Vad har vi lärt av att Lära sig se?

Transkript

1 Vad har vi lärt av att Lära sig se? Av handbokens författare Mike Rother Introduktion De fortsatta framgångarna för handboken Lära sig se ( Learning to See ) har överraskat oss alla. Den introducerades i juni 1998 vid det Lean Summit som arrangerades av Lean Enterprise Institute i Hartford, Connecticut i USA. Handboken är nu översatt till åtta språk och 2002 har den sålts i mer än exemplar vann boken Shingo Prize för enastående resultat från forskning och utveckling inom tillverkningsindustrin. Boken fortsätter att få lovord från företag som utvecklar sina system enligt principer för lean produktion. Vid en första kontakt med Lära sig se ger boken intryck av att handla om en metodik och ett verktyg för att analysera och konstruera värdeflöden. Men vårt primära syfte med att skriva den var att hjälpa kollegor att vidga sina perspektiv från ett begränsat fokus på förbättring av enskilda processer till att få en överblick över produktionssystemet hela flöde eller värdeflöde i sin helhet. Det var det vi hade i våra tankar när vi utformade bokens innehåll och omfattning. Det är vår förhoppning att den verkligen har kommit till hjälp för att vidga såväl ditt som produktionslagens perspektiv. Detta perspektiv på värdeflödet representerar även en förändring av sättet att tänka, från ett traditionellt vertikalt till ett horisontellt perspektiv på produktionssystemet. Ett horisontellt tänkande innebär att kunna se över de traditionella strukturer enligt vilka de flesta företag har byggt upp sina funktioner och avdelningar. Det nya synsättet binder samman värdeflödets aktiviteter från leverantörer, tvärs genom den egna organisationen och ut till kundernas verksamhet. Eller med andra ord, det är en koncentrerad uppmärksamhet på det övergripande flödet vilket innebär att sätta fokus på systemets effektivitet snarare än bara på verkningsgraden hos individuella enheter och processer. Under senare år har mätvärden från värdeflödesorienterad tillverkning börjat klättra till toppen vid rangordning av mätetal tillsammans med kvalitet, och med t ex genomloppstid vid tillverkning eller dess tvilling, lageromsättning som viktiga värden. Ett av de viktigaste målen för alla produktionssystem är en ständig strävan att korta ledtider. Det kräver som regel att värdeflödets processteg måste bli närmare sammanbundna med varandra. Det gör att produkter (värden) kan flyta mer effektivt genom processerna. Toyotas ursprungliga metodik att kartlägga flöden har vi utvidgat till att omfatta Design av värdeflöden ( Value Stream Mapping. Ett begrepp som senare utvidgats till Value Stream Management ). Därmed har vi fått ett mycket praktiskt verktyg för att kunna tänka i flöden och att konstruera produktionssystem som kan klara allt kortare genomloppstider och ledtider. Med allt intresse som föds och alla aktiviteter som utförs för de enskilda processer som ingår i produktion är det dags för design av värdeflöden och att se hur perspektivet på värdeflöden och vårt verktyget för kartläggning har vidareutvecklats undre senare år. Dessutom presenterar vi några lärdomar vi vunnit längs vägen. Det är syftet med denna artikel. Mer uppmärksamhet på flöden vid sidan av tillverkning När vi säger ledtid tänker vi vanligtvis på ledtider i tillverkning, den tid det tar för råmaterial att komma till leveransavdelningen eller från dörr till dörr. Men det finns en annan typ av ledtidsmått, nämligen ledtiden för en order. Det vill säga den tid det tar från en kundorder tas emot till dess att leverans sker av kundens produkter. Observera att i en kundordertillverkning med unika produkter ligger planeringspunkten högre upp i flödet än som framgår av följande kartbild. 1

2 Figur 1. Ledtid för en order och genomloppstid för material När du noga granskar flödet för en kundorder som passerar genom organisationen hos flera samverkande företag, tar det inte lång tid innan du inser att en avsevärd del av denna tid beror på administrativa processer vid sidan av fabrikens tillverkningsprocesser. Det kan ta lång tid redan innan en kundorder har nått fram till de produktionslag som är berörda. Detta arbete kan ibland kallas värdeflöden i administrativt-, service- eller tjänstemannaarbete. Även på kontor ligger material (dvs order) i mellanlager (i in- och utkorgar) och processen kan sakna ett naturligt flöde. Vid sidan av orderflödet förekommer många andra flöden vid sidan av tillverkningens värdeflöde som t ex aktiviteter för konstruktionsändringar, underhåll, kvalitetssäkring mm. Det går att hävda att i ett tillverkningsföretag förekommer egentligen bara två riktiga värdeflöden. Det är flöden som skapar fysiska värden för kunden genom att förädla en produkt som kunden är villig att betala för. Det är för det första värdeflödet för konstruktion och utveckling av produkter och för det andra värdeflödet för tillverkning av produkter. Jag vill kalla all annan typ av aktivitet eller arbete för flöden men inte för värdeflöden. Vi kan se fram emot en tid när även aktiviteter för produktunderhåll och återvinning av produkter kommer att behandlas som värdeflöden. Enligt detta sätt att tänka organisatorisk verksamhet eller ett helt enterprise (dvs. en vidare företagsamhet) existerar övriga flöden, främst i syfte att få de två riktiga värdeflödena att fungera så effektivt och verkningsfullt som möjligt. Det innebär, att när det gäller övriga flöden så handlar det inte bara om att göra dem effektiva utan även att få dem att fungera så att de bidrar till att göra de riktiga värdeflödena så verkningsfulla som möjligt. I själva verket skall tankar på verkningsgraden föregå strävan efter att öka effektiviteten. Bara genom att göra varje funktion i organisationen så lean som möjligt (dvs. snabb och resurssnål) blir resultatet inte automatiskt ett lean enterprise (dvs en snabb och resurssnål företagssamhet i samverkan mellan företag). Målet är en företagssamhet som på ett överlägset sätt låter kundvärden snabbt och resurssnålt flyta genom organisationen och ut till kunden. Edwards Deming sade ofta: Om du låter alla i en orkester at maximera sin output så blir det inte någon musik. Metodiken för kartläggning av värdeflöden som presenteras i Lära sig se börjar allt oftare att praktiseras även i administrativa flöden. Det tar naturligtvis ofta längre tid att spåra och kartlägga ett i praktiken ganska osynligt administrativt värdeflöde. Men det är något du måste göra. Du skall inte låta dig nöja med uttalanden som: Det är så här vi gör i vanliga fall. Administrativa flöden är av naturen mer lik tillverkning enligt kundorder. Men detta innebär bara vissa svårigheter som inte skall hindra dig från att använda metodiken. Målet är detsamma: Att kartlägga hur verksamheten fungerar så att du kan få grepp om den och kunna konstruera ett bättre flöde även för information (fakta och data). 2

3 Några administrativa processer är relativt kortvariga. Som t ex en process för att registrera en kundorder. Sådana processer kan på kartan ofta ritas som en enskild cell som har en arbetsprocess med ett-stycks-flöde. Vanligtvis är det inte nödvändigt att kartlägga detta flöde i detalj. Metodiken passar bättre för design av värdeflöden med aktiviteter som omfattar många processer. För att förstå och kunna förbättra sådana enskilda processer är det lämpliga att använda metoder och verktyg som t ex beskrivs i handboken Creating Continuous Flow (Den är under översättning till svenska). Där beskrivs hur man kan analysera såväl arbetsmoment som tidsfördröjningar, liksom koncept för att organisera arbetsområden där flera medarbetare är sysselsatta. Andra administrativa processer kan ha arbetsmoment som är åtskiljda av både tid och avstånd. Dit hör t ex väntan på godkännande från kunder eller information från andra avdelningar eller företag. Alla steg i processen kan inte utföras i en cell eller arbetsområde från början till slut. Sådana administrativa flöden kan likna motsvarande värdeflöden i tillverkning. Kartläggningen kan ofta användas som medel för att förstå verksamheten bättre och att skaffa underlag för en design med ett bättre flöde. Det är två nyckelfrågor som måste få bra svar när aktiviteter vid sidan av tillverkningsflödet skall analyseras och förbättras. De skall dessutom ställas i följande ordning. 1. Verkningsgraden? Hur kan vi organisera och utföra detta arbete för att få största möjliga verkningsgrad i det värdeflöde som skall betjänas? (för att t ex få kortast möjliga ledtid vid produktutveckling eller tillverkning) 2. Effektiviteten? Hur kan vi åstadkomma denna verkningsgrad med minsta möjliga slöseri med resurser i den administrativt stödjande verksamheten? Hela nätverk av företag börjar samverka Så snart som du har satt fart på flödet och förbättrad ledtider innanför anläggningens fyra väggar så är det dags att vidga perspektivet och se möjligheter att korta ledtider och minska slöseri genom en bättre samverkan i hela nätverket. Allt fler företag som börjat praktisera metodiken med design av värdeflöden berättar om framgångar på detta vidare område. (Under 2002 har LEIS även börjat få in positiva rapporter från företag i Sverige). Det är den nya handboken Seeing the Whole från Lean Enterprise Institute som har inspirerat företagen. (Den är under översättning till svenska). I den förmedlas insikter och ges förslag till något som kallas kartläggning på macronivå. På en övergripande nivåomfattar värdeflödet hela produktionsprocessen, allt från råvaror och hela vägen fram till färdig produkt i kundens hand. Det omfattar allt oftare även underhåll och återvinning av produkten som varit i drift. Detta är som regel för mycket att greppa direkt från början. Därför föreslår jag att du utvidgar ditt perspektiv steg för steg. Utgå från platsen där produkterna kommer till användning i din kunds verksamhet och förflytta ditt perspektiv uppströms och in i verksamheten hos en eller två av era viktigaste leverantörer, ända fram till deras ankomsthall för ingående material. De upptäckter av slöseri, t ex i form av mellanlagring av material och fakta i informationssystemet, som ni har i egen anläggning upprepar sig även i det större perspektivet. Frågor om t ex lämplig lokalisering och transporter blir nya faktorer att räkna med. Trots att enstycksflöden genom hela företagsnätverk vanligtvis är en utopisk dröm, så är konceptet med en närmare koppling och samverkan mellan enheter och transportslingor för material mellan olika företag i ett dragande produktionssystem fullt möjliga och kan ge goda resultat. Även på denna övergripande nivå är målen desamma: Hur kan vi komma allt närmare målet att låta varje process bara göra det som nästa process behöver och när den behöver det? Pacemakerprocessen måste få mer uppmärksamhet Följande fråga har varit vanlig: Vad skall vi sätta fokus på när vi analyserar och förbättrar designen i vårt värdeflöde? Det är en massa faktorer som påverkar ledtiden. (Läs sidorna i Richard Schonberger s nya bok Let s Fix It ) Men uppenbart är att pacemakerprocessen som vanligtvis finns i 3

4 produkternas slutmontering måste få mer uppmärksamhet. Det är många företagare som inte inser vilken betydelse som pacemakerprocessen har för att uppnå kortare ledtider. De flesta värdeflöden kan delas upp i två segment: Pacemakern och tillverkningen. Tillverkningsprocesser uppströms reagerar på behov från interna kunder. Där används ofta generella bearbetningsutrustningar som kan användas för olika komponenter och artiklar som ingår i många olika produkters värdeflöden nedströms. Pacemakerprocessen finns ofta nedströms och är vanligtvis avsedd endast för en speciell produktfamilj och den reagerar på externa kunders behov. Det är detta segment som med sin värdehöjande process utgör beställnings- eller balanspunkten i ett lean värdeflöde. (Läs på sidan 64 i Lära sig se ). Här ingår de arbetsmoment som ger produkten sin slutliga form. Figur 2. Värdeflödets segment tillverkning och pacemaker ) Pacemakerprocessen påverkar produktionens ledtid genom att sätta rytmen eller hjärtslagen i ett värdeflöde som använder sig av ett dragande system. Om pacemakerprocessen tillverkar stora partier av en produktvariant eller om den har stora variationer i tillverkningsvolymer så måste alla tillverkningsprocesser uppströms hålla stora mellanlager i sina supermarkets. Dessutom, som en effekt av svansviftningar ( bullwhip effect som först beskrevs av Jay Forrester 1958), blir den mix eller volymvariation som produceras i pacemakern förstorad allt eftersom den förflyttar sig uppströms och ut till leverantörerna. Effekten av variationer i pacemakerprocessen blir allt värre och svårare att hantera ju längre uppströms man kommer. I arbetsboken Seeing the Whole (snart i svensk översättning) finns information om hur man kan utvärdera och hantera sådana efterfrågesvängningar i leverantörsnätverket. Det finns ett annat problem. När pacemakern tillverkar stora partier av en bestämd produktvariant så måste externa kunder vänta som har behov av en annan variant. Du kanske tvingas hålla ett större lager av färdiga produkter än vad du tror att kunden kommer att behöva. Men att exakt kunna gissa vad kunden verkligen kan behöva är svårt. Detta innebär att effektiviteten i ert värdeflöde delvis beror på hur små partistorlekar och volymvariationer som ni lyckas planera in i pacemakerprocessen (vanligtvis i slutmonteringen). Det är många företag som försöker länka samman processer genom att etablera dragande produktionssystem med supermarkets mellan processerna. Om ni måste köra med stora volymvariationer och/eller i stora partier i monteringen så kommer mellanlagren i dessa supermarkets att bli för stora. Antingen ni har ett dragande system eller inte så kommer genomloppstiden i tillverkning att bli för lång. En utjämnad eller mixad tillverkning i pacemakern en jämn hjärtrytm kommer att göra korta ledtider möjliga. Tänk er pacemakerprocessen som dirigenten i en orkester. 4

5 Som du kanske förstår så är det i slutmonteringen, nära slutkunden i ett mackrovärdeflöde (dvs genom flera anläggningar och företag), som den pacemakerprocess finns som sätter rytmen som hela leverantörsnätverket kommer att anpassa sig efter. Det är karaktäristiskt för ett informationsflöde som utgår från denna punkt kommer att påverkar hur lean hela leverantörsnätverket kommer att bli. För att skapa ett leverantörsnätverk som verkligen är lean måste produktionsledning, produktionsplanering underhåll, lagledare och produktionstekniker ägna mycket uppmärksamhet på hur pacemakerprocessen styrs. För mer detaljerade riktlinjer hur man organiserar och producera i en pacemakerprocess som produktionslaget själv kan styra hänvisas till LEIS arbetsbok Skapa kontinuerliga flöden ( Creating Continuous Flow ). Ett värdeflöde som är lean kräver snabbare reaktioner vid avvikelser När genomloppstiden och delprocessernas ledtider krymper kopplas de olika processerna närmare till varandra. Det blir färre och mindre buffertar mellan processerna. Det gör att ett värdeflöde som är lean är mer känsligt för störningar och problem. När det blir maskinhaverier, frånvaro, materialfel och liknande problem i ett segment i värdeflödet så tar det kortare tid än tidigare för sådana problem att störa verksamheten även i andra segment. Det gäller i synnerhet vid problem i pacemakerprocessen. Allt eftersom företag börjar knyta samman sina värdeflöden kommer företagsnätverk att få arbeta allt mer med aspekter av Toyota-liknande produktion vilka hittills i stort sett har ignorerats. Ju mer lean som ett värdeflöde blir desto snabbare måste åtgärder vidtas när avvikelser sker. Och snabba reaktioner förutsätter möjligheter att snabbt bli medveten om att avvikelser verkligen har inträffat. Det krävs att några har lärt sig att se och reagera snabbt och systematiskt vid avvikelser. Följande diagram visar två grundläggande faktorer som påverkar storleken på supermarkets och mellanlager såväl ned- som uppströms från en enskild process. Faktorerna är: omfattningen på variationer i processen ( t ex förorsakade av produktionsstopp, mellanlagring, kvalitetsbrister och omarbetningar) och den tid det tar att reagera på och lösa problem i processen. Ju större variation och/eller behov av reaktionstid desto större måste bufferten vara. Och större buffertar är det samma som längre ledtider i produktion. Figur 3: Faktorer som påverkar storleken på buffertar 5

6 Om du konstruerar buffertar som innehåller mellanlager som klarar hela skalan av möjliga variationer skapar du intressant nog samtidigt ett statiskt system. Endast genom att lägga till en metodik för att snabbt identifiera problem och dessutom ett system för snabba åtgärder kan ni åstadkomma ett verkligt dynamiskt system som kännetecknas av ständiga förbättringar. Med ett system för snabba åtgärder på plats är systemet i själva verket inte ett statiskt system utan ett nästan statiskt system. Häri ligger rötterna till något som verkligen med rätta kan kallas en organisation för ständiga förbättringar. Ett kritiskt viktigt i förhållande ledarna sätt att tänka när de upptäcker att det finns problem i produktion. Din vision kanske är att helt kunna eliminera alla problem i produktionssystemet (Kan kännetecknas av uttalanden som t ex: Det vi behöver är bara lite mer disciplin ). Då kommer du att organisera och leda verksamheten på ett annat sätt - än om din vision är att problem alltid kommer att uppstå. Det tycks finnas en underförstådd tro att Toyota s system innebär att alla problem kommer att elimineras. Faktum är att såväl Toyota, som företagets leverantörer, har kvalitetsproblem, maskinstopp, frånvaro och så vidare. När det kommer till kritan går det att statistiskt bevisa att problem garanterat kommer att inträffa. När ett problem är löst och dess grundorsaker eliminerats kommer alltid nya problem att uppstå. Nya produktprogram för som regel alltid med sig nya problem. När ledare i produktion utgår ifrån att problem är ofrånkomliga så har de tagit ställning till en mycket viktig fråga. Hur skall vi bäst reagera på problem? Svaret på frågan kommer att bli särskilt viktig för varje företag som på allvar försöker utveckla system för lean produktion med Toyota som förebild. Det innebär helt enkelt att om ni försöker leana-ut era produktionsstödjande funktioner så kommer ni inte att kunna skapa något lean enterprise. En monteringsfabrik hos Toyota använder till exempel jämförelsevis färre antal medarbetare än andra biltillverkare. Men Toyota har en större andel av sina medarbetare som brukar karaktäriseras som indirekta. De indirekta medarbetarnas viktiga uppgift är att reagera på problem allt eftersom de uppträder, vilket leder till att ett värdeflöde som är leanare än hos konkurrenter blir möjligt. Observationer vid praktisk tillämpning: Några lärdomar från kartläggning av värdeflöden Numera är metodiken att kartlägga väreflöden vitt spridd. Jag har besökt och arbetat tillsammans med många företag och har kunnat observera hur de går till väga. Handboken Lära sig se har hjälpt många att utvidga sina perspektiv, men boken ger utrymme för många tolkningar av texten. Det kan leda till fallgropar. Här följer några fallgropar som jag observerat samt några förslag hur de kan undvikas. 1. Några som läser Lära sig se verkar tro att det är kartläggningen i sig som är målet. De kan till exempel säga: Vi ritar kartor över alla våra värdeflöden. Det kan leda till en bättre förståelse för verksamhetens flöden men inte nödvändigtvis till några mätbara förbättringar. Resultaten kommer först med genomförda åtgärder för att förverkliga nästa förbättrade tillstånd. Kartläggning av värdeflöden är ett mycket användbart verktyg, men det är fortfarande bara ett verktyg. Det viktiga är alla aktiviteter i verksamheten som utförs för att ständigt förbättra produktionssystemet. Istället för att kartlägga allting och tro att det automatiskt leder till förbättringar föreslår jag följande: 1. Välj ett värdeflöde i vilket mätbara förbättringar måste åstadkommas av strategiska skäl. 2. Utveckla en verklig förståelse för egenskaper i det nuvarande tillståndet. 3. Gör en förbättrad design och kom överens om egenskaper i ett nästa förbättrade tillstånd. Det skall kunna introduceras inom sex eller tolv månader. 4. Upprätta en handlingsplan för att förverkliga denna vision. Klargör vilka som är ansvariga för att åstadkomma de olika delarna i denna vision, med vilka mätbara resultat och när. 5. Inom 12 månader måste ni skapa nästa karta över ett nytt framtida bättre tillstånd i produktionssystemet och att på nytt etablera ett lag med uppgift att förverkliga detta tillstånd. 2. Det är inte viktigt att ha ritat en perfekt karta över nuvarande tillstånd. Avsikten med att kartlägga nuvarande tillstånd är att arbeta sig igenom processen att lära sig förstå hur flödet fungerar hela vägen från dörr till dörr. Det handlar om att gå ut och tita, att skissa det du ser och att förstå det som händer. Att tänka på vad som skulle kunna hända medan material och information förflyttar sig i fabriken eller genom nätverket av samverkande företag. Har du upptäckt att den person 6

7 som bäst begriper sig på kartans nuvarande material- och informationsflöden även är den som ritade kartan. Det är själva skapandet av kartan, mer än kartan i sig, som lär dig att se. Det är därför som vi föreslår att du börjar rita skisser på papper med blyertspenna medan du vandrar längs flödet. Tittandet, skissandet, raderandet och nya skisser verkar vara en massa manuellt arbete. Men det är i själva verket en lärandecykel enligt Planera-Genomföra-Utvärdera-Förbättra modell (Plan-Do-Check-Act) som håller dig fokuserad på flödet och som fördjupar din förståelse för nuvarande produktionssystem. Efter en viss träning på uppgiften blir du överraskad över hur snabbt och exakt som du kan skissa informations- och materialflöden från dörr till dörr. Med andra ord, hur snabbt du lär dig att se. Därigenom blir du bättre rustad att utveckla en genomförbar design av nästa framtida bättre tillstånd. 3. Förväxla inte kartläggning av värdeflöden med traditionella processkartläggningar. Processkartläggningar har typiskt sett används av produktionstekniker för att analysera och förbättra en enskild process, medan kartläggning och design av värdeflöden går tvärs igenom traditionella avgränsningar för processer, avdelningar och funktioner. Dessutom berörs avdelningars existerande system för att mäta prestationsförmåga. Uppgiften innefattar att skapa ett optimalt flöde från dörr till dörr istället för enbart i enskilda processer. Eftersom arbetet med denna metodik går tvärs över många organisatoriska gränser är det för övrigt bara produktionsledare i ledande ställning som kan svara för förbättringar av värdeflöden. Uppgiften kan inte delegeras till någon som bara är specialist på enskilda processer. 4. Överbetona inte beräkning av mellanlagrens storlek för att kunna fastställa ledtider i produktion. Några läsare har med stort engagemang satt fokus på uppgiften att mäta och beräkna mellanlager och att använda dessa fakta för att beräkna ledtider i produktion på det sätt som det har beskrivits i Lära sig se. Ledtid är ett utmärkt mätetal och vår rekommendation är att ni gör vad ni kan för att reducera den. Observera att outsourcing av tillverkning och ledtid inte innebär att tiden förkortas. Det är roligt att göra ackumulerade beräkningar av mellanlager och att sedan använda dessa data för att beräkna genomloppstiden från dörr till dörr. Men denna aktivitet får inte bli viktigare än den fundamentala uppgiften att lära sig se och begripa sig på flödet, eller bristen på flöde. Mellanlager som upptäcks visar er var flödet har avbrutits. När ni finner dessa platser i värdeflödet så står ni inför nästa viktiga fråga: Varför har flödet stannat just här? Det finns alltid ett skäl. Vad kan ni göra för att förbättra tillståndet? 5. Håll dig på 15 meters höjd när du vandrar genom värdeflödet första gången och försök förstå hur produktionssystemet fungerar. Efter flera års erfarenheter från att göra förbättringar på processnivå har du en naturlig tendens att göra alltför detaljerade analyser av processer längs vägen. Du försöker direkt fånga upp alla möjliga fakta som du känner till i den fabrik som du är familjär med. Dessvärre har du då en tendens att förlora den värdefulla överblick över produktionssystemet som Lära sig se egentligen handlar om. Börja istället med de huvudsakliga och viktigaste grenarna i värdeflödet från dörr-till-dörr och vandra längs dem på femton meters höjd. Därefter återgår du till utgångspunkten vid leveransavdelningen och tar dig steg för steg längre ner för att göra mer detaljerade observationer vid ofta återkommande vandringar. Detta allt eftersom du behöver fakta för att ge stöd till din förbättrade design och förverkligande av ett bättre tillstånd. Den första vandringen längs flödet skall inte behöva ta mer än en timme och den resulterar bara i en grovskiss över nuvarande flöde. Jag måste påpeka att kartläggningsprocessen inte är linjär, även om vår presentation i Lära sig se kanske leder dig till att tro det. Du avslutar egentligen aldrig en karta över nuvarande tillstånd ( nu är det gjort! ) där efter ritar nästa framtida tillstånd ( nu är det gjort ) för att sedan övergå till genomförande av förändringar. Det förekommer i praktiken avsevärda överlappningar och återföringar 7

8 av information mellan dessa steg. Du måste räkna med att då och då gå tillbaka och samla mer fakt a allt eftersom du inser att du behöver dem. 6. Gå inte så långt in i framtiden med kartan över nästa framtida tillstånd Sådana långsiktiga beskrivningar av framtiden kan vara fina att ha men är alltför svåra att förverkliga. Att få ett Toyota-liknande produktionssystem att fungera är inget som man åstadkommer i en handvändning. Det förutsätter en stadigvarande utvecklingsprocess med ständiga förbättringar av de grundläggande förutsättningarna. Om du har ritat in mer än sex kaizen-förbättringar på din karta över nästa framtida tillstånd så har du troligen sträckt dig för långt fram i tiden med din vision. Som ett alternativ kan du skissa det tillstånd du vill se förverkligade om cirka fem år det ideala tillståndet för att skapa en känsla av vart du vill komma. Därefter ritar du en mer detaljerad karta över nästa framtida tillstånd som ni kan förverkliga inom ett år. Medan ni håller på med att förverkliga detta tillstånd växer insikter om hur visionen om det ideala tillståndet kan finslipas. Innan det har gått 12 månader är det dags att ta fram en ny vision och karta över produktionssystemet samt en handlingsplan som leder projektgruppens arbete med förverkligande. 7. Dragande produktionssystem fungerar! Det är många läsare som har sagt mig att de gjorde försök att skapa ett dragande produktionssystem men att det inte fungerade. Bland orsaker till misslyckande ingick till exempel opålitliga eller otillräckliga processer, supermarkets som var för små, kanbankort som försvann etc. I själva verket, om ett dragande system leder till att problem uppstår så fungerade det antagligen precis som avsett. Ett av ändamålen med ett dragande system med supermarkets är att skapa en systematisk och mer spänd länk mellan processer vilket gör att problem snabbt blir synliga. När ett dragande system inte ansågs fungera så berodde det just på att problem hade uppstått. Nästa steg skulle ha varit att åtgärda dessa problem och därefter snabbt ha satt igång det dragande systemet igen. Detta är PDCA i praktisk tillämpning och Edwards Deming skulle bli lycklig om han fick se er i arbete. Vad händer i fortsättningen Jim Womack, som har initierat det numera världsomspännande Lean Enterprise Institute, välkomnar alla kommentarer och åtgärdsförslag från the global lean community. Förutom de positiva kommentarer som vi redan fått om boken har vi även tagit emot idéer och förslag till vidareutveckling. Några av dessa har vi redan skrivit in i senare upplagor av handboken. (De finns i Lära sig se uppl. 2, 2002). Men till förslag som inte har skrivits in finns t ex: Större variationer i slutprodukter i företagsexemplet AB Komponent. Exempel från olika branscher. Kartläggning i andra funktioner än tillverkning (på kontor och i andra funktioner) Detaljerade råd om hur ett framtida tillstånd kan förverkligas. Förslag om hur man kan genomföra kartläggning genom flera anläggningar och företag och Hur man sätter upp och kör en pacemakerprocess, Hur man hanterar stora svängningar i efterfrågan, Hur man gör en kalkyl för ekonomiska vinster i ett framtida förbättrat tillstånd. Dessa och troligen många fler förslag kan vara användbara tillägg till Lära sig se. Men den i särklass vanligaste kommentaren av alla är att boken i sin nuvarande utformning är utomordentligt okomplicerad, tydlig och lätt att förstå och använda. Läsarna klarar lätt att ta till sig boken budskap och blir inspirerade att dra igång aktiviteter i eget företag. I många fall är de dessutom snart kapabla nog att träna kollegor. De har då god hjälp av LEIS utbildningspaket Träna sig se. Det gör att vi tvekar att göra Lära sig se mer komplicerad med ett antal detaljerade bilagor i ett försök att göra den mer auktoritativ. Liksom med alla böcker så är Lära sig se en återspegling av sin tids sätt att tänka. Efter ett antal år, medan du har uppnått fördelar och vinster genom att förbättra enskilda processer, är det nu dags att binda samman dessa processer för att skapa ett flöde genom hela 8

9 produktionssystemet. Avsikten har varit att tillhandhålla en språngbräda för att snabbare kunna se och tänka dig företagets eget värdeflöde. Lära sig se säger vad den har att säga åstadkommer det den skall åstadkomma för att inte tala om att vi är ganska nöjda med det resultatet. Det är antagligen du också eftersom efterfrågan på boken fortsätter att stiga. Antalet positiva reaktioner, rapporter om experimenterade och dialoger för erfarenhetsutbyte som har startats genom Lära sig se är helt enastående. Många kollegor arbetar på alla möjliga sätt med problem som hänger samman med slöseri med resurser i produktionssystem. En hel serie av uppföljande handböcker kommer att produceras av Lean Enterprise Institute. Dit hör t ex Creating Continuous Flow och Seeing the Whole som är under översättning till svenska. Dessutom har vi workshop i design av värdeflöden, samt ny uppmärksamhet på det vidare perspektivet Value Stream Management och Value Stream Thinking. Brottstycken från det enkla men effektiva företagsexemplet AB Komponent poppar upp lite var stans. Med andra ord, Lära sig se fortsätter att fungera som en grundläggande handbok för design av värdeflöden. Många kollegor arbetar med kompletteringar till boken på ett sätt som kan leda till totalt bättre resultat än vad ett fåtal författare kan åstadkomma på egen hand. Det ärnu många som arbetar med Value Stream Management, genom många olika kanaler och med nya intressanta perspektiv. Naturligtvis är framgångsrik praktisk tillämpning av metodiken det som verkligen skall räknas. Så jag lyfter hatten för alla som rullar upp sina skjortärmar och startar kampen mot slöseri genom ständiga förbättringar och som genererar allt kortare ledtider och positiva resultat för kunderna. Fortsätt med att titta och tänka och att se med ett perspektiv på värdeflöden. Lycka till med att skapa flöden i din verksamhet. Mike Rother (Översättning av Jan Helling, Lean Enterprise Institute Sweden) 9