Kartläggning, kostnadsberäkningar och förbättringsåtgärder

Transkript

1 Kartläggning, kostnadsberäkningar och förbättringsåtgärder för kundorderprocessen för beställningsartiklar En fallstudie på Fredells VVS-, El- & Kakelavdelning Författare: Tobias Gill Civilekonomprogrammet Philip Troedsson Civilekonomprogrammet Handledare: Examinator: Ämne: Petra Andersson Petra Andersson Helena Forslund Företagsekonomi, logistik Nivå och termin: Magisteruppsats, VT-2012

2 Förord Efter att vi tidigare genomfört en studie om kapitalbindning på Fredells fick vi erbjudandet om att kostnadsberäkna och identifiera förbättringar i kundorderprocessen för beställningsartiklar på VVS-, El- & Kakelavdelningen. Då vi studerat projektplanen valde vi att anta uppdraget. Under arbetets gång har vi erhållit hjälp från samtliga respondenter och vill därför tacka dessa då projektet annars inte hade varit möjligt att genomföra. Ett speciellt tack till våra handledare Johan Tillenius och Lina Netterlid för givande diskussioner och goda råd. Därtill skulle vi vilja tacka vår handledare på universitetet, Petra Andersson, som har hjälpt oss med att ta fram teorier samt analytiska råd när ABC-kalkylen upprättades. Saltsjö-Boo den 24 maj 2012 Philip Troedsson Tobias Gill

3 Sammanfattning Examensarbete i företagsekonomi, Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitetet i Växjö, logistikavdelningen, 4FE05E, VT2012. Författare: Philip Troedsson och Tobias Gill Handledare: Petra Andersson Examinator: Helena Forslund Titel: Kartläggning, kostnadsberäkningar och förbättringsåtgärder för kundorderprocessen för beställningsartiklar - En fallstudie på Fredells VVS-, El- & Kakelavdelning. Bakgrund: Fredells Logistikchef Cabevi, (2012) har uppmärksammat att kundorderprocessen för Fredells beställningsartiklar på VVS-, El- & Kakelavdelningen skulle behöva studeras med avseende på att beräkna kostnaderna och undersöka om processen kan effektiviseras. Syfte: Syftet med studien är att utifrån en ABC-kalkyl beräkna kostnaderna och vinsten för ett urval av fem beställningsartiklar på Fredells VVS-, El- & Kakelavdelning. Dessutom är syftet att genom en processkartläggning kartlägga kundorderprocessen för beställningsartiklar och vilka för personalen kända problem som förekommer i processen. Syftet är även att identifiera förbättringsåtgärder för dessa problem. Metod: I denna fallstudie har ett positivistiskt synsätt med en deduktiv forskningsansats tillämpats. För att samla in data har intervjuer genomförts med kvalitativ metod. Respondenterna har bestått av Fredells personal på flera olika avdelningar och den empiriska datainsamlingen har huvudsakligen baserats på intern kommunikation med företaget. Slutsats: De problemfrågor som besvaras i studien berör ämnena processkartläggning, ABCkalkylering och processförbättring. Enligt analysen har sex aktiviteter kunnat detekteras i kundorderprocessen för beställningsartiklar på VVS-, El- & Kakelavdelningen och problem har upptäckts i fyra av dessa. Kostnaderna för de fem utvalda beställningsartiklarna har visat sig variera, dock inte i någon större utsträckning. Vinsten har å andra sidan varierat mer, där två artiklar har visat sig vara olönsamma. Flera förbättringsåtgärder har identifierats, vilka skulle kunna leda till att kundorderprocessen för beställningsartiklar effektiviserades.

4 Innehåll 1. Inledning Företagsbeskrivning Bakgrund Problemdiskussion Problemformuleringar Syfte Uppsatsens disposition Metod Epistemologiska antaganden Tolkningsperspektivet Positivism Studiens epistemologiska antagande Vetenskapligt angreppssätt Deduktivt angreppssätt Induktivt angreppssätt Studiens angreppssätt Forskningsmetod Studiens forskningsmetod Undersökningsdesign Studiens undersökningsdesign Datainsamling Primärdata Sekundärdata Studiens datainsamling Urval av respondenter Studiens urval av respondenter... 19

5 2.7 Sannolikhetskriterium Reliabilitet Validitet Studiens sannolikhetskriterium Generaliserbarhet Studiens generaliserbarhet Analysmetod Studiens analysmetod Sammanfattning metod Problemfråga 1 - Hur kan en processkartläggning illustrera vilka aktiviteter som Fredells kundorderprocess för beställningsartiklar på VVS-, El- & Kakelavdelningen består av och finns det kända problem i processen? Teori till Problemfråga Processkartläggning Empiri till Problemfråga Övergripande information om Fredells kundorderprocesser Information om Fredells kundorderprocess för beställningsartiklar Analys av Problemfråga Processkartläggning Problemfråga 2 - Vad är den nuvarande genomsnittliga kostnaden enligt en ABC-kalkyl för att hantera fem utvalda beställningsartiklar i kundorderprocessen på VVS-, El- & Kakelavdelningen och vad uppgår vinsten till för de fem utvalda beställningsartiklarna utifrån denna kalkyl? Teori till Problemfråga ABC-kalkylering Empiri till Problemfråga Presentation av de fem utvalda beställningsartiklarna i ABC-kalkylen Ekonomisk data till ABC-kalkylen... 52

6 4.3 Analys av Problemfråga Kostnaden för att hantera de fem utvalda beställningsartiklarna enligt ABCkalkylen Vinsten för de fem utvalda beställningsartiklarna enligt ABC-kalkylen Problemfråga 3 - Vilka förbättringsåtgärder kan identifieras för problem som uppmärksammades vid processkartläggningen för kundorderprocessen för beställningsartiklar på VVS-, El- & Kakelavdelningen? Teori till Problemfråga Processförbättring Analys av Problemfråga Processförbättring Slutsats Slutsats för Problemfråga Processkartläggning Slutsats för Problemfråga Kostnaden för att hantera de fem utvalda beställningsartiklarna enligt ABCkalkylen Vinsten för de fem utvalda beställningsartiklarna enligt ABC-kalkylen Slutsats för Problemfråga Processförbättring Egna reflektioner Extern validitet Kritik till eget arbete Rekommendationer till Fredells Förslag till vidare forskning Studiens praktiska bidrag Studiens vetenskapliga bidrag Källförteckning... 78

7 Artiklar Rapporter Intervjuer Bilagor Bilaga 1 - Excelberäkningar Bilaga 2 - Intervju med Verkställande Direktör, Fabian Fredell Bilaga 3 - Intervju med Ekonomichef, Anders Lassfolk Bilaga 4 - Intervju med Logistikchef, Mikael Cabevi Bilaga 5 - Intervju med Avdelningschef VVS, El & Kakel, Jessica Ohlin Bilaga 6 - Intervju med Logistikutvecklare, Johan Tillenius Bilaga 7 - Intervju med Strategisk Logistiker, Lina Netterlid Bilaga 8 - Intervju med Butikssäljare VVS, El & Kakel, Peter Enquist Bilaga 9 - Intervju med Butikssäljare VVS, El & Kakel, Peter Englund Bilaga 10 - Intervju med Varuhuschef, Mikael Arvered Bilaga 11 - Intervju med Chef Godsmottagningen, Mikael Tänndal Bilaga 12 - Intervju med Personal Varuutlämningen, Nathalie Amrén

8 1. Inledning etta kapitel inleds med en kort företagsbeskrivning. Därefter följer en problemdiskussion som D mynnar ut i tre problemfrågor. Problemdiskussionen är strukturerad utefter studiens tre problemfrågor. Slutligen presenteras studiens syfte och disposition. 1.1 Företagsbeskrivning Fredells är en familjeägd byggleverantör som arbetar med helhetslösningar för företag och privatpersoner inom Stockholmsregionen. Företaget grundades 1903 och är i dagsläget norra Europas största byggvaruhus med Fabian Fredell som Verkställande Direktör. Fredells har sedan starten försett Stockholmarna med trä- och byggvaror. Varuhuset omfattar en brädgård, godsmottagning och fem olika avdelningar. De delar av Fredells organisation som berör inköp illustreras i Figur 1.1. (Verkställande Direktör, Fredell, 2012) Verkställande Direktör Fabian Fredell Varuhuschef Mikael Arvered Inköpschef Kenth Karlsson Logistikchef Mikael Cabevi Kök & Inredning Anna Lundkvist Färg, Tapet & Golv Richard Jägerhorn VVS, El & Kakel Jessica Ohlin Bygg & Trälager Ben Westerlund Järn Fredrik Gustavsson Strategisk Inköpare Lina Netterlid Strategisk Logistiker Johan Tillenius Figur 1.1. Illustration av de delar av Fredells organisation som berör inköp. Under högkonjunkturen möttes Fredells avdelningar av ökade materialflöden, både beträffande försäljnings- och inköpsvolymer (Ekonomichef, Lassfolk, 2012). Enligt Logistikchef, Cabevi, (2012) ledde detta till att företaget började uppmärksamma kundorderprocesserna, huvudsakligen för beställningsartiklarna. 8

9 1.2 Bakgrund På varje avdelning på Fredells finns det en avdelningschef som ansvarar för avdelningens kundorderprocess (Verkställande Direktör, Fredell, 2012). Kundorderprocessen kan definieras från orderingång till leverans och fakturering (Jonsson & Mattsson, 2003). Fredells Logistikchef, Cabevi, (2012) har uppmärksammat att kundorderprocessen för Fredells beställningsartiklar skulle behöva studeras med avseende på att beräkna kostnaderna och undersöka om processen kan effektiviseras. Fredells inköp sker genom att beställningar utförs löpande av de anställda och sker när personalen själva anser att en beställning behöver göras (Logistikchef, Cabevi, 2012). Inleveranserna noteras ej av avdelningarna utan detta görs på godsmottagningen som sedan informerar avdelningscheferna när inleveranserna ankommit (Strategisk Inköpare, Netterlid, 2012). VVS, El & Kakel-avdelningen är den avdelning som innehåller flest beställningsartiklar på Fredells. Beställningsartiklarnas omsättning på Fredells uppgick 2011 till 80 miljoner kronor, vilket utgör drygt 13 % av Fredells totala omsättning. (Strategisk Logistiker, Tillenius, 2012) 1.3 Problemdiskussion Problemfråga 1: Hur kan en processkartläggning illustrera vilka aktiviteter som Fredells kundorderprocess för beställningsartiklar på VVS-, El- & Kakelavdelningen består av och finns det kända problem i processen? Byggbranschen är en konkurrensutsatt marknad där ett centralt mål har blivit att reducera kostnader genom att effektivisera företags processer (Ekonomichef, Lassfolk, 2012). För att det ska vara möjligt att studera och eventuellt förbättra en organisations processer är det nödvändigt att först kartlägga dessa, vilket kan ske genom processkartläggning (Linton, 2007). Vid en processkartläggning måste företaget först kartlägga den nuvarande processen, och inte hur processen önskas eller förväntas att se ut i ett framtida scenario (Paradiso & Cruickshank, 2007). När Fredells VVS-, El- & Kakelavdelningen anskaffar beställningsartiklar uppstår en kundorderprocess där ett flertal sektioner i företaget involveras. I nuläget är inte kundorderprocessen för beställningsartiklar kartlagd och det är oklart vilka aktiviteter som ingår i denna. (Strategisk Logistiker, Tillenius, 2012) Strategisk Inköpare, Netterlid, (2012) tror att det finns förbättringsmöjligheter för processen och det hade varit värdefullt för Fredells att studera om det för personalen förekommer kända problem i processen. För att kunna utvärdera en process behöver processen kartläggas och delas in i olika aktiviteter (Linton, 2007). En processkartläggning genomförs genom att information om 9

10 aktiviteterna samlas in och organiseras (Paradiso & Cruickshank, 2007). Det vore värdefullt för Fredells att kartlägga kundorderprocessen för beställningsartiklar på VVS-, El- & Kakelavdelningen och fastställa vilka aktiviteter som ingår i denna process. Anledningen till att kundorderprocessen för denna avdelning prioriteras är att det är den avdelning som innehåller flest beställningsartiklar. (Strategisk Logistiker, Tillenius, 2012) Problemfråga 2: Vad är den nuvarande genomsnittliga kostnaden enligt en ABC-kalkyl för att hantera fem utvalda beställningsartiklar i kundorderprocessen på VVS-, El- & Kakelavdelningen och vad uppgår vinsten till för de fem utvalda beställningsartiklarna utifrån denna kalkyl? Fredells kundorderprocess för beställningsartiklar ger upphov kostnader som ej är kartlagda. Det vore värdefullt för Fredells att undersöka vad kostnaderna för denna process uppgår till och därefter beräkna vinsten för olika beställningsartiklar. Exempelvis skulle vinsten kunna beräknas för ett urval på fem olika beställningsartiklar som har varierande vinstmarginal i kronor. (Ekonomichef, Lassfolk, 2012) En metod för att beräkna kostnaderna för en process är ABC-kalkylering, vilken fördelar kostnaderna till de aktiviteter som förorsakar dessa. Ett tidigt problem vid ABC-kalkylering är att företaget måste identifiera vilka aktiviteter som ska inkluderas i kalkylen. (Ax & Ask, 2009) Med anledning av detta kan en processkartläggning underlätta vid tillämpning av ABC-kalkylering och dessa metoder kan ofta komplettera varandra (Linton, 2007). Vid fördelning av processens kostnader kan det vara problematiskt att bestämma vilka kostnader som skall fördelas till en aktivitet. Ibland kan en kostnad orsakas av flera aktiviteter och därför är det svårt att fördela ut dessa kostnader på de aktiviteter som förorsakar dem. Det finns det inte någon generell modell för ABC-kalkylering då denna alltid måste anpassas till företaget. (Ax & Ask, 2009) Fredells har idag inte beräknat kostnaden och därmed inte heller vinsten för beställningsartiklarna. En av anledningarna till att kostnaden inte är beräknad är att en processkartläggning för kundorderprocessen ej genomförts, vilket resulterat i att det har varit svårt att avgöra vilka kostnader som skall inkluderas. Med anledning av ovanstående har det blivit aktuellt att efter en processkartläggning av kundorderprocessen för beställningsartiklar på VVS-, El- & Kakelavdelningen, upprätta en ABC-kalkyl och beräkna den nuvarande kostnaden och vinsten för fem utvalda beställningsartiklar. (Logistikutvecklare, Tillenius, 2012) 10

11 Problemfråga 3: Vilka förbättringsåtgärder kan identifieras för problem som uppmärksammades vid processkartläggningen för kundorderprocessen för beställningsartiklar på VVS-, El- & Kakelavdelningen? Kundorderprocessen för beställningsartiklar på VVS-, El- & Kakelavdelningen är problematisk då oförutsedda problem ofta uppstår, vilket exempelvis leder till ökad risk för felbeställningar (Strategisk Inköpare, Netterlid, 2012). Beställningsartiklarna saknar idag individuella artikelnummer vilket bland annat leder till utebliven inköp- och försäljningsstatistik. Vidare resulterar avsaknad av individuella artikelnummer i ökad risk för felbeställningar samt försvårar identifiering av potentiella lagerartiklar. (Logistikchef, Cabevi, 2012) Resultatet av de bristfälliga rutinerna i kundorderprocessen blir en försämrad kundservice eftersom butikssäljarna på VVS-, El- & Kakelavdelningen bland annat har svårt att förmedla tydliga leverans- och betalningsvillkor och exempelvis meddelar säljaren ofta fel leveransdatum till kund. Fredells bristfälliga utveckling av kundorderprocessen för beställningsartiklar leder antagligen till låg effektivitet och därmed onödiga kostnader. Företaget har i nuläget inte analyserat om aktiviteterna i kundorderprocessen som orsakas av VVS-, El- & Kakelavdelningen kan förbättras. (Logistikutvecklare, Tillenius, 2012) Mattsson, (2002) hävdar att det är viktigt att de metoder som tillämpas är anpassade till de aktiviteter som skall förbättras. På grund av att Fredells kundorderprocess består av aktiviteter med arbetsmoment som skiljer sig mycket åt som exempelvis administrativa arbetsuppgifter, lagerarbete och butiksförsäljning, är det viktigt att de förbättringsmetoder som skulle kunna identifieras är väl anpassade till respektive aktivitet. Fredells skulle med anledning av ovanstående vilja utreda vilka förbättringsåtgärder som kan identifieras för kundorderprocessen som orsakas av VVS-, El- & Kakelavdelningen. (Logistikutvecklare, Tillenius, 2012) 11

12 1.4 Problemformuleringar Problemfråga 1: Hur kan en processkartläggning illustrera vilka aktiviteter som Fredells kundorderprocess för beställningsartiklar på VVS-, El- & Kakelavdelningen består av och finns det kända problem i processen? Problemfråga 2: Vad är den nuvarande genomsnittliga kostnaden enligt en ABCkalkyl för att hantera fem utvalda beställningsartiklar i kundorderprocessen på VVS-, El- & Kakelavdelningen och vad uppgår vinsten till för de fem utvalda beställningsartiklarna utifrån denna kalkyl? Problemfråga 3: Vilka förbättringsåtgärder kan identifieras för problem som uppmärksammades vid processkartläggningen för kundorderprocessen för beställningsartiklar på VVS-, El- & Kakelavdelningen? 1.5 Syfte Syftet med studien är att utifrån en ABC-kalkyl beräkna kostnaderna och vinsten för ett urval av fem beställningsartiklar på Fredells VVS-, El- & Kakelavdelning. Dessutom är syftet att genom en processkartläggning kartlägga kundorderprocessen för beställningsartiklar och vilka för personalen kända problem som förekommer i processen. Syftet är även att identifiera förbättringsåtgärder för dessa problem. 12

13 1.6 Uppsatsens disposition I Figur 1.2 illustreras uppsatsens disposition. Kapitel 1 - Inledning - Företagsbeskrivning - Problemdiskussion - Syfte - Bakgrund - Problemformuleringar Kapitel 2 - Metod - Epistemologiska antaganden - Datainsamling - Analysmetod - Vetenskapligt angreppssätt - Urval av respondenter - Sammanfattning Metod - Forskningsmetod - Sannolikhetskriterium - Undersökningsdesign - Generaliserbarhet Kapitel 3 - Problemfråga 1 "Hur kan en processkartläggning illustrera vilka aktiviteter som Fredells kundorderprocess för beställningsartiklar på VVS-, El- & Kakelavdelningen består av och finns det kända problem i processen?" - Teori till problemfråga 1 - Empiri till problemfråga 1 - Analys av problemfråga 1 Kapitel 4 - Problemfråga 2 "Vad är den nuvarande genomsnittliga kostnaden enligt en ABC-kalkyl för att hantera fem utvalda beställningsartiklar i kundorderprocessen på VVS-, El- & Kakelavdelningen och vad uppgår vinsten till för de fem utvalda beställningsartiklarna utifrån denna kalkyl?" - Teori till problemfråga 2 - Empiri till problemfråga 2 - Analys av problemfråga 2 Kapitel 5 - Problemfråga 3 "Vilka förbättringsåtgärder kan identifieras för problem som uppmärksammades vid processkartläggningen för kundorderprocessen för beställningsartiklar på VVS-, El- & Kakelavdelningen?" - Teori till problemfråga 3 - Empiri till problemfråga 1 - Analys av problemfråga 3 Kapitel 6 - Slutsats - Slutsats för problemfråga 1 - Extern validitet - Studiens praktiska bidrag - Slutsats för problemfråga 2 - Kritik till eget arbete - Studiens vetenskapliga bidrag - Slutsats för problemfråga 3 - Rekommendationer till Fredells - Egna reflektioner - Förslag till vidare forskning Figur 1.2. Illustration av uppsatsens disposition. 13

14 2. Metod etta kapitel inleds med att beskriva de övergripande vetenskapliga ställningstagandena för att D sedan beskriva studiens tillvägagångssätt för att samla in och analysera data. Därefter sammanfattas metodkapitlet. 2.1 Epistemologiska antaganden Inom vetenskapen finns det två olika synsätt vilka skiljer sig markant, nämligen tolkningsperspektivet och positivism (Bell & Bryman, 2010) Tolkningsperspektivet Tolkningsperspektivet bygger på förståelse och tolkning, vilket kan härledas till hermeneutiken. Detta perspektiv utformades från början för att tolka och förstå texter, i första hand teologiska texter. Idén med en hermeneutisk studie är att en forskare försöker reda ut textens mening med åtanke på vilket perspektiv författaren har. Det hermeneutiska synsättet går att härleda till den kvalitativa forskningen. (Bell & Bryman, 2010) Positivism Inom positivismen görs det en skarp åtskillnad mellan teori och forskning. Vid ett positivistiskt synsätt skall vetenskapen vara fri från subjektiva värderingar och tolkningen skall inte kunna ifrågasättas. Detta innebär att positivismen är ett objektivt synsätt. Det positivistiska synsättet går att härleda till den kvantitativa forskningen. (Bell & Bryman, 2010) Studiens epistemologiska antagande I denna studie har författarna haft i ambition att inte tillämpa subjektiva värderingar. Studiens intervjuer har skett genom ett objektivt förhållningssätt där författarna har försökt att inte tolka informationen som samlats in även om vissa tolkningar har varit nödvändiga. Studien har därför i huvudsak tillämpat det epistemologiska antagandet positivism. 2.2 Vetenskapligt angreppssätt Forskning utförs i syfte att besvara frågor genom teori. Forskning kan även genomföras genom att teori framställs av delar eller helt av studiens empiri. Dessa två vetenskapliga angreppssätt benämns som deduktivt- respektive induktivt angreppssätt. (Bell & Bryman, 2010) 14

15 2.2.1 Deduktivt angreppssätt Ett deduktivt angreppssätt tillämpas i regel för en studie där ett kvantitativt tillvägagångssätt används för att åstadkomma studiens resultat. Angreppssättet går ut på att forskaren härleder en hypotes för att senare kunna bekräfta eller förkasta denna. (Bell & Bryman, 2010) Induktivt angreppssätt Vid kvalitativa studier används i regel ett induktivt angreppssätt för att nå studiens resultat. Detta innebär ett tillvägagångssätt där forskaren genererar fram teorier ur forskningen. Ett induktivt angreppssätt ämnar till att ge ett underlag för att kunna generalisera observationer. (Bell & Bryman, 2010) Studiens angreppssätt I denna studie har ett deduktivt angreppssätt tillämpats. Motiveringen till detta val av angreppssätt var att befintliga teorier behövde användas för kartläggning och beräkning av kostnader och vinst för kundorderprocessen samt hur förbättringsåtgärder kan appliceras på processen. Vidare har empiri från Fredells samlats in för att kunna genomföra en analys av studiens problemställning. Därefter har författarna kommit fram till en slutsats och rekommendationer till Fredells. 2.3 Forskningsmetod Det finns två metoder för hur information kan samlas in för en studie, nämligen kvalitativ och kvantitativ forskningsmetod (Bell & Bryman, 2010). En kvalitativ forskningsmetod är en forskningsstrategi som oftast betonar ord istället för datainsamling och dataanalys. Som forskningsstrategi är denna metod induktiv, konstruktionistisk och tolkande. Detta leder till en ökad fokusering på djupare förståelse än vid en kvantitativ forskningsmetod. Den konstruktionistiska faktorn innebär att alla människor upplever verkligheten olika och att verkligheten blir ett resultat av individernas samspel. Tolkande faktorn betonar de sociala aspekterna och innebär att människor kan uppfatta ting på olika sätt och att det därmed är viktigt att förstå varför människor agerar olika. Den induktiva faktorn innebär att forskaren utgår ifrån empirisk information som bas för sina slutsatser. En kvalitativ metod riskerar därmed att påverkas subjektivt eftersom intervjuerna kan påverkas av intervjuarens sätt att ställa frågor, exempelvis kan frågorna vara retoriska. En kvantitativ metod är i motsats från den kvalitativa mer strukturerad. Med en kvantitativ metod kan 15

16 forskaren fokusera på att samla in mängder av data, för statistiska eller matematiska beräkningar. Dock går det att tillämpa inslag av en kvantitativ metod, då en kvalitativ forskningsmetod tillämpas vid ackumulering av information och vice versa. (Bell & Bryman, 2010) Studiens forskningsmetod Denna studie har tillämpat en kvalitativ forskningsmetod, då studien fokuserar på resonemang och diskussion. Dock har kvantitativa inslag behövts för datainsamling och dataanalys i ABCkalkylen. Eftersom en kvalitativ forskningsmetod betonar att denna typ av studie tenderar till att bli subjektiv har likartade frågor ställts till olika respondenter. Detta har genomförts för att i största möjliga mån undvika subjektiva inslag när kundorderprocessen på Fredells VVS-, El- & Kakelavdelningen för beställningsartiklarna kartlades. 2.4 Undersökningsdesign Olika typer av undersökningsdesign tillämpas för att samla in och analysera datamaterial. Undersökningsdesignen utgör ett ramverk för hur forskningsmetoden skall användas för att besvara en problemformulering. Det finns fem stycken tillvägagångssätt för att utföra en undersökningsdesign, vilka är experimentell design, tvärsnittsdesign, longitudinell design, fallstudiedesign och komparativ design. (Bell & Bryman, 2010) När en experimentell design tillämpas upprättar forskaren två grupper. En av dessa grupper påverkas av en variabel medan den andra ej påverkas av variabeln. Därefter analyserar forskaren resultaten från de olika grupperna och jämför sedan utfallen mot varandra. I en tvärsnittsdesign samlar forskaren in material från flera empiriska fall vid en tidpunkt för att kunna finna olika samband mellan två eller flera variabler. En longitudinell design tillämpas då forskaren vill kartlägga och analysera förändringar som uppstår i en organisation mellan två eller flera olika tidpunkter. När en forskare använder sig av en fallstudiedesign samlar forskaren in information och utför en detaljerad analys av ett empiriskt fall under en begränsad tid. Vid en komparativ design analyserar och jämför forskaren data som är insamlad från två eller flera olika empiriska fall. (Bell & Bryman, 2010) Studiens undersökningsdesign Detta är en fallstudie, vilket grundas på att studien är uppbyggd efter ett empiriskt fall där en detaljerad analys genomförts under en begränsad tid. 16

17 2.5 Datainsamling Insamlad data går att dela in i två olika kategorier, nämligen primär- och sekundärdata. Primärdata bygger på insamling av ny data, medan sekundärdata består av existerande datamaterial. (Bell & Bryman, 2010) Primärdata Metoder för att samla in primärdata är direkta observationer, intervjuer samt experiment. En direkt observation innebär att ett objekt studeras och informationen som genereras fram används sedan som primärdata. Intervjun å andra sidan är ett inom forskningen vanligt sätt att samla in data och kan ske på ett flertal olika sätt. Ett sätt är att använda sig av ostrukturerade intervjuer, vilket innebär att intervjupersonen ställer öppna frågor till respondenten, vilket ger respondenten möjlighet att svara mer utförligt på frågorna. Motsatsen till ostrukturerade intervjuer är strukturerade intervjuer där respondenten inte ges lika stort utrymme att utveckla sina svar. Vid en strukturerad intervju behöver den som intervjuar redan innan intervjun ha en uppfattning om vilka svar som denne förväntar sig av respondenten. Experiment innebär att en forskare undersöker två grupper, där den ena gruppen utsätts för en påverkande variabel i syfte att finna kausala samband grupperna sinsemellan. (Bell & Bryman, 2010) Sekundärdata Sekundärdata består av datamaterial som forskaren inte själv har framställt, utan datamaterialet har ackumulerats från redan befintligt datamaterial. Därför kan verifiering av datamaterialet icke säkerställas fullt ut. (Bell & Bryman, 2010) Den information som används från litteraturstudier benämns sekundärdata och med detta menas att uppgifterna ursprungligen har tagits fram för att användas i ett annat syfte (Björklund & Paulsson, 2008). Sekundärdata kan bestå av exempelvis studier, bokslut, årsberättelser och olika utredningar (Bell & Bryman, 2010) Studiens datainsamling I den här studien användes både primär- och sekundärdata. Primärdata användes i form av Fredells resultatrapport, intervjuer och direkta observationer. Fredells resultatrapport användes för att erhålla den ekonomiska information som krävdes för att utföra en ABCkalkyl. Sekundärdata ackumulerades genom insamling av teorier från vetenskapliga artiklar, rapporter samt litteratur. 17

18 Tillvägagångssätt för insamlad data till Problemfråga 1: För att erhålla information om Fredells kundorderprocess för beställningsartiklar på VVS-, El- & Kakelavdelningen och för att senare kunna besvara Problemfråga 1 behövde intervjuer genomföras. Vid intervjuerna ställdes frågor till Fredells personal rörande de aktiviteter som uppkommer i samband med Fredells kundorderprocess för beställningsartiklar på VVS-, El- & Kakelavdelningen. Intervjuerna skedde löpande under studien och genomfördes främst i syfte att erhålla information om kundorderprocessens aktiviteter. Intervjuer valdes att genomföras med personal som arbetade i olika delar av företaget för att den insamlade informationen om processen skulle bli så objektiv som möjligt. Tillvägagångssätt för insamlad data till Problemfråga 2: För att erhålla information om kostnaderna för Fredells kundorderprocess för beställningsartiklar på VVS-, El- & Kakelavdelningen och för att senare kunna beräkna kostnaden och vinsten för de fem utvalda beställningsartiklarna behövde datamaterial hämtas från Fredells affärssystem. Som framgick i problemdiskussionen så ville Fredells Ekonomichef och Logistikutvecklare beräkna kostnaden och vinsten för fem olika beställningsartiklar. Dessa fem artiklar har valts ut i samråd med Avdelningschef VVS, El & Kakel samt Fredells Strategiska logistiker med anledning av att dessa skiljer sig mycket i pris och marginal. Mätningen av tidsåtgången för aktiviteterna skedde genom direkta observationer. Tillvägagångssätt för insamlad data till Problemfråga 3: För att besvara Problemfråga 3 användes den empiri som samlades in till Problemfråga 1. Vilken klargjorde vilka av personalen kända problem som förekommer i kundorderprocessen för beställningsartiklar på VVS-, El- & Kakelavdelningen. 2.6 Urval av respondenter För att det ska vara ekonomiskt och tidsmässigt försvarbart att genomföra intervjuer och undersökningar måste ett urval av respondenter genomföras. I en undersökning kan därför urvalsmetoderna sannolikhetsurval och icke-sannolikhetsurval användas när ett urval av respondenter skall väljas. (Bell & Bryman, 2010) Inom urvalsmetoden sannolikhetsurval finns fyra metoder, vilka är obundet slumpmässigt urval, systematiskt urval, stratifierat slumpmässigt urval och klusterurval i flera steg. 18

19 Obundet slumpmässigt urval är applicerbart när intervjuer skall ske slumpmässigt, exempelvis när 50 av 500 individer slumpmässigt väljs ut för en intervju. I ett systematiskt urval väljs intervjuade personer ut systematiskt då exempelvis en av var tjugonde anställd på ett företag intervjuas. Således kommer anställd nummer 20, 40, 60, 80 och så vidare att intervjuas. I ett stratifierat urval väljs respondenterna ut beroende på olika kriterium och respondenterna klassificeras således efter olika stratum. Från varje stratum väljs sedan olika respondenter ut. I ett klusterurval i flera steg delas respondenterna in efter olika kluster, exempelvis efter industriklassificering. Från varje kluster väljs sedan respondenterna ut slumpmässigt. (Bell & Bryman, 2010) Metodiken icke-sannolikhetsurval är applicerbart när enbart ett fåtal individer krävs för att svara på en undersökning. Respondenterna väljs vid denna urvalsmetod inte slumpvis utan valet kan exempelvis ske genom att personer besitter hög kompetens. Inom urvalsmetoden icke-sannolikhetsurval finns tre olika metoder vilka är bekvämlighetsurval, snöbollsurval och kvoturval. Då ett bekvämlighetsurval tillämpas väljs respondenterna ut på grund av att de är lätt tillgängliga för den som skall genomföra undersökningen och exempelvis kan enkäter skickas ut till en grupp individer. I ett snöbollsurval väljer den som utför undersökningen ut en liten grupp av individer som är relevanta för det ämne som skall studeras. Forskaren använder sedan dessa individer för att skapa ett kontaktnät. När ett kvoturval tillämpas baseras urvalet av respondenter på olika kategorier som exempelvis kön, etnicitet, åldersgrupp, socioekonomiska grupper och kombinationer av dessa grupper. (Bell & Bryman, 2010) Studiens urval av respondenter I denna studie tillämpades ett icke-sannolikhetsurval. Motivet till detta var att författarna var tvungna att välja ut de respondenter som besatt rätt kunskaper inom kundorderprocessen för beställningsartiklar. Utifrån dessa respondenter kunde författarna skapa ett kontaktnät och intervjua fler personer som hade insikt i denna process. Med anledning av detta tillämpades ett snöbollsurval då personal på Fredells intervjuades. De intervjuade personerna sammanställs nedan i Tabell

20 Titel Namn Datum Syfte med intervjun Verkställande Direktör Fabian Fredell Information om uppdraget och företaget Ekonomichef Anders Lassfolk Kostnadsdata Logistikchef Mikael Cabevi Kartläggning av kundorderprocessen Avdelningschef VVS, El & Kakel Jessica Ohlin Kartläggning av kundorderprocessen Logistikutvecklare Johan Tillenius Kartläggning av kundorderprocessen Strategisk Inköpare Lina Netterlid Kartläggning av kundorderprocessen Butikssäljare VVS, El & Kakel Peter Enquist Kartläggning av kundorderprocessen Butikssäljare VVS, El & Kakel Peter Englund Kartläggning av kundorderprocessen Varuhuschef Mikael Arvered Kartläggning av kundorderprocessen Chef Godsmottagningen Mikael Tänndal Kartläggning av kundorderprocessen Personal rörelse Nathalie Amrén Kartläggning av kundorderprocessen Tabell 2.1 visar en sammanställning av intervjuade personer. I Figur 2.1 illustreras hur kontaktnätet skapades med hjälp av ett snöbollsurval. Fabian Fredell Verkställande direktör Anders Lassfolk Ekonomichef Mikael Cabevi Logistikchef Jessica Ohlin Avdelningschef VVS, El & Kakel Mikael Arvered Varuhuschef Johan Tillenius Strategisk Logistiker Peter Enquist Butiksäljare Peter Englund Butiksäljare Nathalie Amrén Personal rörelse Lina Netterlid Strategisk inköpare Mikael Tänndal Chef Godsmottagningen Figur 2.1. Illustration av hur kontaktnätet skapades med hjälp av ett snöbollsurval. 20

21 2.7 Sannolikhetskriterium De sannolikhetskriterier som tillämpas vid en fallstudie är begreppsvaliditet, intern validitet, extern validitet och reliabilitet (Yin, 2007). Eftersom denna studie är en fallstudie har de kvalitetsmått som Yin, (2007) rekommenderar applicerats på studien Reliabilitet Reliabilitet innebär strävan om att studien ska vara tillförlitlig och innebär målet att om en forskare skulle följa samma tillvägagångssätt som är beskrivet i studiens metod och gör om studien, ska forskaren komma fram till samma upptäckter och slutsatser. Något som ingår i begreppet reliabilitet är att utveckla databaser för fallstudier. Detta innebär att data organiseras och dokumenteras. (Yin, 2007) Validitet Begreppsvaliditet går ut på att applicera korrekta mätinstrument på den studie som studeras. Intern validitet används för att kunna detektera ett orsakssamband, ett så kallat kausalt samband. Den externa validiteten mäter hur pass generaliserbar studien är, det vill säga om studien går att applicera i andra sammanhang. (Yin, 2007) Studiens sannolikhetskriterium Under hela studien har ständig hänsyn tagits till kvalitetsmåtten reliabilitet, begreppsvaliditet, intern- och extern validitet. För att stärka studiens reliabilitet har metoden för att kartlägga Fredells kundorderprocess för beställningsartiklar på VVS, El & Kakel-avdelningen beskrivits i teoridelen för Problemfråga 1. Även metod för att utforma en ABC-kalkyl och generera förbättringsåtgärder har beskrivits i teoridelarna för Problemfråga 2 och Problemfråga 3. Detta resulterar i att om en motsvarande studie som denna skulle genomföras skulle motsvarande resultat kunna uppnås. All empirisk data har ackumulerats i en databas vilket styrker reliabiliteten för datainsamlingen. Sannolikhetskriteriet begreppsvaliditet har tillämpats genom att flera källor har använts för att styrka såväl teori som empiri. En beviskedja har upprättats genom att författarna har använt sig av dokumentation som exempelvis arkiverad data som exempelvis försäljningshistorik av beställningsartiklar, intervjuer och direkta observationer över kundorderprocessen för beställningsartiklar. Datainsamlingen för empiri har under studien kontinuerligt validerats 21

22 genom att nyckelinformanterna har fått läsa igenom utkast av studien och bekräftat eller dementerat informationen i dessa, varefter revideringar genomförts. Intern validitet har tillämpats genom att författarna granskat att all relevant teori och empiri inkluderats i studien. Samtidigt kan ett kausalt samband detekteras mellan teori och empiri vilket framkommer i analysen och resulterar i att den interna validiteten stärks. För att underlätta analysen har logiska modeller tillämpats för att analysera kundorderprocessen för beställningsartiklar på VVS, El- och Kakel-avdelningen på Fredells. Detta har tillämpats för att undersöka om utfallen stämmer överens med teoretiskt förväntade resultat. Extern validitet har tillämpats i denna studie. Detta grundas på att teori har använts vid upprättandet av denna fallstudie med målet att erhålla generaliserbara resultat. 2.8 Generaliserbarhet Det finns två metoder för att generalisera från fallstudie till teori, vilka är statistisk generalisering och analytisk generalisering. (Yin, 2007) Vid statistisk generalisering gör forskaren ett urval ur en population för att kunna dra allmänna slutsatser från de utvalda respondenterna. Generaliserbarheten bestäms i huvudsak av populationens storlek och variation. En statistisk generalisering är applicerbar då forskaren utför undersökningar och är mindre vanlig vid fallstudier. Vid en analytisk generalisering jämför forskaren studien med befintliga teorier för att verifiera studiens uppriktighet. (Yin, 2007) Studiens generaliserbarhet På grund av att denna uppsats är en fallstudie kan det vara problematiskt att överföra alla studiens delar till vidare studier då både statistisk- och analytisk generalisering blir begränsade på grund av att delar av Fredells verksamhet är unika. Eftersom teorikapitlet är uppbyggt av etablerade teorier som tidigare applicerats i liknande sammanhang skulle enligt författarna en analytisk generalisering kunna vara möjlig för denna del vid framtida studier. Även delar av studiens metod skulle kunna användas som analytisk generalisering då tillvägagångssättet kan vara likartat vid andra studier. En statistisk generalisering är inte applicerbar för andra studier eftersom denna studie inte kommer inkluderas av statistiska undersökningar. I Tabell 2.3 illustreras vilka delar av studien som enligt författarna skulle kunna vara analytiskt- och statistiskt generaliserbara. 22

23 Kapitel Analytiskt generaliserbart Statistiskt generaliserbart Metod Ja Nej Teori Ja Nej Empiri Nej Nej Analys Nej Nej Tabell 2.3 visar vilka delar av studien som enligt författarna skulle kunna vara analytiskt- och statistiskt generaliserbara. 2.9 Analysmetod Mönsterjämförelse är en analysmetod där forskaren jämför ett empiriskt upprättat mönster med ett teoretiskt väntat mönster. När dessa mönster sedan jämförs går det att analysera eventuella avvikelser och på så sätt erhålla ny kunskap och öka studiens validitet. (Yin, 2007) Studiens analysmetod Mönsterjämförelse användes i denna fallstudie för att analysera det insamlade datamaterialet. För Problemfråga 1, Problemfråga 2 och Problemfråga 3 har etablerade teorier för processkartläggning, ABC-kalkylering och processförbättring applicerats på studiens empiri. Därmed har ett empiriskt mönster kunnat jämföras med ett teoretiskt. Empirin och teorin har kritiskt kunnat granskas genom att dessa jämförelser har jämförts. Studiens tre problemfrågor besvarades var för sig. Problemfråga 1 behövde besvaras för att Problemfråga 2 och Problemfråga 3 skulle vara möjliga att besvara. För att besvara Problemfråga 1 och Problemfråga 2 användes enskilda teori-, empiri- och analyskapitel. För att besvara Problemfråga 3 användes enskild teori, dock hämtades empiri från kapitel 3.2 Empiri till Problemfråga 1 och därefter upprättades en analys. Slutligen besvarades alla problemfrågorna i en slutsats. I Figur 2.2 presenteras studiens analysmodell. 23

24 Kapitel 3 - Problemfråga 1 "Hur kan en processkartläggning illustrera vilka aktiviteter som Fredells kundorderprocess för beställningsartiklar på VVS-, El- & Kakelavdelningen består av och finns det kända problem i processen?" Teori till Problemfråga Empiri till Problemfråga Analys av Problemfråga 1 Kapitel 4 - Problemfråga 2 "Vad är den nuvarande genomsnittliga kostnaden enligt en ABC-kalkyl för att hantera fem utvalda beställningsartiklar i kundorderprocessen på VVS-, El- & Kakelavdelningen och vad uppgår vinsten till för de fem utvalda beställningsartiklarna utifrån denna kalkyl?" Teori till Problemfråga Empiri till Problemfråga Analys av Problemfråga 2 Kapitel 5 - Problemfråga 3 "Vilka förbättringsåtgärder kan identifieras för problem som uppmärksammades vid processkartläggningen för kundorderprocessen för beställningsartiklar på VVS-, El- & Kakelavdelningen?" Teori till Problemfråga Empiri till Problemfråga Analys av Problemfråga 3 Kapitel 6 - Slutsats - Slutsats för Problemfråga 1 - Slutsats för Problemfråga 2 - Slutsats för Problemfråga 3 Figur 2.2. Illustration av studiens analysmodell. 24

25 2.10 Sammanfattning metod Vetenskapligt synsätt Positivistiskt Vetenskapligt angreppssätt Deduktivt Forskningsmetod Kvalitativ Undersökningsdesign Fallstudie Datainsamling Primär- och sekundärdata Urval av respondenter Snöbollsurval Sannolikhetskriterium Reliabilitet, begreppsvaliditet, intern- och extern validitet Generaliserbarhet Analytisk generalisering Analysmetod Mönsterjämförelse Figur 2.3. Illustration av studiens metodsammanfattning. 25

26 3. Problemfråga 1 - Hur kan en processkartläggning illustrera vilka aktiviteter som Fredells kundorderprocess för beställningsartiklar på VVS-, El- & Kakelavdelningen består av och finns det kända problem i processen? Detta kapitel inleds med teori följt av empiri som krävs för att besvara Problemfråga 1. Teorin och empirin sammanställs senare i en analys, vilken presenteras sist i kapitlet. I Figur 3.1 presenteras en dispositionsmodell för kapitel 3. Kapitel 1 - Inledning Kapitel 2 - Metod Kapitel 3 - Problemfråga 1 "Hur kan en processkartläggning illustrera vilka aktiviteter som Fredells kundorderprocess för beställningsartiklar på VVS-, El- & Kakelavdelningen består av och finns det kända problem i processen?" Teori Empiri Analys Processkartläggning Övergripande information om Processkartläggning Fredells kundorderprocess Information om Fredells kundorderprocess för beställningsartiklar Kapitel 4 - Problemfråga 2 Kapitel 5 - Problemfråga 3 Kapitel 6 - Slutsats Figur 3.1. Illustration av en dispositionsmodell för kapitel 3. 26

27 3.1 Teori till Problemfråga 1 För att kunna besvara Problemfråga 1 Hur kan en processkartläggning illustrera vilka aktiviteter som Fredells kundorderprocess för beställningsartiklar på VVS-, El- & Kakelavdelningen består av och finns det kända problem i processen? krävs teori om hur processer kartläggs Processkartläggning En effektiv metod för att sammanställa processers aktiviteter är processkartläggning, vilken genomförs med hjälp av en processkarta (Paradiso & Cruickshank, 2007). En Processkarta upprättas för att ge en grafisk illustration av en process och förenkla beskrivningen av denna och dess aktiviteter (Ljungberg & Larsson, 2001). Företag använder processkartan för att åskådliggöra processen och dess rutiner genom att illustrera hur flödena i varje aktivitet ser ut (Paradiso & Cruickshank, 2007). Processkartläggningen består av en modell som visar relationen mellan processens aktiviteter, medarbetarna som involveras i processen och data som ingår för att frambringa verksamhetens slutgiltiga produkt (Biazzo, 2002). Därtill möjliggör en processkartläggning identifiering av organisatoriska roller och ansvarsområden och gör det möjligt att följa upp och utveckla dessa (Clarke, 1997). De modeller som används vid processkartläggning frambringar i regel ringa kostnader och tillhandahåller användbara beskrivningar av en process aktiviteter som senare kan användas till att förbättra processen. (Biazzo, 2002) Ytterligare ett motiv för att kartlägga processer är att verksamhetens personal ofta är väl förtrogna med de aktiviteter som de själva utför i processen men de har ofta en begränsad vetskap om hur processen genomförs i sin helhet. Processer karaktäriseras nämligen av att de ofta korsar funktions- och avdelningsgränser och därmed blir det ofta svårt för personalen att få en helhetsuppfattning om en process. Därutöver behöver processer kartläggas för att organisationer skall kunna genomföra omstruktureringar. En omstrukturering underlättas avsevärt om företaget känner till utgångsläget. (Mattsson, 2002) När en organisation skall kartlägga sina processer är det essentiellt att noggrant planera hur processkartan skall upprättas. Därmed är det väsentligt att processen kartläggs systematiskt och att företagets personal är delaktig i upprättandet av processkartan. (Sörqvist, 2001) Steg 1 - Definiera processens början och slut: Vid en processkartläggning är det första steget att definiera processens början och slut. Detta är nödvändigt eftersom processer ofta inte har 27

28 en förutbestämd omfattning och att processens omfattning därför måste fastställas för varje enskilt fall. Anledningen till detta är att gränslinjer måste finnas mellan organisationers olika processer för att få ett utförligare underlag vid kartläggning, analys och omstrukturering av processen. (Mattsson, 2002; Sörqvist, 2001) Steg 2 Bestäm vilka individer som involveras i processen: Andra steget när en process skall kartläggas är att bestämma vilka individer som involveras i processen. Det är väsentligt att ett flertal individer involveras i detta moment för att subjektiva värderingar skall undvikas. För att kartläggningen ska bli så objektiv som möjligt skall individer som utför arbetet i processen vara med när processkartan upprättas. (Sörqvist, 2001) Steg 3 Informera de individer som involveras i processen: Det tredje steget i en processkartläggning är att informera personalen som utför operativt arbete i processen att en processkartläggning genomförs. Det är bra att denna personal är införstådd med exempelvis begreppen kvalitetsarbete, processer och kartläggningstekniker så att de själva kan vara med och påverka processkartläggningen. (Sörqvist, 2001) Steg 4 Beskriv processens nuläge: Det fjärde steget i en processkartläggning är att beskriva processens nuläge. En process beskrivs genom att alla aktiviteter för processen definieras. I detta steg identifieras därtill avdelningar samt funktioners ansvar för olika aktiviteter. (Sörqvist, 2001) Steg 5 Dokumentera resultatet: När processens nuläge är fastställt skall resultatet dokumenteras. Detta sker genom att ett flödesschema upprättas. (Sörqvist, 2001) En utförlig förklaring för hur ett flödesschema upprättas följer nedan Processkartläggning med flödesschema Metoden flödesschema illustrerar de aktiviteter som ingår i en process samt i vilken ordning aktiviteterna utförs. De aktiviteter som bygger upp en process ingår i flödesschemat och kan illustreras grafiskt genom att de sammanbinds med hjälp av pilar som tillsammans bildar processen. (Sörqvist, 2001) Ofta kan ingen enskild person ha kontroll över en process alla aktiviteter när organisationens verksamhet är komplex. För att förstå hur problem uppstår i en process måste därför ett processkarta upprättas. (Towill, 2005) Flödesschemat ger en enkel bild av hur aktiviteterna i en process utförs och dessutom skapar flödesschemat förståelse för processen i sin helhet. När ett flödesschema utformas kan strukturen och logiken i organisationens processer studeras. Processkartläggning kan visa på potentiella problem, 28

29 flaskhalsar och onödiga steg i processen. När en process kartläggs med hjälp av ett flödesschema tillämpas olika symboler. (Sandholm, 2001) Symbolerna illustreras grafiskt i Figur 3.2. Moment eller operation Beslut med alternativ Början eller slut Sammanbindning och riktning Dokumentation med skriftlig information Databas med elektroniskt lagrad information Figur 3.2. Illustration av symboler som kan användas vid upprättande av ett flödesschema. När sista steget i processkartläggningen upprättas sker det som tidigare nämnts genom att ett flödesschema över processen upprättas (Sörqvist, 2001). Flödesschemat upprättas i fem olika steg vilka presenteras nedan: Steg 1: Första steget när ett flödesschema upprättas är att utgå ifrån processens startrespektive slutpunkt, vilket definierades i första steget för processkartläggningen (Bergman & Klefsjö, 2007). 29

30 Steg 2: Andra steget i flödesschemat är att bestämma vilken detaljnivå som flödesschemat skall inkludera. Detta sker genom en avvägning över hur många aktiviteter som ska inkluderas. (Bergman & Klefsjö, 2007) Steg 3: Tredje steget är att välja vilka symboler som skall användas för att underlätta beskrivningen av processen (Bergman & Klefsjö, 2007). Steg 4: Fjärde steget vid upprättande av ett flödesschema är att strukturera de symboler som valdes i steg 3 efter den tidsordning som de utförs i processen (Bergman & Klefsjö, 2007). Steg 5: Femte steget kontrollerar att flödesschemat är komplett genom att de som är involverade i processen granskar flödesschemat (Bergman & Klefsjö, 2007) Processkartläggning med funktionsflödesschema När åtskilliga individer eller avdelningar involveras i en process kan ett så kallat funktionsflödesschema tillämpas, vilket visar vilka aktiviteter som utförs, i vilken ordning de utförs, samt vem eller vilken avdelning som utför aktiviteten (Bergman & Klefsjö, 2007). I Tabell 3.1 exemplifieras ett funktionsflödesschema vilket är hämtat från (Bergman & Klefsjö, 2007). Sektion 1 Sektion 2 Sektion 3 Sektion 4 Sektion 5 Aktivitet 1 Aktivitet 2 Aktivitet 3 Aktivitet 4 Aktivitet 5 Aktivitet 6 Tabell 3.1. Exempel på ett funktionsflödesschema. Aktivitet Fördelar med processkartläggning En processkartläggning av företagets processer visar hur flöden sker internt inom organisationen, vilket gör det möjligt att analysera de olika aktiviteterna i processen. Processkartan gör det därmed möjligt att bättre kontrollera organisationens processer. (Bergman & Klefsjö, 2007) 30

31 En processkarta gör det möjligt att på ett pedagogiskt sätt förklara hur en organisations olika aktiviteter är uppbyggda och gör det möjligt för personalen att förstå arbetsuppgifter i andra delar av organisationen (Paradiso & Cruickshank, 2007; Ohlhager, 2000). Enligt Bergman & Klefsjö, (2007) kan en processkarta reducera onödiga administrativa arbetsmoment. En processkartläggning gör det möjligt att studera en process struktur och logik. Att kartlägga en process kan påvisa potentiella problem, flaskhalsar, onödiga steg och korrektionsaktiviteter. (Sandholm, 2008) Att beakta vid processkartläggning En processkarta visar inte alltid exakta uppgifter, vilket kan ge en missvisande bild av processen i dess helhet. För att processkartan skall bli noggrant utformad krävs att de individer som upprättar processkartan har känsla för hur detaljerad processkartan bör vara. Är detaljrikedomen i processkartan felaktig kan lätt processkartan bli felaktig. För att processkartan ska bli så korrekt som möjligt är det viktigt att de som upprättar processkartan är noggranna. (Marrelli, 2005) En processkarta baseras oftast på ett underlag från en liten grupp anställda, vilket lätt kan ge en missvisande processkarta. Denna nackdel kan lätt åtgärdas genom att processkartan granskas av en större grupp anställda efter att den upprättats. (Marrelli, 2005; Fryk & Steins, 2010) Att upprätta en processkarta är tidskrävande. På grund av detta kan det vara svårt för individer som inte prioriterar detaljer att avsätta skäligt med tid vid upprättandet av processkartan. (Marrelli, 2005) 31

32 3.2 Empiri till Problemfråga 1 För att kunna besvara Problemfråga 1 Hur kan en processkartläggning illustrera vilka aktiviteter som Fredells kundorderprocess för beställningsartiklar på VVS-, El- & Kakelavdelningen består av och finns det kända problem i processen? krävs empiri om Fredells kundorderprocess för beställningsartiklar Övergripande information om Fredells kundorderprocesser Fredells inköpsprocess skiljer sig åt beroende på om artiklarna som köps in är ämnade att säljas till konsumenter eller företag. Detta eftersom företagskunder i de flesta fall beställer större kvantiteter, vilket gör det möjligt för Fredells att göra ett inköp som levereras direkt från företagets leverantör ut till kund. Vid inköp som är ämnade att säljas till företagskunder sker i de flesta fall en upphandling om pris och leveranstid med leverantören. Denna upphandling ansvarar Fredells inköpschef för och understöds av företagets strategiska inköpare. (Logistikutvecklare, Tillenius, 2012) När Fredells gör ett inköp av en artikel som är ämnat att säljas till en konsument finns två kategorier av inköp, vilka är inköp av lager- respektive beställningsartiklar. Vid inköp av lagerartiklar köps stora kvantiteter in för att erhålla mängdrabatter och för att undvika att lagerbrist uppstår. För att undvika att lagerbrist uppstår har Fredells nyligen etablerat en inköpsavdelning, vilken har fått ansvaret att fastställa korrekta beställningspunkter. Ansvaret för att lagerbrist inte uppstår på avdelningen har varje avdelningschef, dock skall inköpsavdelningen successivt ta över mer av ansvaret för inköp av lagerartiklar. (Logistikutvecklare, Tillenius, 2012) Vid inköp av beställningsartiklar beställs artiklar hem efter kundens behov, således köps i regel dessa artiklar in enskilt eller i små kvantiteter. Därmed blir hanteringskostnaden per beställd artikel ofta hög i förhållande till vinstmarginalen i kronor. Beställningsartiklarna kräver mer arbetskraft eftersom dessa oftast inte finns inlagda i affärssystemet och måste därför skrivas in manuellt. På grund av att kundorderprocessen för beställningsartiklar är väldigt arbetstidskrävande ger den främst upphov till personalkostnader. Processen inkluderar även kostnader som delas av andra processer, såsom exempelvis lokal- och administrativa kostnader. (Strategisk Inköpare, Netterlid, 2012) 32

33 3.2.2 Information om Fredells kundorderprocess för beställningsartiklar I detta avsnitt kartläggs de aktiviteter som ingår i Fredells kundorderprocess för beställningsartiklar. För att det skall vara praktiskt möjligt att kartlägga vilka aktiviteter som ingår i kundorderprocessen behövde författarna kartlägga vilka sektioner som involveras i kundorderprocessen samt hur ansvarsfördelningen i de olika sektionerna är fördelade. Vidare beskrivs sektionernas aktiviteter Involverade sektioner I Fredells kundorderprocess för beställningsartiklar på VVS-, El- & Kakelavdelningen involveras fyra sektioner. Första sektionen utgörs av varuhusets VVS-, El- & Kakelavdelning där kundorderprocessen startar. Därefter fortsätter processen i Fredells andra sektion, vilken utgörs av företagets orderbekräftelsegrupp. Vidare fortsätter processen till företagets tredje sektion, vilken utgörs av godsmottagningen. Kundorderprocessen avslutas i sektion fyra vilken består av företagets varuutlämning. Sektionerna som involveras i kundorderprocessen för beställningsartiklar har med undantag för sektion 4 Varuutlämningen även andra arbetsuppgifter utöver denna process, exempelvis hantering av lagerartiklar och kundservice. (Varuhuschef, Arvered, 2012) Sektionernas ansvarsfördelning Ansvarsfördelningen för kundorderprocessen i respektive sektion framgår i Tabell 3.2. Namn: Titel: Sektion: Jessica Ohlin Avdelningschef VVS-, El- & Kakelavdelningen Sektion 1 VVS-, El- & Kakelavdelningen Mikael Arvered Varuhuschef Sektion 2 - Orderbekräftelsegruppen Mikael Tänndal Chef godsmottagningen Sektion 3 - Godsmottagningen Mikael Arvered Varuhuschef Sektion 4 - Varuutlämningen Tabell 3.2. Ansvarsfördelningen för kundorderprocessens fyra sektioner Sektion 1 VVS-, El- & Kakelavdelningens aktiviteter Varuhusets aktiviteter sammanställs i Figur 3.3 och beskrivs därefter mer utförligt under figuren. För Aktivitet 1-2 ansvarar avdelningschefen på VVS-, El- & Kakelavdelningen. (Varuhuschef, Arvered, 2012) 33

34 Aktivitet 1 Butiksförsäljning Kund efterfrågar en beställningsartikel. - Kundorderprocessen startar Aktivitet 2 Beställning Beställningsartikeln beställs när handpenningen är betald. Figur 3.3. Sammanställning av varuhusets aktiviteter för kundorderprocessen. Aktivitet 1 - Butiksförsäljning: Kunden efterfrågar en artikel den har upptäckt genom Fredells varuhus, internet, hos andra återförsäljare eller på annat sätt. Om butikssäljaren redan vet om artikeln finns att beställa meddelas kunden direkt, annars kontrollerar butikssäljaren om efterfrågad artikel finns i affärssystemet. Finns artikeln i affärssystemet är det en lagerförd artikel. Om däremot inte artikeln finns som lagerartikel kontrollerar säljaren om den finns som beställningsartikel. Detta genomförs genom att butiksäljaren letar upp artikeln i någon av Fredells leverantörskataloger. Artikelns utpris till kund kan säljaren ibland erhålla genom att leta i leverantörens katalog och ibland finns även separata priskataloger. Om inte priset finns att tillgå i kataloger finns de flesta av leverantörernas priser i separata dokument i Fredells databas, dock är inte alltid dessa uppdaterade. Därefter uppskattar säljaren en leveranstid och ett pris med hjälp av en prismodell som är specifikt utformad för varje leverantör. Därpå tillfrågas kunden om denne är intresserad av att beställa artikeln. Innan beställning genomförs frågar butikssäljaren om kunden vill betala allt på en gång eller lägga en handpenning motsvarande 30 % av försäljningspriset. Efter detta informerar butiksäljaren kunden om att öppet köp och bytesrätt inte gäller för beställningsartiklar. Slutligen skrivs ett ordererkännande ut som kunden tar med sig till kassan där betalning genomförs. (Butikssäljare VVS, El & Kakel, Enquist, 2012; Butikssäljare VVS, El & Kakel, Englund, 2012; Avdelningschef VVS, El & Kakel, Ohlin, 2012) Problem: Det är omständigt och tidskrävande för personalen att leta i kataloger och på internet efter artiklarna kunden efterfrågar. Exempelvis kan säljaren först leta i en grossistkatalog för att sedan upptäcka att artikeln ej tillhandahålls av grossisten. Då måste säljaren istället leta i tillverkarens katalog om denna finns och slutligen på internet. Ett annat problem kan vara att katalogerna inte innehåller aktuellt sortiment, då förseningar av 34

35 leverantörskatalogerna förekommer. Ibland kan det även vara svårt att veta vad exakt som ska anges för artikelbenämning. En artikel kan exempelvis ha olika färger och mått som måste anges på rätt sätt. (Butikssäljare VVS, El & Kakel, Enquist, 2012; Butikssäljare VVS, El & Kakel, Englund, 2012; Avdelningschef VVS, El & Kakel, Ohlin, 2012) Aktivitet 2 - Beställning: Efter att ordererkännandet har upprättats ligger ordern vilande till dess att någon av butikssäljarna kontrollerat att artikeln som skall beställas är inskriven på rätt sätt och att handpenningen är betald. Denna kontroll sker vanligtvis varje morgon i samband med att varuhuset öppnar. När handpenningen är betald skickas ordern. (Butikssäljare VVS, El & Kakel, Enquist, 2012; Butikssäljare VVS, El & Kakel, Englund, 2012; Avdelningschef VVS, El & Kakel, Ohlin, 2012) Problem: Det har inträffat att ordererkännanden försvinner till följd av att de hanteras manuellt. När ett ordererkännande försvinner fortsätter ordern att vara vilande framtill någon upptäcker detta. Det har hänt att Fredells inte uppmärksammat att ordern varit vilande förrän en kund ringt in och uppgett att den inte erhållit sin beställning. (Butikssäljare VVS, El & Kakel, Enquist, 2012; Butikssäljare VVS, El & Kakel, Englund, 2012; Avdelningschef VVS, El & Kakel, Ohlin, 2012) Sektion 2 - Orderbekräftelsegruppens aktivitet Orderbekräftelsegruppens aktivitet illustreras i Figur 3.4 och beskrivs därefter mer utförligt under figuren. För Aktivitet 3 ansvarar Varuhuschefen. (Varuhuschef, Arvered, 2012) Aktivitet 3 Orderbekräftelse Orderbekräftelsegruppen kontrollerar och bekräftar ordern. Figur 3.4. Empirisk kartläggning av orderbekräftelsegruppens aktivitet för kundorderprocessen. Aktivitet 3 - Orderbekräftelse: Orderbekräftelsegruppen får mail för vardera order och kontrollerar och bekräftar dessa. Om täckningsgraden understiger 20 % varnar systemet om att täckningsgraden är för låg och i detta fall kontaktar orderbekräftelsegruppen respektive avdelningschef och frågar om priset är korrekt. Vanligtvis är priset fel på grund av att säljaren skrivit fel artikel eller att någon artikel skall rabatteras. (Personal Orderbekräftelsegruppen, Rosenberg, 2012) 35

36 Sektion 3 - Godsmottagningens aktiviteter Godsmottagningens aktiviteter sammanställs i Figur 3.5 och beskrivs därefter mer utförligt under figuren. För Aktivitet 4-5 ansvarar Chef Godsmottagningen. (Varuhuschef, Arvered, 2012) Aktivitet 4 Mottagande En artikel mottages och placeras för sortering. Aktivitet 5 Sortering Sortering av lager- respektive beställningsartiklar. Figur 3.5. Empirisk kartläggning av godsmottagningens aktiviteter för kundorderprocessen. Aktivitet 4 - Mottagande: En leverans som innehåller beställningsartiklar ankommer och mottages av truckgruppen. Truckgruppen lastar av leveransen och placerar de artiklar som ankommit för sortering. När truckgruppen lastat av samtliga artiklar kvitteras leveransen. (Chef Godsmottagningen, Tänndal, 2012) Aktivitet 5 - Sortering: När artiklarna placerats för sortering kontrollerar godsmottagningen vilka artiklar som är beställnings- respektive lagerartiklar genom att avläsa den ankomna artikelns ordernummer. Är ordernumret sexsiffrigt är den ankomna artikeln en lagerartikel, annars är det en beställningsartikel. Både lager- och beställningsartiklar registreras i affärssystemet. Lagerartiklarna behöver endast skannas då deras artikelnummer redan finns registrerat i affärssystemet. Beställningsartiklarna måste dock registreras manuellt vilket genomförs genom att personalen skriver in ordernumret i affärssystemet och kontrollerar så att samtliga artiklar i ordern erhållits. När registreringen är genomförd placeras artiklarna på ett ställage i väntan på att varuutlämningen kommer och hämtar dessa. (Chef Godsmottagningen, Tänndal, 2012) Problem: Det är tidskrävande att registrera beställningsartiklarna manuellt. Ibland finns inte ordernumret angivet på kollit och då måste personalen öppna paketet och leta efter fraktsedeln. Ibland har också säljaren angivit en otydlig artikelbenämning då denne registrerat 36

37 ordern och godsmottagningen måste då ta kontakt med säljaren för att säkerställa så att det är rätt artikel som ankommit. (Chef Godsmottagningen, Tänndal, 2012) Sektion 4 - Varuutlämningens aktivitet Varuutlämningens aktivitet sammanställs i Figur 3.6 och beskrivs därefter mer utförligt under figuren. För Aktivitet 6 ansvarar Varuhuschefen. (Varuhuschef, Arvered, 2012) Aktivitet 6 Varuutlämning Kunden kommer till Fredells och hämtar beställd artikel. - Kundorderprocessen slutar Figur 3.6. Empirisk kartläggning av varuutlämningens aktivitet för kundorderprocessen. Aktivitet 6 Varuutlämning: Personalen från varuutlämningen hämtar de beställningsartiklar som personalen på godsmottagningen tidigare sorterat. Eftersom varuutlämningen och godsmottagningen befinner sig på olika våningsplan måste artiklarna transporteras via en hiss upp till varuutlämningen. När beställningsartiklarna ankommit till varuutlämningen placeras de efter artikeltyp och storlek. Därefter registrerar personalen i affärssystemet att artiklarna finns på varuutlämningen. Slutligen skickar personalen manuellt ut ett SMS till kunden om att artiklarna har ankommit och att de finns att hämta. Kunden kommer sedan till Fredells och hämtar delar av eller hela ordern som denne har beställt genom att uppge ordernummer eller visa legitimation. (Personal Varuutlämningen, Amrén, 2012) Problem: Det finns inget automatiskt system som kontrollerar att alla artiklar som en kund beställt har ankommit till varuutlämningen. På grund av detta upplever personalen att problem frekvent uppstår i denna aktivitet då kunder meddelas att deras artiklar finns att hämta även om inte alla artiklar har ankommit. (Personal Varuutlämningen, Amrén, 2012) 37

38 3.3 Analys av Problemfråga 1 För att kunna besvara Problemfråga 1 Hur kan en processkartläggning illustrera vilka aktiviteter som Fredells kundorderprocess för beställningsartiklar på VVS-, El- & Kakelavdelningen består av och finns det kända problem i processen? krävs en analys av teori- och empirikapitlet Processkartläggning I kapitel 3.2 Empiri till Problemfråga 1 beskrevs vilka aktiviteter som inkluderades i Fredells kundorderprocess för beställningsartiklar. För att kunna besvara Problemfråga 1 har i Figur 3.7 ett flödesschema upprättats för Fredells kundorderprocess, vilket gör det möjligt att identifiera processens aktiviteter. Enligt Ax & Ask, (2009) underlättar ett flödesschema upprättandet av en ABC-kalkyl då första steget är att definiera vilka aktiviteter som ingår i en process. Vidare menar Towill, (2005) att ett flödesschema är nödvändigt för att kunna förstå var problem uppstår i processer. Fredells har faställt ansvarsfördelningen i kundorderprocessen, vilket enligt Clark, (1997) är en förutsättning för att kunna följa upp och utvärdera processer. Med anledning av ovanstående har ett flödesschema sammanställts i Figur 3.7. När flödesschemat upprättades har författarna försökt att illustrera och beskriva aktiviteterna så enkelt som möjligt. Ljungberg & Larsson, (2001) hävdar att en sådan beskrivning kan ske genom en grafisk illustration. Därför har flödesschemat illustrerats grafiskt. För att skapa en tydlig bild av företagets processer kan symboler användas, vilket ger en ökad förståelse för processens olika steg. (Sandholm, 2011) Därför har de symboler som Sandholm, (2011) presenterar tillämpats vid upprättandet av ett flödesschema för Fredells kundorderprocess på VVS-, El- & Kakelavdelningen. 38

39 Sektion 1 VVS-, El- & Kakelavdelningen Aktivitet 1 - Butiksförsäljning: Fredells kundorderprocess startar när en kund efterfrågar en artikel. Kontroll om artikeln är en beställnings- eller lagerartikel. Om artikeln är en beställningsartikel offereras pris och leveranstiden uppskattas. Kunden betalar en handpenning Problem har detekterats Aktivitet 2 - Beställning: Ordern skickas när handpenningen är kontrollerad. Problem har detekterats - Sektion 2 - Orderbekräftelsegruppen Aktivitet 3 Orderbekräftelse: Orderbekräftelsegruppen bekräftar ordern. Sektion 3 - Godsmottagningen Aktivitet 4 - Mottagning: En artikel mottages av godsmottagningens truckgrupp. Aktivitet 5 Sortering: Artikeln lagras i Fredells affärssystem. Därefter märks artikeln med informationen om att artikeln ska hämtas. Problem har detekterats Databas med elektroniskt lagrad information Dokumentation med skriftlig information Sektion 4 - Varuutlämningen Aktivitet 6 Varuutlämning: Varuutlämningens personal hämtar och registreras in i Fredells affärssystem. Kund meddelas att beställda artiklar finns att hämta på Fredells, via SMS. Kunden hämtar beställda artiklar, därmed avslutas Fredells kundorderprocess för beställningsartiklar Problem har detekterats Sammanbindning och riktning Början eller slut Beslut med alternativ Moment eller operation Figur 3.7. Illustration av ett flödesschema av Fredells kundorderprocess på VVS-, El- & Kakelavdelningen. 39

40 Funktionsflödesschema för Fredells kundorderprocess Bergman & Klefsjö, (2007) hävdar att ett funktionsflödesschema kan användas när många sektioner involveras i en process. Detta eftersom funktionsflödesschemat illustrerar vilka aktiviteter som sker i respektive sektion (Bergman & Klefsjö, 2007). Fredells kundorderprocess består som tidigare nämnts av fyra sektioner, nämligen VVS-, El- & Kakelavdelningen, orderbekräftelsegruppen, godsmottagningen och varuutlämningen. Sektionerna består följaktligen av sex aktiviteter. För att tydliggöra vilka sektioner och aktiviteter som Fredells kundorderprocess för beställningsartiklar består av har ett funktionsflödesschema upprättas. I Tabell 3.3 sammanställs sektionerna samt aktiviteterna i ett funktionsflödesschema. Tabell 3.3. Sammanställning av sektionerna samt aktiviteterna i Fredells kundorderprocess för beställningsartiklarna Fördelar med processkartläggning för Fredells Enligt Bergman & Klefsjö, (2007) gör en processkarta det möjligt att analysera en process olika aktiviteter. I denna studie möjliggör en processkarta att kostnaderna för Fredells kundorderprocess kan analyseras. Sandholm, (2008) menar på att en processkarta kan vara till hjälp för att identifiera problem i en process. När Fredells kundorderprocess för beställningsartiklar kartlades kunde problem identifieras i flera olika aktiviteter. Towill, (2005) menar att ett flödesschema kan detektera var i processen problemen uppstår. Flödesschemat bidrog även till att det lättare går att utläsa var i processen som problem uppstår. Problem detekterades i aktiviteterna Aktivitet 1 Butiksförsäljning, Aktivitet 2 Beställning, Aktivitet 5 Sortering samt Aktivitet 6 Varuutlämning Att beakta vid processkartläggning på Fredells Marrelli, (2005) hävdar att en processkarta kan ge en missvisande bild av en process till följd av bristande noggrannhet hos de som upprättar processkartan. Enligt Marrelli, (2005) och Fryk & Steins, (2010) kan en processkarta lätt bli missvisande om den baseras på ett underlag från en liten grupp anställda. När en processkartläggning genomfördes för Fredells 40

41 kunderorderprocess iakttogs därför noggrannhet och flera anställda intervjuades inkluderande chefer från respektive sektion för att stärka processkartans validitet. 41

42 4. Problemfråga 2 - Vad är den nuvarande genomsnittliga kostnaden enligt en ABC-kalkyl för att hantera fem utvalda beställningsartiklar i kundorderprocessen på VVS-, El- & Kakelavdelningen och vad uppgår vinsten till för de fem utvalda beställningsartiklarna utifrån denna kalkyl? Detta kapitel inleds med teori följt av empiri som krävs för att besvara Problemfråga 2. Teorin och empirin sammanställs senare i en analys, vilken presenteras sist i kapitlet. I Figur 4.1 presenteras en dispositionsmodell för kapitel 4. Kapitel 1 - Inledning Kapitel 2 - Metod Kapitel 3 - Problemfråga 1 Kapitel 4 - Problemfråga 2 "Vad är den nuvarande genomsnittliga kostnaden enligt en ABC-kalkyl för att hantera fem utvalda beställningsartiklar i kundorderprocessen på VVS-, El- & Kakelavdelningen och vad uppgår vinsten till för de fem utvalda beställningsartiklarna utifrån denna kalkyl? " Teori Empiri Analys ABC-kalkylering Presentation av de fem utvalda Kostnaden för att hantera de beställningsartiklarna i ABC-kalkylen fem utvalda beställningsartiklarna Ekonomisk data till ABC-kalkylen enlingt ABC-kalkylen Vinsten för att hantera de fem utvalda beställningsartiklarna enligt ABC-kalkylen Kapitel 5 - Problemfråga 3 Kapitel 6 - Slutsats Figur 4.1. Illustration av en dispositionsmodell för kapitel 4. 42

43 4.1 Teori till Problemfråga 2 För att kunna besvara Problemfråga 2 Vad är den nuvarande genomsnittliga kostnaden enligt en ABC-kalkyl för att hantera fem utvalda beställningsartiklar i kundorderprocessen på VVS-, El- & Kakelavdelningen och vad uppgår vinsten till för de fem utvalda beställningsartiklarna utifrån denna kalkyl? krävs teori om ABC-kalkylering ABC-kalkylering ABC-kalkyleringen utvecklades för att råda bot på begränsningar som uppstod vid traditionell påläggskalkylering (Coulter et. al., 2011; Mansor et.al., 2012). Metoden går ut på att kostnaderna för en artikel härleds till de aktiviteter som orsakar dem. På så sätt kan kostnader för artiklar och tjänster beräknas baserat på resurserna de förbrukar (Coulter et. al., 2011; Ding & Hao, 2008; Mansor et.al., 2012). Huvudprincipen i en ABC-kalkyl är att artiklar konsumerar aktiviteter och att aktiviteterna i sin tur konsumerar resurser (Ding & Hao, 2008; Geri & Ronen, 2005). En ABC-kalkyl leder därför till bättre förståelse än en traditionell påläggskalkyl om hur kostnader uppstår (Geri & Ronen, 2005). I ABC-kalkylen används en kostnadsdrivare för att spåra omkostnader till kalkylobjektets aktiviteter (Ax & Ask, 2009). ABC-kalkylen beräknar vad kostnaden för en enhet uppgår till genom att beräkna aktivitetens totala kostnader och sedan dividera dessa kostnader med aktivitetens kostnadsdrivare. Därmed går det att beräkna vilka kostnader en enhet orsakar som exempelvis kostnaden för att göra ett inköp, lägga en order eller skicka en faktura. (Ax & Ask, 2009) På så sätt kan en ABC-kalkyl spåra kostnader till varje artikel (Ding & Hao, 2008; Ax & Ask, 2009; Mansor et.al., 2012) Utformande av en ABC-kalkyl ABC-kalkyleringens tillvägagångssätt kan beskrivas genom minst fem olika steg. En uppfattning om hur den färdiga kalkylen kommer att se ut bör redan finnas med vid påbörjandet av kalkylen. (Ax & Ask, 2009) Därtill bör företaget redan innan ABC kalkylen utformas ha definierat vilka processer som skall inkluderas i kalkylen (Rosander, 1997). Med detta sagt är ABC-kalkylen en kalkyl som kontinuerligt justeras och där ändringar kan ske i efterhand (Ax & Ask, 2009). Nedan i Figur 4.2 presenterar Ax & Ask, (2009) de fem steg som åtminstone ingår i en ABC-kalkyl: 43

44 Steg 1 Identifiera och välja aktiviteter. Steg 2 Fördela kostnaderna (resurserna) till aktiviteterna. Steg 3 Välj kostnadsdrivare. Steg 4 Fastställ kostnadsdrivarvolymer. Steg 5 Beräkna produktkostnader. Figur 4.2. Sammanställning av de fem steg som åtminstone ingår i en ABC-kalkyl Steg 1 - Identifiera och välja aktiviteter Det första steget vid upprättandet av en ABC kalkyl är att fastslå vilka aktiviteter som kalkylen skall bestå av (Roztocki et. al., 2004; Gerdin, 1995; Ax & Ask, 2009). De aktiviteter som skall inkluderas i ABC-kalkylen är aktiviteter som förbrukar resurser. Det är teoretiskt möjligt att inkludera samtliga arbetsmoment i kalkylen, dock är det oftast för kostsamt (Ax & Ask, 2009; Gerdin, 1995). Ax & Ask, (2009) menar på att aktiviteter utgörs av konkreta arbetsmoment och att det ofta är lämpligt att utgå ifrån företagets redan befintliga organisatoriska sektioner, till exempel utveckling, inköp, förråd, produktion, försäljning och administration när aktiviteter väljs ut till kalkylobjektet. För att fastslå vilka aktiviteter som sker i respektive sektion kan direkta intervjuer genomföras med företagets personal. Ett annat sätt för att fastslå de aktiviteter som sker inom respektive sektion är att upprätta ett flödesschema, vilket identifierar de arbetsmoment som sker inom varje sektion (Ax & Ask, 2009). Ett flödesschema visualiserar hur resurser används för att utföra aktiviteter, i vilka steg aktiviteter sker samt hur processer producerar företags artiklar och tjänster. Flödesschemat kan betraktas som arkitekturen för ABC-kalkylen och ger även vägledning till hur kostnader ska fördelas i kalkylen. Det är dessutom för kostsamt att inkludera för komplexa aktiviteter eller aktiviteter som orsakar för små kostnader. (Velmurugan, 2010) Därmed måste avvägningar om vilka aktiviteter som skall inkluderas i kalkylen i regel göras (Ax & Ask, 2009). 44

45 Steg 2 - Fördela kostnaderna (resurserna) till aktiviteterna När aktiviteterna som skall inkluderas i kalkylen är fastslagna ska kostnaden för aktiviteterna beräknas. Aktivitetskostnaderna beräknas istället för att beräkna en artikels kostnad. Artikelns kostnad erhålls genom att beräkna artikelns konsumtion av aktiviteterna. För att en sådan kalkyl skall vara möjlig att utföra måste företagets kostnader fördelas till de aktiviteter som fastslagits i steg ett. Vid fördelning av processens kostnader kan det vara problematiskt att bestämma vilka kostnader som skall fördelas till en aktivitet. (Ax & Ask, 2009) Kostnader som enbart orsakas av kalkylobjektet benämns som direkta kostnader och skall direkt påföras kalkylobjektet (Ax & Ask, 2009; Andersson, 2001; Samuelsson, 1997). En direkt kostnad utgörs exempelvis av material-, hemtagnings- eller inköpskostnader, vilka enbart orsakas av kalkylobjektet (Andersson, 2001; Samuelsson, 1997). Ibland kan en kostnad orsakas av flera aktiviteter, så kallade samkostnader, vilka skall fördelas ut på de aktiviteter som förbrukar resurser. Det finns det inte någon generell modell för ABC-kalkylering då denna måste anpassas till företaget. Kostnader som inte går att härleda direkt eller via företagets resursförbrukning av aktiviteter till kalkylobjektet kan fördelas med hjälp av pålägg. (Ax & Ask, 2009) Steg 3 - Välj kostnadsdrivare När kostnaderna har fördelats till aktiviteterna i steg två är nästa steg att välja en kostnadsdrivare så att artiklarnas förbrukning av aktiviteterna kan beräknas (Ax & Ask, 2009). Det måste finnas ett orsak- och verkansamband i ABC kalkylen, vilket i praktiken betyder att förbrukning av varje aktivitet skall förändras med den kostnadsdrivare som väljs. En separat kostnadsdrivare för varje aktivitet skall väljas. (Ax et. al., 2009) När en kostnadsdrivare skall identifieras är det viktigt att utvärdera företagets aktiviteter (Velmurugan, 2010). Skulle varje aktivitet som inkluderas i ABC kalkylen få en separat kostnadsdrivare skulle kalkylen bli alltför kostsam (Ax & Ask, 2009; Gerdin, 1995). Enligt Alnestig & Segerstedt, (1997) måste den kostnadsdrivare som väljs ut för en aktivitet kunna härleda aktivitetens resursförbrukning. Ax & Ask, (2009) rekommenderar att den kostnadsdrivare som väljs baseras på de aktiviteter som identifierades i ABC-kalkylens första steg. Cooper & Kaplan, (1988) & Ax et. al., (2009) menar att det finns tre olika kostnadsdrivare nämligen en tidsrelaterad, en transaktionsrelaterad och en intensitetsrelaterad. En kostnadsdrivare som är tidsrelaterad mäter den tid som en aktivitet tar att utföra. Denna kostnadsdrivare kan appliceras på ett kalkylobjekt där resursåtgången av exempelvis, personal och lokaler är lika stor per tidsenhet, exempelvis per minut. Den transaktionsrelaterade 45

46 kostnadsdrivaren mäter hur många gånger en aktivitet utförs exempelvis, antal inköp. Denna kostnadsdrivare är lämplig att använda när kalkylobjekten förbrukar lika mycket resurser per utförd aktivitet. Den intensitetsrelaterade kostnadsdrivaren mäter intensiteten i aktiviteten och är lämplig att använda då kalkylobjektet kräver särskilda arbetsinsatser, exempelvis två anställda med olika löner (Ax et. al., (2009). Ax et. al., (2009) presenterar olika exempel på kostnadsdrivare vilka sammanställs i Tabell 4.1. Aktivitet: Kostnadsdrivare: Inköp Antalet inköpstimmar Produktionsplanering Antal orders Maskinbearbetning Antalet maskintimmar Kvalitetskontroll Antalet kvalitetskontroller Levarans Antalet leveranser Tabell 4.1. Exempel på kostnadsdrivare för aktiviteter Steg 4 - Fastställ kostnadsdrivarvolymer Som tidigare nämnts utgörs en artikels kostnad av den totala summan av de aktiviteter som aktiviteten konsumerar (Ax & Ask, 2009). Vid ABC-kalkylering är det mycket viktigt att informationen som analyseras är korrekt (Velmurugan, 2010). Genom att analysera hur stora aktivitetskostnader som kan hänföras till respektive artikel erhålls kalkylobjektets kostnad. ABC kalkylens strävan är att med hjälp av en kostnadsdrivarvolym göra det möjligt att beräkna vad exempelvis ett inköp kostar att utföra. Kostnadsdrivarvolymen kan exempelvis uttrycka antalet tillfällen en aktivitet utförs vid full kapacitet. För att beräkna vad det kostar att utföra en enhet som exempelvis en beställning, divideras företagets totala aktivitetskostnad med kostnadsdrivarvolymen. En kostnadsdrivarvolym skall därför fastställas till företagets samtliga aktiviteter. När en ABC kalkyl upprättas måste därför företagets fulla kapacitet fastställas för varje enskild aktivitet. Med full kapacitet åsyftas den kapacitet som krävs för att verksamheten skall fortlöpa enligt plan, exempelvis finns det kapacitet för att utföra ett visst antal inköp. Den fulla kapaciteten uttrycker i ABC kalkylen den kapacitet som är tillgänglig i varje aktivitet. Kostnadsdrivarvolymen skall i ABC kalkylen fastställas med hänsyn till att full kapacitet råder, även om fallet inte är så i realiteten. Därmed uppgår företagets totala aktivitetskostnad till kostnaden för utnyttjad kapacitet och outnyttjad kapacitet. I Tabell 4.2 illustreras ett exempel för att klargöra de olika begreppens innebörd. (Ax & Ask, 2009) 46

47 Tabell 4.2. Exempel för att klargöra de tidigare nämnda begreppens innebörd. I ovanstående exempel har företaget kapacitet att genomföra 30 stycken inköp vid full kapacitet. Exemplet förutsätter att varje inköp tar lika lång tid. Därmed blir det möjligt att med hjälp av ovanstående variabler upprätta en kalkyl för vad varje inköp kostar, vilket är 4000 kronor. När företaget gör ett inköp påläggs 4000 kronor i inköpskostnad. I detta exempel utnyttjar företaget sin fulla kapacitet. Skulle företaget endast utföra 20 stycken inköp (utnyttjad kapacitet) skulle det finnas kapacitet till att göra ytterligare 10 stycken inköp. Dessa 10 stycken inköp utgör outnyttjad kapacitet. Den totala aktivitetskostnaden uppgår i exemplet fortfarande till , vilket erhålls genom att summera kostnaden för utnyttjad kapacitet (4000 kronor per inköp multiplicerat med 20 stycken inköp = kronor) med kostnaden för outnyttjad kapacitet (10 stycken möjliga inköp multiplicerat med 4000 kronor). Om ingen hänsyn tas till den outnyttjade kapaciteten kommer kostnaden per inköp uppgå till kronor (aktivitetskostnaden) dividerat med 20 stycken inköp (utnyttjad kapacitet), då erhålls kostnaden 6000 kronor per inköp. (Ax & Ask, 2009) För att avhålla sig från denna inverkan skall kostnader för outnyttjad kapacitet inte härledas till enskilda artiklar, utan betraktas som periodkostnader (Velmurugan, 2010). Således skall kostnadsunderlaget för de inköp som sker under perioden i exemplet alltid baseras på kostnadsdrivarvolymen vid fullt utnyttjad kapacitet (Ax & Ask, 2009) Steg 5 - Beräkna artikelkostnaden I steg fem beräknas kostnaden per artikel. När de fyra första stegen i ABC-kalkylen är genomförda är det möjligt att erhålla kostnaden per artikel. För att visa hur kostnaderna kan hänföras till respektive artikel visas i ett exempel i Tabell 4.3. (Ax & Ask, 2009) Tabell 4.3. Exempel på hur kostnader kan hänföras till respektive artikel. 47

48 När dessa uppgifter har identifierats och kostnaden per inköpstimme har beräknats kan kostnaden fördelas ut till de olika artiklarna beroende på hur lång tid dessa i genomsnitt tar att köpa in. Exempelvis tar artikel A 1,33 timmar att köpa in. När antalet inköpstimmar (1,33) multipliceras med kostnad per inköpstimme (500 kronor) erhålls en kostnad på 666,67 kronor per inköp. (Ax & Ask, 2009) Tabell 4.4 visar ett exempel på hur kostnader kan hänföras till olika artiklar beroende på resursförbrukningen. Tabell 4.4. Exempel på hur kostnader kan fördelas till olika artiklar beroende på artiklarnas konsumtion Fördelar med ABC-kalkylering Det finns många företag som också lyckats bra med ABC-kalkylering då det lett till omvärderingar av olönsamma kundrelationer, processförbättringar på operativ nivå, lägre kostnader för produktdesign och rationaliserad variation av produkter (Kaplan & Anderson, 2004). Några av ABC-kalkyleringens fördelar listas nedan: Chefer på alla nivåer i organisationer upplever informationen från ABC som mer exakt och pålitlig än den som genererats fram genom traditionell kalkylering och är mer villiga att använda denna för beslutsfattande och utveckling (Geri & Ronen, 2005). ABC behandlar omkostnader, vilket i de flesta organisationer även innefattar de viktigaste driftskostnaderna, marknadsföringskostnaderna och övriga kostnaderna. De traditionella kalkyleringsmetoderna underskattar oftast vinster vid hög volymförsäljning och överskattar vinster av specialvaror medan. ABC-kalkylering avslöjar kostnaderna som uppstår på grund av komplexiteten vid försäljnings- och produktvariationer genom att tilldela alla artiklar eller tjänster de kostnader de konsumerar. ABC leder till en ökad förståelse för vilka faktorer som orsakar kostnader och företag kan därför ägna arbetskraft till att effektivisera rätt aktiviteter. (Geri & Ronen, 2005) 48

49 ABC är användbart för tjänsteföretag medan traditionell kalkylering är irrelevant för dessa. Exempelvis har ABC-kalkylering implementerats på banker, statliga organisationer, sjukvård och försäkringsbolag. (Geri & Ronen, 2005) Att beakta vid ABC-kalkylering Även om ABC-kalkylering förefaller logiskt är det inte lätt att implementera i alla företag eftersom alla företagets aktiviteter måste brytas ner (Coulter et. al., 2011). Många företag har misslyckats med att implementera ABC-kalkylering på grund av att kostnaderna för att genomföra kostnadsberäkningarna har varit högre än den behållning företagen haft av kalkyleringsmetoden (Geri & Ronen, 2005). Några faktorer att beakta vid ABC-kalkylering listas nedan: ABC är baserat på subjektiva godtyckliga kostnadsfördelningar. Den huvudsakliga skillnaden mellan absortionskalkylering och ABC-kalkylering är antalet kostnadsdrivare. Användandet av absortionskalkylering kräver subjektiva val av absortionskriterier, tilldelningskriterier och volymantaganden. ABC-kalkylering skapar ett mer komplicerat kostnadssystem men inte nödvändigtvis ett korrekt eller användbart sådant. När artiklarnas produktionsvolymer förändras kan ABCkalkylering inte förutse vinster och det är därför inte tillräckligt för beslutsfattandet. (Geri & Ronen, 2005) ABC ignorerar begränsningar och differentierar inte en flaskhals från resurser med överskottskapacitet. Om ett företag har interna kapacitetsbegränsningar genom att exempelvis efterfrågan är större än produktionskapaciteten, måste företaget besluta om vilken artikelmix som är optimal baserat på vad artikeln bidrar med per enhet i förhållande till de begränsade resurserna. (Geri & Ronen, 2005) ABC behandlar relationen mellan aktiviteter och resurskonsumtion som linjär, bestämd och absolut. Detta innebär att ytterligare arbete resulterar i ytterligare kostnader samtidigt som reducerat arbete leder till kostnadsreduktioner. I verkligheten är det dock en del kostnader som i sammanhanget kan betraktas som fasta. Exempelvis så är kostnaden för att driva ett flygplan densamma oavsett hur många resenärer som åker med. I detta fall ändras inte kostnaden per resenär och ABC kan skapa ett missvisande beslutsunderlag för processen. (Geri & Ronen, 2005) 49

50 4.2 Empiri till Problemfråga 2 För att kunna besvara Problemfråga 2 Vad är den nuvarande genomsnittliga kostnaden enligt en ABC-kalkyl för att hantera fem utvalda beställningsartiklar i kundorderprocessen på VVS-, El- & Kakelavdelningen och vad uppgår vinsten till för de fem utvalda beställningsartiklarna utifrån denna kalkyl? krävs både ekonomisk data om Fredells kostnader samt data om aktiviteterna Presentation av de fem utvalda beställningsartiklarna i ABC-kalkylen VVS-, El- & Kakelavdelningen består av ett brett beställningssortiment med många olika typer av artiklar. Avdelningen säljer allt ifrån reservdelar och toalettstolar till badkar. Artiklarna skiljer sig mycket i pris och marginal och därmed även lönsamheten per artikel, dock är hanteringstiden ungefär lika för samtliga beställningsartiklar. För att få en klar och objektiv uppfattning om detta kommer fem olika beställningsartiklar vilkas lönsamhet skiljer sig åt att presenteras nedan. Dessa fem artiklar har som tidigare nämnts valts ut i samråd med Avdelningschef VVS, El & Kakel och Fredells Strategiska logistiker och valdes med anledning av att artiklarna skiljer sig mycket med avseende på pris och marginal. Även om dessa fem beställningsartiklar kan skilja sig mycket med avseende på volym och vikt är som tidigare nämnts hanteringstiden ungefär densamma. (Logistikutvecklare, Tillenius, 2012; Avdelningschef VVS, El & Kakel, Ohlin, 2012) På grund av att sekretess råder angående Fredells marginaler kommer dessa att förvrängas när artiklarna presenteras nedan. Artikel 1 Lundagrossisten Övergångskoppling Fabrikat: Modellbeteckning: Pris i butik: Marginal: Lundagrossisten Övergångskoppling 20,80 Kronor exklusive moms 11,14 kronor 50

51 Artikel 2 IFÖ Toalettsits Fabrikat: Modellbeteckning: Pris i butik: Marginal: IFÖ IFÖ Sign hårdsits 889 kronor exklusive moms 295,46 kronor Artikel 3 Hansgrohe Tvättställsblandare Fabrikat: Modellbeteckning: Pris i butik: Marginal: Hansgrohe Talis Classic 1-grepps tvättställsblandare kronor exklusive moms 635,80 kronor Artikel 4 Hansgrohe Dusch Fabrikat: Hansgrohe Modellbeteckning: Raindance air showerpipe 240 Pris i butik: Marginal: kronor exklusive moms 3406,80 kronor Artikel 5 Sanova Badkar Fabrikat: Sanova Modellbeteckning: Young, 1700 * 780 Pris i butik: Marginal: kronor exklusive moms 6403,90 kronor 51

52 4.2.2 Ekonomisk data till ABC-kalkylen Den ekonomiska information som behövs för att upprätta en ABC-kalkyl för kundorderprocessen för beställningsartiklar på VVS-, El- & Kakelavdelningen presenteras nedan. Observera att datan som presenteras kommer att förvrängas och att vissa delar kommer att osynliggöras då detta material är sekretessbelagt Försäljningsdata för ABC-kalkylen I utdrag ur Fredells resultatrapport för perioden 2011 presenteras i Tabell 4.5. Tabellen visar vari Fredells resultatrapport som det ackumulerade utfallet för 2011 har hämtats. Tabell 4.5. Ett utdrag ur Fredells resultatrapport för perioden 2011 (presenterade siffror är förvrängda). I Tabell 4.6. presenteras en försäljningsrapport för varje avdelning. Den visar att försäljningen av beställningsartiklar på VVS-, El- & Kakelavdelningen uppgick till kronor till företagskunder och till kronor för privatpersoner, vilket ger en total försäljning av beställningsartiklar på kronor kronor. Totalt antal beställningsartiklar som sålts har erhållits av företagets Logistikutvecklare, Tillenius, (2012) och uppgår totalt till sålda beställningsartiklar varav artiklar har sålts på VVS-, El- & Kakelavdelningen. Eftersom artiklarna tilldelas ett nummer per avdelning, går det ej att utläsa vilka artiklar som sålts eftersom samtliga artiklar på en avdelning erhåller samma artikelnummer. Den genomsnittliga tiden som en artikel ligger på varuutlämningen innan kunden hämtar ut sin artikel i genomsnitt uppgår till 5 dagar. (Logistikutvecklare, Tillenius, 2012) 52

53 Tabell 4.6. Ett utdrag ur Fredells resultatrapport för 2011 (presenterade siffror är förvrängda) Kostnadsdata för ABC-kalkylen Fredells kostnadsposter kan delas in i rörelsekostnader och administrativa kostnader. De kostnadsposter som inkluderas i Fredells resultatrapport presenteras i Tabell 4.7 och utgörs av rörelsekostnader för personal rörelse, övriga intäkter & kostnader, fastighetskostnader, frakt och logistikkostnader, övriga försäljningsomkostnader, kundförluster, reklamkostnader, förbrukningskostnader för hyra av inventarier samt avskrivningar. Fredells administrativa kostnader utgörs av personalkostnader för administrativ personal, övriga administrativa kostnader, data- och telefonkostnader samt räntekostnader. Både personalkostnader för administrativ personal och administrativ personal inkluderar samtliga personalkostnader, det vill säga försäkringar, pensionsavsättningar, friskvårdsbidrag, sociala avgifter, utbildningskostnader och lönekostnader. Antalet anställda på Fredells uppgår till totalt 240 anställda varav 146 utgör personal rörelse och resterande anställda utgörs av administrativ personal vilka uppgår till 94 anställda. Personal delas in i 14 avdelningar beroende på var i organisationen som personalen arbetar. Eftersom inte alla anställda på Fredells har heltidstjänst är dessa siffror omräknade till heltidstjänster. En heltidstjänst motsvarar åtta arbetstimmar per dag och 226 arbetade dagar per år. Fredells administrativa kostnader utgörs av personalkostnader för administrativ personal, övriga administrativa kostnader, data- & telefonkostnader samt räntekostnader. Både personalkostnader för personal rörelse och administrativ personal inkluderar samtliga personalkostnader, det vill säga försäkringar, pensionsavsättningar, friskvårdsbidrag, sociala avgifter, utbildningskostnader och lönekostnader. (Ekonomichef, Lassfolk, 2012) 53