att skapa ett kontinuerligt flöde. Den i förväg bestämda ordningen säkerställer alltså att prioriteringen av åtgärderna stämmer överrens med åtgärderna som görs utan några onödiga steg. När en övergripande ordningsföljd valts ska sedan en mer ingående ordning väljas. För att utföra de olika förändringarna behöver förberedande åtgärder tas. Dessa kan vara varierande i omfattning och innehåll. En vanligt förekommande fallgrop är att fokusera för mycket på de förberedande åtgärderna, till exempel kan för mycket fokus läggas på att förbättra en process för att vidta en övergripande åtgärd längre fram. Förbättringarna av processen är ett kontinuerligt arbete vilket kan göra det svårt att avgöra när förbättringarna är tillräckliga för att gå vidare med att arbeta ur ett bredare perspektiv. Därför är det viktigt att i förväg bestämma sig för i vilken ordning förbättringsarbetet av processen och införandet av det kontinuerliga flödet ska göras sammankopplas. När ordningsföljden för aktiviteterna har klargjorts ska detta genast antecknas i form av ett schema. 2.3 Värdeflödesanalys på planering respektive produktion I relation till utförandet av en värdeflödesanalys på en producerande enhet är metodens användning inom administrativa processer inte lika frekvent använd ännu vilket gör ämnet intressant att analysera och utveckla. (Keyte och Locher, 2008) Bara för några år sedan beskriver Larsson (2008) 24

25 den bristande litteraturtillgängligheten inom lean produktion på planeringen. Då syftet med metoden värdeflödesanalys är att optimera ur ett systemperspektiv anser Keyte och Locher (2008) att det är naturligt att den planerande delen av företaget omfattas av värdeflödesanalysen. För att kunna utvecklas inom hela organisationen utan att suboptimera avdelningsvis är det som tidigare nämnt viktigt att ha en helhetsbild över organisationen, alltså att optimera med hänsyn tagen till hela verksamheten. Keyte och Locher (2008) anser att det därför är viktigt att en värdeflödesanalys av organisationen även bör inkludera de administrativa processer som styr de producerande processerna. Författarna kopplar fördelarna bland annat till att en värdeflödesanalys som inkluderar planerande enheter ger större möjligheter till en värdeflödesledning. Värdeflödesledning innefattar att mäta, förstå och förbättra ett flöde och hålla kostnader nere, god service och god kvalitet genom att se kopplingen mellan alla steg i ett flöde samt utifrån det utveckla företaget ur ett systemperspektiv. Värdeflödesledning är alltså något som kan eftersträvas ur ett långsiktigt perspektiv vid utförandet av en värdeflödesanalys. Keyte och Locher (2008) anser alltså att en värdeflödesanalys som inkluderar planerande enheter ger större möjligheter till en värdeflödesledning i ett framtida skede. Larsson (2008) diskuterar vikten av att införa lean produktion och således värdeflödesanalys på administrativa enheter genom att hänvisa till Collins bok Good to Great (2001). Författaren beskriver olika typer av ledare som antingen arbetar ut ett långsiktigt perspektiv eller blir nyckelpersoner inom företaget och inte för sina kunskaper vidare. Larsson (2008) beskriver den långsiktigt tänkande ledaren genom att denne för vidare sina kunskaper till nästkommande ledare på ett sådant sätt att denne har goda förutsättningar för att driva företaget på ett bra sätt. Denna diskussion kan jämföras vid värdeflödesledningen Keyte och Locher (2008) hänvisar till för att motivera införandet av värdeflödesanalys på administrativa enheter. Keyte och Locher (2008) anser att alla leanmetoder som vanligtvis används på fabriksgolvet, däribland värdeflödesanalys, kan utnyttjas även på icke tillverkande och administrativa enheter. Författarna skriver att det kan vara svårt att förstå hur det kan göras vid en snabb anblick, men med en djup förståelse och ett kreativt tänkande är det möjligt. Många likheter finns också vid införandet av en värdeflödesanalys planeringen i jämförelse med produktionen, ett av dessa berör framtagningen av produktfamilj. Vid införandet av en värdeflödesanalys på produktionen sker det i ett första skede val av produktfamilj genom att ta fram en produktmatris och det sker på liknande sätt även på planeringen enligt Keyte och Locher (2008). Ännu en likhet Keyte och Locher (2008) nämner är att vid val av mätetal bör processtid och ledtid alltid tas med. Larsson (2008) nämner också likheten med att behålla ett kundfokus, detta nämns även av Keyte och Locher (2008). Larsson (2008) förklarar att värde ska definieras ur ett kundperspektiv oavsett om kunden är intern eller extern. Keyte och Locher (2008) beskriver att företag som har arbetat med värdeflödesanalys på administrativa områden har stött på oerhörda svårigheter och frågeställningar då metoden ursprungligen är utvecklad för producerande enheter. Dessa begrundar författarna på sina erfarenheter med att jobba med värdeflödesanalys på ett flertal företag. Vanliga frågeställningar som har uppkommit under författarnas arbete med företagen berör användningen av takttid, konceptet med kontinuerligt flöde, balansering av flödet och mätetal inom det administrativa värdeflödet. 25

26 Erfarenheten av värdeflödesanalys inom tjänstesektorn, från order till betalning, är låg hos dagens företag samtidigt som de teoretiska kunskaperna inom området är bristande enligt Keyte och Locher (2008). Det förekommer några avgörande skillnader mellan det administrativa och producerande flödet enligt Keyte och Locher (2008). Produktionens materialflöde motsvaras på kontoret av en ström av uppgifter som genomgår olika processer för att bli en komplett tjänst. Informationsflödet på kontoret är till skillnad från produktionen mindre strukturerad och arbetets ordningsföljd är mer informell. Kontorets olika avdelningar stödjer oftast fler olika värdeflöden än de olika processerna på produktionen. Det är också sällan en avdelning står för ett helt värdeflöde. Dessa skillnader medför att kartläggningen av värdeflödet försvåras. Författarna nämner också att det är väldigt viktigt vid framtagningen av värdeflödeskartan gör planeringen att basera processrutorna på de processteg en order flödar igenom och inte de olika avdelningarna den skickas till. Inom många företag betraktas olika avdelningar på ett kontor separat och förbättringar sker avdelningsvis istället för med hänsyn tagen till ett specifikt värdeflöde. Det gör att interaktionen mellan avdelningarna inte prioriteras lika högt som arbetet inom avdelningen i fråga. Det i sin tur har lett till att många företag inte förstått idéer om en ny värdeflödesdesign inom kontoret. (Keyte och Locher, 2008) En stor skillnad mellan att införa värdeflödesanalys på planeringen i jämförelse med produktionen är enligt Larsson (2008) att arbetsmetoderna på processerna i planeringen bör standardiseras innan analysen görs. Författaren nämner att vissa arbetssteg kan elimineras då arbetet standardiseras vilket gör att en effektivisering av dessa innan elimineringen är onödigt arbete. Larsson (2008) skriver att det skulle innebära slöseri i arbetet med att minska slöseri. Ännu en skillnad mellan planering och produktion som Larsson (2008) nämner är att utjämning av arbetsbördan på planeringen handlar om att skapa en god kontakt med kunderna och ta fram planer för hur leveranser ska ske. På produktionen jämnas arbetsbelastningen ut genom att planeringens sekvensering till produktionen är jämn. Larsson (2008) beskriver införandet av lean produktion genom 14 principer. Ett av dessa principer innebär att ett kontinuerligt flöde ska skapas på de administrativa processerna vilket går hand i hand med värdeflödesanalys av produktion. Författaren beskriver hur principen uppnås för administrativa processer genom att definiera, utveckla, förenkla genom eliminering av slöserier, synliggöra defekter och minska antalet överlämningar genom att medarbetarna själva kan utföra mer. 26

27 3. Metod För att tydligt presentera arbetets tillvägagångssätt och den vetenskap som ligger till grund för dess utformning presenteras här hur arbetet utförts och bakgrunden till dessa val. 3.1 Arbetets struktur Med val av metod menas tillvägagångssättet för att tolka och analysera information. En vetenskaplig rapport bör utgå från de befintliga vetenskapliga teorier som finns kring hur information ska behandlas. Vetenskaplig kunskap skiljer sig från annan form av kunskap genom att fokus läggs på hur kunskap införskaffas. Vid utvecklingen av ett vetenskapligt förhållningssätt är det viktigt att en tydlig strukturering och systematisering genomsyrar hela utförandet. (Arbnor och Bjerke, 1994) Studiens upplägg har här delats in i olika steg för att möjliggöra en tydlig struktur av arbetsgången, figur 3.1 visar dessa steg. Av dessa steg ges en närmare förklaring av observationsforskning under kapitel 3.2. Intressanta punkter i de övriga stegen beskrivs kort nedan. Figur 3.1: Examensarbetets olika steg och upplägg Projektet togs fram och definierades genom diskussioner med uppdragsgivare på ABB Robotics samt ansvarig på Linköping universitet. Projektet definierades på grundlig nivå och målet med arbetet klargjordes. Projektet startades genom en rundtur i hela produktionen samt planeringen, en mer detaljerad tur av fabriken gavs även på det specifika flödet som analyserades. Syftet med rundturen var att ge en första inblick i företagets uppbyggnad och struktur. Korta genomgångar av olika interna datorprogram genomfördes och tillgång till program nödvändiga under arbetets gång skapades. Arbetet med att skapa förståelse för och utnyttja företagets interna program pågick även under de resterande stegen i arbetet. En presentation innehållande en kort beskrivning av projektets innehåll och dess syfte hölls av författaren på ett personalmöte för planeringen. Det för att underlätta vidare samarbete med personal och engagera personalen i arbetet. 27

28 3.2 Observationsforskning I det här steget gjordes observationer av produktionsenheten och planeringsenheten efter den plan som togs fram i föregående steg och sammanställdes för en vidare analys. Utifrån det skedde en datainsamling som senare i arbetet ligger till grund för analys. För att undvika valet av fel metod beroende på personliga uppfattningar görs ett val av metodsynsätt för att tolka verkligheten genom en vetenskaplig grund. Vidare avgör valet av metodsynsätt huruvida val av insamlingsmetod ska utformas. Datainsamlingen kan ske antingen genom kvalitativa eller kvantitativa insamlingsmetoder, ingående förklaring kring uttrycken framförs längre ner i detta stycke. (Arbnor och Bjerke, 1994) Tre metodsynsätt presenteras i boken Företagsekonomisk metodlära av Arbnor och Bjerke; analytiskt synsätt, systemsynsätt och aktörssynsätt. Dessa är tydliga och skiljer sig från varandra vilket medför att de utgör en bra referens vid val av metodsynsätt för ett vetenskapligt arbete. (Arbnor och Bjerke, 1994) Analytiskt synsätt: Analytiskt synsätt innebär att fokus läggs på delar av en modell snarare än helheten och synergin av alla delar i modellen tas inte i större beaktande. Helheten anses vara summan av delarna. Synsättet är väldigt objektivt och resultatet blir därför också universellt. Här samlas information och fakta in främst genom kvantitativa insamlingsmetoder. (Arbnor och Bjerke, 1994) Systemsynsätt: Systemsynsätt innebär istället en större fokus på helhetsperspektivet och den resulterande sammankopplingen av alla delar snarare än varje enskild metod. Här är det synergieffekten mellan metoderna som är viktiga. I detta synsätt anses helheten avvika från summan av varje del. Här används både kvantitativa och kvalitativa metoder för insamling av information och fakta. (Arbnor och Bjerke, 1994) Aktörsynsätt: Det sista synsättet, aktörssynsättet, fokuserar på individen. Med aktörssynsättet är verkligheten subjektiv och definitioner kan ständigt tolkas om. Människan anses ha stor betydelse för resultatet och stort fokus läggs på att förstå individen. (Arbnor och Bjerke, 1994) I denna rapport ligger fokus på helhetsperspektivet och resultatet som ges utifrån synergieffekten av alla insamlingsmetoder. Varje enskild metod har inte lika stor betydelse som helheten och slutresultatet. Resultatet av modellen för de metoder som används anses inte heller vara lika med summan av dem sett enskilt. Information som samlas in under arbetet kommer baseras på både kvalitativa och kvantitativa insamlingsmetoder. Synergieffekten kommer sedan att utgöra ett underlag för en vidare analys och framtagning av åtgärdsförslag. (Arbnor och Bjerke, 1994) Insamling av data kan som tidigare nämnt utföras genom kvalitativa eller kvantitativa metoder. Ovan beskrivs det hur de metoderna är lämpliga beroende på val av metodsynsätt, nedan ges även en förklaring kring vilken metod som är lämplig med avseende på informationen i fråga som samlas in. Holme och Solvang (1997) nämner dock vikten av att kombinera de båda metoderna då de båda har sina för- och nackdelar. Genom att kombinera de kan fördelarna från de båda metoderna dras och nackdelen från den ena metoden kan till viss mån kompenseras med fördelen från den andra. 28

29 Kvantitativ insamling: Kvantitativ insamlingsmetod innebär främst statistiska analyser, resultaten blir där objektiva. Metoden är formaliserad och strukturerad. Även resultaten och analysen som görs blir mer formaliserat och ofta görs prövningar med syfte att generalisera resultaten. Kvantitativ information som samlas in består främst av mätbar data som till exempel antal, tid och storlek vilket i sin tur medför att informationen blir objektiv. Kvantitativ insamlingsmetod används främst vid stora datainsamlingar där data som insamlas är strukturerad och systematiserad. (Holme och Solvang, 1997) Kvalitativ insamling: Kvalitativ insamlingsmetod är till skillnad från kvantitativ insamling mer subjektiv där författaren i fråga har en större betydelse. Den är lämplig för studier där små datamängder behandlas och informationen är ostrukturerad. Här är färre individer inblandade och varje person har en stor påverkan på resultatet. I jämförelse med kvantitativ insamling är formaliseringen lägre och resultatet mer beskrivande. (Holme och Solvang, 1997) I denna studie kommer en kombination av kvantitativ och kvalitativ insamlingsmetod att användas. Den kvantitativa insamlingen av data som görs ligger till grund för den kartläggning som skapas för att uppnå en hög vetenskaplig trovärdighet och öka studiens validitet. Komplexiteten i studien som medförs av mänskligt beteende och avvikande händelser bemöts med en kvalitativ insamling. Den kvalitativa insamlingsmetoden ökar även författarens förståelse som i sin tur möjliggör skapandet av en beskrivande bild för läsaren utifrån tolkningar och iakttagelser. Observationer på produktionen och planeringen har gjorts på två skilda sätt, dessa presenteras tydligt under kapitel och Observation av produktion Systematisk och deltagande observation Två olika metoder vid observationsforskning används i detta arbete; systematisk observation och deltagande observation. Genom att göra mätningar och ta fram kvantitativ data kan systematisk observation genomföras. Deltagande observation har till syfte att öka förståelsen hos utföraren, genom metoden kan en insikt fås för kulturen på arbetsplatsen och en förståelse skapas för vanligt förekommande situationer. (Holme och Solvang, 1997) I det här arbetet utfördes både systematisk och deltagande observationer. Deltagande observationer utfördes genom hela värdekedjan analyserades där frågor till operatörer ställdes och arbetet granskades. Samtal med produktionsledningen ökade även förståelsen för arbetets gång och rutiner i form av deltagande observationer. Produktionsledningen tillhandahöll kunskaper om helhetsperspektivet i flödet som i sin tur även underlättade utförandet av observationer längs värdekedjan. Samtal med ledningen gjordes både innan och parallellt med observationerna längs kedjan för att säkerställa förståelsen. Observationerna syftade till att leda till en god förståelse av strukturen på arbetsplatsen och arbetskulturen hos medarbetarna. Frågor till personer på produktionen skedde genom både regelrätta intervjuer, informella samtal och möten. Totalt gjordes 14 formella intervjuer och medverkan på 2 möten. Dessa hade till syfte att öka förståelse för värdeflödet på produktionen och det arbete som gjordes på varje steg samt övergripande förståelse för det dagliga arbetet och kopplingen mellan produktion och planering. Utöver dessa gjordes många informella samtal på produktionen, dessa var många fler än de informella samtalen som skedde på planeringen. 29

30 Intervjuer bör lämpligen göras genom att ställa öppna frågor och intervjun bör vara guidande snarare än strikt styrd med ledande frågor. På så sätt kan den intervjuade personen tala fritt och öppet. Det kan dock vara svårt att genomföra då en intervju i många fall kan vara ledande utan avsikt men genom att ha det i åtanke och i största möjliga mån hålla en öppen intervju kan en relativt objektiv intervju göras. På så sätt påverkas den intervjuade personen så lite som möjligt av utföraren. (Idar och Bernt, 1997) I detta arbete har öppna frågor ställt både till personal på produktion och planering. På planeringen har grundläggande frågor ställts till alla, som bilaga 2 visar. Frågorna i bilaga 2 har sedan kompletterats med ytterligare frågor. Systematiska observationer gjordes genom att interna data på företagets nuvarande läge studerades för att få en uppfattning av företagets situation. Data som undersöktes var bland annat försäljningsvolymer, prognoser, daglig uppföljning av produktionstakt och personal samt orderplaneringslistor. Systematiska observationer gjordes även i form av egna tidsmätningar för produktens väg genom flödet. Det gjordes både av författaren själv, där arbetet hela tiden observerades samtidigt som tidtagningen gjordes, och genom utskick av tidsmallar som operatörerna fick till uppgift att fylla i. Tidsmätningar Tidsmätningarna som gjordes av författaren själv utfördes i början av arbetets gång. Genom författarens närvaro vid mätningarna skapades mycket kunskaper om verksamheten och operatörerna. Utförandet gav även insikt i den tidsram som krävdes för denna typ av tidsmätning. De applicerades på de produkter som var i arbete vid tidpunkten i fråga. Mätningarna gjordes alltså inte på specifika typer av skåp utan på de skåp som var i arbete, detta för att optimera tidsåtgången för mätningarna. Under dessa mätningar antecknades även antal produkter i mellanlager, antal operatörer, olika arbetsmetoder och andra fakta som var intressanta för att skapa en tydlig bild av det nuvarande tillståndet. Fördelen med dessa tidsmätningar var somt tidigare nämnt förståelsen som skapades och interaktionen mellan arbetets utförare och produktionens operatörer. Nackdelen med metoden var att det inte var möjligt att följa ett skåp genom hela produktionen. Detta eftersom att flera parallella flöden förekommer i den undersökta produktionen. Metoden krävde även mycket tidsåtgång som i sin tur innebar att endast ett fåtal mätningar var möjliga. Beställaren av examensarbetet valde 5 olika typer av styrskåp för analys, för att få en god grund med datainsamling krävdes därför många mätningar. Undersökning av företagets affärssystem gjordes för att få fram dokumenterade tidsmätningar från den dagliga verksamheten. Diskussioner fördes med olika medarbetare på företaget med kunskap inom området och kunskap om affärssystemet där olika tidsmätningar dokumenteras. Dock upptäcktes det att metoden inte är möjlig då dokumenterade mätningar inte existerade för enskilda processer i produktionen. Tidsmallar som operatörerna i produktionen kunde fylla i togs fram till syfte att möjliggöra ett större antal mätningar. Detta innebar att operatörerna vid varje station fick anteckna tidsåtgången för ett antal skåp som valdes av utföraren. Genom metoden var det även möjligt att följa samma produkt igenom parallella flöden. För att undvika mycket störningar i den dagliga verksamheten och arbetsgången har dock mätningarna begränsats till antal. Ett mål sattes på 25 mätningar; 5 mätningar av respektive typ av styrskåp. För att hitta de 25 produktionsorder som motsvarades av beställaren av examensarbetet undersöktes orderdatabasen som avdelningen huvudplanering arbetade med. Flera styrskåp som 30

31 motsvarades av beställarens önskemål hittades. Dock var det i många fall svårt att avgöra när produktionsstart av dessa order vad möjliga på grund av omfattande materialbrister under loppet av examensarbetets utförande. Under arbetets gång förkom det också stopp i produktionen av styrskåp till följd av dessa materialbrister. Det i sin tur ledde till att operatörer inte hade arbete att göra och omfattande slöserier förkom i form väntan. Då mycket oanvänd kapacitet förkom under perioden för genomförandet frisläpptes materialklara order väldigt fort och började produceras snabbt. Till följd av det var det inte möjligt för utföraren att hinna hitta lämpliga styrskåp innan de skickades till produktionsstart. Då det inte var möjligt att titta på den framtida situationen och välja lämpliga skåp för tidsmätningen konsulterades medarbetarna på avdelningen huvudplanering. Personalen på avdelningen gav information om intressanta produktionsorder precis innan de släpptes till produktion som sedan antecknades på tidsmallarna som i sin tur placerades vid de olika stationerna på produktionen. Bilaga 1 visar utseendet av den mall som användes för utförandet av tidmätningarna där produktionsordernumret för intressanta produkter antecknades av utföraren, bredvid dessa produktionsordernummer lämnades utrymme där operatören antecknade startdatum, starttid, slutdatum och sluttid. Sedan placerades dessa mallar på alla stationer synliga för operatören. För att minimera arbetet med att placera nya lappar på stationerna togs många produktionsordernummer i taget. Innan de första styrskåpen för tidsmätningen släpptes till produktionen hölls en genomgång av information kring tidsmätningen. Vid genomgången förklarades syftet med mätningen för att engagera medarbetarna och instruktioner gavs om hur tidsmätningen skulle göras. Det gjordes för de båda skift som produktionen arbetade i. De instruktioner som gavs var dessa: Endast en operatör i taget ska arbeta på styrskåpet. Arbeta i normal takt. Även eventuella förmontage ska inkluderas i tidsmätningarna. Allt som görs på skåpet skall medräknas, det vill säga även tiden det tar för att rapportera arbetet till systemet. Återrapportera arbetet efter varje process. Genom denna metod gavs det omfattande data som jämfördes med de tidigare mätningar som gjordes av examensarbetets utförare. Diskussioner kring mätningar skedde med operatörerna och andra intressenter inom företaget under tiden mätningarna skedde. Parallellt med mätningarna genom tidsmallarna gjordes även observationer av lagernivåer. På grund av materialbristen var dock dessa lagernivåer inte representativa för verksamheten och skiljde sig mycket från observationerna av lagernivåerna vid de egna mätningarna som gjordes under ett tidigare skede av arbetet. Dock ansågs processtiderna som gavs av mätningarna vara representativa då arbetet skedde i normal takt trots varierande mängd arbete. Utifrån operatörernas anteckningar av start- och sluttider för de olika processerna beräknades processtiderna. För processer som motsvaras av robotceller gjordes mätningar av utföraren, dessa gjordes endast för ett slumpmässigt utvalt antal styrskåp. Eventuella raster som förekom under tiden för genomförandet räknades bort genom data om operatörernas tider för raster. Några av 31

32 mätningarna som gjordes visade sig också vara oanvändbara på grund av att fel produktionsnummer tagits fram och operatören missat att anteckna tiden för skåpet. Mätningar har inte gjorts på alla önskade typ av styrskåp på grund av dessa brister och antalet mätningar är inte densamma för alla typer av skåp. På grund av tidsramen har analys gjorts endast utifrån de mätningar som tagits fram. Framtagning av fel produktionsnummer ledde till att tidtagning har gjort på styrskåptyper som företaget inte önskat men då med endast en tidsmätning. Dessa mätningar har kommit till användning vid framtagningen av åtgärdsförslag och kan också vara intressanta att jobba vidare på för företaget, dock har dessa inte analyserats. Även de systematiska observationerna med tidsmallar och egna mätningar visade sig öka förståelsen för arbetskulturen och de arbetsrutiner som förekom men framförallt gav det en djupare inblick i det arbete som utfördes och svårigheter som kunde uppkomma. Under hela observationen ställdes många öppna frågor för att öka förståelsen för skillnader i arbetsgången och avvikande händelser som kan förekomma. Frågor ställdes alltså både kring rutiner samt dagligt arbete och avvikande händelser. Öppna frågor i dialogform ställdes i syfte att få mycket information. På liknande sätt ställdes frågor till ledningen och planeringen för en bättre inblick i informationsflödet. Ett helhetsperspektiv av hur informationen till produktionen togs fram, skickades och togs emot skapades utifrån samtal med olika personer i organisationen. Mätning av antalet operatörer Efter framtagning av tidsmätningarna undersöktes även antal operatörer på produktionen. Eftersom att många operatörer arbetar via bemanningsföretag och till följd av frånvaro förkommer det en variation på antalet operatörer på plats dagligen. Detta är dock något som har dokumenterats av företaget vilket analyserades av utföraren. Antalet operatörer på plats för en utvald period har undersökts och ett medelvärde har beräknats för att få ett representativt värde jämfört med antalet anställda idag Observation av planering Systematisk och deltagande observation Deltagande observation har gjorts på planeringsenheten främst i form av granskning av programvaror som används av de olika avdelningarna. Dessa har kompletterats med intervjuer. Intervjuer har gjorts där personer från alla de olika avdelningarna på planeringen, kopplade till den undersökta värdekedjan, visade arbetsgången på respektive avdelning. Intervju med flera olika personer från samma avdelning har gjorts för alla de olika avdelningarna tills syfte att få en ökad förståelse och se variationer. Respektive personer visade sin avdelnings dagliga arbete och förklarade dess ansvarsområden. Även här ställdes öppna frågor för att få en förståelse för den dagliga verksamheten och dess rutiner samt de avvikelser och problem som kan uppkomma under arbetets gång. Intervjuerna gjordes både genom regelrätta intervjuer, informella samtal och möten. Under arbetets gång skedde 16 regelrätta intervjuer på planeringen samt 4 möten, de informella mötena var betydligt fler. Dessa pågick under hela arbetets gång. Utöver dessa intervjuer medverkade utföraren även på en halvdag med information och diskussion om de olika avdelningarnas arbete med verksamhetsutveckling där de flesta för arbetet intressanta avdelningar medverkade. 32

33 Intervjuerna kombinerades även med en utforskning av affärssystemet som används av organisationen som en del av den deltagande observationen. En förklaring av hur systemet fungerar och varför olika saker sker på ett visst sätt gavs för att få en bättre insikt i organisationen. Utöver intervjuerna med personalen från de olika avdelningarna utfördes även intervju med chef för avdelningarna order och huvudplanering för att skapa ett helhetsperspektiv av planeringen. Syftet var även att genom intervjuerna skapa förståelse för strategiska och mer genomgripande problem som förekom och var under utveckling för tillfället. Under arbetets senare skede intervjuades även chef för den operativa inköpsavdelningen för en övergripande bild av inköpsavdelningens roll i det dagliga arbetet. Även systematiska observationer har gjorts på planeringen men inte med samma systematisering som på produktionsenheten då dokumentation saknats. De systematiska observationerna har gjorts i form av mätningar av det elektroniska informationsflödet mellan olika enheter på planeringen. För de enheter där dokumentation på det saknas har intervjuer gjorts. Tidsmätningar Mätningar av det elektroniska informationsflödet har gjorts genom att till en början ta fram ett antal intressanta ordernummer. Eftersom värdeflödet på kontoret inte har analyserats tidigare samt att standardiserade mallar inte förekommer i tillräckligt stor utsträckning var uppdelning av ordernummer i olika produktfamiljer inte möjlig. Då alla order passerar värdeflödets alla processteg har dessa antagits tillhöra samma produktfamilj. Intressanta ordernummer har därför valts utifrån ett slumpmässigt urval, det har sedan kombinerats med de ordernummer som motsvaras av styrskåpen som undersökts i produktionen. De ordernummer som motsvaras av styrskåpen som undersökts visade att samma samband inte förekommer på kontoret, alltså gäller inte samma gruppering på kontoret som på produktionen. De ordernummer som motsvaras av styrskåpen som undersöktes på produktionen togs fram genom affärssystemet. För att möjliggöra detta gavs en genomgång av affärssystemet av olika personer på företaget med olika kunskaper om programmet. Arbetet visade vid flera tillfällen hur kunskap kring affärssystemet var utspritt inom verksamheten. Genom att prata med olika personer kunde en helhetsbild skapas. När intressanta ordernummer tagits fram gavs flera genomgångar av dokumentationerna av den elektroniska kommunikationen som undersöktes. Det visade sig tidigt finnas många unika fall och det krävdes mycket utforskning av programmet för att förstå de olika steg en order går igenom. När en övergripande bild skapats var det möjligt att förstå den elektroniska kommunikationen och utifrån det ta fram mätvärden. Utifrån dokumentationen togs ledtiderna för de olika processerna på kontoret fram. Därefter delades mätvärdena in i de olika typer av format ordermottagningen gjordes vilket förklaras närmare under kapitel 4. Utifrån mätvärdena beräknades ett medelvärde för de olika processerna. För att undersöka om grupperingar av order kunde göras utifrån mätningarna som gjorts skapades ett histogram för ledtiden genom planeringen för ett antal order, dock visade detta inget samband. Figur 3.2 visar detta histogram. X-axeln visar ledtiden i sekunder uppdelat i intervall och Y-axeln visar antalet order som ligger i respektive intervall, alltså frekvensen av order i intervallen. Utifrån 33

34 histogrammet är det svårt att dra slutsatser, detta beror bland annat på att antalet mätningar inte är tillräckliga. Figur 3.2: Histogram över ledtiden för olika order i planeringen. Ytterligare intressanta data för analysen av planeringen diskuterades med handledaren. Där framgick ett intresse för att undersöka hantering av materialbrister. Detta gjordes genom att se över företagets bristdatabas och ta fram mätvärden på svarstider på uppmärksammande av olika brister. All framtagen data på planeringen diskuterades även med personer som detta berörde samt beställare av examensarbetet. Detta ledde till en påbörjad analys och diskussion av de framtagna mätvärdena. 3.3 Arbetets slutskede I arbetets slutskede hölls en presentation av den framtagna analysen för företagets olika avdelningar. Presentationen innehöll även åtgärdsförslag som analysen har lett till. I samband med detta gavs också tillfälla för diskussion mellan avdelningarna. Det i sin tur utnyttjades av examensarbetes utförare för vidare analys och slutsatser. Två typer av mänskligt tänkande nämns frekvent i litteratur för vetenskaplig forskning; deduktivt och induktivt tänkande. Det finns även en tredje ansats som är en kombination av dessa två; abduktion. Deduktion: En deduktiv ansats innebär att författaren utifrån befintlig teori gör empiriska undersökningar på verkligheten för att tolka det specifika problemet. Ansatsen förutsätter alltså att befintlig teori inom det önskade området existerar. (Björklund och Paulsson, 2003) Induktion: Induktiv ansats är tvärt emot deduktiv ansats, här görs det istället empiriska undersökningar som sedan ligger till grund för antaganden. (Björklund och Paulsson, 2003) Genom denna ansats kan antingen befintliga teorier bekräftas eller nya teorier tas fram. De nya teorier som tas fram är dock då grovt generaliserade, avvikande data försummas och fokus läggs istället på helhetsperspektivet. (Alvesson och Sköldberg, 1994) Abduktion: Abduktiv ansats innebär en upprepad växling mellan induktion och deduktion. (Alvesson och Sköldberg, 1994) 34

35 Figur 3.3: Figuren illustrerar innebörden av induktiv och deduktiv ansats. I det här arbetet görs kartläggningar baserat på den teori som finns idag. En empirisk undersökning görs för att applicera teorin och tolka situationen på ABB Robotics. Dock kommer det utifrån den empiriska undersökningen dras slutsatser om vilka skillnader som finns mellan att kartlägga en produktionsenhet respektive en administrativ enhet. Detta kommer att göras genom att analysera införandet av värdeflödes analys på produktionen av styrskåp samt kontoret på ABB Robotics. Därefter kopplas arbetets resultat till teorier som finns inom området genom att jämföra slutsatserna med teorierna. Det medför att projektet kommer att använda abduktiva insatser där växling görs mellan induktion och deduktion. Efter utförandet av värdeflödesanalys på produktion och planering med hjälp av teorier om värdeflödesanalys gjordes en analys kring skillnaderna. Denna empiriska information jämfördes med teorierna som finns inom området idag. Utifrån arbetet på fallföretaget ifrågasattes de teorier som finns och de metoder dessa teorier baseras på. En analys gjordes kring hur dessa teorier stämmer överrens med fallföretagets situation för applicering av värdeflödesanalys på både planeringen och produktionen. Denna analys mynnade ut i ett antal slutsatser från examensarbetet. Analysen som gjordes skapades utifrån en analysmodell som visas i tabell 3.1. Tabell 3.1: Analysmodell som skapades inför analys av arbetet. 35

36 Produktion Planering Klargöra flödet Nuvarande tillstånd Val av produktfamilj Mätningar Val av mätetal Framtida tillstånd Kundfokus Framtida värdeflödeskarta 3.4 Metodkritik Metodiken för arbetet baseras på teoretisk fakta, erfarenhet, tillgång till resurser och diskussion med kunniga personer. Dessa utgör även ramen för möjligheterna av arbetet. Kritik kan riktas till metoden i flera aspekter och orsakerna till dessa har undersökts av utföraren Planering Intervjuer med olika personer ger i de flesta fall en subjektiv uppfattning. Detta har bemött genom att intervjua flera personer inom samma område. Utifrån olika tolkningar från olika personer har egna slutsatser gjorts. Kritik kan riktas mot detta då mottagandet av information i en intervju i sig är subjektiv och den egna tolkningen kan göras olika. Tolkning av information från en intervju baseras inte på en teoretisk bakgrund på samma sätt som mätvärden med siffror kan göra Produktion Även på produktionen har intervjuer gjorts med olika personer vilka tolkas av arbetets utförare vilket kan ifrågasättas. Mätningar som gjorts på produktionen med hjälp av operatörerna kan också ifrågasättas då variationer finns för individer. Denna typ av mätning är svår att styra eftersom många personer är inblandade. Även om information getts om hur mätningen skall utföras kan detta missas och tolkas olika av olika individer. Då mätningarna dessutom gjordes under en längre period kan operatörer glömt delar av informationen. Detta försökte undvikas genom att skriva ner informationen i mallarna för tidsmätningen men trots det kan det finnas variationer av dessa mätningar. Problematiken med att instruktioner glöms bort under lång tid kunde i arbetet bemötts genom att informera operatörerna oftare. Dock kan detta uppfattas som en störning i det dagliga arbetet. 36

37 3.4.3 Metodikens påverkan på studiens kvalitet Metodiken har även påverkat kvaliteten på studiens resultat. Kvaliteten på en forskningsdesign kan bedömas utifrån olika logiska kriterier, förslagsvis trovärdighet, tillförlitlighet, möjlighet att belägga resultat och slutsatser samt pålitlighet när det gäller data. (Yin, 2007) I det här arbetet kommer ställning till kvaliteten tas utifrån fyra kriterier som är vanligt förekommande vid bedömning av kvaliteten på empiriska samhällsvetenskapliga undersökningar. De anses som lämpliga kriterier då fallstudier är ett exempel på en empirisk samhällsvetenskaplig undersökning. De beslutsgrundande kriterierna som valts är begreppsvaliditet, intern validitet, extern validitet och reliabilitet. Utöver dessa fyra kriterier har även metodikens etiska hänsynstagande tagits i beaktande. Begreppsvaliditet Kritik mot fallstudieforskning har påpekats angående bristande operationella mått, istället har subjektiva bedömningar varit till grund för datainsamling. Detta kriterium motsvarar ett mått på om de situationer som beskrivs i en forskning utgör verkligheten eller om situationen grundar sig på subjektiva uppfattningar. För att beskriva en situation är det viktigt att skapa ett underlag som visar att situationen är sanningsenlig. Det måste säkerställas att två steg genomförs för att uppfylla de krav som detta kriterium innebär. 1. De specifika slag av situationer som ska studeras ska väljas ut. 2. Därefter bör val av mått göras som visar att situationen är sann och speglar verkligheten. (Yin, 2007) I detta arbete har den specifika situationen som studerats valts ut tydligt och baserats på fallföretagets kriterier samt teoretisk bakgrund. Den teoretiska bakgrunden ligger till grund för vilka mätningar som gjorts och hur dessa mätningar sedan tolkats. Fallföretagets önskemål ligger också till grund för val av mätvärden. Då tolkningen av mätvärdena baseras på befintliga teorier understryker detta att underlaget som skapats är sanningsenligt. Intern validitet Detta kriterium ser till i vilken grad författaren har etablerat ett kausalt förhållande som visar att en händelse leder till en annan händelse och att det inte beror på felaktiga eller tillfälliga samband. Utifrån de data författaren samlar in i en fallstudie kommer olika slutsatser att dras som visar att olika händelser följde av andra händelser. Intern validitet är ett mått på hur korrekta slutsatserna är och i vilken grad rivaliserande förklaringar och möjligheter har tagits i beaktande. (Yin, 2007) I denna studie har ett kausalt förhållande bevisats genom att många mätningar har gjorts för samma situationer för att eliminera andra händelser som påverkar specifika mätningar. Det samband som mätvärden har visat har också bekräftats med hjälp av intervjuer med kunniga personer inom respektive område. Extern validitet Med extern validitet menas hur pass mycket studiens resultat kan generaliseras utöver den aktuella fallstudien. Yin (2007) nämner att många författare ofta försöker hitta ett representativt fall för att uppfylla detta kriterium men det anser Yin är en fälla då inga fall kan vara representativa och direkt generaliseras. Det är istället resultaten av studien som ska generaliseras till teorier, därefter bör teorierna testas genom en replikering av resultaten i andra områden baserat på de resultat som gavs i studien. (Yin, 2007) 37

38 I detta arbete sker ingen sådan replikering utan istället sker endast en koppling mellan studiens resultat och befintlig teori. Det är alltså den aktuella fallstudien som ifrågasätter och undersöker teorin. Dock kan den aktuella fallstudien motbevisa generaliserade antaganden i befintlig teori genom exemplifiering. Den kunskapen i sig är en generalisering då studien bevisar detta. Reliabilitet Målet med reliabilitet är att säkerställa att studien vid en replikering skulle leda till samma resultat. En forskare ska alltså utifrån en tidigare studies formuleringar kunna genomföra undersökningen själv som resulterar i samma slutsatser. Genom detta kriterium minimeras fel och skevheter i studien. (Yin, 2007) Reliabiliteten i denna studie förstärks genom ingående förklaring kring arbetets utförande. Även specifika undantag, som till exempel materialbrist under arbetets utförande, beskrivs i arbetet för att tydliggöra situationen. Det tydliggörs även hur den de specifika undantagen har bemötts för att inte påverka slutresultatet. Genom att bemöta de undantag som förekommit under arbetet har också reliabiliteten ökat. Dock kan dessa undantag påverkat arbetet på ett sätt som inte uppfattats av utföraren vilka kan påverka reliabiliteten negativt. Reliabiliteten påverkas även av den tolkning av information som gjorts utifrån intervjuer med olika personer. Etik Hela arbetets utförande har skett med hänsyn tagen till att hålla en god forskningsetik. Även framtagna åtgärdsförslag och studiens slutsatser tar hänsyn till studiens alla intressenter ur ett etiskt perspektiv. Konfidentialitet har garanterats vid intervjuer och diskussioner under arbetets gång. Alla kontaktade personer under arbetet har informerats om innebörden i studien och har sedan själva fått avgöra om de vill medverka eller inte. Vid kontakt med medarbetare på företaget har även hänsyn tagits till varje individs möjlighet att medverka med avseende på arbetsbördan för personen i fråga. Arbetet har utförts på ett sådant sätt att påverkan på den dagliga verksamheten har minimerats. Sekretessbelagd data har även eliminerats från rapporten och ständig hänsyn har tagits till företagets sekretess. Efter framtagningen av den slutgiltiga rapporten har den även skickats för granskning av företaget och justeringar har gjorts för att säkerställa att oönskad data nämnts. Då arbetet inte berör sekretessbelagd data i stor utsträckning har detta inte påverkat studien avsevärt. 38

39 4. Nuvarande tillstånd Här presenteras det nuvarande tillståndet som tagits fram utifrån observationer som gjorts av planering och produktion. Kapitlet börjar med en kort beskrivning av företaget för att skapa förståelse för det nuvarande tillståndet. 4.1 ABB Robotics ABB Robotics tillverkar robotar och tillbehör till olika industrier. Med tillbehör menas tillhörande styrsystem, mjukvaror, bågsvetsprodukter, åkbanor och motorpaket. De mest vanliga arbeten robotarna utför hos kund är svetsning, maskinbetjäning, materialhantering, slipning, paketering och montering. Idag har företaget kunder främst inom bilindustrin och dess underleverantörer. Robotarna säljs även till generell industri som till exempel innefattar livsmedelsindustrin. I Sverige finns verksamheten i Göteborg och Västerås och har cirka 600 anställda. (ABB AB, 2013) Robotics utvecklar sina produkter i nära samarbete med kund och erbjuder också många speciallösningar för att tillfredställa alla kunder. (ABB AB, 2013) För verksamheten innebär det att många varianter förekommer inom samma produktfamiljer. Försäljningen av robotarna som tillverkas sker genom Local Business Units (LBU). LBU finns i flera delar av världen och har geografiskt fördelade ansvarsområden. De har direktkontakt med kund och har till uppgift att hjälpa kunden att klargöra vilka funktioner kunden behöver och vad kunden vill ha ut från roboten. LBU vägleder alltså kunden i sitt arbete med att specificera behovet. Enheten LBU blir sedan den kund som den producerande enheten har kontakten med. Det innebär alltså att direkt kundkontakt förekommer sällan mellan den tillverkande enheten och slutkunden. I det här arbetet är det den tillverkande enheten som tas i beaktande och dess kund är alltså de interna enheterna LBU. Till Robotarna som företaget tillverkar hör även ett styrskåp. Roboctics erbjuder fyra olika typer av styrskåp; Single Cabinet, Dual Cabinet, Panel Mounted samt Compact, se figur 4.1. Den förstnämnda, Single Cabinet, är standardvarianten. (ABB AB, 2013) Dessa i sin tur kan ha ett stort antal olika optioner vilket ger många olika varianter av styrskåp. Figur 4.1: ABB Robotics erbjuder dessa fyra olika typer av styrskåp. 39

40 4.2 Planering I dagsläget har ABB Robotics en efterfrågan på cirka x stycken robotar per månad. De order som studeras i detta arbete kan innehålla en eller flera robotar. Företaget får inte order direkt från kund utan dessa sker genom interna återförsäljare, Local Business Units (LBU), beroende på var kunden befinner sig. Ordern tas emot av Robotics på två olika sätt; manuellt respektive via verktyget Business Online (BOL). Kunden kan under en förutbestämd tid efter orderläggningen även skicka en ändringsförfrågan, Request for change (RFC), i sin order och dessa ändringar hanteras på ett separat sätt. Hur länge det är möjligt att skicka en RFC beror på produkten i fråga, standardiserad mall finns för hur många dagar kunden har för att göra ändringar i beställningen för respektive produkt. En RFC kan antingen innebära att leveransdatumet framflyttas för kunden eller förblir densamma beroende på ändringen i fråga och den interna situationen. Figur 4.2 visar kontorets olika avdelningar och samarbetet mellan dem. De blå linjerna illustrerar hur arbetet fortlöper då inga felaktigheter förkommer medan linjerna markerade med orange visar extraarbete som görs till följd av frågor från kund. Frågor från kund kan antingen innebära förfrågningar om små ändringar i orderläggningen eller frågor om orderns status. Nedan beskrivs några utvalda enheter närmare som är intressanta med avseende på detta arbete. Produktionsledning LBU Produktion Transport Sales Support R&D Inköp Order Huvudplan KAP Figur 4.2: Informationsflödet mellan avdelningarna på planeringen Order Den här avdelningen ansvarar för att ta emot order som kommer in från de olika LBU:erna. Med order menas antingen nya order som en kund lägger eller en ändring i order som görs av kund. Eventuella frågor från kunden kommer i de flesta fall också in till avdelning Order vilket innebär att avdelningen har kontakt med många andra avdelningar för att kunna besvara kundens frågor. Figur 4.3 visar hur orderavdelningens kommunikation med andra enheter ser ut. De breda pilarna visar 40

41 kommunikationen då alla information som krävs finns med i kundens orderläggning medan de smala pilarna visar kommunikation som sker för att fullborda informationen. LBU Order Huvudplan Sales Support Transport KAP Figur 4.3: Orderavdelningen kommunikation med andra delar av verksamheten och kunden Huvudplanering Huvudplaneringen har till uppgift att omvandla, materialkontrollera och frisläppa en order. Vid de fall material saknas diskuteras det med inköpsavdelningen. Något som huvudplaneringen måste tänka på vid kontakt med inköpsavdelningen är att de olika avdelningarna arbetar med olika typer av format. Huvudplaneringen jobbar med olika order medan inköp jobbar med olika material vilket innebär att de använder sig av olika nummer för artiklarna i sitt arbete. Huvudplaneringen ansvarar också för sekvenseringen av order som skickas in till produktionen av styrskåpen. Någon kontakt sker i princip aldrig mellan huvudplaneringen och kunden utan all kontakt går via orderavdelningen eller sales support avdelningen. Huvudplaneringen ansvarar även för att ta fram prognoser kring fördelningen av olika optioner. Det sker efter att en prognos tagits fram för framtida efterfrågan av robottyper. Utöver det ovan nämnda har huvudplaneringen flera arbetsuppgifter, bland annat att följa upp en order, leveransbevaka, avisera och utvärdera prioriteringar. Dessa har dock inte samma betydelse för värdeflödet men är viktiga ur ett kundperspektiv. Figur 4.4 visar hur kontakten sker med andra enheter för avdelningen huvudplanering. Här illustrerar de breda pilarna kommunikationen då arbetet flyter på som det ska medan de smala pilarna visar avvikande arbete som görs på många order. 41

42 Sales Support Produktionsledning Inköp Order Huvudplan Produktion Sales Support Order Figur 4.4: Huvudplaneringens kommunikation med andra delar av verksamheten Inköp Inköpsavdelning har till uppgift att utifrån prognoser och den dagliga situationen försörja produktionen med material. Ungefär 90 % av de beställningar som görs av inköpsavdelningen baseras på prognoser. Utöver det anpassar avdelningen inköpsprocessen efter lagernivåer. Det finns även undantagsprodukter, exempelvis ovanligt eller dyrt material, som inte köps in baserat på prognoser utan efter kundorder Sales Support Sales Support har till uppgift att hjälpa kunder med diverse olika frågor. Medarbetarna på avdelningen har fördelat ansvarsområden geografiskt. Avdelningen har liksom orderavdelningen kontakt med många andra delar av verksamheten för att kunna besvara kundens frågor. Sales Support har också till uppgift att ta fram prognoser för de produkter som verksamheten erbjuder i form av en Sales Operation Planning (SOP) Sälj- och verksamhetsutveckling Ledningen har till uppgift att styra och kontrollera verksamheten och se till att arbetet i verksamheten fortskrider i rätt spår. Ledning har även till uppgift att anpassa de prognoser som tas fram av sales support. Då granskas prognosen ur en materialsynpunkt, anpassningar görs av prognosen för att produktionstakten ska bli jämn och slutligen sker även anpassningar av prognosen efter den tillgängliga kapaciteten. Utifrån de prognoser av produkter som görs sker en automatisk MRP (Material Requirements Planning) för att få ut prognoser för ingående material. 4.3 Värdeflödeskarta planering Värdeflödeskartan av planeringens nuvarande tillstånd beskrivs med hjälp av två kartor för att underlätta förståelsen. Dessa två kartor motsvarar parallella flöden på planeringen. Den första kartan av det nuvarande tillståndet på kontoret, figur 4.6, visar en kundorders väg från att en order kommer in från LBU till att informationen om byggstart skickats till produktionen samt transporteras till 42

43 slutkunden. Den kartan kompletteras med figur 4.7 och 4.8. Den andra kartan, i figur 4.9, visar hur kontakten med leverantörer sker och hur produktionen förses med material samt hur fakturering och betalning av fakturor sker. Även olika lager som finns i flödet illustreras. Eftersom att endast ledtiderna för några av de processerna som värdeflödeskartan av planeringen består av var möjliga att mäta förekommer det dock fler dolda mellanlager i flödet. Hur dessa hanteras förklaras vidare under kapitel 5. Figur 4.5 förklarar olika figurer som används i värdeflödeskartorna. 43

44 antal operatörer Push Sekvensstyrning Pull Supermarket FIFO FIFO-bana. Lager med kontrollerad först in först ut Lager Flöde från kund/leverantör Process Processruta ABC Kund/Leverantör Figur 4.5: Förklaring av de figurer som används i värdeflödeskartorna 44

45 Värdeflödeskarorna visar kundorderns väg genom kontorets olika processer samt materialanskaffningen och faktureringen med hjälp av processrutor. Processrutorna visar också olika intressanta data för respektive process. Överst i varje processruta anges vad det är för process, därefter avdelningen som ansvarar för processen i fråga följt av det program som används för processen. För några av processerna anges även ledtiden (L/T), i antal minuter, och antalet personer som utför processen i fråga på heltid (FTE). FTE motsvarar för de flesta processer inte hur många personer som arbetar med processen överhuvudtaget utan hur många som gör det på heltid. Det innebär alltså att om FTE är lika med 1 kan det i praktiken motsvara 2 personer som lägger halva sin arbetstid på just denna process vilket motsvarar 1 heltidsanställd. För några processer anges även hur många antal gånger en order passerar processen i genomsnitt, vidare förklaring kring detta ges längre ner i detta stycke. Utöver dessa data förkommer det även särskild data olika processer som är intressanta endast för dem. Värdeflödeskartan på figur 4.6 illustrerar LBU på vänster sida och slutkunden på höger sida. LBU lägger en order till Robotics som sedan behandlas och tillverkas för att sedan skickas till slutkunden. 45

46 ? Kund (LBU) x st/mån Orderhantering Informationsinsamling? Omvandling Huvudplanering SAP L/T: 0,4 P/T: 0,3 FTE: 0,04 Verksamhetssplanering Prognostiserad kapacitet Frisläppning Sekvensering Huvudplanering SAP L/T: 36 P/T: 0,3 FTE: 2,2 Huvudplanering SAP L/T: 0,7 P/T: 0,3 FTE: 0,09 Produktion 190 Kund (Slutkund) x st/mån 5-25 latbilar/dag Transporthantering Transport, Sales Support Memnon, SAP, Gula kort, Lotus Notes FTE: 3 Figur 4.6: Nuvarande värdeflödeskarta av planeringen från ordermottagning till leverans till slutkund. 46

47 Värdeflödet på figur 4.6 börjar med en orderläggning från kunden som i detta fall är LBU. Pilarna visar sedan hur ordern tas emot och hanteras. Den första processrutan mottsvarar hantering av order som tas emot på olika sätt. En order tas som tidigare nämnt emot på två olika sätt och hanteras olika, en särskild hantering förekommer också av ändringsförfrågningar. I figur 4.7 illustreras mottagningen av information från kund genom tre processrutor, två rutor för ordermottagningen och en ruta för mottagningen av ändringförfrågningar. Ändringsförfrågningar från kund hanteras i en separat processruta då hanteringen ser annorlunda ut. Orderhantering BOL Order Lotus Notes, SAP L/T: 82 Antal: 2,4 FTE: 2,5 Ordererhantering Manuell Order Lotus Notes, SAP L/T: 88 Antal: 8,3 FTE: 0,5 Hantering av RFC Order Lotus Notes, SAP L/T: 168 Antal: 2,2 FTE: 2 RFC per order: 2 Figur 4.7: Tre processrutor för mottagning av information från kund. En order som läggs via BOL läggs också automatiskt in i affärssystemet SAP, därför går också hanteringen av dessa order relativt fort. Här dubbelkollas ordern för att säkerställa att informationen stämmer och vilken information som saknas. Vid mottagning av manuella order är hanteringen mer omfattande. Här läggs informationen in av personalen på Robotics. Kunden skickar alltså informationen med sin önskade order i till exempel ett excel-dokument som personalen sedan matar in i affärssystemet. Hanteringen av RFC görs genom att undersöka vilka material orderändringen påverkar samt vilken kapacitet ändringen kräver. Därefter bedöms om leveransdatum för ordern ifråga bör flyttas eller inte. 47

48 Den information Robotics får in via en kundorder är ofta unikt för ordern i fråga och informationen kan var komplex. När ordern mottagits krävs det i de flesta fall information från olika delar av företaget för att fortsätta i processen med orderhanteringen. Därför skickas ordern vidare och det illustreras genom processrutan Informationsinsamling i figur 4.6. Information som saknas berör främst offertberäkningar, tekniska frågor, frågor kring ledtid och tidigareläggning samt transportfrågor. Det illustreras i figur 4.8, där går ordern igenom fyra olika processrutor som var och en representerar vilken typ av information som insamlas. I många fall har kunden även frågor i samband med orderläggningen respektive ändringsförfrågningen. För att fylla detta informationsgap skickas ordern vidare till olika interna avdelningar. Även kundens frågor skickas vidare internt eftersom att kunden, som tidigare nämnt, inte har direkt kontakt med många av avdelningarna på Robotics. Eftersom informationen i de flesta fall skickas fram och tillbaka mellan orderavdelningen och andra interna avdelningarna illustreras det genom en pil från processrutan Informationsinsamling tillbaka till processrutan Orderhantering i figur 4.6. Offertberäkning Sales Support Excel L/T : 126 Antal: 1,5 FTE: 2 Tekniska frågor KAP SAP L/T: 20 Antal: 0,06 FTE: 0,5 Frågor poduktionsplan Huvudplan SAP L/T: 114 Antal:0,7 FTE: 2,7 Transportfrågor Transport Lotus Notes, SAP, Memnon, Gula kort L/T: 126 Antal: 0,5 FTE: 0,5 Figur 4.8: Fyra processrutor för olika typer av informationsinsamling. 48

49 I varje processruta, för insamlingen av den informationen som krävs, i figur 4.8 visas det hur många antal gånger varje order passerar respektive ruta. Det visas även i processrutorna för mottagning av order och orderändring från kund i figur 4.7 eftersom ordern då den bollas fram och tillbaka även går tillbaka till dessa processrutor. I verkligheten motsvarar det alltså att personal på Orderavdelningen skickar kundordern till andra avdelningar för att få information och får tillbaka den, sedan tittar de efter om informationen är fullständig och skickar den vidare. Den skickas då antingen vidare till nästa steg i värdeflödet eller till en annan avdelning för att få fullständig information. Efter att informationen för kundordern är fullständig väntar kundordern till ett specifikt datum beroende på vilken typ av produkt det gäller. Därefter omvandlas kundordern från planeringsorder till produktionsorder, det illustreras i figur 4.6 genom processrutan Omvandling. Det specifika datumet kallas för freezing point och beror av vilka produkter som ingår i ordern. Vid freezing point kan kunden inte längre göra ändringar i sin order. Omvandlingen från planeringsorder till produktionsorder sker cirka tre dagar innan produktionsstart. Därefter frisläpps ordern, se processruta Frisläppning i figur 4.6, och i samband med det görs en kontroll av material för att se efter att det ingående material ordern kräver har mottagits av avdelningen som ansvarar för det. Då det material som krävs för en order finns tillgängligt samt tiden för produktionsstart av den aktuella ordern kommit öronmärks det ingående materialet och ordern sekvenseras, se processrutan Sekvensering i figur 4.6, för att sedan skickas till produktionen. Startdatumet för produktionen av ordern baseras på beräknad tid i produktion samt en buffert. När ordern sedan är klar i produktionen skickas den till transportavdelningen som beställer frakt, se processruta Transporthantering i figur 4.6. Framför denna processruta finns det också ett stort färdigvarulager som anges i antal robotar per dag i genomsnitt. Det innebär i praktiken att det dagligen står 190 stycken transportklara robotar i väntan på att levereras. Det beror på att roboten blivit färdigställd för tidigt. En robot kan i de flesta fall inte leverares tidigare än överrenskommet datum eftersom kunden i många fall redan förberett robotens ankomst genom att till exempel hyra en truck och truckförare. När leveransdatumet har nåtts skickas ordern till slutkunden genom det transportmedel som bokats av avdelningen Transport. Parallellt med flödet från ordermottagning till sekvensering sker som sagt även materialanskaffning, det illustreras av figur 4.9. Till vänster i flödeskartan är leverantören som förser produktionen med material. Utifrån den information och det ingående material som krävs produceras robotar som sedan skickas till kunden som är till höger i flödeskartan. 49

50 Leverantör Hantering leverantörsbetalning Inköp SIW, SAP FTE: 1 Inköp Inköp SAP FTE: 1 Köp efter prognos: 90% Materialmottagning Ankommande SAP FTE:5,5 Förrådsutrymme: Baserat på produktion av 8000 robotar/år Produktion Prognostisering Sales Support, verksamhetsplanering Fakturering Transport SAP P/T: min FTE: 0,6 Hantering fakturafrågor Order FTE: 1 Utestående fordringar: 22 st/månad Kund x st/mån Figur 4.9: Värdeflödeskarta av planeringens materialanskaffning och fakturering. 50

51 Värdeflödeskartan i figur 4.9 läses från processrutan Prognostisering på kartans övre högra sida. Den största delen av materialanskaffningen sker baserat på prognoser som tas fram av avdelningen Sales Support, som har mycket kontakt med kund, samt verksamhetsplaneringen, som är en sammansatt grupp med personer från olika delar av företaget. Det illustreras i figur 4.9 genom processrutan Prognostisering som får information om efterfrågan från kunden på värdeflödeskarans högra sida. Prognosen som tas fram styr också kapaciteten i produktionen som illustreras i figur 4.6 genom en pil från verksamhetsledningen till processrutan Frisläppning. Eftersom frisläppning av order sker utifrån produktionens kapacitet görs denna utifrån prognosen för produktionens kapacitet. Därför finns det en koppling mellan prognostiseringen och processrutorna Frisläppning och Materialanskaffning, se figur Figur 4.10: Kopplingen mellan prognostisering och frisläppning samt inköp. Arbetet med materialanskaffning är som sagt ett kontinuerligt arbete som sker parallellt med orderhanteringen. Prognoser som tas fram kontinuerligt skickas till avdelningen inköp som ansvarar för att få hem material till produktionen, se processrutan Inköp i figur 4.9. Arbetet med inköp innebär bland annat att prognoser på utvalda material skickas till leverantörer för att förvarna leverantören om framtida efterfrågan. Order till leverantören, på vänster sida i figur 4.9, läggs sen baserat på prognosen som tas fram samt den rådande lagernivån. När materialet sedan skickats till företaget tas dessa emot, kontrolleras och scannas in i affärssystemet som visualiseras genom processrutan Materialmottagning i figur 4.9. När materialet har mottagits betalar företaget sin leverantör, det sker till största delen automatiskt, det visualiseras genom processrutan Hantering leverantörsbetalning. Det mottagna materialet skickas sedan från processrutan Materialmottagning till produktionen. När ordern har färdigställts i produktionen transporteras den till kund och därefter sker betalning. Betalningen från kund illustreras inte i form av en processruta då det sker automatiskt. Däremot finns en processruta för hantering av fakturor som inte betalas automatiskt, se processruta Hantering fakturafrågor i figur 4.9. I denna process hanteras frågor från kund kring olika priser och annat, här kan fakturans förfallodatum framflyttas av olika anledningar vilket medför utestående fordringar för företaget. 51

52 Takttiden för planeringen har beräknats utifrån tillgänglig arbetstid och efterfrågan av produkter. Denna har beräknats och grovt avrundats till 17 minuter. Det innebär alltså att för varje 17e minut som går bör en kundorder vara färdig för att skickas in till produktion. 4.4 Produktion Det nuvarande tillståndet av planeringen på figur 4.6 och 4.9 visar tydligt kopplingen mellan kontorets flöden och produktionen. Värdeflödeskartan av kontorets nuvarande tillstånd illustrerar hur produktionen av robotar och dess tillbehör påverkar kontorets informationsflöde, detta gäller alltså företagets hela produktion. Dock innehåller varje order som undersökts i arbetet minst ett styrskåp. I det här arbetet behandlas endast produktionen av styrskåp som tillhör varje robot. Avdelningen som ansvarar för produktionen av styrskåp är intressant att studera separat eftersom det är den som styr resterande produktion. Varje styrskåp som produceras på denna avdelning är kundunik men trots det har styrskåpen relativt lika väg genom flödet och anses tillhöra samma produktfamilj. Bland dessa styrskåp har företaget tagit fram olika varianter som intresserar dem. Det är också de olika varianterna som undersöks i arbetet. De olika typerna av styrskåp som undersöks är följande: Standard (S): Med standard menas styrskåp som inte innehåller avvikande beställningar som påverkar produktionen, till exempel en extra kabel som tar längre tid att montera för en station. Bland annat innebär ett standardskåp att det inte passerar processrutorna Special samt AW och process. Standardskåp innebär också att det inte överlappar med de andra typerna av skåp som valts att undersökas. Arc Welding (AW): Dessa styrskåp kräver att bågsvetsning utförs vilket i sin tur innebär att de kommer att passera processrutan AW och process. I övrigt är dessa skåp standardskåp, de innehåller alltså inte några andra speciella beställningar samt överlappar inte med de nedan beskrivna skåptyperna. BMW: Då kunde BMW ofta beställer en speciell typ av styrskåp som antas ha längre ledtid genom värdeflödet ska denna typ undersökas vidare. Spot Welding (SW): Dessa styrskåp kräver att punktsvetsning utförs vilket medför att det går igenom processrutan Special. Produktionen av styrskåp är det första steget i värdeflödet av robottillverkningen. Det innebär att sekvensering som görs på planeringen skickas till denna del av produktionen. Produktionsstart av själva robotarmen sker då styrskåpet är färdigbyggt. Det beror på att robotarmen motsvarar en större kapitalbindning då den är dyrare samt att den kräver betydligt större lagringsutrymme. Ledtiden för styrskåpet, då produktionen sker utan hinder, är också kort i relation till robotarmen. Eftersom att produktionsstart av robotarmen inte sker förrän styrskåpet är färdigt innebär det att styrskåpsproduktionen styr sekvenseringen för produktionen av robotarmen. Då produktionen av robotarmen är beroende av styrskåpsproduktionen är det viktigt att denna del av produktionen optimeras. Det är viktigt att produktion av styrskåp sker i en jämn takt eftersom även produktionen av robotarmen följer samma takt. 52

53 På avdelningen för produktion av styrskåp sker arbetet i två skift. Produktionsavdelningen har en ansvarig chef samt en ledare för varje skift. På respektive skift är det i genomsnitt 40 operatörer på plats dagligen. Det beräknade antalet operatörer baseras på en daglig uppföljning från avdelningen vilket innebär att eventuell frånvaro är inkluderad. Det är en genomsnittlig siffra på antalet operatörer på plats för de båda skiften under perioden januari till augusti år Operatörerna på de båda skiften är uppdelade i fyra arbetsgrupper och ansvarar för sina områden av produktionsflödet. Varje arbetsgrupp har en gruppledare. Samarbete sker inom grupperna genom att operatörerna anpassar sig efter behov och förflyttar sig mellan processer inom arbetsgruppens område. På så sätt kompenseras skillnader i arbetsfördelningen på olika stationer genom förflyttning av operatörer. Möten sker både gemensamt för respektive skift samt inom arbetsgrupperna. Vid skiftbyte sker en överlämning mellan skiftledarna där den stundende situationen gås igenom och analyseras kort. Produktionsavdelningen har också en ansvarig för utveckling av processerna och värdeflödet. Den anvarige medlar också samarbete mellan avdelningen för produktutveckling och produktionsavdelningen. Det innebär att möjligheten att göra förändringar av produkten med hänsyn tagen till produktionen av styrskåp analyseras och utförs vid behov. Ansvarige för produktionen av styrskåp uppdaterar även förändringar i processtider och annan data i affärssystemet SAP. 4.5 Värdeflödeskarta produktion Värdeflödeskartan för produktionen av styrskåp i figur 4.11 visar huvudflödet från ingående material till färdigt styrskåp. Då ett styrskåp är färdigtillverkat placeras det i ett färdigvarulager i väntan på produktionen av robotarmen, dock illustreras det inte på värdeflödeskartan eftersom detta ligger utanför ramen för arbetet. På kartan visualiseras det istället som leverans till kund då styrskåpet är färdigbyggt till syfta att förenkla förståelsen. Kunden är alltså i själva verket ett mellanlager s m signalerar produktionsstart av robotarmen. På värdeflödeskartan i figur 4.11 illustreras kunden på höger sida och leverantören på vänster sida. På toppen av sidan i mitten illustreras även produktionsplaneringen som motsvarar informationsflödet som illustreras av värdeflödeskartrona för kontoret i figur 4.6 och 4.9. Värdeflödeskartan av produktionen visar ett informationsflöde mellan planeringen och leverantören respektive kunden. Informationsflöden förekommer även mellan produktionsplaneringen och några av processerna i kartan, dessa illustreras istället genom en symbol för sekvensstyrning. I varje processruta i produktionens värdeflödeskarta anges vad det är för process samt processtiden (P/T) för de fyra utvalda typerna av styrskåp. Processtiden anges i minuter då det är lättare att begripa samt eftersom enheten motsvarar noggrannheten i mätningarna. För de två processrutorna för robotcellerna anges endast en processtid då mätningar inte gjorts för de olika typerna av styrskåp. Istället har ett genomsnittligt värde tagits fram. Även för processen Kontaktor anges det endast en processtid, det eftersom att tiden är densamma för alla styrskåpstyperna. Längst ner i processrutans högra hörn anges det också hur många operatörer som arbetar med respektive processruta, detta motsvarar personer som arbetar med den på heltid. Antalet operatörer är baserade på observationer i kombination med mätningarna av det genomsnittligt antal personer som arbetar på respektive arbetsgrupp. 53

54 Mellan många av processerna finns det även mellanlager som illustreras i form av en triangel, den visar antalet produkter som hela tiden väntar mellan processerna. Dessa värden baseras på observationer av produktionen vid fyra tillfällen då produktionen ansågs ske i en takt som är representativ för företaget. Mellan några av processrutorna finns det en randig tjock pil, dessa motsvaras av push-produktion, se figur 4.5. Det innebär alltså att den föregående processen producerar utan hänsyn till processen framför. Motsatsen till detta är pull och illusteras genom en cirkulär pil, se figur 4.5. Pullproduktion innebär att processen bakom slutar producera om nästa process inte är klar. På två platser i kartan illustreras en FIFO-bana se figur 4.11 och Den motsvarar ett begränsat mellanlager som styrs genom först in först ut, produkterna i mellanlagret hamnar alltså i ett kösystem där produkten som först kommer in i lagret även tas ut först. Värdeflödeskartan av produktionen läsas från vänster till höger som pilarna visar. Huvudflödet som illustreras av figur 4.11 motsvaras av processerna Vänster gavel, Falsning (robotcell), Falsning, S.M 1-13, Test och Packning. Parallellt med huvudflödet förkommer det dock fler flöden som visas i figur 4.12 till 4.17 samt För att underlätta förståelse beskrivs dessa separat och sedan illustreras hela flödet inklusive alla parallella flöden i figur

55 Leverantör Vänster gavel P/T(S): 10 P/T(AW): 12 P/T (BMW): 15 P/T(SW): 9 2 Produktionsplanering Falsning (robotcell) FIFO Falsning S.M P/T: 11 P/T(S): 9 P/T(AW): P/T (BMW): 9 3 P/T(SW): 10 1 P/T(S): 76 P/T(AW): 80 P/T (BMW):116 P/T(SW): Test P/T(S): 48 P/T(AW): 65 P/T (BMW): 71 P/T(SW): Kund x st/mån Packning P/T(S): 9 P/T(AW): 8 P/T (BMW): 12 P/T(SW): 11 1 Figur 4.11: Värdeflödeskarta av produktionens huvudflöde. 55

56 Huvudflödet av produktionen i figur 4.11 börjar med materialhemtagningen från leverantören på värdeflödeskartans vänstra sida. Den första processrutan motsvarar monteringen av styrskåpets vänstra sida. De övriga sidorna monteras i de parallella flödena som visas i figur 4.13 och Processrutan Vänster gavel föregår av processen Kontaktor som figur 4.12 visar. I denna process sker montering av kontaktorer som via en åkbana skickas till Vänster gavel. Dessa kontaktorer är inte kundunika utan är liknande för alla styrskåp. Därför illustreras processrutan i fråga inte i huvudflödet och istället betraktas som ett parallellt flöde. Processrutan Kontaktor följs av en pil för pushproduktion trots att det finns ett begränsat mellanlager här som styrs med först in först ut. En pushpil anges eftersom begränsningen är väldigt stor vilket gör att tillräcklig hänsyn inte tas till processen Vänster gavel. Processen Kontaktor anses därför jobba enligt push-produktion. Kontaktor Vänster gavel P/T: P/T(S): 10 P/T(AW): 12 P/T (BMW): 15 P/T(SW): 9 2 Figur 4.12: parallella flödet med kontaktor. Huvudflödet i figur 4.11 styrs av Vänster gavel som i sin tur sekvensstyrs av kontoret, det illustreras genom en figur för sekvensstyrning. Även de parallella flödena i figur 4.13 till 4.17 sekvensstyrs av kontoret, syftet är att dessa ska starta i tillräckligt god tid för att inte stanna upp huvudflödet. Parallellflödet med processrutan Kontaktor i figur 4.12 styrs dock inte på detta sätt då kontaktorerna som görs här är en standardprodukt. Genom sekvensstyrningen till processerna Gavlar, Vänster gavel och Drivdon (robotcell) sker monteringen av styrskåpets alla sidor parallellt. Processrutan gavlar i figur 4.13 motsvarar flera stationer där olika delar av styrskåpets sidor, alltså yttre väggar, monteras. Processtiderna som illustreras i processrutan motsvarar summan av den tid som krävs för att montera de olika sidorna. Gavlar P/T(S): 20 P/T(AW): 22 P/T (BMW): 23 P/T(SW): Falsning (robotcell) P/T: 11 Figur 4.13: Parallella flödet men gavlar. 56

57 Processrutan Drivdon (robotcell) i figur 4.14 motsvarar som namnet avslöjar en cell med en robot som monterar drivdonsplåten som alltså är ena sidan av styrskåpet. Sedan läggs den på en åkbana, illustrerad med en figur för FIFO-bana i figur 4.14, där en operatör monterar ytterligare delar på drivdonsplåten. Drivdon (robotcell) Drivdonsplåt Falsning (robotcell) P/T: 4 FIFO 6 P/T(S): 6 P/T(AW): 7 P/T (BMW): 10 P/T(SW): 7 1 P/T: 11 Figur 4.14: Parallella flödet med drivdonsplåt. Åkbanan fortsätter sedan in i en ny robotcell bestående av två samverkande robotar samt ytterligare en robot, denna illustreras genom processrutan Falsning (robotcell) i figurerna 4.13 och 4.14 samt i värdeflödeskartan i figur4.11. Push-produktion förekommer mellan Gavlar och Falsning (robotcell), se figur 4.13, samt Vänster gavel och Falsning (robotcell), se figur Här finns det dock en begränsning av mellanlager i form vagnar som företaget infört till syfte att arbeta med lean. På vagnarna ställs de olika sidorna för skåpet från processerna Vänster gavel och Gavlar som sedan skjuts in till robotcellen med de två samverkande robotarna, se figur I robotcellen finns det utrymme för att skjuta in två vagnar samtidigt, det medför att robotcellen aldrig ska behöva vänta på att en operatör byter vagn. Totalt finns det fyra vagnar som de föregående stationerna kan stapla gavlar på, av dessa fyra är två i robotcellen vilket innebär att det finns två vagnar i ett mellanlager. Detta system ska medföra att pull-produktion utnyttjas. I dagsläget är det dock så att operatörerna i processerna Gavel och Vänster gavel staplar gavlar på golvet framför sina stationer då vagnarna är fulla vilket gör att systemet inte utnyttjas. Det är också därför push-pilar illustreras mellan dessa processer. I processrutan Falsning (robotcell) som efterföljs av processrutan Vänster gavel i huvudflödet, se figur 4.11, sammanfogas alla sidorna på styrskåpet med hjälp av robotarna. Sedan skjuts skåpet ut på en åkbana där en operatör monterar ytterligare delar på styrskåpet, se processrutan Falsning i figur Därefter skickas skåpet, som nu är som ett tomt skåp utan dörr, till en slutmonteringslina med 13 stationer, se processruta S.M 1-13 i figur Parallellt med de ovan nämnda flödena sker montage av dörrar, frontpanel samt dator, se figurerna 4.15, 4.16 och Även monteringen av frontpanel sker med push-produktion. Dessa parallella processer skickar sina slutprodukter till slutmontagelinan, alltså processrutan S.M 1-13 i figur

58 Frontpanel S.M P/T(S): 7 P/T(AW): 9 P/T (BMW): 24 P/T(SW): P/T(S): 76 P/T(AW): 80 P/T (BMW):116 P/T(SW): Figur 4.15: Parallellt flöde med montage av frontpanel. Datormontage S.M P/T(S): 9 P/T(AW): 9 P/T (BMW): 8 P/T(SW): P/T(S): 76 P/T(AW): 80 P/T (BMW):116 P/T(SW): Figur 4.16: Parallellt flöde med datormontage. Dörrmontage S.M P/T(S): 20 P/T(AW): 19 P/T (BMW): 62 P/T(SW): P/T(S): 76 P/T(AW): 80 P/T (BMW):116 P/T(SW): Figur 4.17: Parallellt flöde med dörrmontage. I slutmontagelinan, se processrutan S.M 1-13 i figur 4.11, monteras de delar som tillhör skåpet dit, som till exempel kablar, i de 13 stationerna. Eftersom flödet i slutmontagelinan har mycket begränsade mellanlager och styrs tydligt med först in först ut illustreras de 13 stationerna som en process, dock är arbetsfördelningen mellan de olika stationerna inte jämna. Processtiderna i processrutan för slutmontagelinan motsvarar summan av processtiderna för de olika stationerna. Figur 4.18 nedan visar processtiden för respektive station för de tre styrskåpstyperna Standard, AW och BMW där det tydligt framgår att processtiderna varierar mycket. Endast tre typer av styrskåp illustreras i figur 4.18 eftersom flest mätvärden finns på dessa vilket ger en verklighetsnära bild av dagens situation. Variationen i processtid kompenseras av operatörerna genom förflyttning mellan stationer. Förflyttningen mellan stationerna är också något som inte gått att undvika för operatörerna i dagsläget då antalet operatörer är färre än antalet stationer. 58

59 Figur 4.18: Processtiden för respektive station i slutmontagelinan för de tre styrskåpstyperna Standard, AW och BMW Ytterligare två processrutor är kopplade till slutmontagelinan; Special och AW och process, se figur I processen special utförs arbete som tidigare har gjorts i slutmontagelinan, eftersom att de har stört flödets takt har de flyttats ut till en egen station. De styrskåp som kräver extra mycket bearbetning som tar längre tid än de andra styrskåpen skickas till special. När processen special arbetat färdigt på styrskåpet skickas det tillbaka till slutmontagelinan och hamnar då alltså längre bak i flödet. I processen AW och process sker det på liknande sätt som Special men detta gäller styrskåp som har annorlunda kundönskemål samt styrskåp som kräver bågsvetsning (Arc Welding). Processtiderna för styrskåpen som går till dessa stationer kan variera mycket. Special P/T (BMW): 95 P/T(SW): 44 AW och process P/T(AW): S.M P/T(S): 76 P/T(AW): 80 P/T (BMW):116 P/T(SW): Figur 4.19: De två processerna special och AW process kopplade till Slutmontagelinan. 59

60 Efter att styrskåpen gått igenom slutmontagelinan där allting har monterats skickas skåpet vidare för att testas, se processruta Test i figur Även emellan dessa processer förekommer det pushproduktion. Processrutan för test motsvaras av två olika typer av test som sker separat, dessa anses vara en kontinuerlig process och illustreras därför i en ruta. Styrskåp som inte klarar testet åtgärdas direkt eller skickas tillbaka till intressant station. När styrskåpet har testats skickas det vidare för packning och därefter transporteras det till ett färdigvarulager av styrskåp i väntan på att robotarmen ska produceras. I figur 4.20 illustreras huvudflödet tillsammans alla parallella flöden för att underlätta förståelsen för hur alla flöden hänger samman. 60

61 Kontaktor P/T: 10 Leverantör 26 1 Drivdon (robotcell) P/T: 4 Vänster gavel P/T(S): 10 P/T(AW): 12 P/T (BMW): 15 P/T(SW): 9 2 FIFO 6 Gavlar P/T(S): 20 P/T(AW): 22 P/T (BMW): 23 P/T(SW): Dörrmontage P/T(S): 20 P/T(AW): 19 P/T (BMW): 62 P/T(SW): Falsning (robotcell) FIFO Falsning P/T: 11 P/T(S): 9 P/T(AW): P/T (BMW): 9 3 P/T(SW): 10 1 Drivdonsplåt P/T(S): 6 P/T(AW): 7 P/T (BMW): 10 P/T(SW): Produktionsplanering 1 Special P/T (BMW): 95 P/T(SW): 44 1 Frontpanel P/T(S): 7 P/T(AW): 9 P/T (BMW): 24 P/T(SW): S.M P/T(S): 76 P/T(AW): 80 P/T (BMW):116 P/T(SW): AW och process P/T(AW): Test P/T(S): 48 P/T(AW): 65 P/T (BMW): 71 P/T(SW): Datormontage P/T(S): 9 P/T(AW): 9 P/T (BMW): 8 P/T(SW): Kund x st/mån Packning P/T(S): 9 P/T(AW): 8 P/T (BMW): 12 P/T(SW): 11 1 Figur 4.20: Värdeflödeskarta produktion. 61

62 Baserat på en antagen produktmix för den nuvarande situationen har en cykeltidsanalys gjorts för de olika processerna i värdeflödeskartan för produktionen i figur 4.20, detta illustreras i figur 4.21 nedan. Grafen visar att processen test är en självklar flaskhals. Cykeltiden är beräknad genom att ta processtiden för respektive processruta dividerat med antal operatörer. Processtiden för en processruta är i sin tur framtagen genom en antagen fördelning av skåptyp, det vill säga genom att ta summan av produkten mellan andelen av de olika skåptyperna och skåptypens respektive processtid. Figur 4.21: Cykeltiden för de olika processerna i huvudflödet baserat på en antagen produktmix. Värdeflödet i produktionen av styrskåp begränsas delvis genom att antalet produkter i arbete inte kan överstiga en gräns. Det genom att endast ett begränsat antal vagnar som styrskåpet kan stå på finns. Begränsningen gäller för huvudflödet nedströms processen Falsning (robotcell), se figur 4.11, samt de parallella flödena Special samt AW och process, se figur Då en vagn för styrskåpet inte finns kan det inte plockas ner från åkbanan efter Falsning (robotcell), se figur Det medför att det vid stora mellanlager och stopp vid flaskhalsar blir stopp i produktionen. Dock är detta antal relativt högt vilket gör att stora mellanlager förekommer idag trots denna begränsning. Takttiden för produktionen har också beräknats utifrån tillgänglig arbetstid för perioden januari till augusti år 2013 samt efterfrågan för samma period. Takttiden var för produktionen cirka 14 minuter vilket är markant högre än cykeltiderna i figur Takttiden för produktionen är också högre än för planeringen, det förklaras dock genom att arbetet på produktionen sker i två skift, vilket innebär att den tillgängliga arbetstiden är högre. För produktionen har även beräkningar gjorts kring mängden värdeadderande och icke värdeadderande tid för att undersöka effektiviteten i produktionen i dagsläget. Dessa beräkningar har gjorts baserat på en antagen produktmix. Tabell 4.1 visar processtiderna för respektive typ av styrskåp för de processer som befinner sig i huvudflödet samt antalet operatörer för respektive process. Denna tabell ligger till grund vid framtagningen av cykeltiden för varje process. 62

63 Tabell 4.1: Processtiden i minuter för varje process och typ av styrskåp samt antalet operatörer på processen. Vänster gavel Falsning (robotcell) Falsning Slutmontage 1-13 Test Packning Standard Arc Welding BMW Spot Welding antal operatörer Tabell 4.2 visar cykeltiderna för respektive processruta som finns i huvudflödet och för de fyra olika undersökte typerna av styrskåp. Tabell 4.2: Cykeltiden i minuter för huvudflödet för de olika styrskåpstyperna. Vänster gavel Falsning (robotcell) Falsning Slutmontage 1-13 Test Packning Standard Arc Welding BMW Spot Welding Tabell 4.3 visar därefter processtiden och cykeltiden för processrutorna samt lagertiden för de mellanlager som finns i huvudflödet med hänsyn tagen till en antagen produktmix in till produktionen. Lagertiden tabellen visar för respektive processruta motsvarar lagret efter processrutan i fråga. Lagertiden är beräknad genom att multiplicera lagernivån med cykeltiden för efterföljande process med hänsyn tagen till antagen produktmix. 63

64 Tabell 4.3: processtider, cykeltider och lagertider i minuter med hänsyn tagen till en antagen produktmix. Vänster gavel Falsning (robotcell) Falsning Slutmontage 1-13 Test Packnin g P/T C/T Lagertid Utifrån detta fås värdeadderande tid, onödig tid och total tid som tabell 5.4 visar. Tabell 4.4: Värdeadderande samt icke värdeadderande tid för produktionen. Total tid 411 Värdeadderande tid 192 Onödig tid

65 5. Framtida tillstånd Till syfte att eliminera olika slöserier i värdekedjorna för planeringen och produktionen har framtida värdeflödeskartor skapats. Först har de problemområden som finns tydliggjorts. Därefter visar de framtida värdeflödeskartorna hur dessa problemområden bemöts. Till detta tillkommer även ett antal åtgärsförslag som presenteras. 5.1 Produktion En stor svårighet som finns i produktionen idag är oförutsägbarhet. Trots att den undersökte produktionen endast tillverkar produkter som anses tillhöra samma produktfamilj förekommer det stora variationer i processtider och cykeltider. Värdeflödeskartan av det nuvarande tillståndet för produktionen visar tydligt att många och stora mellanlager finns genom hela flödet. Push produktion förekommer för många processer i kedjan. Ledarna för produktionen har inte möjlighet att styra produktionen efter egna önskemål på grund av osäkerheter i processtider som i sin tur leder till att produktionen inte är förutsägbar. Inte heller har operatörerna tydliga instruktioner på hur produktionen ska skötas. Förbättringsarbete har gjorts för att utveckla produktionen och arbeta mer mot lean men dessa har inte nått fram till operatörerna på grund av dålig kommunikation och tydlighet vilket gör att förbättringsarbetet inte slutförts. I dagsläget finns det därför stora förbättringsmöjligheter och flera av dessa kräver inte allt för stora insatser. För att möjliggöra bättre input till produktionen från kontoret bör produktionen skapa tydliga rutiner och bättre förståelse av värdeflödet genom tidsstudier. Med tydliga rutiner menas bättre information till operatörerna för att förbättringsförslag som görs går igenom och anammas av hela produktionen. I samband med detta bör det även förklaras varför förändringar görs för att engagera operatörerna i arbetet och minska motsättningar. Produktionensledningen uppnår bättre förståelse för värdeflödet genom att bland annat arbeta med pull-produktion istället för push. Pullproduktion leder till att antalet produkter i arbete minskar då storleken på mellanlager minskar. Genom minskat antal produkter i arbete kommer olika problem till ytan snabbare som figur 2.1 visar. Genom att genast hitta problem i kedjan kan förbättringsarbete göras och förståelse skapas över hur produktionen påverkas av olika förutsättningar. I dagsläget döljs olika problematiker som finns i produktionen med de stora mellanlager som finns längs värdekedjan som figur 2.1 illustrerar. Pull-produktionen leder även till att samma sekvensering av styrskåp som går in till produktionen också kommer ut från produktionen. Det i sin tur leder till att sekvenseringen som skickas in till produktionen av styrskåp från kontoret även appliceras på produktionen av robotarmen. Slutligen leder pull-produktion till minskat bundet kapital då antal produkter i arbete minskar. Det finns således många fördelar med att arbeta med pull-produktion för Robotics på produktionen av styrskåp. Figur 5.1 visar värdeflödeskartan av huvudflödet samt de parallella flöden som är intressanta för det framtida tillståndet. Figuren visualiserar de specifika problemområden som förekommer i dagsläget. Utöver de delar som uppmärksammas på kartan finns det även problematik kring varierande processtider och arbetsbörda mellan de olika processrutorna. 65

66 På värdeflödeskartan för produktionen med markerade problemområden framhävs framförallt de push-pilar som förekommer. De bemöts olika beroende på situation. Figur 5.3 längre ner visar hur push-produktionen som förekommer idag ska bemötas. 66

67 Kontaktor P/T: 10 Leverantör 26 1 Vänster gavel P/T(S): 10 P/T(AW): 12 P/T (BMW): 15 P/T(SW): 9 2 Gavlar P/T(S): 20 P/T(AW): 22 P/T (BMW): 23 P/T(SW): Falsning (robotcell) FIFO Falsning P/T: 11 P/T(S): 9 P/T(AW): P/T (BMW): 9 3 P/T(SW): 10 1 Produktionsplanering Frontpanel P/T(S): 7 P/T(AW): 9 P/T (BMW): 24 P/T(SW): S.M P/T(S): 76 P/T(AW): 80 P/T (BMW):116 P/T(SW): Test P/T(S): 48 P/T(AW): 65 P/T (BMW): 71 P/T(SW): Datormontage P/T(S): 9 P/T(AW): 9 P/T (BMW): 8 P/T(SW): 10 1 Kund x st/mån Packning P/T(S): 9 P/T(AW): 8 P/T (BMW): 12 P/T(SW): 11 1 Figur 5.1: Värdeflödeskarta av produktion med markerade problemområden. 67

68 Mellanlagret mellan processrutan Kontaktor och Vänster gavel i figur 5.1 är relativt stort. Stort mellanlager orsakar som tidigare nämnt bundet kapital och därför är det intressant för företaget att minska onödiga mellanlager om det är möjligt. Detta mellanlager har dock som tidigare nämnt begränsats genom två åkbanor kontaktorerna placeras på, i dagsläget är dessa två åkbanor för det mesta fyllda. Det är ett relativt bra system, dock är denna gräns onödigt hög vilket gör att kartan visar push-produktion. Genom att sänka gränsen kan ett mindre lager uppnås, ett bra system kan skapas genom att använda sig av åkbanorna som en supermarket. I figur 5.3 visualiseras lösningen genom en symbol för supermarket. Åtgärden som föreslås är alltså operatören för kontaktor fyller en åkbana i taget, när den är fylld ska den andra åkbanan inte fyllas förrän den första är helt tom. Alltså kommer åkbanans storlek motsvaras av den satsstorlek operatören för kontaktor använder sig av. Figur 5.2 visar två fall för när operatören ska fortsätta producera respektive sluta producera och göra annat värdeadderande arbete. De två staplarna i figuren motsvarar de två åkbanorna som finns mellan processrutorna kontaktor och vänster gavel. Den vänstra bilden visar att operatören i processruta vänster gavel just nu arbetar med att tömma den högra åkbanan medan den vänstra åkbanan är full. Eftersom att ingen av åkbanorna är tomma ska operatören vid processen kontaktor inte tillverka fler kontaktorer. Den högra bilden visar att den ena åkbanan just tömts och strax kommer operatören för vänster gavel börja plocka kontaktorer från den vänstra åkbanan, nu kan operatören för kontaktorer börja fylla den högra åkbanan. Figur 5.2: Två fall för när operatören ska sluta producera och göra annat värdeadderande arbete respektive börja producera. Push-pilarna framför processrutorna gavlar och vänster gavel har för det framtida tillståndet i figur 5.3 ersatts med pull-pilar. Med det menas att de två vagnar som används som en begränsning för överproduktion bör användas, för att det ska vara möjligt är det viktigt att operatörerna får tydliga instruktioner. Genom att stapla färdiga produkter på golvet vid stationen då de begränsande vagnarna är fyllda skapas det extraarbete för operatörerna eftersom förflyttning måste göras två gånger för alla enheter som placeras på golvet. Därför är användandet av vagnarnas begränsning viktigt och således är det viktigt att informationen nås fram till operatörerna och att förändring verkligen sker. 68

69 När det gäller push-pilen efter processrutorna frontpanel och datormontage är det svårt att ersätta dessa med pil för pull innan resterande produktion har blivit mer förutsägbart och styrbart. Det beror på att frontpanel och datormontage är processer som påverkar hela slutmontagelinan och resterande värdeflöde. Det är viktigt att hela linan inte står stilla på grund av en station. Dock döljer det stora lagret som finns idag de problem som kan uppkomma här. I figur 5.3 för produktionens framtida tillstånd markeras FIFO-banor efter de här processrutorna. Med det menas att ett kontrollerat lager som inte kan bli alldeles för hög skapas där produkterna styrs genom först in först ut. Den begränsningen av antalet produkter i lager föreslås då vara lägre än tidigare och även minskas kontinuerligt med tiden och allt eftersom förbättringar i resterande flöde görs. Mellanlagret mellan slutmontagelinan och processrutan Test är idag stort, se figur 5.1, och har ingen tillräcklig begränsning storleksmässigt. Processrutan för test är en tydlig flaskhals vilket gör att dessa mellanlager skapas. Eftersom processrutan Test svarar för den högsta cykeltiden bör även resterande värdeflöde följa denna tid så länge den är lägre än takttiden. För situationer då takttiden är lägre än cykeltiden för processrutan Test bör istället åtgärder tas för att sänka cykeltiden genom att till exempel öka antalet operatörer. Takttiden kan sjunka om till exempel efterfrågan ökar. Resterande värdeflöde anpassas till processen test genom att en väldigt begränsad FIFO-bana skapas innan processen, se figur 5.3. Uppströms i kedjan används sedan pull-produktion. 69

70 Kontaktor P/T: 10 Leverantör 1 Vänster gavel P/T(S): 10 P/T(AW): 12 P/T (BMW): 15 P/T(SW): 9 2 Gavlar P/T(S): 20 P/T(AW): 22 P/T (BMW): 23 P/T(SW): 8 3 Falsning (robotcell) P/T: 11 Falsning FIFO P/T(S): 9 P/T(AW): 11 5 P/T (BMW): 9 3 P/T(SW): 10 1 Produktionsplanering Frontpanel P/T(S): 7 P/T(AW): 9 P/T (BMW): 24 P/T(SW): 23 2 S.M P/T(S): 76 P/T(AW): 80 P/T (BMW):116 P/T(SW): FIFO Test P/T(S): 48 P/T(AW): 65 P/T (BMW): 71 P/T(SW): Datormontage P/T(S): 9 P/T(AW): 9 P/T (BMW): 8 P/T(SW): 10 1 Kund x st/mån Packning P/T(S): 9 P/T(AW): 8 P/T (BMW): 12 P/T(SW): 11 1 Figur 5.3: Framtida värdeflödeskarta av produktion. 70

71 5.2 Planering Även på planeringen finns det många förbättringsmöjligheter, dock är de inte lika tydliga på den framtagna värdeflödeskartan. Åtgärdsförslagen kopplade till planeringen riktas istället till de förberedelser som bör göras på varje process för att ta fram problem till ytan och för att kunna få en god förståelse för planeringen. Det är viktigt att ha en god förståelse för planeringen för att kunna styra arbetet som önskat vid olika externa förhållanden. Genom god förståelse kan ledningen anpassa planeringen efter förändringar som sker och på så sätt blir organisationen mer flexibel. På värdeflödeskartan på figur 5.4 framhävs de problemområden som finns på delen av planeringen som behandlar en kundorder. 71

72 Verksamhetssplanering Kund (LBU) x st/mån Prognostiserad kapacitet Orderhantering Informationsinsamling Omvandling Frisläppning Sekvensering Huvudplanering SAP L/T: 0,4 P/T: 0,3 FTE: 0,04 Huvudplanering SAP L/T: 36 P/T: 0,3 FTE: 2,2 Huvudplanering SAP L/T: 0,7 P/T: 0,3 FTE: 0,09 Produktion?? 190 Kund (Slutkund) x st/mån 5-25 latbilar/dag Transporthantering Transport, Sales Support Memnon, SAP, Gula kort, Lotus Notes FTE: 3 Figur 5.4: Värdeflödeskarta av orderhanteringen på planeringen med markerade problemområden. 72

73 Figur 5.4 visar att dolda mellanlager är ett problemområde som förekommer ofta. I dagsläget finns inga standardiserade mallar för de olika processerna på kontoret som klargör vad som görs med olika typer av order för respektive process. Genom en sådan skulle, som tidigare nämnt, produktfamiljer kunna särskiljas. Utifrån det i sin tur kan dolda mellanlager i form av väntetider upptäckas. Dolda mellanlager åtgärdas alltså genom tydlig inblick i planeringens arbete och genom införande av standardiseringar följt av tidsstudier. Det är intressant för företaget att identifiera mellanlager för att skapa en god förståelse för verksamheten och på så sätt bli mer flexibel. I värdeflödeskartan för det framtida tillståndet på planeringen, i figur 5.5, markeras förbättringsförslaget genom att ersätta alla frågetecken med ett x, det symboliserar att dolda väntetider genom föreslagen åtgärd ska hittas. I figur 5.4 uppmärksammas även färdigvarulagret efter produktionen då den är väldigt hög. För att skapa en begränsning och styra hela produktionen efter begränsningen föreslås här en FIFO-bana i figur 5.5 för det framtida tillståndet. Se mer om färdigvarulagret under kapitel

74 x Kund (LBU) x st/mån Orderhantering Informationsinsamling x Omvandling Huvudplanering SAP L/T: 0,4 P/T: 0,3 FTE: 0,04 Verksamhetssplanering Prognostiserad kapacitet Frisläppning Sekvensering Huvudplanering SAP L/T: 36 P/T: 0,3 FTE: 2,2 Huvudplanering SAP L/T: 0,7 P/T: 0,3 FTE: 0,09 Produktion FIFO Kund (Slutkund) x st/mån 5-25 latbilar/dag Transporthantering Transport, Sales Support Memnon, SAP, Gula kort, Lotus Notes FTE: 3 Figur 5.5: Värdeflödeskarta av det framtida tillståndet för orderhantering på planeringen. 74

75 Orderhantering BOL Order Lotus Notes, SAP L/T: 82 Antal: 2,4 FTE: 2,5 Ordererhantering Manuell Order Lotus Notes, SAP L/T: 88 Antal: 8,3 FTE: 0,5 Hantering av RFC Order Lotus Notes, SAP L/T: 168 Antal: 2,2 FTE: 2 RFC per order: 2 Figur 5.6: Ordermottagning på tre olika sätt med markerat problemområde. I figur 5.6, som motsvarar processrutan Orderhantering i figur 5.4, uppmärksammas antalet gånger en order i genomsnitt passerar processrutan Orderhantering manuell. Det är ett högt antal och det beror på att det i många fall krävs input från både kund och andra avdelningar för att fullborda ordern genom att samla in all information som krävs. Detta är ett slöseri för företaget eftersom det kräver mycket tid för medarbetarna på avdelningen Order då de varje gång måste sätta sig in i den specifika ordern och sedan skicka informationen vidare. Även här är åtgärdsförslaget att genom standardiserade mallar hitta anledningen till det höga antalet informationsutbyte. Någon förändring i en framtida karta görs inte då det är svårt att avgöra om reducering av antalet är möjligt eller inte. Siffran framhävs endast i anledning att det är något som bör ses över. Detsamma gäller kontakten som sker till processrutan Offertberäkning, se figur 5.7, som alltså är en del av processrutan Informationsinsamling i figur

76 Offertberäkning Sales Support Excel L/T : 126 Antal: 1,5 FTE: 2 Tekniska frågor KAP SAP L/T: 20 Antal: 0,06 FTE: 0,5 Frågor poduktionsplan Huvudplan SAP L/T: 114 Antal:0,7 FTE: 2,7 Transportfrågor Transport Lotus Notes, SAP, Memnon, Gula kort L/T: 126 Antal: 0,5 FTE: 0,5 Figur 5.7: Informationsinsamling på fyra olika sätt med markerat problemområde. Processrutan Offertberäkning motsvarar kommunikationen som sker mellan orderavdelningen och avdelningen Sales Support. Här föreslås samma åtgärd som gäller för processrutan Ordermottagning manuell men det bör även kombineras med ett närmare samarbete mellan avdelningarna Sales Support och Order. Eftersom de båda avdelningarnas uppgift till viss del går in i varandra är det viktigt att en god kontakt finns mellan dem. 76

77 Leverantör Hantering leverantörsbetalning Inköp SIW, SAP FTE: 1 Inköp Inköp SAP FTE: 1 Köp efter prognos: 90% Materialmottagning Ankommande SAP FTE:5,5 Förrådsutrymme: Baserat på produktion av 8000 robotar/år Produktion Prognostisering Sales Support, verksamhetsplanering Fakturering Transport SAP P/T: min FTE: 0,6 Hantering fakturafrågor Order FTE: 1 Utestående fordringar: 22 st/månad Kund x st/mån Figur 5.8:Värdeflödeskarta av materialhemtagning och fakturering på planeringen med markerat problemområde. 77

78 I figur 5.8, som återigen visar det parallella flödet med materialhemtagning och fakturering, uppmärksammas den stora andelen material som köps in efter prognos. Det har under arbetets gång visat sig förekomma materialbrister på produktionen som påverkat tillverkningen otroligt mycket. Materialhemtagningen är en viktig fråga och påverkar produktionen avsevärt. För tidiga leveranser binder stora mängder kapital och sena leveranser orsakar väntetider för många operatörer och ojämn arbetsbelastning. Under arbetets gång har sena leveranser varit en stor problematik och därför är denna punkt också viktig. En åtgärd som kan förbättra arbetet med materialhemtagning är att se över produkter som kan beställas efter kundorder istället för efter prognos. En jämförelse bör göras mellan leverantörernas ledtider och den interna tiden mellan orderbokning och produktionsstart för att utifrån det avgöra kundorderpunkter och buffertnivåer. Ju mer material som kan beställas efter kundorder desto mer flexibel blir verksamheten. 5.3 Åtgärdsförslag I samband med utförandet av värdeflödesanalysen har ett antal åtgärdsförslag tagits fram. En del av åtgärdsförslagen presenteras i samband med de framtida värdeflödeskartorna. Nedan beskrivs ytterligare åtgärdsförslag som tagit fram som inte visualiserats på kartorna av de framtida tillstånden Omfördelning av arbetet I kapitel 4 beskrivs den ojämna arbetsfördelningen på produktionen. Mätningarna av processtider visar hur varierande dessa är i de olika stationerna, variationen av processtiden för de olika stationerna i slutmontagelinan illustreras i figur Dock visar figuren också att processtiderna varierar mellan olika typer av styrskåp. Trots det kan en tydlig sammankoppling ses där många processer trots variationer har liknande processtider och grafen visar även att det går att anpassa stationerna genom att utnyttja de tidsstudier som tagits fram. Till exempel är det lämpligt att anpassa produktionens stationer efter en normal produktmix med de olika styrskåpstyperna. Genom att alltså omfördela arbetet i de olika stationerna kan arbetsfördelningen jämnas ut. Detta arbetssätt kan också medföra att operatörerna inte behöver förflyttas mellan stationer genom egna observationer. I dagsläget är det så att operatörer då de upptäcker att variation i arbetsfördelning finns förflyttar sig mellan olika stationer till syfte att eliminera följderna av variationen. Det beror på att information angående förflyttning inte ges tydligt från ledningen och operatören tvingas avgöra det själv. Ansvaret att avgöra hur förflyttning mellan olika stationer bör göras ska istället ligga hos ledningen då det är ledningen som vet hur hela produktionen påverkas av förflyttningarna. Det ska inte ligga i operatörens ansvar att avgöra hur denna ska förslytta sig för att påverka resterande produktion då det är svårt för personen att veta hur resterande produktion påverkas av förflyttningen. Dock är det endast då ledningen sköter denna uppgift väl som operatörerna också kommer att vilja överlämna arbetet med att anpassa sig efter situationer till ledningen Uppdatera i SAP I dagsläget används felaktig data i affärssystemet SAP för många av processerna på produktionen då förändringar har skett sedan datan togs fram. Dessa data i sin tur ligger till grund för stora strategiska 78

79 beslut som tas inom företaget. Felaktig data leder därför till stora problem som kan vara svåra att spåra, det är således viktigt att de data som matats in i affärssystemet stämmer överrens med verkligheten. De flesta data som finns i affärssystemet baseras på gamla mätningar samt tider som det är tänkt att det ska ta i produktionen. Eftersom verkligheten sällan stämmer överrens med vad som är tänkt från början är det här en farlig fälla. Denna studie visar tydligt variationer mellan olika styrskåp och variationer mellan processtiderna för olika stationer. Utifrån dessa tidsmätningar bör de data som finns i affärssystemet uppdateras. Arbetet med tidsstudie är också något som är kontinuerligt och som inte får glömmas bort då det är en viktig punkt, framförallt eftersom de ligger till grund för stora beslut inom verksamheten. Åtgärdsförslaget är att utöka tidsstudien som har gjorts i samband med detta arbete med flera olika typer av styrskåp och kontinuerligt arbeta med att uppdatera mätningarna i affärssystemet. De felaktiga värdena som finns i SAP kan också vara orsaken till det stora färdigvarulagret i värdeflödet, detta diskuteras vidare nedan under kapitel Produktmixverktyg I samband med denna studie har ett verktyg tagits fram baserat på mätvärden av processtider för de olika processerna och de olika styrskåpen. Det har gjorts till syfte att få en klar bild av produktionen och hur den påverkas av olika typer av styrskåp. Figur 5.9 visar utseendet av produktmixverktyget. I verktyget är förutom de fyra undersökta typerna av styrskåp även två ytterligare medräknade. De har dock inte analyserats vidare i resterande arbete då antalet mätningar är få. 79

80 Andel av typ Antal av typ Standard 55% 150 Gavel 1-13 FM AW Test Mtrl BMW 33% 90 Cykeltid för grupp: 7,5 11,5 8,2 5,6 12,0 10,1 AW 7% 20 Spot 4% 10 Extern 0% 1 AW dual 0% 1 Arbetsfördelning 14,0 12,0 10,0 8,0 7,5 11,5 8,2 12,0 10,1 6,0 5,6 4,0 2,0 0,0 Gavel 1-13 FM AW Test Mtrl Figur 5.9: Utseendet av det framtagna produktmixverktyget. Produktmixverktyget har tagits fram genom att titta på de olika grupper som samarbetar på produktionen i dagsläget. Därefter har processtiderna för de stationer som respektive arbetsgrupp tillhör summerats och fördelats på antalet personer i gruppen. Processtiderna som har summerats har i sin tur beräknats med hänsyn tagen till andelen av respektive typ av styrskåp. På så sätt har en cykeltid för respektive arbetsgrupp tagits fram. Denna cykeltid baseras alltså på mixen av olika typer av styrskåp som hanteras av produktionen samt arbetsgrupperna som produktionen är uppdelad i. Arbetsgrupperna som produktionen är uppdelad i har namngetts till Gavel, 1-13, FM, AW, Prov och Mtrl. Det är vitkigt att produktmixvertyget kontinuerligt utvecklas med mer data och anpassas till verkligheten som ständigt förändras för att skapa ett verktyg som följer förändringar i organistationen. Syftet med verktyget är att ledningen för produktionen ska kunna anpassa produktionen beroende på hur produktmixen kommer att se ut för framtiden. Genom verktyget kan ledningen se var i värdeflödet mest kapacitet krävs med avseende på den specifika produktmixen. Åtgärdsförslaget är att utnyttja verktyget och anpassa arbetet i produktionen efter det. Verktyget kan även användas av planeringen för att avgöra hur produktmixen som skickas till produktionen lämpligen bör se ut. Dock bör planeringen även ta hänsyn till resterande produktion, det vill säga produktionen av robotarmen, som verktyget inte innefattar. 80

81 5.3.4 Standardisera arbetet Förbättringsförslaget att standardisera arbetet och föra in dessa i mallar har tagits upp tidigare vid flera tillfällen. Det är ett viktigt arbete och leder till många fördelar. På planeringen bör det göras för att identifiera onödiga steg, variationer i arbetsmetod mellan olika personer samt steg som olika typer av order går igenom. Det sistnämnda ska som tidigare nämnt göras till syfte att hitta olika produktfamiljer bland order. Genom att hitta olika produktfamiljer är det i sin tur lättare att ska ännu mer tydliga standarder för arbetet. På produktionen är det viktigt att standardisera arbetet för att idéer från ledningen ska spridas till hela flödet och alla operatörer. Även operatörernas kreativitet utnyttjas genom att ta tillvara på deras arbetsmetoder och egna idéer som förbättrar arbetet. Genom standardiserade mallar kan alltså bra idéer och metoder som olika personer tagit fram spridas till hela verksamheten samt bevaras inom verksamheten, det gäller för både planeringen och produktionen. Standarden ska sedan kontinuerligt uppdateras med nya kunskaper och idéer. Det leder till att hela verksamheten alltid arbetar på ett sådant sätt som är den bästa idag och som har tagits fram baserat på lång erfarenhet och prövade metoder Färdigvarulager Lagret av färdigtillverkade robotar och skåp som är klara för transport är som tidigare nämnt väldigt stor och det beror på att ordern i fråga har producerats klart för tidigt. Det i sin tur beror på att frisläppningen av order skett för tidigt. Frisläppningen av order baseras på beräknad tid för ordern genom produktionen samt en buffert. Eftersom processtider och ledtider som finns i affärssystemet i stor utsträckning inte stämmer överrens med verkligheten är informationen felaktig för personalen på kontoret som styr frisläppning av order. För att sänka färdigvarulagret är det därför viktigt att få lärdom över verksamheten och ledtiderna för olika produkter samt hur den påverkas av olika situationer. Det fås genom fler tidsstudier och analyser av dessa. Utifrån det kan sedan mer verklighetsbaserade mätvärden för ledtiden tas fram som sedan kan användas av personalen på avdelningen Huvudplanering för att frisläppa order Registrering av produktionsstart Något som underlättar stora tidsstudier oerhört, för att som tidigare nämnt skapa förståelse och bli mer flexibel, är att använda sig av affärssystemet. Det görs genom att registrera produktionsstart för alla processer. I dagsläget sker en sådan registrering när arbetet i stationen är klar. När en operatör har utfört de moment som hör till respektive station återrapporteras det in i affärssystemet, därefter är det möjligt att få fram dessa tider i tabeller för undersökning samt för att se var i produktionen en specifik order befinner sig. Genom att införa denna registrering även vid start av processen kan registrering av processtider tas fram direkt. Utifrån det kan olika avbrott, som till exempel möten och raster, räknas bort och enorma mängder data kan tas fram som är direkt kopplade till verkligheten och som medräknar eventuella avvikelser. Påverkan från olika situationer kan då analyseras, fler olika typer av skåp identifieras och mer exakta värden för ledtider, väntetider och annat längs värdekedjan tas fram. Utifrån det skapas sedan förståelse för produktionen och ledningen kan styra och förutsäga produktionen. Genom förutsägbarheten kan också informationsflödet till produktionen och sekvenseringen av produkter göras på ett optimalt sätt. 81

82 Olika misstag som görs i verksamheten kan analyseras och lärdom kan tas utifrån det. Det skapar en kontinuerlig utveckling av verksamheten. Verksamheten blir också mer flexibel då ledningen vet hur den fungerar och hur olika situationer bemöts. Figur 5.10 visar hur detta åtgärdsförslag leder till stora fördelar för företaget. Figur 5.10: Påverkan av resigtering av produktionsstart på företaget ur ett långsiktigt persperktiv Samarbete mellan planering och produktion Slutligen föreslås ett större samarbete mellan planeringen och produktionen. Här föreslås det att information om kommande order skickas till produktionen så tidigt som möjligt. I dagsläget skickas information om framtida order inte i förväg utan de skickas då ordern är produktionsklar, så som värdeflödeskartan i figur 4.6 visar. Utifrån informationen om kommande order och tidsstudieanalyser kan ledningen på produktionen förbereda sig inför kommande order. Förberedelser kan till exempel göras i form av förflyttning av operatörer beroende på var arbetsbelastningen kommer att vara högst baserat på mixen av order. Det i sin tur kan fås fram utifrån det produktmixverktyg som tagits fram och kontinuerligt utvecklats. På så sätt sker bättre anpassningar till förändringar. 82