Ledarskapets betydelse för verksamhetsstyrningen

Transkript

1 Ledarskapets betydelse för verksamhetsstyrningen Författare: Annelie Gustavsson Anna Kånåhols Handledare: Program: Ämne: Thomas Karlsson Turismprogrammet Företagsekonomi inriktning ekonomistyrning Nivå och termin: C-nivå, HT-2008 Handelshögskolan BBS

2 Sammanfattning Ledaren har en central roll i alla företag och hela verksamheten påverkas av de val som ledaren gör. Det är också ledaren som har makten att bestämma hur verksamhetsstyrningen ska utformas, även om det finns många andra faktorer som kan påverka styrningen av företaget. Vi vill med denna uppsats undersöka olika ledare i olika företag för att se hur de påverkar verksamhetsstyrningen. Vilka likheter och skillnader det finns mellan dem och vilka andra faktorer som kan ha inverkan på styrningen. Vi har genom en kvalitativ ansats undersökt ämnet med hjälp av personliga intervjuer och annan datainsamling. Vi har fokuserat på fyra olika företag och deras verkställande direktörer, nämligen Fastighetsmäklarna Pontus Löfgren AB, Arla Foods AB, Plain Capital och Gardefalk & Co fastighetsmäklare. Vi kan utifrån vår undersökning konstatera att de fyra ledarna alla har stor påverkan och inflytande vad gäller verksamhetsstyrningen och dess utformning. De besitter alla ledaregenskaper som präglar deras verksamhet och vi kan se både likheter och skillnader i deras ledarskap och verksamhetsstyrning. Vi har även funnit andra faktorer, såsom företagens storlek och bransch, som kan påverka utformningen av styrsystemen och vad de väljer att lägga fokus på.

3 Förord Detta är en uppsats skriven på C-nivån inom Företagsekonomi - ekonomistyrning på Handelshögskolan BBS i Kalmar höstterminen Vi känner att det varit givande att skriva denna uppsats då vi fått en djupare förståelse av sambandet mellan ledaren och uppbyggnaden av verksamhetsstyrningen. Vi skulle vilja tacka alla de som medverkat i vår uppsats: Pontus Löfgren, Mirata Dani och Marcus Lönnbom på Fastighetsmäklarna Pontus Löfgren AB, Göran Bengtsson och Maria Karlsson på Arla Foods AB, Ulrik Brandén, Tommy Larsson och Thomas Dahlin på Plain Capital samt Anders Gardefalk, Mariette J. Wöllecke och Patricia Petersson på Gardefalk & Co Fastighetsmäklare. Vi vill även tacka vår handledare Thomas Karlsson som har varit ett stöd under arbetets gång. Kalmar, 16 januari 2008 Annelie Gustavsson Anna Kånåhols

4 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INLEDNING BAKGRUND PROBLEMDISKUSSION Problemformulering SYFTE METOD KVALITATIV FORSKNINGSSTRATEGI Validitet Hermeneutik URVAL KVALITATIV INTERVJU DATAINSAMLING KÄLLKRITIK REFERENSRAM LEDARSKAP Ledarens beteende Skapa arbetsglädje, flow Kommunikation Ledare vs chef Makt och ansvar VERKSAMHETSSTYRNING Ledarens roll Strategisk planering Strategi och Mål Motivation EMPIRI FASTIGHETSMÄKLARNA PONTUS LÖFGREN AB Ledarskap Verksamhetsstyrning ARLA FOODS AB Ledarskap Verksamhetsstyrning PLAIN CAPITAL Ledarskap Verksamhetsstyrning GARDEFALK & CO FASTIGHETSMÄKLARE Ledarskap Verksamhetsstyrning ANALYS LEDARSKAP Ledarens beteende Skapa arbetsglädje, flow Kommunikation Ledare vs chef Makt och ansvar VERKSAMHETSSTYRNING... 44

5 5.2.1 Ledningsfilosofi Strategisk planering Strategi och Mål Motivation & Belöningssystem SLUTSATS VÅRA SLUTSATSER FÖRSLAG PÅ FORTSATT FORSKNING KÄLLFÖRTECKNING BILAGOR

6 1. Inledning I detta avsnitt presenteras bakgrunden till vårt ämne, en problemdiskussion som leder fram till vår problemformulering samt syftet med vår uppsats. 1.1 Bakgrund Människor har genom alla tider präglats av ledare både inom arbetslivet och det sociala livet. Skillnaden är att ledaren inom den sociala gruppen själv intar sin ledarroll medan en arbetsledare blir befordrad till den. En arbetsledare är ansvarig för att förväntat arbete utförs, men han/hon kan tillämpa olika metoder för att nå det målet. Det finns många olika slags ledarstilar och alla är individuella, men den generella ledarstilen i Skandinavien har genom åren gått från en byråkratisk och formell roll till en mer demokratisk och informell roll. Den formella rollen och ledarstilen kan kopplas med begreppet chef och den informella med begreppet ledare, vi kommer i denna uppsats använda dessa begrepp synonymt med varandra. Chefskapet innefattar bland annat målstyrning, planering, organisering och uppföljning medan ledarskapet involverar faktorer såsom kommunikation, motivation, flexibilitet och engagemang. Båda delar krävs för att styra en organisation och alla chefer måste anpassa sin ledarstil till organisationen så att den fungerar väl med de anställda. (Lind-Nilsson & Gustafsson, 2006) Verksamhetsstyrningen innebär bland annat att ledarna på alla nivåer ska förmedla de strategier företaget arbetar efter till de anställda de ansvarar för. Det finns fyra grundläggande element som binder samman hela denna styrning; mätning, utvärdering, feedback och kommunikationsnätverk. Kommunikationsnätverken sänder informationen mellan de andra elementen, för att sedan nå fram till ledningen där information ges om hur väl målen uppnås och vad som sker i verksamheten. (Anthony & Govindarajan, 2007) Det är både företagets ledning och traditioner, samt de förhållanden som finns i andra företag och i samhället runt omkring, som påverkar styrningen i företaget. De olika styrsystemen som finns sprids mellan olika företag snabbt och de tar form utifrån det mode som gäller vid den tidpunkt styrningen sammanställs. Resultatet kan både vara positivt och negativt för företaget, det är då upp till den som sammanställer styrningen att se vilka konsekvenser som uppstår vid upprättandet av ett nytt styrsystem. Hur styrningen utformas beror på hur ledningen vill att 2

7 verksamheten ska styras. Det visar sig i form av vilken vikt ledningen väljer att lägga på de olika formerna av styrmedel. (Olve & Samuelsson, 2008) 1.2 Problemdiskussion Vi anser att alla ledare är olika men en bra ledare besitter vissa egenskaper som många gånger resulterar i en framgångsrik organisation. Några av dessa egenskaper är att ledaren ska inspirerar sina anställda till ett bättre arbete, vara flexibel, öppen för nya förslag och idéer samt bygga positiva relationer inom och utanför organisationen. De som verkligen engagerar sig i sitt ledarskap bygger upp ett förtroende hos sina anställda som är en grundläggande faktor i en väl fungerande organisation. Enligt Karlöf & Helin-Lövingsson (2007) är det människors behov av att ledas samt ledares personliga egenskaper och beteende som ger dem makten att leda. Ägarens uppgift inom verksamhetsstyrningen är att sätta upp mål och ramar för hur verksamheten ska utvecklas, det är sedan företagsledningens uppgift att se till att företaget arbetar utifrån dessa vid utformningen av verksamhetsstyrningen. (Olve & Samuelsson, 2008) Som vi har förstått genom bakgrunden som beskrivits har ledarna en stor roll i utformningen av verksamhetsstyrningen då de ofta sätter sin prägel på den genom sin ledningsfilosofi. Frågan är då i hur stor utsträckningen detta påverkar verksamhetsstyrningen och om det leder till stora skillnader mellan olika företag. Det går att förutspå att många skillnader främst ligger i vilken typ av företag det är, det blir därför intressant att studera företag som både har likheter och skillnader till storlek och bransch. Utifrån denna diskussion har vi kommit fram till några frågor som kan vara intressanta att studera vid undersökningen av ledarens påverkan på verksamhetsstyrningen Problemformulering Hur påverkar ledare inom olika företag verksamhetsstyrningen? Vilka skillnader och likheter finns det i ledarnas sätt att leda? Finns det andra faktorer, förutom ledaren, som kan skapa skillnader samt likheter i verksamhetsstyrningen? 3

8 1.3 Syfte Vårt syfte är att undersöka ledare inom olika företag för att se hur de påverkar utformningen av verksamhetsstyrningen. Vi avser också att belysa likheter och skillnader mellan deras sätt att styra samt förstå vilka faktorer som skapar dessa eventuella likheter och skillnader. 4

9 2. Metod Under detta kapitel kommer vi att ge en teoretisk beskrivning av de olika forskningsmetoder vi har använt samt förklara hur vi gått till väga i vår undersökning. 2.1 Kvalitativ forskningsstrategi Forskning kan genomföras på olika sätt och inom den företagsekonomiska forskningen skiljer författarna, Bryman och Bell, på kvantitativ och kvalitativ strategi. Den kvantitativa strategin bygger på naturvetenskapliga grunder som innebär att numerisk data samlas in och analyseras. Denna strategi kopplas ofta samman med ett deduktivt synsätt, vilket betyder att forskaren utgår från teorin för att sedan pröva den i praktiken. Forskaren ser till den teoretiska informationen och hypoteser, som han eller hon har valt att fokusera på, och samlar sedan in data utifrån detta perspektiv. Därefter visar resultatet antingen att hypoteserna bekräftas eller förkastas. (Bryman & Bell, 2005) Forskare är förhållandevis eniga om vad de kvantitativa metoderna är, däremot förekommer det delade meningar om vad de kvalitativa forskningsmetoderna innebär då varje situation är unik. Alla forskningsobjekt har olika kvaliteter och egenskaper vilket då i vissa fall gör det omöjligt för forskaren att använda kvantitativa metoder, såsom exempelvis vägning och mätning, beroende på vilket syfte forskaren har med undersökningen. (Andersen, 1994) Till skillnad från den kvantitativa strategin bygger den kvalitativa mer på ord än på siffror. Den har en kunskapsteoretisk utgångspunkt som bygger på förståelsen av den sociala verkligheten och strategin har även en konstruktionistisk ståndpunkt som syftar till att människor har förmågan och möjligheten att styra och förändra verkligheten. (Bryman & Bell, 2005) Strategin gör det möjligt för forskaren att nå djupare och få bättre förståelse för forskningsobjektet och på så vis blir undersökningen mer fullständig. Den tar avstånd från mätning och liknande kvantitativa metoder, därefter ger den forskaren möjligheten att tolka och förstå forskningsobjektet. (Allwood, 2004) Den kvalitativa strategin kopplas ofta samman med ett induktivt synsätt som innebär att forskaren utgår från observationer och insamlad data för att sedan generera teori. Slutsatser dras utifrån det resultat som forskaren får fram och prövas därefter mot den teori som forskaren har valt att använda. (Bryman & Bell, 2005) Datainsamlingen ska ske helt förutsättningslöst för att forskaren sedan ska kunna dra mer 5

10 generella och teoretiska slutsatser, vilket praktiskt taget kan vara omöjligt då forskaren till viss del redan valt ett teoretiskt ställningstagande (Wallén, 1996). Ett tredje synsätt som kan tillämpas är abduktion, vilket kan beskrivas som en blandning av det deduktiva och det induktiva synsättet. Forskaren utgår ifrån ett enskilt fall för att sedan kunna formulera en hypotes som kan förklara fallet, induktion. Därefter prövas denna hypotes på nya fall för att den ska kunna utvecklas för att bli mer allmängiltig, deduktion. Fördelen med det abduktiva synsättet är att forskaren inte blir lika låst i sitt arbete som vid det deduktiva och induktiva arbetssättet. Nackdelen är dock att undersökningen kan påverkas av forskarens tidigare erfarenheter och kunskaper vilket kan resultera i att forskningen omedvetet blir subjektiv. Något som ytterligare kännetecknar abduktion, och även induktion, är att de slutsatser som forskaren drar många gånger har mindre utbredning och därav blir teorierna mer lokala. Men författarna uppfattar detta snarare som en fördel, då de ser en mångfald av olika teorier som något positivt. (Patel & Davidson, 2003) Vi har i vår uppsats utgått från den kvalitativa forskningsstrategin med ett abduktivt synsätt. Vår uppfattning och tidigare kunskap inom verksamhetsstyrning och ledarskap har lagt grunden till vår problemformulering och utifrån detta har vi genomfört våra intervjuer. Vi har sedan analyserat och jämfört den insamlade informationen med den teori som vi har valt att fokusera på och sedan kommit fram till en slutsats Validitet Begreppet validitet beskriver huruvida de instrument som används vid undersökningen verkligen mäter det som forskaren ämnar undersöka. Forskaren måste här fråga sig om det är rätt område som mäts och om det är rätt verktyg som används för att göra det. Forskarens observationer ska stämma överens med de teorier som han eller hon sedan utvecklar, detta benämns vanligtvis den interna validiteten. Extern validitet berör frågan om resultaten kan generaliseras till andra situationer, vilket många gånger är svårt då kvalitativa forskare tenderar att begränsa sig i sitt urval. (Bryman & Bell, 2005) Viktigt är att mätinstrumentet inte ger några systematiska fel. Forskaren måste vara noggrann när forskningsområdet avgränsas, relevanta begrepp definieras, undersökningen planeras och så vidare. (Wallén, 1996) En hög validitet kan alltså uppnås då forskaren mäter hela det fenomen som han eller hon syftar undersöka och inget annat (Andersen, 1994). 6

11 Vad beträffar validiteten i vår undersökning bedömer vi den tämligen hög då vi använt oss av en intervjumall och ställt frågor som syftade till vår problemformulering och diskussion. Emellertid är vi medvetna om att det är svårt att undersöka hur en ledare påverkar ett företag och dess styrning. Vi valde till exempel kvalitativa intervjuer istället för enkätundersökningar då vi tror att detta ger mer tyngd i svaren även om det leder till att alla de anställda inte kunde intervjuas, eftersom det arbetet hade blivit alldeles för omfattande och tidskrävande Hermeneutik Hermeneutik bygger på ett samhällsvetenskapligt synsätt av kunskapsteoretiska frågor. Ansatsen ämnar ge en förståelse av det mänskliga beteendet utifrån den sociala verkligheten i sin helhet. (Bryman & Bell, 2005) Begreppet behandlar tolkningar av innebörder i till exempel texter, upplevelser och mänskliga beteenden som kan uppfattas som mer abstrakt data (Wallén, 1996). Inom denna tolkningsteori måste forskaren leva sig in i andra människors mentala liv för att sedan dra slutsatser utifrån det. Forskarens uppfattning grundas då på hans eller hennes eget mentala liv, vilket inte alltid fungerar som modell för tolkning av andra människor. Och sedan länge tillbaka har detta varit hermeneutikens väsentliga problem. Forskaren måste närma sig forskningsobjektet genom att använda fördomar, då i den bemärkelse av ett omdöme som han eller hon har gjort redan innan undersökningen har genomförts. (Allwood, 2004) Hermeneutik är en vetenskaplig riktning som bygger på forskarens egen tolkning, men de tankar, känslor, intryck och den förförståelse och kunskap som forskaren har är inte ett problem utan istället en tillgång för att kunna tyda och förstå forskningsobjektet. Vid detta synsätt väljer forskaren att pendla mellan objektets delar och dess helhet men ser i huvudsak främst till helheten. (Patel & Davidson, 2003) Viktigt är att tolkningarna måste genomföras i förhållande till ett sammanhang, vilket innebär att forskaren uppmärksammar situationen som forskningsobjektet påträffas i. Genom en tolkning kan forskaren påvisa eventuella bakomliggande faktorer som framträder under till exempel en intervju. (Wallén, 1996) I vår undersökning har vi utgått från ett hermeneutiskt synsätt vid insamling och analysering av information. Självklart är vi medvetna om att vår tolkning är subjektiv och framställd utifrån vår kunskap och våra upplevelser. Vårt intryck av undersökningens intervjupersoner 7

12 och deras arbetskultur skulle kanske av någon annan forskare uppfattas annorlunda och på så vis resultera i en olikartad slutsats. 2.2 Urval Först och främst görs ett urval av forskarens studieobjekt utifrån en population, vilken består av alla de enheter som en forskare kan utgå ifrån, till exempel nationer, städer och företag. Vidare måste forskaren välja ut vilka han eller hon vill ha informationen ifrån. Vid val av vilka personer som ska ingå i intervjuerna kan forskarna använda sig av olika urval. Det första är bekvämlighetsurval och i detta urval väljs de personer som har möjlighet att ställa upp under den tid forskaren önskar. Det andra är snöbollsurvalet, även kallat kedjeurvalet, då forskaren tar kontakt med ett mindre antal människor som är tillämpliga för undersökningen. Därefter använder forskaren dem som hjälp för att komma i kontakt med ytterligare människor som kan vara av intresse för forskarens arbete. De utvalda bollar på så vis vidare frågan till den det berör, därav namnet. Det tredje urvalet är kvoturvalet och här vill forskaren få fram ett stickprov som ger en bild av vad en viss grupp av människor tycker. (Bryman & Bell, 2005) Vid valet av företag utgick vi först och främst från de som fanns att välja på inom Kalmarområdet. Därefter valde vi ut två företag, Fastighetsmäklarna Pontus Löfgren AB och Arla Foods AB, som vi sedan kontaktade med förfrågan om de var intresserade att ingå i vår undersökning. Efter det kände vi ändå att vi behövde mer underlag till vår empiri varför vi då valde ut ytterligare två företag som vi kontaktade, nämligen Plain Capital och Gardefalk & Co Fastighetsmäklare. Vi efterfrågade en intervju med företagens ledare och två av deras medarbetare. Hos Fastighetsmäklarna Pontus Löfgren AB fick vi i första hand kontakt med Mirata Dani, projektledare och assistent, som sedan framförde vår förfrågan till hennes kollegor och VD. I de andra tre företagen fick vi kontakt med respektive företags VD direkt, som sedan sammanförde oss med två av deras medarbetare. Ett undantag med Arla Foods AB var att vi endast kunde intervjua en medarbetare på grund av att VD: ns andra tilltänkta var bortrest. Intervjupersonerna presenteras längre fram i uppsatsen under empirikapitlet. Fortsättningsvis kommer vi benämna företagen vid Pontus Löfgren AB, Arla Foods AB, Plain Capital och Gardefalk & Co. 8

13 Detta betyder att vi använt oss av snöbollsurvalet i vår undersökning. Kontaktpersonen i varje företag har fört vidare vår förfrågan och sedan har de inom företaget bestämt eller valt ut vilka av medarbetarna som skulle medverka. 2.3 Kvalitativ intervju Då vi har använt oss av den kvalitativa forskningsmetoden är även intervjuerna strukturerade efter det kvalitativa förhållningssättet. Enligt Patel och Davidsson (2003) ger den kvalitativa intervjun möjlighet för den intervjuade att besvara frågorna med egna ord, det vill säga att den som intervjuar inte skapar frågor där det egentligen bara finns ett svar. Intervjun kan både vara strukturerad till en hög och en låg grad beroende på i vilken ordning frågorna ställs. (Patel & Davidson, 2003) Bryman och Bell (2005) benämner dessa två olika grader av strukturen i intervjun som ostrukturerad och semi-strukturerad. I den ostrukturerade intervjun väljer intervjuaren att bara använda sig av anteckningar som nämner vad han eller hon vill få fram av intervjun. Ibland ställs bara en fråga och under tiden den intervjuade personen svarar kan intervjuaren komma på underfrågor till de ämnen som han eller hon vill veta mer om. I den semistrukturerade intervjun utgår intervjuaren från en frågemall som innehåller frågor som skapar möjligheter för intervjupersonen att utveckla sina svar och tala fritt om ämnet. Frågorna måste inte följas i ordning men många gånger görs det ändå. (Bryman & Bell 2005) Hur intervjuaren förbereder sig inför intervjun kan se olika ut, dels kan han eller hon förbereda sig genom att studera tidigare teorier, men en teoretisk grund är inget tvång. Dels kan intervjuaren göra pilotintervjuer, studiebesök eller deltagande observationer för att genom dessa skapa en grund till det han eller hon vill få ut av intervjuerna. Frågornas formulering är av vikt då det gäller att framhäva det som är viktigt för forskningen. Frågorna som ställs kan dels vara formulerade så att den intervjuade måste beskriva ett stort sammanhang och dels kan det formuleras underfrågor som leder in forskaren lite djupare på området. (Patel & Davidson, 2003) Svaren på intervjuerna kan registreras på två olika sätt. Det första är att anteckna svaren. Problemet med detta är att intervjuaren måste vara snabb på att anteckna samt att svaren inte antecknas exakt. Det andra sättet är ljudinspelning där fördelen är att svaren blir exakt 9

14 registrerade samt att det går att gå tillbaka och lyssna på svaren igen. Däremot kan bandspelaren göra att den intervjuade personen känner sig hämmad och svaren blir inte lika spontana. (Patel & Davidson, 2003) Vi har vid våra intervjuer använt oss av den semi-strukturerade intervjun då vi haft en frågemall att följa samt gett våra intervjupersoner möjlighet att utveckla sina svar. Vid utformningen av våra intervjufrågor utgick vi från de teorier vi valt och vårt syfte med undersökningen. Frågorna bestod av en blandning, några var övergripande medan andra gick lite djupare in på ämnet. Registreringen av intervjuerna i vår uppsats skedde genom ljudinspelning samt anteckningar. Anteckningar använde vi främst för att ge oss själva en grund i sammanställningen av intervjuerna. Ljudinspelningen har gett oss möjlighet att lyssna på svaren igen samt gett oss möjlighet att citera intervjupersonerna ordagrant. Tyvärr är det tre av våra intervjupersoner som inte spelades in. En av dem kände sig obekväm och avstod från att bli inspelad, under de andra två tillfällena hade vi inte tillgång till en bandspelare. 2.4 Datainsamling Vid en undersökning måste forskaren samla in relevant information med utgångspunkt från sitt syfte och det finns två olika kategorier av data, primär- och sekundärdata. Primärdata är den som forskaren själv söker upp och samlar in till exempel genom intervjuer, observationer och studiebesök. (Bryman & Bell, 2005) Det grundar sig på förstahandsrapporteringar och skildringar som forskaren själv har bevittnat (Patel & Davidson, 2003). Sekundärdata innebär att forskaren använder andra forskares insamlade data och analyser som underlag till sin egen undersökning. (Bryman & Bell, 2005) Det är viktigt att fastställa om informationen forskaren använt är i original, vid sekundärdata måste forskaren vara ännu mer kritisk eftersom det är författarens tolkning av ämnet (Patel & Davidson, 2003). Vi har använt oss av både primär- och sekundärdata i vår undersökning. De primärdata innefattar de personliga intervjuerna som vi har genomfört på de tidigare nämnda företagen. Vår sekundärdata består av litteratur, vetenskapliga tidsskrifter och artiklar som behandlar vårt ämne. Vi har sökt litteratur på biblioteket och även använt oss av deras databas över tidsskrifter, sökmotorn ELIN. 10

15 2.5 Källkritik Forskaren måste vara kritisk till de data han eller hon samlar in. Det är viktigt att ta reda på när dokumentet tillkommit och vilket syfte författaren hade med det, vem upphovsmannen är och i vilket sammanhang det tillkom. Finns det risk för att det är för gammalt eller irrelevant måste forskaren ta detta i beaktning. (Patel & Davidson, 2003) Den teori vi har valt att använda är som all teori, skriven av någon annan, och kan på så vis uppfattas som subjektiv. Men teorin är ändå skriven av författare och forskare som har studerat ämnet väl och borde därför ha en bred kunskap inom området. Och med allas olika uppfattning och vinkling av ämnet ger det oss utrymme att förstå och tolka undersökningen utifrån våra källor. Då företagen själva har fått välja ut de som skulle deltaga på våra intervjuer vet vi inte vilken relation de har till sin respektive VD. Därav vet vi inte om de som valdes ut verkligen berättade vad de tyckte eller om de höll igen för att inte påverka sin ställning i företaget. Vi är medvetna om att hela situationen kan hämma intervjupersonen och då leda till att han eller hon inte vågar berätta allt. 11

16 3. Referensram I denna del av uppsatsen tar vi upp den teori vi har använt oss av i vår undersökning. Detta kapitel är uppdelat i två avsnitt, ledarskap och verksamhetsstyrning. 3.1 Ledarskap Alla människor har på ett eller annat sätt erfarenhet av ledare, antingen som underställd eller själv som chef. Vi möts redan i grundskolan av olika ledare, såsom lärare, men även informella ledare som naturligt framträder i en social grupp. Olika situationer kräver olika ledare. Vid till exempel en kris måste ledaren kunna skapa ordning och struktur, men vid en stagnerande sysselsättning är ledaren tvungen att koncentrera sig på förändring. En ledare förväntas besitta många olika egenskaper men vilka som är de viktigaste är många gånger svårt att fastställa. Ett bra och effektivt ledarskap kan definieras på många olika sätt beroende på vem som tolkar begreppet och här är många forskare oeniga. (Lind-Nilsson & Gustafsson, 2006) Ledarens beteende Forskare har kunnat urskilja fem beteenden hos ledare som framträder när de fungerar som bäst. Vid dessa tillfällen kunde de: ifrågasätta befintliga processer, förankra en gemensam vision, delegera handlingskraft, vara en förebild och väcka engagemang. (Kouzes & Posner, 1997) Att ifrågasätta befintliga processer innebär att ledaren inte väntar på att möjligheter ska uppenbara sig utan söker själv upp utmaningar och antar dem. Ledare måste vara villiga att ta risker och våga välja nya innovativa vägar för att kunna utveckla företaget och föra det framåt. De samlar hela tiden på sig erfarenheter, positiva och negativa, som de sedan lär sig av. (Kouzes & Posner, 1997) En ledare måste, för att inspirera och motivera sina anställda, kunna skapa en gemensam vision för företaget. Ett företag bygger på en dröm som skapar framtiden och ledaren måste få sina medarbetare att se och förstå den här visionen. På så vis lever ledare sina liv omvänt då de först måste föreställa sig resultatet för att sedan 12

17 kunna genomföra projektet. Ledaren väcker medarbetarnas entusiasm genom att uttrycksfullt visa sitt eget engagemang och måla upp en levande bild av idén, för är inte ledaren själv övertygad kommer inte heller de anställda bli det. (Kouzes & Posner, 1997) Ledarskap innebär lagarbete och kräver därför att en ledare kan delegera ansvar. Genom att anförtro sina medarbetare med olika uppgifter och projekt visar det ledarens tillit för sina anställda samtidigt som det stärker lagandan mellan dem. Känner de anställda ledarens förtroende motiverar det dem att göra sitt allra bästa och anstränga sig extra för företaget. (Kouzes & Posner, 1997) Viktigt är också att som ledare vara en förebild för de anställda. Ledaren ska visa vägen och måste därför ha klara riktlinjer och goda värderingar. Lever en ledare inte upp till sina egna värderingar eller ord förlorar han eller hon de anställdas förtroende och många gånger kan handlingar säga mer än ord. Därför är det viktigt hur ledaren beter sig och för sig inom organisationen. (Kouzes & Posner, 1997) Slutligen måste en ledare kunna väcka engagemang och entusiasm hos sina medarbetare. Alla tidigare nämnda beteenden främjar motivation och engagemang men att direkt kunna väcka entusiasm hos de anställda, när de har fastnat i sitt arbete, är mycket viktigt. Uppmuntran och visad uppskattning är också något som stärker de anställda och som motiverar dem att fortsätta utvecklas och våga anta större utmaningar. (Kouzes & Posner, 1997) För att en ledare ska fungera bra inom ett företag finns det forskare som hävdar att det ibland kanske behövs ett mörkare sätt att styra på, vilket då innebär att ledaren använder en mer aggressiv, och kanske till och med hänsynslös, stil. Intresset för ledares personlighet har ökat och blivit allt mer viktigt då en organisation vill kunna bedöma risken för att den anställda ledaren kanske inte kommer passa in i företaget. Att vara självsäker och våga ta risker är egenskaper hos en ledare som visat sig vara av stor vikt för att motivera de anställda. En ledare som har god retorik kan påverka människor och de blir omedvetet manipulerade av hans eller hennes sätt att förklara sina visioner och mål. (Khoo & Burch, 2007) Många gånger kan en dominant och enväldig ledare passa bättre in på ett företag där de anställda inte vill bestämma hur de ska utföra sitt arbete utan bara följa de regler som sätts upp för dem, till 13

18 exempel på ett kärnkraftverk där det inte finns utrymme för improvisation. Även en ledare som är bestämd, enväldig och kanske till och med oförskämd och förolämpande kan inspirera sina medarbetare till att vilja göra sitt allra bästa och respektera honom eller henne som chef. Detta då de anställda känner att ledaren verkligen brinner för verksamheten och vill driva dem till att prestera sitt allra bästa och leva upp till sina potential. (Snook, 2008) Skapa arbetsglädje, flow För att nå målet att skapa värde med hjälp av det arbete som de anställda utför kan en företagsledning använda sig av korruption och slaveri. Men det bästa sättet att leda människor på är att skapa en arbetsmiljö som de anställda uppskattar och där de känner att de kan utvecklas. Detta bidrar till ett större engagemang hos de anställda som gynnar både företaget och individen. Viktigt är att kunna motivera människor till arbete. Nästan alla människor vill arbeta och detta inte bara för att tjäna in så mycket pengar som möjligt utan även av ren tillfredsställelse. Människor söker hela tiden nya utmaningar och det bidrar till ett större engagemang vilket företagens ledare kan dra nytta av. Det är sedan upp till företaget att skapa en trivsam och tilltalande arbetsmiljö, fylla arbetsuppgifterna med värde och mening samt styra moralen i rätt riktning. Fungerar alla de tidigare nämnda faktorerna uppstår det ett flow då den anställda känner njutning och välbehag av sin arbetssituation. (Csikszentmihalyi, 2004) Författaren menar att ett flow kan skapas på arbetsplatsen genom ledarskap och arbetsglädje. Ledaren måste självklart ha kunskap om företaget men den viktigaste uppgiften är att få de anställda att jobba effektivt tillsammans mot de gemensamma målen. Tanken är inte att utnyttja deras talanger för högre vinst utan att få dem att göra sitt bästa. Detta bidrar då till deras personliga utveckling och på så vis även till en ökad arbetsglädje. På detta sätt kan ledaren påverka de anställdas attityd positivt. Den fysiska miljön kan också utformas för att inspirera de anställda positivt och även det är en viktig faktor för att de anställda ska kunna känna ett flow på arbetsplatsen. (Csikszentmihalyi, 2004) Kommunikation Som ledare är det viktigt att vara uppdaterad på allting som kan påverka företaget. Många gånger kan ledare stänga ute viss information på grund av till exempel tidsbrist eller ointresse, 14

19 vilket kan påverka organisationen på längre sikt. Minskar informationsflödet både internt och externt minskar också idéerna och nytänkandet inom företaget. Därför är det viktigt för en ledare att ha utblick och vara lyhörd för omvärlden, för kan en ledare inte lyssna kan han eller hon heller aldrig föra vidare rätt information till sina medarbetare. (Kouzes & Posner, 1997) När ledare kommunicerar effektivt upplever de anställda en högre grad av tillfredsställelse. Arbetsplatsen har förändrats genom tiderna och idag är de anställda mer utbildade och uppdaterade än tidigare generationer, vilket har lett till att ledare måste leda genom förhandling. Den som kommunicerar måste ta tillvara på resurser såsom röst, språk och gester för att fånga de anställdas entusiasm och intresse och för att framstå som en kompetent ledare. Forskare har hittat starka band just mellan ledarens kommunikation och de anställdas trivsel och motivation. Därför kan det löna sig för organisationer att investera mer i olika ledarskapsprogram och kurser för att på så vis skapa en bättre kommunikation på arbetsplatsen och få fler nöjda medarbetare som presterar bättre. (Madlock, 2008) Ledaren kan som central roll påverka verksamhetens kommunikationsklimat och skapa en företagskultur. Det viktigaste för en ledare är att han eller hon är trovärdig i sitt budskap. Känner de anställda att de kan relatera till sin chef, att han eller hon har rätt kompetens, gott rykte, karisma och så vidare blir chefen mer trovärdig i sina uttalanden. Även en chefs maktposition inger en viss trovärdighet hos de anställda. (Erikson, 2007) Ledare vs chef Även om forskare definierar ledarskap på många olika sätt är majoriteten överens om att begreppen ledare och chef skiljer sig från varandra. En chef beskrivs ofta som en formell ledare med en position som automatiskt medför vissa befogenheter, såsom målstyrning, planering, organisering och uppföljning. Medan en ledare många gånger framställs som informell och därför förknippas med faktorer som kommunikation, motivation, inflytande och engagemang. En chef förväntas exempelvis styra organisationen, ta ansvar för beslut som fattas och sedan se till att de verkställs, åtagande som bygger på ett mer administrativt arbete. En ledare ska kunna påverka sina medarbetare och vägleda dem mot uppsatta mål.(lind- Nilsson & Gustafsson, 2006) 15

20 Chefer gör saker rätt; ledare gör rätt saker (Lind-Nilsson & Gustafsson, 2006:91) En chefställning utnämns av ledningen uppifrån och uppfattas därför som en position, medan en ledare växer fram underifrån och ses därför mer som en relation. Det är ingen självklarhet att en chef kommer accepteras som ledare, det är något som växer fram beroende på om chefen uppfyller de anställdas uppfattningar om hur de anser att en ledare ska vara. På så vis kan det även finnas ledare inom ett företag som inte är chefer, anställda som inom den sociala gruppen träder fram och intar rollen som ledare. Gynnar det företaget och de anställdas arbete är det en fördel för organisationen. Om en chef däremot inte kan finna sig i rollen som ledare kan detta försvåra arbetet då han eller hon inte har de anställda med sig och kanske inte heller är medveten om detta. (Ahltorp, 1998) Samtidigt som många forskare skiljer på dessa två begrepp finns det också de som menar att de överlappar varandra och att till exempel en VD måste kunna göra och vara både och för att kunna styra och leda ett företag. Nedan illustreras detta i figur 1. (Eriksson & Wåhlin, 1998) Figur 1. Överlappning mellan chefskap och ledarskap (Källa: Eriksson & Wåhlin, 1998:38) Makt och ansvar Begreppet makt kan ibland förknippas med något negativt såsom tvingande handlingar eller missbruk, men utövas makten väl kan det ge många positiva konsekvenser. Men med makt följer även ansvar. Att ha makt eller möjligheten att kunna påverka är en stark och betydelsefull drivkraft för människor, inte minst för de i ledande positioner. Makt handlar om att ha möjlighet att kontrollera till exempel arbete och ekonomi men även symboliska maktmedel såsom beröm och kritik. Den som har makt kan få människor att agera på ett visst sätt, förverkliga idéer och genomföra olika projekt. Makt finns i många olika former som till 16

21 exempel demokrati, då det är folket som har makten, eller autokrati, då makten är bunden till en person. I en byråkrati grundas makten på de administrativa reglerna som finns och en organisations struktur kan vara både till för- och nackdel för den som ska utöva makten. (Lind-Nilsson & Gustafsson, 2006) Som tidigare nämnts ger maktpositionen också en trovärdighet hos ledaren som kommunikatör och de anställda förlitar sig då till hans eller hennes direktiv (Erikson, 2007). 3.2 Verksamhetsstyrning Verksamhetsstyrning handlar om hur företag kan planera, styra och utvärdera sin verksamhet i form av fysiska mått och metoder. Det är ett begrepp som ofta kopplas samman med ekonomistyrning, som i motsatts till verksamhetsstyrningen utgår från mått och metoder med finansiella termer. Då företagen alltmer använder sig av icke-finansiella mått har verksamhetsstyrning tagit över och ekonomistyrningen har istället blivit en del av den. (Lantz, 2003) Olve & Samuelsson (2008) menar att all styrning som rör verksamheten, i form av vad företaget ska producera, marknadsföring och hur tillverkningsproceduren ska se ut, kan kallas för verksamhetsstyrning. När företag utformar sin styrning utgår de till att börja med från företagets traditionella styrsätt, men de anpassar den även efter andra företag runt omkring. Det vill säga att företag lånar idéer från varandra för att sedan sätta sin egen stämpel på dem så att de passar in i den företagsform de verkar i. De nya idéerna skiljer sig oftast inte så mycket från de tidigare men de skapar ett intresse för förändring. Det land som företaget verkar i påverkar också hur styrningen utformas, detta kan skapa konflikter för koncernbolag då moderbolagets styrning kanske strider mot dotterbolagets hemlands principer. Inom vissa frågor som berör många länder har det satts upp lagar och regler som gäller för alla dessa länder för att skapa riktlinjer inom verksamhetsstyrningen och på så sätt förebygga konflikter. (Olve & Samuelsson, 2008) Anthony & Govindarajan (2007) delar upp verksamhetsstyrningen i två områden, det första är the Management Control Environment och det andra är the Management Control Process. Management Control Environment: Detta område innehåller faktorer som företaget kan ha i åtanke vid utformningen av verksamhetsstyrningen. Dessa är omvärldsutvecklingen, motivation hos medarbetarna, teknologi, påverkande 17

22 situationsfaktorer, organisationsstruktur och ansvarsenheter. Ledningen kan välja vilka av dessa faktorer de anser är viktigast och lägga extra energi på de områdena. Vi kommer senare gå in på faktorn motivation hos medarbetarna. Management Control Process: Här kommer områden in som används för att implicera verksamhetsstyrningen i verksamheten. Dessa områden är styrningsprocessen, budgetering, avvikelseanalys och uppföljning. Det område vi främst kommer att belysa i vår uppsats är styrningsprocessen i form av den strategiska planeringen Ledarens roll Hur styrningen ser ut inom olika företag påverkas av den ledningsfilosofi företaget har och den kan urskiljas utifrån vilka styrmedel samt vilken inriktning på verksamheten företaget arbetar efter. Ledningen kan välja att ha formella styrsystem, management-by-number, där VD: n väljer att ha möten där samtalen kretsar kring rapporter och planer. Ledningen kan även välja att ha en styrning som innebär en nära kontakt med de anställda, management-bywalking-around, där VD: n håller sig informerad om vad som händer på golvet. Ledningsfilosofin avgör också vilken grad av styrning företaget har. Vidare nämner Olve & Samuelsson (2008) två grader av styrning nämligen mål- och direktstyrning. Målstyrning innebär att ledningen sätter upp mål som de anställda ska uppnå, hur de anställda jobbar för att uppnå dem väljer de själva. Direktstyrning är mer detaljerad i sin beskrivning av hur verksamheten ska fungera. Det finns även två mellanformer av styrning. Den första är ramstyrning som innebär att de anställda har stor frihet att styra sitt arbete inom vissa ramar. Den andra är programstyrning som innebär att de anställda tillsammans med ledare diskuterar fram tänkbara lösningar vid olika situationer. (Olve & Samuelsson, 2008) Ledningen väljer även vilken form de vill ha på sin styrning, den första formen är styrning med framförhållning som innebär att förtaget ständigt har koll på vad som händer på marknaden och försöker förutse vad som kommer att hända. Ledningen väljer i detta fall att inte se bakåt på gamla händelser utan fokuserar på nuet. Ledare som arbetar utifrån denna form vill att alla inom företaget ska se framåt och vara med i arbetet att ta fram ett styrsystem som fokuserar på framtiden och åtgärder som ska ske. Den andra formen ledningen kan välja att ha som styrningen är styrning i efterhand, med detta menas att ledningen väljer att titta bakåt på den utveckling som skett och anpassar sedan verksamheten efter det. Ledare som 18

23 använder sig av denna styrningsform ser ofta risker i att planera för framtiden då det ligger en stor osäkerhet i hur utvecklingen kommer att se ut. Dessa styrformer går så klart att kombinera vilket troligen skulle vara den bästa lösningen då företaget skulle både planera för framtiden samtidigt som det korrigerar tidigare händelseförlopp. (Olve & Samuelsson, 2008) Strategisk planering I den strategiska planeringen inriktar sig företag på prognoser och andra bedömningar som ligger till grunden för planerna för framtiden, vilket ledde till att den till en början kallades för långsiktig planering. Det blir svårare för företag att ha detaljerade planeringar som når långt in i framtiden då det ständigt sker förändringar i den omgivande miljön. Företagen måste vara flexibla för dessa förändringar vilket betyder att de bör sätta upp en flexibel strategisk planering. (Olve & Samuelsson, 2008) Enligt Kelwin (2008) bör företag, i sin strategiska planering, ta hänsyn till händelser som inte går att förutsäga och som skapar konsekvenser för företaget. Vissa företag väljer att bortse från dessa händelser då de är sällsynta, de väljer istället att fokusera på händelser som händer oftare. För att undvika att missa dessa händelser bör företagen använda sin kunskap och intuition när de skapar den strategiska planeringen. (Kelwin, 2008) För att forma en strategisk planering utgår ledningen från företagets mål för att ta fram strategier för hur dessa mål ska uppnås. Sedan utvecklas program som utvecklar dessa strategier för att nå målen på ett effektivt sätt. Hur den strategiska planeringen ser ut beror mycket på hur chefens ledarstil yttrar sig och på nästa sida illustreras ett exempel av hur det kan se ut. Vissa chefer vill ha möjligheten att fatta beslut utan att det finns ett system som hjälper till vid planeringsbeslut. Det är därför viktigt för controllern att ta hänsyn till hur chefen i företaget agerar då det i vissa lägen kanske inte passar med ett formellt system för den strategiska planeringen. (Anthony & Govindarajan, 2007) Den formella strategiska planeringen företagen har kan användas till olika saker inom organisationen. Den kan dels användas som grund till den vanliga budgeten och dels som verktyg vid utvecklingen av företagets styrning, men den hjälper även ledningen att tänka långsiktigt och ge ledarna långsiktiga strategier. (Anthony & Govindarajan, 2007) 19

24 Extern bedömning Intern bedömning Hot och möjligheter i omgivningen Organisationens styrkor och svagheter Särskilda kompetenser Nyckelfaktorer för framgång Utveckling av strategiska handlingsalternativ Värdering av strategiska handlingsalternativ samt val av strategi Genomförande och uppföljning av vald strategi Figur 2. En modell av hur den formella strategiska planeringen kan se ut. (Källa: Olve & Samuelsson, 2008:399) Strategi och Mål Strategi och mål är två begrepp som hör samman inom verksamhetsstyrningen då strategin står för hur målen ska uppnås. Strategin har allt oftare kommit att innehålla handlingar för hur företaget ska skapa sig konkurrensfördelar, förbättra sin position och använda resurserna på ett sätt som gynnar företaget. Genom detta ämnar den uppfylla de mål som företaget har satt upp. Många företag är i dag uppdelade i olika områden, inom dessa finns det någon form av strategi. Strategierna ser olika ut då områdena har olika former av ansvar och därav även olika uppsatta mål. (Olve & Samuelsson, 2008) Det finns tre olika typer av strategier för hur företag väljer att arbeta för att uppnå sina mål. Den första strategin är positionsstrategi som innebär att företaget skapar sig en position på marknaden genom att identifiera en marknad som är attraktiv och där det 20

25 samtidigt är lätt att försvara sin position. Företag som använder denna strategi arbetar efter att hitta områden där de ska positionera sig och arbetar bäst inom marknader som förändras sakta. Deras mål är oftast av vinstkaraktär. Den andra strategin är resursstrategin den har sin grund i att företagen vill leverera resurser. Dessa företag väljer att titta på marknaden för att se vad som är attraktivt och väljer sedan att producera de resurserna. Deras mål är att vara dominanta på den marknad som de verkar inom, under en lång tid, vilket betyder att de passar in på en marknad som är väl strukturerad och förändras i lagom takt. Den tredje och sista strategin är simple rules-strategin. Företag som arbetar utifrån denna strategi vill ständigt utvecklas och bli större. De levererar unika produkter och är ombytliga för förändringar ute på marknaden. Deras position på marknaden kan snabbt förändras då det är svårt att förutse deras framtida utveckling. Vilken av dessa strategier som är bäst lämpad för företag beror helt på vilken inriktning de har valt. Det är däremot viktigt för cheferna att inte låsa sig vid en viss manual då den kan hindra dem från att se möjligheter till att utvecklas. (Eisenhardt & Sull, 2001) Det är oftast personen som grundade företaget eller ledningen som står för utformningen av målen i företaget. Det vanligaste målet som företag har är att de vill ha en hög produktivitet och ha en hög intäkt i företaget över lång tid. (Anthony & Govindarajan, 2007) Målen i företaget kan vara av olika karaktär, beroende av vilken definition målen har används olika begrepp för styrningen. Karaktären på målen kan vara mål för hela företaget, mål som gäller redovisningen eller mål för en optimal resursanvändning. Dessa målkaraktärer förknippas oftast med ekonomistyrningen. (Olve & Samuelsson, 2008) Enligt Anthony & Govindarajan (2007) bör de som utformar verksamhetsstyrningen ha i åtanke principen om goal congruence. Vilket innebär att företagens mål ska stämma överens med de personliga mål, som individerna i företaget har, till så stor del som är möjligt. Verkligheten ser dock inte ut på det viset då individer och företags mål ibland är varandras motsatser. Det gäller därför för ledningen att utforma en styrning där de har i åtanke vad som motiverar de anställda att agera för sitt eget intresse samt att det agerandet ska vara det bästa för företaget. Denna goal congruence influeras av både externa som interna faktorer. De externa faktorerna kan vara i form av samhällets syn att se på hur företag ska agera i olika 21

26 situationer exempelvis hur anställda ska behandlas och vilken påverkan företaget har på miljön. De interna faktorerna är den kultur företaget har i form av exempelvis värderingar och normer för beteenden. Vilken nivå målen har är viktigt då de måste vara möjliga att uppnå, men samtidigt ska de inte vara för lätta att åstadkomma då det skapar motivation hos de anställda att få kämpa lite för att uppnå målen. Det är också viktigt att inte lägga upp mål som är i stort sätt omöjliga att uppnå, då det inte känns riktigt motiverande att arbeta mot något som aldrig kommer nås. (Anthony & Govindarajan, 2007) Motivation Det talas allt oftare om att företagen vill ha anställda som är passionerade och engagerade i sitt arbete, samtidigt som de anställda vill ha en arbetsmiljö där de känner att de är en viktig del i proceduren att driva företaget framåt. Det har idag blivit lättare för de anställda att säga ifrån om de känner sig missunnade och det finns även större möjligheter för dem att byta arbetsplats. Det gäller alltså för arbetsgivarna att skapa en miljö som leder till att de anställda känner en motivation till att engagera sig i arbetet och hjälpa företaget att i framtiden utvecklas. (Ketter, 2008) Vad är då motivation, hur uppkommer den och hur kan vi människor påverka den? När vi talar om vad som ger energi till människors beteende, vad som skapar beteendet och hur vi behåller beteendet så talar vi även om vad det är som skapar motivation. (Porter et. al., 2003) Olve & Samuelsson (2008) anser att det är svårt att definiera vad begreppet motivation betyder. Men de flesta är överens om att det är förknippat med ett visst beteendemönster som ger människor en drivkraft och uthållighet att utföra en viss prestation. Ett sätt att förklara människors beteende är utifrån Maslows behovstrappa. Den består av fem steg som förklarar varför vi människor agerar på ett visst sätt utifrån våra behov. Det första steget i trappan är det fysiologiska behovet, vilket innebär att vi människor behöver sova, äta och dricka och det är alltså det grundläggande behovet då vi behöver dessa saker för att kunna leva. (Porter et. al., 2003) Då detta steg oftast redan är uppfyllt hos de flesta människor skapar det ingen motivation hos dem utan de behöver tillfredställa behoven högre upp i trappan. Nästa steg i trappan är säkerhet som innebär att vi vill känna oss säkra i vår vardag. Samhället 22

27 skapar idag en säkerhet hos de flesta människor som lever ett hälsosamt och tryggt liv, genom att det till exempel skyddar oss mot kriminalitet. (Matteson & Ivancevich, 1999) Genom att företagen arbetar med säkerhetsfrågor som rör arbetsvillkoren och arbetsmiljön så kan de tillfredställa detta behov. Det tredje steget är behovet av kontakt, vars betydelse kan kännas ganska självklar, människor behöver familj och vänner runt omkring sig som accepterar dem för vilka de är. I företag kan detta behov tillfredställas genom relationen mellan medarbetarna och chefen. (Porter et. al., 2003) Det fjärde steget, uppskattning och status, innebär att vi människor ständigt vill utvecklas och skapa oss en självkänsla, samtidigt som vi vill känna respekt från människor runt omkring oss. Det sista steget i trappan är behovet av självförverkligande. Trots att alla de andra behoven är uppfyllda så finns det alltid människor som känner att de kan utvecklas ännu mer. (Matteson & Ivancevich, 1999) Olve & Samuelson (2008) anser att de första nivåerna redan är uppfyllda hos människor i dagens samhälle och de tycker att det är viktigast för ledningen att försöka tillfredställa behoven av uppskattning och status samt behovet om självförverkligande. Självförverkligande kan uppfyllas genom att ledningen ger de anställda möjligheter att utvecklas vilket kan ske genom att de ger de anställda större utrymme att arbeta mer självständigt och ge dem mer eget ansvar. Det andra behovet uppskattning och status kan tillfredställas genom företaget har belöningssystem som visar att de anställda är viktiga för företaget. En annan teoretiker som tar upp diskussionen om motivation är Herzberg. Han har utformat arbetsmotivationsteorin som utgår från Maslows behovstrappa, men han delar upp behoven som behöver tillfredställas i hygienfaktorer och motivationsfaktorer. Hygienfaktorerna är de grundläggande behoven som de anställda har, de leder till att det känner sig nöjda med sin arbetssituation. Motivationsfaktorerna är de ytterliga behoven som behövs tillfredställas för att de anställda ska känna motivation. (Olve & Samuelsson, 2008) Olve & Samuelsson (2008) anser att det är viktigt för ledningen att förstå vad det är som skapar de anställdas beteenden för att på så sätt lättare kunna skapa motivation, då företaget behöver sina anställda kunna arbeta mer effektivt. 23