Value stream mapping i praktiken En fallstudie på Light My Fire

Transkript

1 Kandidatuppsats (G2E-nivå) Value stream mapping i praktiken En fallstudie på Light My Fire Författare: David Rydman Tomas Önnemar Handledare: Veronica Ülgen Svensson Examinator: Åsa Gustavsson Termin: HT11 Kurskod: 2FE02E

2 Förord Denna uppsats har varit en lång och lärorik resa. Vi vill med detta förord tacka samtliga som har hjälpt till och stöttat oss under resans gång. På Linnéuniversitetet vill vi tacka vår handledare Veronica Ülgen Svensson som har gett oss feedback och kommentarer och hjälpt oss till en bättre uppsats. Vi vill även rikta ett tack till våra studiekamrater som genom kloka opponeringar med bra förslag och inlägg hjälpt oss till en bättre uppsats. Vi vill även tacka examinatorn Åsa Gustavsson som har bistått oss med en förståelse över hur en uppsats ska skrivas och kommit med bra förslag på vidareutveckling av arbetet. Vi vill rikta ett stort tack till Light My Fire som har gett oss den här uppgiften samt varit väldigt tillmötesgående med information och hjälpt oss klara av uppgiften. Vi vill även rikta ett stort tack till Tommy Adolfsson, produktionschef på Light My Fire, för ett trevligt bemötande och ett stort kunnande över företagets processer vilket har bistått oss i vår uppsats... David Rydman. Tomas Önnemar

3 Sammanfattning Titel: Författare: Value stream mapping i praktiken - En fallstudie på Light My Fire David Rydman och Tomas Önnemar Handledare: Veronica Ülgen Svensson Kurs: Bakgrund: Syfte: Metod: Slutsatser: Ämnesfördjupande arbete i logistik, 2FE02E 15 poäng Företag pressar sina priser på dagens marknader för att vara konkurrenskraftiga vilket leder till att företagen måste hitta alternativ för att kunna sänka sina kostnader och samtidigt behålla vinst. (Cudney, 2009) Enligt Bergman och Klefsjö 2007, så säger grundregeln för kvalitetsförbättring att det finns alltid ett sätt att åstadkomma högre kvalitet till en lägre kostnad. Ett sätt är då att förbättra ett företags processer för att få ett effektivare flöde och förbättringar som kan utgöra kostnadsbesparingar. (Bergman & Klefsjö, 2007) Varför det är viktigt att se till processerna är för att de ofta innehåller slöseri som kan elimineras. Slöseriet utgör aktiviteter som tar resurser men inte tillför något värde. (Hines & Rich, 1997) För att identifiera och eliminera slöseri inom värdeflöden så utvecklades value stream mapping. Verktyget processkartlägger hela av produktionens värdeflöden med början från att produkten kommer in till företaget tills det att den skickas till kunden, för att ge en bild av de icke värdeskapande aktiviteterna. (Braglia, Carmignani, & Zammori, 2006) Syftet med uppsatsen är att kartlägga Light My Fires produktionsflöden med value stream mapping för att identifiera förbättringsmöjligheter och sedan rita en framtida value stream map utifrån de identifierade förbättringsmöjligheterna. Vi har använt oss av en fallstudie metod och samlat in material genom att genomföra ostrukturerade intervjuer och observationer. Vi har skapat en framtida value stream map för företaget Light My Fire utifrån förbättringsmöjligheter som har visats av value stream mappen för nuläget och vi har sedan kommit med förbättringsförslag.

4 Abstract Titel: Authors: Mentor: Examiner: Value stream mapping in practice A case study at Light My Fire David Rydman and Tomas Önnemar Veronica Ülgen Svensson Åsa Gustafsson Background: Companies push their prices in today's markets to be competitive, which means that companies need to find ways to reduce costs while maintaining profits. (Cudney, 2009) According to Bergman and Klefsjö 2007, the basic rule of quality improvement says "there is always a way to achieve higher quality at a lower cost". One way is to improve a company's processes to get a more efficient flow and improvements that may cut costs. (Bergman & Klefsjö, 2007) Why it's important to look at the processes are that they often contain waste that can be eliminated. Waste are activities that consume resources but don't add any value. (Hines & Rich, 1997) To identify and eliminate waste within the value streams the tool value stream mapping was developed. The tool identifies the entire value stream of production, starting from the received product until it is sent to the customer, to provide a picture of the non-value adding activities. (Braglia, Carmignani, & Zammori, 2006) Purpose: Method: The purpose of this paper is to identify Light My Fire's production flows with value stream mapping to identify improvement opportunities and then draw a future value stream map based on the identified improvement opportunities. We have used a case study method and collected materials by conducting unstructured interviews and observations. Conclusions: We have created a future value stream map for the company Light My Fire from identified opportunities for improvement that has been found in the value stream map and from the future value stream map the study has come up with suggestions for improvement.

5 Innehållsförteckning 1 Inledning Bakgrund Problemdiskussion Problemformulering Syfte Uppsatsens fortsatta disposition Metod Vetanskapligt synsätt Ontologi Epistemologi Deduktion, iterativ, induktion Forskningsstrategi Undersökningsdesign Insamling av data Observationer Kvalitetsmått Metodsammanfattning Teori Value stream mapping Välja en produkt familj Värdeflödesansvarig Använda kartverktyget Rita nuläges kartan Slöseri Karaktärsdragen av ett leant värdeflöde Rita den framtida kartan... 31

6 3.2 Analysmodell Empiri Företagsbeskrivning Råvarulager Tillverkningen Utleveransplats Montering Transsportlager Produktionshantering Etikett/Kvalitetskontroll Målning Ny yta Produktfamilj Värdeflödesansvarig Value-strem mapping för Lunch/Mealboxes Materialflödet Informationsflödet Det fysiska flödet för lunch/mealboxes Value-stream mapping för Spork Materialflödet Informationsflödet Fysiskt flöde spork Analys Nuläge Slöseri Lunch/mealboxes Råvarulager Tillverkning... 49

7 5.3.3 Monteringen Utleveransplats/mellanlager Transsportlager/Färdigvarulager Sporken Rita den framtida value stream map Sporken Slutsats och rekommendationer Framtida Value Stream Map för Lunch/Mealboxes: Rekommendationer Vårt bidrag Reflektioner Förslag till vidare forskning Litteraturförteckning Lista över figurer Figur 1.1 Produkten Spork (källa: egen bild) Figur 1.2 En av kranarna som används för att byta verktyg i maskinerna. (källa: egen bild) Figur 1.3 Uppsatsens dispositions modell Figur 2.1 Illustration av metodval Figur 3.1 Ett exempel på hur en value stream map kan se ut för ett företags nuläge (Braglia, Carmignani, & Zammori, 2006) Figur 3.2 Ett exempel på hur taktid räknas ut (Rother & Shook, 1999) Figur 3.3 En Heijunkalåda (Rother & Shook, 1999) Figur 3.4 Visar sambandet mellan problemfrågor, teori, empiri, analys och slutsats Figur 4.1 Ett blister för Spork (källa: egen bild) Figur 4.2 Det kombinerade transport- och färdigvarulager (källa: egen bild) Figur 4.3 Ett glasställ med sporkar (källa: egen bild) Figur 4.4 Lock till lunch/mealbox (källa: egen bild) Figur 4.5 Botten till lunch/mealbox (källa: egen bild) Figur 4.6 En av maskinerna som tillverkar lunch/mealboxes, till vänster i bild kan mellanlagret där produkterna kallnar skådas (källa:egen bild)... 39

8 Figur 4.7 Fysiska flödet för lunch/mealbox Figur 4.8 En pall fylld med röda sporkar (källa: egen bild) Figur 4.9 Mellanlager för sporkar (källa: egen bild) Figur 4.10 Fysiska flödet för spork Figur 5.1 Value stream mapen för nuläget gällande Lunch/mealbox (källa: egen ritad) se bilaga 6 för en större bild Figur 5.2 Value Stream Map för nuläget gällande Spork (källa: egen ritad) se bilaga 8 för en större bild Figur 5.3 Illustrerar de slöserier som upptäckts för företagets processer Figur 6.1 Materialets flöde för sporken Figur 6.2 Materialets flöde för Lunch/mealboxes Figur 6.3 Framtida value stream map för Lunch/Mealboxes (källa: egen bild) se bilaga 7 för en större bild Bilagor 1. Symboler för value stream mapping av Rother and Shook 2. Inköpslista av plastmassa 3. Förteckning över spork orginal 4. Historisk försäljning lunch/mealbox Historisk försäljning spork Value stream map lunch/mealboxes 7. Framtida value stream map lunch/mealboxes 8. Value stream map spork

9 1 Inledning Syftet med detta kapitel är att introducera läsaren för lean produktion, value stream mapping och företaget Light My Fire. Kapitlet börjar med bakgrund och därefter diskuteras nämnda problem. Därefter görs en problemformulering som kommer att utgöra grunden för denna uppsats. Kapitlet slutar med en fortsatt disposition för uppsatsen. 1.1 Bakgrund Denna uppsats behandlar processförbättring inom Light My Fire, som kommer att göras genom att kartlägga företagets produktionsflöden för att identifiera förbättringsmöjligheter och sedan rita en processkarta som är utformad efter våra förbättringsförslag. Under ett möte med Tommy Adolfsson, produktionschefen på företaget Light My Fire, berättade han att deras produktion inte utgörs av ett rakt produktionsflöde och vi fick uppdraget att se till förbättringsmöjligheter på processerna. Bättre processer ger företaget ett effektivare flöde och förbättringar kan därmed utgöra kostnadsbesparingar (Bergman & Klefsjö, 2007). Dagens marknader är hårt konkurrentutsatta vilket gör att företagen pressar priserna för att vara konkurrenskraftiga och detta leder till att de behöver hitta alternativ för att sänka sina kostnader för att behålla en vinst. (Cudney, 2009) Konkurrensen gör att en verksamhet ständigt måste förbättras för att på ett bättre sätt tillfredställa sina kunder och grundregeln för kvalitetsförbättring säger det finns alltid ett sätt att åstadkomma högre kvalitet till en lägre kostnad. (Bergman & Klefsjö, 2007, s. 47) Att kunna erbjuda samma tjänst eller vara som konkurrenterna fast till ett lägre pris och eventuellt högre kvalitet, är att vara kostnadsledande. Ett kostnadsledande företag har större chans att överleva hårt ansatt konkurrens, jämfört med ett företag som har en högre kostnadsnivå. Positionen uppnås genom att det aktuella företaget investerar stort på kostnadsminimerande åtgärder. (Roos, von Krogh, & Roos, 2004) En viktig kostnadsminimerande åtgärd för företag är att identifiera slöseri och sedan lägga energi på att helt eliminera dessa. Detta för att slöseri utgörs av onödiga aktiviteter som tar resurser men inte tillför produkten något värde. (Hines & Rich, 1997) Toyota Production System grundade begreppet lean production som har kommit att bli en samling verktyg som fokuserar på att eliminera slöseri och tillverka produkter som möter kundbehov och förväntningar på ett bättre sätt. Huvudkonceptet Lean Production utgår från vad som skapar värde för slut kunden och gör detta genom ett produktionssystem som strävar efter perfektion och karakteriseras av ett flöde som drivs av kundens efterfrågan. (Hines & Rich, 1997) För att lättare 9

10 identifiera och finna lämpliga arbetsmetoder för att bli av med slöseri inom individuella värdeflöden så utvecklades value stream mapping (VSM). VSM processkartlägger hela produktionen i form av material- och informationsflöden, med början från att produkten kommer in till företaget tills det att den skickas till kunden, för att ge en bild av de icke värdeskapande aktiviteterna. (Braglia, Carmignani, & Zammori, 2006) Dramatiska effekter för ett företag i form av ökad kvalitet och minskad total kostnad kan i många fall åstadkommas med mycket enkla åtgärder men den stora utmaningen ligger i att hitta det som ska åtgärdas. (Bergman & Klefsjö, 2007). Light My Fire är ett framgångsrikt företag som är baserat i Malmö men de har sin produktion i Västervik. De tillverkar friluftsprodukter som passar lika bra i stadslivet som i naturen och deras främsta produkt är en plastsked som samtidigt är en gaffel och kniv och går under namnet Spork (fork, knife and spoon, Figur 1.1). Sedan företaget startades år 2000 så har produkterna blivit mycket populära och är nu distribuerade i över 20 länder. Produktionen flyttades till Västervik efter att företaget snabbt började växta på den internationella marknaden och behovet efter en fabrik med hög kapacitet kom till. Lokalen de flyttade in i var Electrolux gamla lokal som fortfarande var en fullt utrustad modern plastfabrik och den kvarlämnade utrustningen var precis vad företaget behövde för sin produktion. Det anställdes även erfaren personal som tidigare arbetat på Electrolux och som hade vana av att arbeta med maskinerna, vilket har varit till stor hjälp för Light My Fire vid situationer då det varit strul med maskinerna. När det uppstår så vet personalen vad problemet är och de kan själva snabbt lösa problemet utan att ringa efter tekniker, vilket sparar både tid och pengar. (Adolfsson) Figur 1.1 Produkten Spork (källa: egen bild) Light My Fire är fortfarande ett relativt litet företag men det växer runt 20 % per år och nu har det börjat inledas planer för att expandera. Tommy Adolfsson som är Light My Fires produktionschef vill att företaget utvecklar ett bättre flöde i produktionen för att eliminera onödiga transporter mellan processerna, samt att få företaget att inte producera lika mycket mot lager. Dels för att få ner materialhanteringskostnaderna men även för att få ner kapitalbindningen, då bland annat likviditet är viktigt för företaget för den stundande expansionen, men även för att städa upp själva företagets produktionssystem. (Adolfsson) 10

11 1.2 Problemdiskussion Att flytta in i en fullt utrustad plastfabrik var gynnsamt för Light My Fire för att få igång produktionen så snabbt som möjligt. Om de hade flyttat in i en ny tom lokal så skulle de behövt lägga tid på att köpa in utrustning och ännu mer tid på att installera utrustningen. Men ett problem som uppstod med att flytta in i en redan utrustad lokal var att produktionsutrustningen inte var organiserad efter företagets behov. Utrustningen var uppställd efter det produktionsflöde som Electrolux tidigare använt sig av och tre stora kranar (Figur 1.2), som behövs för att byta verktygen på plastformgjutarna, var fastgjutna i golvet. Dessa kranar har lett till att företaget inte har kunnat anpassa verktygen efter en produktionslayout som bättre hade passat Light My Fire. (Adolfsson) Figur 1.2 En av kranarna som används för att byta verktyg i maskinerna. (källa: egen bild) Vilka möjligheter finns för Light My Fire att förbättra sina produktionsflöden på? Om kranarna inte hade utgjort ett stort hinder för att flytta på produktionsutrustningen så hade företaget haft möjlighet designa sitt flöde till ett rakt produktionsflöde. Produktionen hade då skett i ett flöde där tillverkningsprocesserna hade följt en naturlig gång i företaget. Första processen hade befunnit sig där råmaterialet tas emot hos företaget och sista processen hade befunnit sig vid uttransporten. Ett sådant flöde hade minskat företagets materialhanteringskostnad och gett en effektivare tillverkning. Då företagets produktionsflöden har fått anpassa sig efter produktionsutrustningen istället för produktens produktionssteg så är deras flöden ineffektiva och bidrar till en högre materialhanteringskostnad. Denna kostnad är främst för onödiga transporter som uppstår mellan tillverkningsprocesserna när inte ett rakt produktionsflöde används i produktionen. (Nahmias, 2009) Ett alternativ hade varit att gräva upp kranarna och fått dem flyttade till mer planerade positioner så att produktionsflödet hade kunnat anpassas efter företagets behov, men det skulle kräva enorma resurser i form av tid och kapital samt att produktionen inte hade kunnat fortgå undertiden. Eftersom kranarna för tillfället inte kan flyttas så måste ett annat alternativ presenteras för att effektivisera produktionsflödet och minska kostnader för företaget. Ett alternativ som bör övervägas 11

12 är arbetsfilosofin om lean production som myntades av Taichi Ohno, som arbetade för Toyota Production System. Filosofin går ut på att se företagets verksamhet i olika värdeflöden där aktiviteter som inte tillför produkten något värde, men som tar upp energi och resurser, gallras bort från produktionsprocessen. Aktiviteterna som inte tillför något värde i produktionen kallas för slöseri och däribland räknas onödigt lager och transporter. (Lee, 2007) I och med att företaget har svårt att ändra på hur arbetsstationerna är uppsatta, så skulle ett införande av lean tänkande i produktionen kunna vara vad företaget behöver för att kunna förbättra befintliga processer. Vad skulle ett lean tänkande kunna ge för effekt på Light My Fire? För att göra företaget mer lean så finns det flera olika verktyg som är utvecklade för detta ändamål och genom användning av dessa skulle företaget ges möjlighet att eliminera slöseri i deras befintliga värdeflöde. Om slöseri elimineras så skulle flödet bli jämnare, effektivare och bättre, då resurser och energi läggs på rätt aktiviteter i tillverkningen. Det kan i sin tur leda till mindre kostnader för företaget och underlätta för företagets investering av den tänkta expansionen. Hur skulle företaget isåfall gå tillväga för att införa lean tänkandet i produktionen? Om Light My Fire skulle överväga att införa lean principerna företaget så ska det akta sig för att bara göra det på en del av värdeflödet. Vad som ofta blir ett problem för många företag är att de endast gör en offensiv med lean mot det slöseri som tydligt syns i värdeflödet. En sådan offensiv leder endast till isolerade förbättringar mot slöseriet och det uppstår senare problem i nästa steg av värdeflödet, där flödet stannar upp. Det innebär att en lösning för hela värdeflödet inte blir uppnådd. Men vad Light My Fire kan göra för att undvika att förbättringarna i värdeflödet blir isolerade är att använda sig av verktyget Value Stream Mapping. Det innebär att det görs en karta som visar värdeflödet i företaget för att tydligare se var slöseri finns i flödet och sedan kunna differentiera slöseriet från aktiviteterna som skapar värde. När slöserierna har upptäckts i företagets value stream map är nästa steg att utveckla en framtida value stream map som representerar hur företaget vill att dess värdeflöden ska se ut. Därefter kan företaget implementera olika lean verktyg för att realisera dess framtida value stream map. För att få ut så mycket som möjligt av lean verktygen så bör företaget börja med att skapa en value stream map, för att underlätta en förändring av hela produktionsflödet och på så sätt undvika att få ett ryckigt flöde med endast isolerade förbättringar. (Rother & Shook, 1999) 12

13 1.3 Problemformulering Huvudfråga Hur skulle en framtida value stream map se ut utifrån de identifierade Delfrågor förbättringsmöjligheterna för produktionsflödena? Hur skulle en value stream map för det nuvarande produktionsflödet se ut? Vilka förbättringsmöjligheter kan vi identifiera inom Light My Fires produktionsflöden, utifrån verktyget value stream mapping? 1.4 Syfte Syftet med uppsatsen är att kartlägga Light My Fires produktionsflöden med value stream mapping för att identifiera förbättringsmöjligheter och sedan rita en framtida value stream map utifrån de identifierade förbättringsmöjligheterna. 1.5 Uppsatsens fortsatta disposition Figur 1.3 Visar grafiskt dispositionen av uppsatsen genom att presentera alla kapitel som kommer att behandlas. 1. Inledning 2. Metod 3. Teori 4. Empiri 5. Analys 6. Slutsatser Figur 1.3 Uppsatsens dispositions modell 13

14 2 Metod Följande kapitel beskriver metoden som har använts för att göra uppsatsen. Först presenteras Vetenskapligt synsätt, vetenskaplig metod och undersökningsdesign. Sedan går kapitlet igenom hur insamling av data har gått till. Slutligen ges en metodsammanfattning. 2.1 Vetanskapligt synsätt Ontologi Ontologi betyder läran om världens beskaffenhet. Handlar om de sociala tingen ska uppfattas som objektiva enheter för sociala aktörer eller en konstruktion av aktörernas uppfattningar och handlingar. (Bryman & Bell,2005) Bryman & Bell talar om objektivism som en ståndpunkt som innebär att forskaren möter sociala företeelser som forskaren inte kan påverka och att dessa företeelser går utanför vårt intellekt. Deras existens är oberoende av de sociala aktörerna. Den andra delen av ontologi som Bryman och Bell talar om är konstruktionism, som innebär att de sociala företeelserna uppstår genom sociala samspel och är uppbyggda genom individers handlingar och uppfattningar. (Bryman & Bell, 2005) Studien har varit av objektivistisk art då vi ser verkligheten som händelser vi inte kan påverka. Vi har observerat världen utifrån och dess sociala företeelser skapas inte av samspel utan det finns där oberoende Epistemologi Epistemologi handlar om kunskap eller vad som kan betraktas som godtagbar kunskap inom ett visst kunskapsområde. Bryman & Bell berättar om två olika inriktningar på epistemologi varav den första är positivism. Positivism innebär att man förespråkar naturvetenskapliga metoder vid studier av den sociala verkligheten. Den förespråkar även att enbart företeelser som individen kan uppfatta med sina sinnen som ska betraktas som riktig kunskap. Det andra perspektivet inom epistemologi är tolkningsperspektivet vilket innebär att den anser att det råder en skillnad mellan människor och naturvetenskapens studieobjekt och att det krävs en speciell strategi för att förstå den.(bryman och Bell, 2005) 14

15 Studien avser inte att tolka några svar utan den har analyserat Light My Fires processers upplägg och studien är därför av positivistisk art. 2.2 Deduktion, iterativ, induktion Insamling av teori Datainsamling Analys Bekräftas/Förkastas En deduktiv process går ut på att forskaren i första hand har en teori som utformas till en hypotes. Efter det samlas data in och analyseras för att se om hypotesen som utformas kan bekräftas eller förkastas. Tillslut revideras teorin.(bryman & Bell, 2005) Empiri Teori Analys Resultat Med induktiv process däremot så kommer teorin vara slutsatsen från observationer och resultat. Denna forskningsprocess har empiri/observationer som grund för sin forskning. (Bryman & Bell 2005) Det finns även ett tredje tillvägagångssätt, nämligen iterativ. Detta tillvägagångssätt kan sägas vara en blandning mellan deduktion och induktion. Den växlar nämligen tillvägagångssätt och teori och empiri växlas med varandra och de formas av varandra. (Bryman & Bell, 2005) Studien av Light My Fire har använt sig av en deduktionsprocess eftersom den började med att samla teori om processer, hur de är uppbyggda och hur processkartläggning görs, för att kunna få en grund inför företagsbesöken. Efter att ha läst på i litteraturen och artiklar genomfördes intervjuer och observationer för att kartlägga och mäta Light My Fires processer. Efter att det genomfördes har det insamlade materialet analyserats i förhållande till det teoretiska materialet och efter det kommit fram till en slutsats i studien. I denna slutsats visar studien på tänkbara förbättringsåtgärder för företaget. 2.3 Forskningsstrategi Kvantitativ Den kvantitativa studien består till största del av insamling och analys av numeriska data. Det finns fyra huvudsakliga intresseområden för kvantitativa forskare, dessa är mätning, kausalitet, generalisering och replikation. Mätning är en väldigt stor del av den kvantitativa forskningen. Mycket tack vare att mätning kan hjälpa kan forskaren att förstå små skillnader mellan människor och på så vis upptäcka saker som inte hade skett under andra omständigheter.(bryman & Bell, 2005) 15

16 Nästa del inom kvantitativ forskning är kausalitet, d.v.s. orsakssambandet. Detta är för att kvantitativa forskare sällan vill berätta hur en viss företeelse ser ut utan de vill förmedla varför den ser ut som den gör och vad det finns för bakomliggande orsaker.(bryman & Bell, 2005) En annan del av den kvantitativa forskningen är att resultatet ska kunna vara generaliserbart. Vilket i sin tur innebär att resultatet ska kunna gå att överföra till andra grupper och situationer. Fokus ligger med denna forskning på att få fram ett representativt urval som inte är unikt och på så vis kan forskaren hävda att resultatet går att överföra till andra grupper. (Bryman & Bell, 2005) Den sista delen av kvantitativ forskning är replikation, vilket innebär att resultatet skall kunna reproduceras. På så vis säkerställs forskningen så att inte forskarens egna åsikter och värderingar har påverkat forskningen. (Bryman & Bell, 2005) Kvalitativ studie Till skillnad från den kvantitativa studien som lägger vikt vid siffror så lägger kvalitativa studier vikt vid ord. Inom den kvalitativa forskningen finns det huvudsaklig fokus, inom denna forskningsstudie är dessa: Att se världen med undersökningspersonernas ögon, beskrivning och betoning av kontext, tonvikt på process, flexibilitet och brist på struktur och begrepp och teori som har sin grund i data. (Bryman & Bell, 2005) Att se världen med undersökningspersonernas ögon innebär att forskaren vill uppfatta den sociala verkligheten och vad som händer i den, precis som de personer som lever i den uppfattar verkligheten. (Bryman & Bell, 2005) Med tonvikt på processer vill forskaren se och beskriva hur mönster och skeenden förändras över tiden. Detta beror på att kvalitativa forskare ofta har en tendens att uppfatta socialt liv i form av processer. Detta leder i sin tur till att kvalitativ forskning ofta har stort fokus på förändringar och utveckling. (Bryman & Bell, 2005) Flexibilitet och brist på struktur handlar om att den kvalitativa forskaren vill se forskningen ur ögonen på undersökningspersonerna, vilket gör att kvalitativa forskare inte vill ha en utformad bild i förväg av hur den sociala verkligheten ser ut. Sista punkten för kvalitativa forskare är begrepp och teori som har sin grund i data, vilket är, precis som det låter, förhållandet mellan teori och data. (Bryman & Bell, 2005) Uppdraget på Light My Fire har gått ut på att ta fram förbättringsförslag för tillverkningsprocesserna och sedan presentera dessa i en value stream map som illustrerar produktionsflödet efter att ha tagit hänsyn till de identifierade processförbättringarna. 16

17 Val av forskningsstrategi. Studien har, med grund i det som nämnts tidigare, blivit av en kvalitativ karaktär. Detta har sin grund i att det inte är generaliserbar data som studien har använt oss av och att de data som samlats in i större grad inte går att statistiskt analysera. Studien har enbart genomfört detta uppdrag i ett enda företag där studien har analyserat hur tillverkningsprocessen är upplagd i nuläget. Att studien till viss del har använt sig av siffror och beräkningar är enbart för att förtydliga hur processerna är upplagda. Studien har inte använt sig av en kvantitativ metod eftersom den insamling av siffror och underlag som gjorts enbart har varit till för att förstärka förstålelsen för processernas upplägg. 2.4 Undersökningsdesign Det finns fem stycken olika undersökningsdesigner vilka är tvärsnitt, experimentell, longitudinell, jämförande samt fallstudie. En tvärsnittsstudie undersöker ett antal fall för att komma fram med en uppsättning data som granskas för att upptäcka mönster och genomföra generaliseringar. Denna undersökning sker enbart under en specifik tidpunkt. (Bryman & Bell, 2005) En annan undersökningsdesign är experimentell design där personer delas upp i två olika grupper, en kontrollgrupp samt en experimentgrupp. Inom denna undersökningsdesign utsätts experimentgruppen för någon slags förändring samtidigt som kontrollgruppen inte utsätts för samma förändring. Den beroende variabeln mäts före och efter denna förändring. Då tittar forskaren på vilka effekter förändringen har fått på experimentgruppen och sedan jämförs resultatet med kontrollgruppen för att kontrollera ifall effekten kan tillskrivas den manipulerade variabeln. (Bryman & Bell, 2005) Longitudinell design är en undersökningsdesign som främst kartlägger förändringar och detta sker över en längre tid. Den är utformad att först undersöka ett visst urval och sedan undersöker den samma urval minst en gång till under processens gång.(bryman & Bell,2005) Jämförande design är en annan undersökningsdesign, denna design går ut på att med samma eller en snarlik metod jämföra två olika fall. (Bryman & Bell, 2005) Den sista undersökningsdesignen är en fallstudie som är en väldigt detaljerad undersökningsdesign som enbart fokuserar på ett enda fall, som kan bestå av ett företag eller organisation.(bryman & Bell, 2005) Yin nämner att en fallstudie ofta är lämplig när forskningsfrågan inleds med ett hur eller varför. 17

18 Ytterligare kriterier som enligt Yin ska vara uppfyllda är att det inte ska krävas någon kontroll över beteendet hos personerna som undersöks och att undersökningen ska ha fokus på aktuella händelser. (Yin, 2006) Val av undersökningsdesign Studien har använt sig av en fallstudie eftersom forskningsfrågan enbart har tillämpats på Light My Fire då studien har undersökt och analyserat tillverkningsprocessen där. Att genomföra en tvärsnittsstudie är därför inte möjligt i detta fall just p.g.a. att det är ett specifikt fall vi kommer att arbeta med och därmed blir det enda alternativet just fallstudier. 2.5 Insamling av data Det finns två olika former av intervjuer som var aktuellt för studien att använda sig av. Detta var semi-strukturerade och ostrukturerade intervjuer Semi-strukturerade intervjuer är upplagda på att forskaren har ett antal teman som den vill ha svar på, men den som svarar på frågorna har väldigt stor frihet att utforma svaren själv. Det finns även en del utrymme för den som blir intervjuad att ta upp egna tankar och idéer som kan vara aktuellt för undersökningen.(bryman & Bell, 2005) Den andra varianten som var aktuell för studien var ostrukturerade intervjuer. Denna intervjuform går ut på att det enbarts ställs en fråga till den som blir intervjuad, eller ber den som blir intervjuad att associera fritt till den aktuella händelsen. Sedan reagerar forskaren enbart på de punkter som verkar värda att ta upp ytterligare och ställer följdfrågor kring dessa.(bryman och Bell, 2005) För att samla in data för studien har forskarna använt sig av ostrukturerade intervjuer för att få svar på frågorna. Studien har använt denna intervjumodell till största del eftersom nyckelordet för denna är att den är flexibel. Det finns mycket utrymme för den som blir intervjuad att svara på sitt eget sätt och hänvisa eller ta upp saker som denne känner är aktuellt för detta ämne (Bryman & Bell, 2005). Något som anses viktigt då det är en specifik process som undersökts samt att det var önskvärt för studien att den som blir intervjuad kan ta upp saker som personen känner behöver komma fram i studien för att förstå processen och kunna genomföra processförbättringar. Då det inte heller fanns en stor kunskap inom området lämpade sig ostrukturerade intervjuer som det bästa alternativet då det minimerade riskerna för att missa någonting viktigt i förståelsen av processerna. 18

19 2.5.1 Observationer Ett annat viktigt verktyg för datainsamlingar har varit observationer. Denna process kan enkelt förklaras som att forskaren går in i en grupp, observerar, tar anteckningar och sedan skriver en rapport utifrån detta insamlade material (Bryman & Bell, 2005). Studien har genomfört observationer för att se hur tillverkningsprocessen är upplagd och gått in på djupet för varje delprocess i tillverkning samt mätt dessa för att se tidsåtgången vid respektive process från det att produkterna kommer in i lager tills de går ut i färdigvarulager. På detta sätt har en kartläggning genomförts för tillverkningsprocessen, som analyserades för att sedan resultera i processförbättringar som illustreras av en value stream map. 2.6 Kvalitetsmått Tillförlitlighet Tillförlitlighet är motsvarande till intern validitet i kvantitativ forskning. Eftersom det kan finnas flera olika beskrivningar av vad som är en social verksamhet så blir tillförlitlighet en viktig punkt inom studien. Det är trovärdigheten i forskningen som ser hur pass acceptabel den är i andra personers ögon. För att skapa tillförlitlighet i forskningen krävs att forskaren följer de regler och rekommendationer som finns samt att forskningen rapporteras till de personer som varit inblandade i forskningen så att dessa kan bekräfta att forskaren har uppfattat situationen på rätt sätt.(bryman & Bell, 2005) Ett sätt att svara på forskarens undersökning är genom respondentvalidering, vilket innebär att forskaren på olika sätt kommunicerar med de personer som blivit intervjuade i undersökningen för att se ifall forskaren har uppfattat situationen korrekt. Det är även viktigt att veta att den som blivit intervjuad har återgetts korrekt. (Bryman & Bell 2005) Triangulering är ett annat sätt att visa på tillförlitligheten hos en studie, denna metod handlar om att man ska använda sig av mer än ett datamaterial eller en metod när man studerar sociala företeelser. Det är bland annat vanligt att etnografer använder sig av triangulering genom att ställa intervjufrågor så att de inte missförstått vad de sett eller hört. Ett annat sätt kan vara att använda sig av både enkäter samt semi-strukturerade intervjuer för att se ifall resultaten indikerar på ett liknande resultat på båda metoderna.(bryman & Bell 2005) Studien har uppnått tillförlitlighet genom att den använt sig utav respondentvalidering. Eftersom att uppsatsen har bestått av en fallstudie och handlat om processförbättringar är det väldigt viktigt att forskarna förstått processen på rätt sätt, vilket har åstadkommits genom bland annat intervjuer. 19

20 Därför blir det väldigt viktigt att dessa intervjuer blivit korrekt genomförda och att de uppfattas av de som blir intervjuade på ett korrekt sätt så att resultatet blir så bra som möjligt. När det gäller observationer så är det samma sak där, och studien har uppnått en tillförlitlighet i materialet genom att ha diskuterat det insamlade materialet med de maskinoperatörer som sköter om de maskiner som tid har mätts på och fått fram att materialet stämmer överens. Gällande teorin har studien uppnått tillförlighet genom att använt sig av flera källor för att säkerhetsställa att materialet studien använt sig utav är korrekt. Överförbarhet Överförbarhet motsvarar extern validitet inom kvantitativ forskning. Kvalitativ forskning handlar sällan om generalisering av en stor population utan det är snarare en djupare förståelse hos ett mindre urval som är det viktiga. Kvalitativa forskare är därför rekommenderade att utföra en utförlig beskrivning av forskningen för att på sätt hjälpa andra personer med en databas som gör att de kan kontrollera hur pass överförbara dessa resultat är till en annan miljö.(bryman & Bell, 2005) Studien har tillgodosett överförbarheten inom uppsatsen genom att dokumenterar samtliga steg den har gått igenom. Bifogat samtliga processkartor och processbeskrivningar i uppsatsen för att ge läsaren full förståelse för hur hela processen är upplagd. Pålitlighet Pålitlighet motsvarar reliabilitet inom kvantitativ forskning. Denna del innefattar att forskaren ska säkerställa att varje del i undersökningen ska dokumenteras och att det ska finnas en fullständig redogörelse för varje del av forskningsprocessen. Dessa delar som ska finnas är bland annat problemformulering, val av undersökningspersoner, fältanteckningar, intervjuutskrifter, beslut angående analys av data m.fl.(bryman & Bell, 2005) Studien ser till att pålitligheten i uppsatsen är korrekt genom att bifoga samtliga underlag som har använts i uppsatsen. Även samtliga källor är noga dokumenterade. Replikation Inom kvalitativ forskning så finns det svårigheter att replikera undersökningen eftersom de oftast är väldigt ostrukturerade och mycket är beroende av hur forskaren lagt upp det hela. Det finns inte heller några accepterade tillvägagångssätt för att replikera en kvalitativ forskning. Detta beror på stor del att inom en kvalitativ forskning så är forskaren sitt eget bästa verktyg vilket, också kommer att avgöra hur forskningen kommer att se ut då det troligtvis kommer att bero på vad han valt att inrikta sig på. Även det insamlade materialet får effekt av detta genom att forskaren får tolka de resultat han eller hon får när denne genomför observationer eller intervjuer.(bryman & Bell, 2005) 20

21 Eftersom vi genomfört en fallstudie på ett enskilt företag som behandlar ett företagsproblem som både innefattar intervjuer samt observationer så går det inte att genomföra en replikation. Följer andra däremot vår metoddel ska de förhoppningsvis kunna tillämpa det vi har använt oss av för att kunna lösa ett liknande problem i något annat företag eller organisation. 21

22 2.7 Metodsammanfattning Figur 2.1 nedan sammanfattar de valda metoderna. Ontologiskt synsätt Konstruktionism Kvalitativ eller kvantitativ studie Kvalitativ studie Epistemologiskt synsätt Tolkande Undersökningsdesign Fallstudie Insamling av data Ostrukturerade intervjuer och observationer Deduktion, iterativ, induktion. Deduktion Kvalitetsmått Replikation, överförbarhet, pålitlighet och tillförlitlighet Figur 2.1 Illustration av metodval 22

23 3 Teori I detta kapitel presenteras teori om value stream mapping som behövs för att göra uppsatsen men även för att ge läsaren en förståelse för ämnet. Teorin lägger även grunden för analysen. I slutet på kapitlet presenteras även en analysmodell som visar hur teorin, empirin och analysen hänger samman med problemformuleringen. 3.1 Value stream mapping Alla olika aktiviteter som gör att produkten kommer från tillverkaren och till kunden är en del av värdeflödet.(womack & Jones, 2003) Produktens huvudflöde är dels produktionsflödet, från att råmaterial kommer till företaget tills att produkten nått fram till kunden, men även designflödet av produkten från koncept till lansering. (Keyte & Locher, 2008) I value stream mapping ses produktionsflödet som att det börjar utifrån kundens efterfrågan för att sedan flöda tillbaka till råmaterialet. Det är för att tanken på vad kunden faktiskt värdesätter i tillverkningen hela tiden ska vara med den som skapar värdeflödekartan. (Rother & Shook, 1999) Produktionsflödet har enligt value stream mapping två olika flöden. Första är flödet av material som rör sig genom fabriken och det andra är flödet av information, som säger åt en process vad den ska göra. De båda flödena påverkar varandra och vid en kartläggning av produktionsflödet måste båda flöden kartläggas. Om en process ska ändras till att inte producera i överflöd är det lika viktigt att ändra informationsflödet, för att få informationen att säga till processen att endast tillverka det som behövs. Därför hanteras de båda flödena med samma respekt inom lean tillverkning. (Rother & Shook, 1999) (Cudney, 2009) Value stream mapping är ett verktyg bestående av en penna och papper som ska hjälpa användaren att få insikt om flödet av material och information som finns för en produkt som tar sig genom värdeflödet. Detta för att kunna urskilja vad som är värde och vad som är ursprunget till slöseri i värdeflödet. Verktyget används genom att följa produktionsvägen baklänges för en produkt, alltså börja från kunden och sedan följa flödet till leverantören. Under tiden ritas noggrant en bild som representerar vad de observerar av varje process inom material och informationsflödet. När det är gjort ställs sedan nyckelfrågor om processerna för att sedan rita en framtida karta med ett bättre flöde, mindre slöseri och ett ökat värdeskapande. (Rother & Shook, 1999) (Keyte & Locher, 2008) 23

24 Vid kartläggning är det bäst att börja hos företagets produktionsnivå, för att sedan expandera värdekartan mot det stora hela när den egna lean erfarenheten och förtroendet växer. (Rother & Shook, 1999) Value-stream mapping hjälper till att visualisera hela flödet och inte enbart en process som t. ex montering inom produktionen. I och med att value stream mapping hjälper till att designa hur hela flödet ska flöda så blir värdekartorna en ritning för hur lean ska implementeras. (Rother & Shook, 1999) Välja en produkt familj Det är för komplicerat att rita en value stream map med alla produktflöden på samma karta så första steget blir att välja ut en produktfamilj som ska ritas upp med value stream mapping. För att identifiera en produktfamilj utgår forskaren från slutet av värdeflödet, som är mot slutkunden och definiera produktfamiljen därifrån. En produktfamilj är en grupp produkter som passerar genom liknande process steg och använder samma verktyg. Vilken produktfamilj som valts ska tydligt antecknas tillsammans med hur många olika färdiga delar det är i produktfamiljen samt hur mycket som efterfrågas av kunden och hur ofta. (Rother & Shook, 1999) (Braglia, Carmignani, & Zammori, 2006) Värdeflödesansvarig Då företag tenderar att vara organiserade med avdelningar och funktioner istället för att vara organiserade efter flödet av värdeskapande steg för produktfamiljer, framkommer det ofta att ingen har ansvar över värdeflödesperspektivet. Finns det ingen på företaget som vet hela material och informationsflödet för en produkt så kommer delar av flödet att lämnas åt slumpen. Det innebär att individuella processer kommer att arbeta på ett sätt som är optimalt från deras perspektiv och inte utefter värdeflödesperspektivet. För att komma ifrån att funktionerna blir isolerade behövs det en värdeflödesansvarig som har en förståelse för en produktfamiljs värdeflöde och förbättrar det. Den ansvarige är förvaltare och genom att rapportera mot högsta chefen kommer de att ha kraften som behövs för att hjälpa företaget mot förändringar. Sker rapporter mot avdelningschefen finns risken för att denne försöker förhindra förändringar som den värdeflödesansvariga vill få igenom. Den värdeflödesansvarige kommer att leda skapandet av värdekartan för nuläget samt för framtiden och arbeta med att ta företaget från nuläget till det framtida tillståndet de vill uppnå. Ledaren behöver kunna se genom gränserna över vilka produkters värde flyter för att kunna åstadkomma förändring 24

25 där. Sedan blir det personens uppgift att kontrollera dagligen eller veckovis. (Rother & Shook, 1999) (Keyte & Locher, 2008) Använda kartverktyget Value stream mapping är mer än ett verktyg för att kartlägga flödet. Det kan användas som kommunikationsverktyg, affärsplaneringsverktyg och även ett verktyg för att hantera förändringar i processer. I grund och botten är value stream mapping ett språk och som med alla nya språk är det bästa sättet att lära sig kartläggning att först öva på det tills användningen kan ske instinktivt. (Rother & Shook, 1999) Value stream mapping följer stegen att först välja produktfamilj, sedan ritas en nuläges karta, vilket görs genom att samla in information från produktionen. Därefter har vi informationen som behövs för att utveckla en framtidskarta där målet är att designa och introducera ett leant flöde. Att utveckla nulägeskarta och framtidskarta är överlappande aktiviteter då det under tiden som det arbetas på den ena kartan så kommer det komma fram viktig information som bör skrivas in i den andra kartan. Sista steget är att förbereda och aktivt använda en plan över hur det framtida läget ska uppnås och när den framtida kartan tillslut är uppnådd ska det ritas en ny framtidskarta. Det måste alltid finnas en ny framtida value stream map för att uppnå kontinuerlig förbättring inom värdeflödet. (Rother & Shook, 1999) Rita nuläges kartan Rother förklarar att ifall det ska genomföras en framtida flödeskarta som förbättra företagets process och eliminerar slöseri så måste företaget utgå från den nuvarande processen för att på så sätt förstå processen och då vilka skillnader som kan göras. Själva kartläggningen börjar väldigt grundläggande med att rita upp alla olika typer av processer som följer varandra (ex. svetsning, montering, packning osv.). På så sätt får forskaren en överblickande granskning om hur processen är upplagd (Figur 3.1). (Rother & Shook, 1999) Denna karta löser dock inga problem utan den är till för att snabbt samla in information och peka på problem som finns med värdeflödet. (Keyte & Locker, 2004) Ett annorlunda sätt är att genomföra mätningen genom att börja i slutänden, d.v.s. vid skeppning ut till kund och sedan arbeta uppför. Detta är för att kunden ska vara i fokus och då borde processerna som är i slutet och är närmast kunderna ha störst fokus för dessa sätter takten för hela processen. (Rother & Shook, 1999) 25

26 Själva kartläggningen sker med hjälp av ett antal symboler (se bilaga 1) sedan börjas det att rita ut hela flödet. När processkartan ska ritas så ska den alltid ritas för hand då detta kan ske direkt ute i fabriken och alldeles bredvid processen så att det inte sker några missförstånd senare när detta ska skrivas in. Genom att rita för hand så kommer förståelsen ligga på själva kartläggningen istället för att förstå hur datorprogrammet skall hanteras. (Rother & Shook, 1999) Figur 3.1 Ett exempel på hur en value stream map kan se ut för ett företags nuläge (Braglia, Carmignani, & Zammori, 2006) Slöseri Grunden i value stream mapping är att eliminera slöseri i försörjningskedjan. Detta ska genomföras med ett antal olika verktyg som först letar upp slöseri och hittar ett lämpligt flöde där slöseriet har försvunnit. (Hines & Rich, 1997) Att systematiskt arbeta med att få bort slöseri ur tillverkningen kommer från Toyota Production System och kallas i västvärlden kallas för lean manufaturing. Taichi Ohno jobbade på Toyota och grundade arbetssättet tillsammans med sin lärare Shigeo Shingo åt bil tillverkaren och detta gjordes över en period på år. Ohno var inspirerad av Henry Ford och han föreställde sig ett idealiskt produktionssystem av närliggande arbetsstationer som var balanserade och synkroniserade, utan lager mellan stationerna. Ohno ville bli av med systemet att hålla lager, då lager var slöseri, och han såg till att arbetarna eliminerade orsakerna till varför lagret behövdes. (Lee, 2007) 26

27 För att analysera slöseri så definierade Ohno två sätt att arbeta på för att vara riktigt effektiv, nämligen att bara göra det arbete som behövs för att uppnå en önskad output, samt att bara tillverka vad kunden behöver. För att göra arbetet mer meningsfull och göra så att färre personer kan göra samma arbete så definierade Ohno sju typer av slöseri som skulle tas bort. De sju slöseri är följande: (Miller, 2009) 1) Överproduktion 2) Väntetid 3) Transport 4) Överarbetning 5) Onödigt lager 6) Onödiga rörelser 7) Defekter Överproduktion Vid överproduktion blir flödet lidande eftersom det inte kan bli ett lätt och effektivt flöde. Överproduktion får även effekter på lagret av den orsaken att det tillverkas för många produkter. Något som innebär att täcktiden ökar därför att det är fler produkter än nödvändigt som ska slås ut på efterfrågan.(hines & Rich, 1997) Överproduktion handlar i stort sett om att tillverka mer, tidigare eller snabbare i förhållande till nästa delprocess. Detta är någonting som leder till flera olika typer av slöseri som kapitalbinding och lagerhållningskostnader för de extra produkterna. Denna typ av slöseri får även andra effekter som är mindre synliga men som kan innefatta lagerutrymme, dessa extra produkter ska hanteras av någon. Rother förklarar vidare att detta leder till företaget måste ha mer kapacitet och arbetare än nödvändigt eftersom det tillverkas och hanteras produkter som inte är nödvändiga. (Rother & Shook, 1999) (Womack & Jones, 2003) Väntetid När tiden används ineffektivt uppstår slöseri i form av väntetid. Tar vi en fabrik som exempel är det när varorna står stilla och det är ingen som jobbar på dem. Något som leder till slöseri eftersom både varor och arbetare väntar på att arbeta. Idealet som vill uppnås är ett konsekvent snabbt flöde med inga väntetider. Uppkommer däremot väntetid för arbetare så kan denna tid användas till vidareutveckling, underhåll eller andra aktiviteter som förbättrar flödet. På så vis uppkommer inte heller någon överproduktion.(hines & Rich, 1997) (Womack & Jones, 2003) 27

28 Transport När varorna transporteras i onödan uppstår slöseri. Transsporterna ska hållas så korta och effektiva som möjligt. Därför är det viktigt att undvika dubbel hantering samt långa förflyttningar av produkterna. Något som även ökar riskerna för att varorna skadas. (Hines & Rich, 1997) (Womack & Jones, 2003) Överarbetning När företaget arbetar mer på produkten än nödvändigt uppstår överarbetning. Idealet är att använda sig av så liten maskin som möjligt som ändå klarar av att producera den kvantitet som efterfrågas. Den ska även stå precis efter den förgående processen så att transsporter och väntetider kortas ner så mycket som möjligt. (Hines & Rich, 1997) (Womack & Jones, 2003) Onödigt lager När företaget håller lager i onödan uppstår slöseri. Det onödiga lagret har tendenser att göra så att ledtiderna blir längre samt förhindrar en snabb identifikation av problem eftersom att dessa problem göms bakom inventarier. Minskar företaget då på sina inventarier går det snabbare att finna problemen när de uppstår. Har du även mindre inventarier minskar även kapitalbindningen som då kan användas till annat som kan förbättra flödet inom verksamheten. (Hines & Rich, 1997) (Womack & Jones, 2003) Onödiga rörelser När produktionen inte är ergonomisk för arbetaren förekommer slöseri i form av onödiga rörelser. När arbetaren behöver böja sig, sträcka på sig, bända samt lyfta upp varorna som ska användas i processen. Sådan här slöseri är onödig och tär på arbetaren vilket i sin tur visar sig på produkternas kvalitet i slutändan. Detta är någonting som borde och ska undvikas. (Hines & Rich, 1997) (Womack & Jones, 2003) Defekter Defekter handlar om när produkter blir felaktiga, detta skall tas i beaktning som en möjlighet till förbättring inom det område som uppstår snarare än att det bara ska innebära kassaktioner. (Hines & Rich, 1997) (Womack & Jones, 2003) 28

29 3.1.6 Karaktärsdragen av ett leant värdeflöde Figur 3.2 Ett exempel på hur taktid räknas ut (Rother & Shook, 1999) Takttid är hur ofta en produkt säljs till en kund och räknas ut som i exemplet ovan (Figur 3.2) där takttiden blir 59 sekunder, vilket innebär att en produkt säljs var 59:e sekund. I ett leant värdeflöde ska tillverkningen av produkterna ske med samma takt som takttiden för att få ett så jämnt och effektivt flöde som möjligt. En snabbt arbetande maskin kan leda till att det bildas lager framför en långsammare maskin och genom att sänka arbetstakten för den sanbbare maskinen så skulle lagret som ligger framför den andra maskinen minska. Det leder till att genomloppstiden för produkten kommer öka.(rother & Shook, 1999) (Womack & Jones, 2003) Genom att använda måttet, takttid, kan företaget synkronisera så att produktionen går i samma takt som försäljningen. Det finns dock ett antal utmaningar med detta, den första är att det krävs att företaget är väldigt aktivt och har en hög medvetenhet över förändringar i försäljningen, så att de även kan överföras till produktionen. (Rother & Shook, 1999) (Cudney, 2009) Andra utmaningen går ut på att arbeta fram ett konstant flöde genom produktionen, där det är möjligt. Det vill säga att processen tillverkar i samma takt som nästa delprocess behöver produkten, att så fort produkten är klar i en process går den vidare till nästa process där den börjar arbetas på direkt. Detta är den effektivaste formen utav en produktion. Det handlar alltså om ett smidigt enkelt flöde som hela tiden producerar i samma takt som försäljningen sker. (Rother & Shook, 1999) Det finns dock områden som inte kan ha ett konstant flöde utan istället måste ha ett visst buffertlager för att kunna producera. Detta kan bero på att vissa processer ska behandla flera olika produkter vilket innebär ställtider. Eller så kan det vara ett avståndsproblem, så att vissa processer 29

30 ligger långt ifrån varandra så att skicka en i taget är inte möjligt eller ekonomiskt försvarbart. (Rother & Shook, 1999) För att lösa problemen med processen som av varierande orsaker inte kan använda sig av ett konstant flöde så får företaget installera ett pullbaserat system. Detta ska installeras på den plats där det konstanta flödet avbryts och där resterande process måste arbeta mot lager. Orsaken till att det förläggs ett pullbaserat system mellan dessa processer är för att ge korrekta instruktioner till flödet uppströms men att det nedåtgående flödet fortfarande kan tillverka i ett konstant flöde. Detta pullbaserade system kallas ofta för supermarket. (Rother & Shook, 1999) Genom att en process måste använda sig av en supermarket så kan företaget enklare kontrollera flödet genom hela processen eftersom den specifika processen då kommer att vara den punkt som kontrollerar hela takten genom produktionen. Exempelvis då det förekommer svängningar i produktion hos denna process så kommer det direkt att ge avtryck hos föregående/nästkommande process som då antingen måste tillverka snabbare eller långsammare. Detta resulterar i att alla processer som hänger ihop i ett konstant flöde måste förändra sig i samma takt som denna förändring har skett i den aktuella processen. (Rother & Shook, 1999) Gällande monteringen så är det vanligt hos företag att det monteras/tillverkas långa serier i taget av produkter eftersom det är enkelt att schemalägga. Detta ger upphov till ett antal olika problem samt slöseri. Detta eftersom ifall företaget väljer att tillverka serier av produkter så måste företaget hålla färdigvarulager för att tillgodose kunder som önskar köpa ett flertal olika produkter. För att det ska kunna gå att minimera färdigvarulager kan företaget välja att mixa produktionen/hopsättningen genom att tillverka en viss produkt på morgonen och en annan på eftermiddagen. Det innebär att det tillverkas mindre serier av produkterna och tillverkning/ihopsättningen kan varieras. Ju högre denna mix av produkter är desto enklare har företaget att svara på kunders efterfrågan utan att ha höga ledtider eller ett stort färdigvarulager. Problemet med detta är att det kan vara krångligt att hålla isär samtliga produktkomponenter samt att det blir en hel del ställtider och omställningar i produktionen. (Rother & Shook, 1999) Det är annars vanligt att företag låter tillverka långa och stora serier av produkter. Detta är någonting som kommer att leda till problem eftersom det då inte finns någon takttid inom företaget. Inte heller kan företaget använda sig av pullbaserade system. Ytterligare blir det väldigt svårt att övervaka produktionen och se hur vi ligger till i förhållande till försäljningen. Det blir även väldigt svårt att förändra produktionen ifall det bli förändringar i efterfrågan av produkten. Börjar företaget istället tillverka en viss konstant mix av olika produkter så etableras ett förutsägbart produktionsflöde. (Rother & Shook, 1999) 30

31 Ett sätt att hantera produktionsplaneringen är att använda sig av heijunka låda (se Figur 3.3 nedanför). Det är ett kanban-system där korten är består av olika typer av produkter. Själva lådan består horisontellt av tiden som respektive produkt ska tillverkas medan den diagonalt består av företagets respektive produktkategori. Med detta sätt ser arbetarna enkelt vilken produkt som ska tillverkas samt vid vilken tidpunkt dessa ska påbörjas i arbetet. (Rother & Shook, 1999) Heijunkalådan är ett smidigt och enkelt verktyg för den som arbetar i produktionen, för att se när en produkt ska tillverkas och vilken produkt det är som ska tillverkas. (Apreutesei, Suciu, Arvinte, & Munteanu, 2010) Figur 3.3 En Heijunkalåda (Rother & Shook, 1999) När det kommer till produktionen är det även viktigt att bestämma i vilka storlekar batch tillverkningen ska ske. En enkel metod för att räkna ut storleken på batcherna är att basera dem på tiden det tar att ställa om maskinerna. Till exempel ifall maskinen går i två skift det vill säga 16 timmar per dag och det krävs 13 timmar för att få klart det dagliga behovet har företaget 3 timmar över till omställningar. Ifall omställningarna är på 30 min så kommer företaget ha möjlighet att göra 6 omställningar per dag. (Rother & Shook, 1999) Rita den framtida kartan Hela syftet med value stream mapping är att identifiera och eliminera slöseri i processerna genom att implementera ett nytt flöde. Målet är helt enkelt att genom hela processen använder sig av ett 31

32 konstant flöde eller ett pullbaserat system, där konstant flöde inte är möjligt, av den enkla anledningen att produkterna ska tillverkas i samma takt som de avyttras. (Rother & Shook, 1999) Inom de flesta fabriker finns det ofta flera givna förutsättningar som exempelvis produktdesign och maskinpark, och beroende på var vissa delar av produktionen är förlagda kommer det att finnas slöseri som kortsiktigt sett inte kan elimineras. Därför är det viktigt när en framtida flödeskarta ska ritas att inte ta dessa delar av produktionen i beaktning utan istället fokusera på att eliminera slöseri som inte beror på dessa funktioner. (Rother & Shook, 1999) Rother har ett antal frågor som är en grund till en framtida flödeskarta, får företaget svar på dessa så kan målet enkelt skrivas upp på själva kartan och sedan är det bara att börja rita för att få en förståelse för hur det framtida flödet kommer att se ut. Dessa frågor som Rother ställer är följande: (Rother & Shook, 1999) 1) Vad är takttiden i företaget? (Baserat på den tillgängliga arbetstiden av företagets processer som är närmast kunden) 2) Vill företaget tillverka mot supermarkets eller direkt till leverans? 3) Var i tillverkningsprocessen kan företaget använda sig av ett konstant flöde? 4) Var kommer företaget behöva en supermarket i produktionen? 5) Var någonstans kommer företaget att bestämma produktionsschemat? 6) Vad kommer produktionsmixen ligga på för nivå? 7) Vilka processförbättringar måste företaget genomföra? 32

33 3.2 Analysmodell I Figur 3.4 visas sambandet mellan problemfrågor, teori, empiri, analys och slutsats. Modellen visar hur problemfrågorna följs upp av teori och empiri för att sedan diskuteras i analysen. Forskningsfråga: Hur skulle en framtida value stream map se ut utifrån de identifierade förbättringsmöjligheterna för produktionsflödena? Delfrågor: Hur skulle en value stream map för det nuvarande produktionsflödet se ut? Vilka förbättringsmöjligheter kan vi identifiera inom Light My Fires produktionsflöden, utifrån verktyget value stream mapping? Teori: Value stream mapping Empiri i form av intervjuer och observationer Analys Slutsats och rekommendationer Figur 3.4 Visar sambandet mellan problemfrågor, teori, empiri, analys och slutsats 33

34 4 Empiri I det här kapitlet presenteras det empiriska material som hämtats från Light My Fire. Inledningsvis presenteras en företagsbeskrivning för att ge läsaren förståelse över hur företagets produktionsgolv är uppbyggt. Därefter följs stegen i teori kapitlet med att välja produktfamilj, värdeflödesansvarig och inhämtning av information för att göra en value stream map. Sist presenteras hur det fysiska flödet av material rör sig genom produktionslayouten. 4.1 Företagsbeskrivning Råvarulager Råvarorna är bland annat placerade i säckar inne i fabriken, dessa av varianterna PC-plats och titran. Dessa båda produkter hör till tillverkningen av sporkar, den som skiljer dessa två varianter åt är att den i titran är till för den amerikanska marknaden. En annan plast de använder sig mycket av kallas PP och används till Lunch/mealboxes samt några andra produkter. Dessa förvaras i en stor silo utanför fabriken och genom rörsystem så transporteras massan direkt till de olika stationerna för tillverkning. (Adolfsson) Tillverkningen Det finns en del förutsättningar att ta hänsyn till vad gällande produktionen. Bland annat finns det sedan Electrolux tid ett antal stora kranar som används vid byte av verktyg i maskinerna, dessa kranar går inte att flytta på då grunden de står på är av armerad betong som är hårdare på dessa ställen än övriga i företaget för att klara av kranarnas tyngd. När lådorna och locken till lunch/mealboxes har tillverkats så måste de ligga på kylning i ett dygn innan de kan gå vidare i tillverkningsprocessen där locken monteras. Det beror på att lådorna och locken efter tillverkningen är varma och måste kylas av för att få sin slutgiltiga form. Skulle locken monteras innan lådorna och locken kylts av så skulle det påverka passformen och locken skulle inte sitta åt kring lådan. (Adolfsson) Sedan någon vecka tillbaka så har en produktnedskärning gjorts i form av byte av färg till underdelen av lunch/mealboxes från att vara gråa till Mealboxes och svarta till lunchboxes till att samtliga blir gråa oavsett vilken produkt de ska till. (Adolfsson) Själva tillverkningen är i sig en förhållandevis enkel process, uppvärmd plastmassa sprutas in i olika verktyg(formar för att gjuta plasten med). I dessa verktyg finns det även kylkanaler för att kyla ner platsmassan efter att den sprutats in i formarna innan de plockas ut ur maskinen. (Adolfsson) 34

35 4.1.3 Utleveransplats Denna del ligger inuti företagets yta och kan grovt beskrivas som tre stycken pallställ där det dels finns färdiga varor, en del är mellanlager till produkter i arbete (vissa tillhör bland annat Lunchrespektive mealbox) samt att en del av lagret består utav pr-material som skyltar och glasställ. Produkterna som ligger allra längst ut är sporkarna som är tillverkade i PC-plast. I den mittersta hyllan förvaras pr-materialet och den hyllan som är närmast produktionen är lock och lådor tillhörande meal- och lunchboxes. Det är inom denna del som montering av lunch/mealboxes sker(resten av produkterna paketeras inne vid monteringen ). Det är även på utleveransplatsen som paketering av produkterna sker innan de är klara att lastas på en lastbil och skickas iväg till sin destination. (Adolfsson) Montering Monteringsavdelningen ligger i förhållande till lagret längst bort i företaget. Detta är den enda delen av företaget som har fönster. Här görs den slutliga delen av tillverkningen som innefattar att sätta på snören(enbart till tändstål) och i övriga fall förpacka de olika produkterna som eftersträvas. Dessa produkter finns då nära tillhands för monteringen och ligger precis utanför monteringen i ett litet lager speciellt avsett för blister. Blister är själva kartongerna för Light My Fires produkten. Dessa är produktspecifika och tillverkar företaget till exempel en spork i färgen grönt så finns det ett blister med specifikt artikelnummer för just den produktvarianten. (Adolfsson) Inte heller i detta lilla lager finns det någon struktur över hur dessa blisters (Figur 4.1) placeras eller hur många det finns kvar. Det finns inte heller något system över vem som ska hämta och sköta om blisterna utan den person som behöver blisterna får själv gå och leta upp dem antingen i monteringsytan, det lilla lagret bredvid eller ute på transsportlagret. (Adolfsson) Figur 4.1 Ett blister för Spork (källa: egen bild) 35

36 4.1.5 Transsportlager Light My Fires uttransporter sker på samma plats som intransporterna (Figur 4.2), detta är ett lager som till full del inte hyrs av företaget utan det är endast halva lagret som hyrs. I detta lager finns både produkter som har blivit inplastade och sedan lastade på pall för utleverans, lagret fungerar även som färdigvarulager åt vissa produkter samt råvarulager för en del produkter. Dessa råvaror består bland annat av blister. (Adolfsson) Själva lagret är inte specifikt strukturerat utan att när en order eller batch är färdig och paketerade så ställs produkterna bara ut i kallagret där det finns en plats över. Produkterna är dock ej lastade på pall eftersom olika stora leverantörer vill ha olika stora ordrar. Detta får effekt att produkterna måste tillbaka in i själva företagsdelen för att paketeras om i rätt kvantitet till leverantörerna i sin tur innan det går tillbaka ut till transsportlagret (figur 4.2). (Adolfsson) Figur 4.2 Det kombinerade transport- och färdigvarulager (källa: egen bild) Produktionshantering I nuläget finns det fem olika monteringsgrupper. MPS systemet genererar ordrarna som går till monteringsgrupperna om information om hur och i vilken ordning dessa olika ordrar skall plockas ihop. Därefter plockar monteringspersonalen själva hem specifikationerna på varje order och sedan plockar de fysiskt ihop ordrarna. (Adolfsson) Etikett/Kvalitetskontroll Just sporkarna ska i vissa fall in i en specifik station där kvalitetskontroll sker samt att etiketter sätts på, detta för att de ibland säljs i styck och är liggandes i speciella glasställ (Figur 4.3). Detta är ett tidskrävande arbete eftersom denna maskin sköts helt manuellt måste det hela tiden vara en anställd som sköter om den, samtidigt så gör den anställda kvalitetskontroller på dessa produkter för att se till så de är korrekta. (Adolfsson) 36

37 Figur 4.3 Ett glasställ med sporkar (källa: egen bild) Målning Det finns även ett litet rum med en maskin avsedd för specialtillverkning av sporkar, själva produkten spork är i sig oförändrad men denna maskin målar sporken med märken, logotyper etc. Detta är vid specialbeställningar av produkter och är ingenting som sker regelbundet. (Adolfsson) Ny yta I skrivande stund har företaget planer att expandera och hyra in sig i en ytterligare del av byggnaden de befinner sig i nu. Det som förhandlas om nu är hyran samt hur stor del av ytan de ska hyra in sig i. (Adolfsson) 4.2 Produktfamilj Vi har valt att enbart titta på två olika produktfamiljer när det gäller value stream mapping. Dels är det sporken vilket är den vanligaste produkten i tillverkningen för företaget, den andra är Lunch/mealbox (Figur 4.4 och Figur 4.5) vilket inom tillverkningen är en lite mer avancerad produkt eftersom den består av flera komponenter. Inom produkten Lunch/mealbox har vi valt att enbart titta på färgerna röd, gul, grön samt blå eftersom det är störst efterfrågan på dessa produkter. Vi har dock lagt till ytterligare en färg och det är färgen vit eftersom den har en lägre efterfrågan och vi är intresserade av att se skillnader på ledtider och lagerhållning vad gällande de olika produkterna. Det som gjort av vi fått avgränsa oss är att det annars hade blivit alldeles för invecklat och tidskrävande att klara av att göra samtliga produktgrupper i samtliga färger. Det som även gör det intressant att titta på just dessa två olika produkter är det fysiska flödet av de olika produkterna inom föreget skiljer sig åt. 37

38 Figur 4.4 Lock till lunch/mealbox (källa: egen bild) Figur 4.5 Botten till lunch/mealbox (källa: egen bild) Då vi har valde att enbart titta på ett urval av produkterna(grön, röd, blå, gul och vit) fick vi inte med samtliga produktkategorier vilket har inverkan på value stream kartan. Skulle vi haft med samtliga produkter skulle troligtvis resultatet och att processförbättringarna/framtida value stream mappen vara mer korrekt. Dock ger resultatet som det är nuvarande ger en överblickande bild för företaget och ger en grund vad de kan fortsätta arbeta på. Valet på dessa produkter gjordes enkelt eftersom de är de mest efterfrågade produkterna och är alltså de vanligaste inom produktionen så ville vi visa på hur de tas om hand om inne i företaget. Att vi valde även den vita för att på så sätt visa på ledtider och flöde genom företaget på en betydligt mindre eftertraktad produkt som ändå behandlas likadant. Skulle vi haft med och genomfört en value stream map på samtliga färger så skulle resultaten för dessa produkter troligtvis vara rätt så lika den vita produkten. 4.3 Värdeflödesansvarig Light My Fire har inte enligt teorin tilldelat en person på företaget som ska vara värdeflödesansvarig men produktionschefen Tommy Adolfsson vet om att företagets flöden behöver ändras och har tankar och funderingar på hur flödet kan göras mer effektivt. 4.4 Value-strem mapping för Lunch/Mealboxes Materialflödet Råvarulager Råvarulager för plastmassan förvaras i en silo. Denna rymmer ungefärligen ton. Plasten köps in från en svensk distributör och själva leveranserna kommer från ett företag i Holland (se bilaga 2). (Adolfsson) Det är dock inte enbart till lunch och mealboxes denna plastmassa används till utan även andra produkter hos företaget använder sig av denna. (Adolfsson) 38

39 Tillverkning Tillverkning av lådor sker i en specifik maskin (Figur 4.6) som är helautomatisk. Denna maskin sköts enbart av en enda maskinoperatör som inte ständigt behöver sköta om den utan bara se till den då och då samt plocka av produkterna som kommer längs med ett band efter att de tillverkats. Sedan läggs lådorna i pallar där de ska stå ett dygn och svalna för att sedan få sin slutgiltiga form. (Adolfsson) Figur 4.6 En av maskinerna som tillverkar lunch/mealboxes, till vänster i bild kan mellanlagret där produkterna kallnar skådas (källa:egen bild) Denna maskin går i batcher om produkter. Maskinen går i två skift om nödvändigt, så länge det finns orders om tillverkning. Eftersom de numera har slutat att tillverka de svarta lådorna och numera tillverkas endast gråa lådor så finns det ingen omställningstid. Maskinen är driftsäker och det sker sällan driftsstopp, ifall ett driftstopp skulle inträffa finns det en stor maskinell kompetens hos de som arbetar hos företaget som kan laga maskinen utan större problem. Skulle det vara så att det behövs reservdelar till maskinerna så finns det utrustning för att kunna tillverka egna reservdelar. Detta leder till en hög driftsäkerhet. (Adolfsson) Cykeltiden är på 51 sekunder och då tillverkas två stycken lådor åt gången eftersom verktyget är utformat för två. En likadan maskin används för att tillverka locken till lådorna (figur 4.6). Denna maskin sköts tillsammans med den andra av enbart en maskinoperatör. Denna operatör har samma uppgifter att plocka av produkterna från banden och sedan ställa de i lådor vid sidan av maskinen så att de kan svalna och få sin slutgiltiga form. Denna maskin har samma driftsäkerhet som den samt att båda går i två skift om nödvändigt. Skillnaden är den att maskinen har en omställningstid på minuter efter varje batch och detta är för att byta färg. Är det liknande färger går omställningen på 10 minuter och är det två färger som skiljer sig lite mer från varandra kommer det ta ungefärligen 20 minuter för operatören att byta färg i maskinen. (Adolfsson) 39

40 I dagsläget går maskinen i batcher om och det sker till samtliga färger(röd, grön, vit etc). (Tommy adolfsson) Cykeltiden för att tillverka locken är på 45 sekunder och precis som i den andra maskinen så tillverkas det två stycken produkter åt gången. Eftersom produkterna står orörda ett dygn då de ska svalna och gå till sina slutgiltiga formar bildas det ett litet lager vid maskinen. Vid denna tidpunkt då vi genomförde denna undersökning så låg det lådor samt 540 gröna lock på avkylning vid maskinerna. Efter att ett dygn har gått skickas de vidare till mellanlagret som är beläget vid utleveransplatsen. Mellanlager I mellanlagret finns det i skrivande stund 1 170st blåa lock, 1 350st röda lock, 360st gula lock, 990st gröna lock samt 720st vita lock. Det finns även 575st lådor. Antalet av dessa produkter är relevanta för undersökningen eftersom de är den valda produktfamiljen, men det finns fler produkter i detta lager som inte tas upp i denna undersökning. Montering Montering av lunch/mealboxes sker i en station belägen mellan maskinerna som tillverkar delarna samt mellanlagret. Montering sker vid behov och det är två stycken montörer som plockar ihop varorna med deras specifika innehåll och sen sätter på ett produktspecifikt blister. De produkter som ska vara i respektive låda samt blister finns i den delen av mellanlagret som är beläget närmast montörerna för att förenkla och göra det så smidigt som möjligt för montörerna att plocka ihop varorna. Cykeltiden för att plocka ihop en mealbox ligger på runt 60 sekunder per låda. Omställningstiden på monteringen är minimal, det enda som kanske kan räknas som omställning är när nya blister ska hämtas efter att en order har avklarats. Detta tar ungefär 120 sekunder. Färdigvarulager När en produkt sedan är färdigpaketerad och nerpackad i större lådor skickas de ut till färdigvarulagret, som för lunch/mealboxes innebär kallagret. I skrivande stund fanns det 68st gula, 46st gröna, 34 röda, 204 blåa samt 360st vita lådor. Dock har det precis varit en 40-fots container med varor till USA som har hämtat upp varor, detta är inte alls någon vanlig företeelse utan oftast sker leveranser till USA med 20-fots containers. Detta kan göra att lagernivåerna i vår value-stream map hos färdigvarulagret inte stämmer överens med de vanliga nivåerna. 40

41 Packning Sedan är det dags för en produkt att gå iväg ut till kund eller distributör så plockas lådorna in från färdigvarulagret till utleveransplatsen för att sorteras på en pall så att rätt kvantitet skickas iväg av alla produkter som har beställts. Efter att de plockas ihop på en pall plastas pallen in för att sedan ställas ut till färdigvarulagret som även är utgång till transporter för lastbilar. Cykeltiden för att packa en pall är ungefär 300 till 600 sekunder. Utgående transporter Sedan när produkterna väl är inplastade och uppställda i det utgående lagret är de redo att lastas och när lastbilen väl kommer så är det bara att placera varorna i den Informationsflödet Orderingången varierar mellan kunderna som ofta skickar orders dagligen till Light My Fire, inte direkt någon kund skickar prognoser över vad som ska inhandlas. Det är enbart kunderna från USA som tidigare har skickat prognoser, dessa har dock visat sig att inte vara särskilt pålitliga då det var ett väldigt stort gap mellan prognosen och den faktiska beställningen. Light My Fire har ett affärssystem som kallas IQMS, som är speciellt utvecklat för plastindustrin men det kan ses som ett klassiskt MPS system även om vissa funktioner saknas. Detta system har inte några kontakter med leverantörernas system. Programmet genererar då enbart orders som i sin tur mailas eller faxas över till leverantören manuellt. Orderna berättar i sin tur för arbetarna vad de ska göra på respektive station. 41

42 4.5 Det fysiska flödet för lunch/mealboxes Produktionslayout lunch/mealboxes: Figur 4.7 Fysiska flödet för lunch/mealbox 1 Det fysiska flödet för Meal- och lunchboxes börjar med att råmaterial från silon(1)(figur 4.7) kommer direkt till maskinen(2) som trycker råmaterialet till formar. Sedan ställs delarna för att kylas av vid maskinerna(3) innan de går vidare till mellanlagret(4). Därefter går produkterna till monteringen(5) där de plockas ihop med blister och läggs i lådor som sedan går ut i färdigvarulagret(6) innan de går in för att paketeras om till rätt kvantiteter och sätts på pall(7). Sista steget är att de helt enkelt går ut till transsportlagret igen(8) för att vänta på lastbilen. 4.6 Value-stream mapping för Spork Materialflödet När value stream mapping genomfördes för sporken, valdes en avgränsning till färgerna grön och vit och enbart på sporkar som är tillverkade i PC-plast och i storleken original. Orsaken till att vi valt att avgränsa oss till dessa två specifika produkter kommer från att det skulle bli ohållbart och alldeles för tidskrävande att ta en titt på samtliga produkter inom denna produktfamilj. Detta eftersom vi har räknat fram till att det finns 23st olika färger på sporken (se bilaga 5). Lägg då till att det finns fyra 42

43 olika storlekar samt att varje storlek tillverkas i två olika sorters plaster(varav den ena är avsedd för den amerikanska marknaden). Det skulle innebära att kolla upp totalt 184 st produkter (se bilaga 3). Orsaken till att vi väljer spork i färgen grön och vit är att den gröna original sporken i pc-plast är en av de som säljs absolut mest. Den vita däremot har inte samma efterfrågan vilket gör det intressant att titta på hur ledtiderna mellan de olika sporkarna skiljer sig åt. Detta är även främsta orsaken till att båda kommer från samma kategori, så att det enbart är färgen som är skillnaden mellan de två sporkarna. Råvaror Råvarorna till sporkarna kommer ifrån två olika leverantörer. I dagsläget finns det 625kg med plast som är dedikerade till tillverkningen av sporkar. Tillverkningen Tillverkningen av sporkar sker vanligtvis i en maskin men vid behov kan verktyg bytas för att köra flera maskiner åt gången. Maskinerna är mindre än de som tillverkar locken och lådorna men liksom de maskinerna kräver de här ingen riktig omsyn. Beroende på färg så tillverkas de i olika storlekar på batcherna, grön som är en av de vanligaste tillverkas normalt i batcher om st medan vit som inte har samma efterfrågan tillverkas i betydligt lägre batcher om st. Maskinerna har en kapacitet att köra 8 st sporkar åt gången och cykeltid på detta är 36 sekunder. Även dessa maskiner går på två skift. Mellanlager Efter tillverkningen så går sporkarna till ett separat mellanlager (Figur 4.8 och Figur 4.9) där det enbart finns sporkar. Det är sedan härifrån som montörer hämtar sporkar som ska paketeras i olika förpackningar. I dagsläget är det väldigt svårt att säga hur mycket som ligger i lager eftersom att montörerna går och plockar allt eftersom det kommer en order om respektive produkt. Figur 4.8 En pall fylld med röda sporkar (källa: egen bild) Figur 4.9 Mellanlager för sporkar (källa: egen bild) 43

44 Montering Efter att montörerna varit och hämtat sporkarna så sätter de sig ner vid sin arbetsstation och börjar packa ner det i olika förpackningar, ex. I blister, i plexirör, i kartonger etc. Cykeltiden för detta ligger på sekunder beroende på förpackning. Färdigvarulager Efter att en spork har hamnat i sin respektive förpackning så kommer den ner till färdigvarulagret där den ställs på respektive hyllplats innan det är dags för paketering och hela pallen flyttas ut till transsportlagret. Där den sen går iväg med uttransporter Informationsflödet Informationsflödet för sporken är precis likadant upplagt som för lunch/mealboxes och detta kommer sig i att kunderna som är distributörer och affärer inte beställer t.ex. sporkar och mealboxes var för sig utan en beställning täcker in det mesta av Light My Fires produktsortiment. Därför leder detta inte till några förändringar i orderingången gällande de olika produkterna. Likaså gäller när det kommer till utgående ordrar mot leverantör som också hanteras likadant. 44

45 4.7 Fysiskt flöde spork Produktionslayout Spork: Figur 4.10 Fysiska flödet för spork Råvarulagret(1)(Figur 4.10) till sporken är beläget bredvid maskinerna som tillverkar sporken. Där ligger det i säckar om 25 kg och uppdelade i de två olika varianterna av plast som används. Därefter går plasten till maskinerna för tillverkning(2) innan de går vidare och hamnar i mellanlagret(3). Därifrån hämtas det av montörerna som kan vara antingen i det avsedda rummet för montörer(4) eller vid monteringen vid mellan/färdigvarulagret(5), i det förstnämnda plockas styckenheter eller olika kombinationer av sporkar tillsammans medan det sistnämnda plockar ihop olika typer av kit där sporken är en del av denna. För montörerna i monteringshallen(4) så plockar de bland annat ihop sporkarna med blister som de antingen hittar i (6.1) eller få gå ner till lagret(6.2) för att hämta tillhörande blister. Sedan paketeras produkterna(7) och förläggs till färdigvarulagret(8). På denna plats paketeras även pallarna innan de skickas ut till transportlagret(9). 45

46 5 Analys Analysen för den här uppsatsen kommer att göras genom att se till vad teorin säger om value stream mapping och sedan applicera det på empirin som har tagits fram för Företaget Light My Fire, för att se var slöseri finns och hur en framtida value stream map ska utformas. 5.1 Nuläge Efter att ha gått igenom Light My Fires produktionsflöden så framkommer att nuvarande flöden för Lunch/mealboxes ser ut som i Figur 5.1 och för Sporkarna som i Figur 5.2. Genom att se till kartorna så visas tydligt de olika processerna och hur materialet flödar genom dem. Dem grova pilarna mellan processerna visar på att produkten trycks igenom processerna istället för att dras igenom av den nästa processens behov av material. Det är en orsak till att det bildas lager, visas av trianglarna, mellan processerna då materialet kommer till nästa process även fast den har fullt upp. Varje process ha en ruta under sig där information presenteras, såsom dess cykeltid. Dem tunnare pilarna är informationsflödet och visar på hur processen får sina uppgifter. Kartorna har även en tidslinje längst ner som visar hur lång tid det tar för produkten att gå igenom företaget samt hur lång tid det tar för företaget att faktiskt göra produkten. Figur 5.1 Value stream mapen för nuläget gällande Lunch/mealbox (källa: egen ritad) se bilaga 6 för en större bild 46

47 Figur 5.2 Value Stream Map för nuläget gällande Spork (källa: egen ritad) se bilaga 8 för en större bild 5.2 Slöseri I de value stream maps (Figur 5.1och Figur 5.2) som tagits fram åt Light My Fire så illustreras företagets flöden för produkterna Lunch/mealboxes samt Sporken. Utifrån flödena kan vi utläsa företagets olika varianter av slöseri, vilka är kopplade till teorin Ohno s seven wastes som är en del av value stream mapping, de ges av Figur

48 Överproduktion Väntetid Transsport Överarbetning Onödigt lager Onödiga rörelser Defekter Råvarulager X Tillverkning X * X Montering Utlastningsyta/mellanlager X X Transsportlager/Färdigvarulager X *Detta är ett tveksamt fall av slöseri då det innebär väntetid men processen är utformad som sådan och det är tveksamt om det finns alternativa lösningar för processen. X Figur 5.3 Illustrerar de slöserier som upptäckts för företagets processer 5.3 Lunch/mealboxes Råvarulager Genom att titta på företagets lista över mottagna leveranser av plasten PP och även hur stor kvantitet som mottagits varje gång så uträknades den genomsnittliga inköpskvantiteten, samt hur många gånger per år som leveranserna faktiskt sker. De genomsnittliga transporterna innehåller kg med PP plast och leveranserna sker genomsnittligen med 161 dagars mellanrum (sker ungefär två gånger om året). Att leveranserna sker med 161 dagars mellanrum räknades ut genom att ta antalet dagar mellan varje leverans och sedan dividerar med antalet leveranser. Pågrund av att leveranserna sker så sällan så ger det råmaterialet en täcktid på 80,5 dagar. Inom råvarulagret påvisar studien att det finns ett onödigt lager eftersom det förekommer en täcktid för råmaterialet på 80,5 dagar. Någonting som för studien anses vara alldeles orimligt för stort. Detta binder kapital och ökar själva produktens ledtid genom företaget. Leveranser sker från ett holländskt bolag via en svensk agent. Rent platsmässigt så har den stora kvantiteten ingen betydelse eftersom inte något utrymme i produktionen tas upp av råvarorna då de förvaras i en silo beläget alldeles utanför själva fabriken. Företaget kan därför inte frilägga yta som de kan sätta till användning genom 48

49 att minska ner lagret. Det finns inga synliga hinder för att kunna öka intervallerna mellan transporterna för att få ner lagernivån vilket kommer ge en lägre kapitalbindning, en högre likviditet och en högre lageromsättningshastighet Tillverkning Inom tillverkning finns det olika former av slöseri som stämmer överens med teorin. Det första slöseriet är överproduktion som enligt teorin innebär att processen tillverkar i snabbare takt än nästa process hinner montera, samt att företaget har tillverkning mot lager (Womack & Jones, 2003). Något som i studien stämmer överens med Light My Fire s tillverkning eftersom det tillverkas en större mängd produkter än nödvändigt. Detta slöseri uppkommer eftersom produkterna tillverkas i batcher om 1 400st per gång i maskinen. När det kommer till efterfrågan på de olika produkterna är det enbart den gröna som har större efterfrågan än 1 400st per månad (de har en genomsnittlig efterfrågan på 1 541st per månad, se bilaga 4). Den vita har en genomsnittlig efterfrågan på 341 st/månad och denna tillverkas i samma batcher som de andra färgerna. Detta innebär att en batch med vita har en täcktid på 65 dagar tillskillnad från den gröna som har en täcktid på 20 dagar. Effekten av detta är att det leder till onödig kapitalbindning och är således slöseri. Ett mera leant flöde innebär att företaget tillverkar i batcher som täcker det dagliga behovet. Överproduktionen leder även till en annan form av slöseri som är onödiga lager. Eftersom det tillverkas allt för stora batcher som sedan skall ligga på kylning så bildas det ett onödigt stort lager även om ett lager inte går att undvika. Att produkterna ska kylas ned leder till ett slöseri i form av väntetid, eftersom tillverkningen är utformad så att produkterna måste vila ett dygn innan de går in i nästa process. Detta beror på att plasten måste svalna för att få sin slutgiltiga form. Det är ovisst om det går att ändra på och därmed även oklart om det ens är ett riktigt slöseri, eftersom det kanske inte finns några alternativ för tillverkningen. Onödigt lager är en effekt av överproduktion eftersom det tillverkas i stora batcher per gång. Vilket leder till att det blir onödiga lager. Skulle företaget istället minska ner och anpassa storleken på batcherna skulle slöseriet minska. Då minskar mellanlagret vilket innebär mindre kapitalbindning, det skulle även innebära att de färdiga produkterna inte behöver transporteras ut i färdigvarulagret utan istället kan produkterna placeras i utleveransplatsen. Något som resulterar i att produkten får ett bättre fysiskt flöde inom företaget och slöseriet minskar Monteringen I monteringen finns slöseri av interna transsportsträckor och det beror på två orsaker. Den första orsaken är att montören själv får gå och hämta blister som är till för en specifik produkt. Den andra orsaken är att produkterna placeras ut i färdigvarulagret och inom det här lagret finns ingen tydlig 49

50 struktur över produkternas pallplatsplacering. Den anställde ställer enbart produkten på en pallplats som är ledig. Det innebär att det blir onödiga interna transsporter, speciellt eftersom det inte finns någon tydlig struktur på lagret vilket innebär att personalen får leta efter produkterna som behövs. Det här innebär en kostnad för företaget i form av lön då den anställde spenderar tid på att leta efter produkten, tid som istället kunde använts till värdeadderande flödet Utleveransplats/mellanlager I delprocessen utleveransplats/mellanlager finns slöseri i form av onödigt lager samt interna transporter. Idealet vore att plocka bort detta lager och att produkten går direkt från tillverkningen till monteringen i ett konstant flöde, eller snarare från tillverkningslagret där produkten har svalnat. Det finns dock begränsningar som gör att detta inte är fullt möjligt, dels är produkterna lite säsongsberoende och oregelbundet kommer stora beställningar från USA. Då kan det bli svårt att använda sig av ett pullbaserat system då efterfrågan är så pass varierande. Företaget borde dock kunna använda sig av beställningshistorik och se mönster gällande efterfrågan Transsportlager/Färdigvarulager Inom transsportlagret finns slöseri i form av interna transporter. Detta beror på att innan varorna ska skickas iväg med lastbil så ska de paketeras i rätt kvantitet på pallar. Varorna plockas in från färdigvarulagret till packningsstationen och paketeras för att sedan köras ut till transportlagret igen. Ett alternativ vore att ha färdigvarulagret vid mellanlagret för att minska transporten mellan processerna, men det kan vara svårt att införa som det är i dagsläget när mellanlagret är så pass stort och färdigvarulagret skulle inte få plats. Ett annat alternativ skulle vara att flytta ut packningsplatsen till färdigvarulagret. Det skulle också få bort transporten mellan processerna, men kan bli svårt att få igenom då det är kallt på vintern och arbetarna skulle motsätta sig det. Detta löser företaget genom att erbjuda arbetarna jackor eller installerar värme. Sammanfattningsvis har samtliga slöseri sin grund i samma problem. Det vill säga att företaget inte har någon klar uppfattning om hur de ska produktionsplanera. Det beställs stora kvantiteter vad gällande råvaror samt att det inte finns något rakt produktionsflöde. Att de tillverkar mot lager utan att planera produktionen ligger till grund att det blir onödiga lager. 5.4 Sporken Råvarorna till sporkarna har en täcktid på 11 dagar och har uträknats genom att ta summan av totalt antal dagar mellan mottagande leveranser dividerat med antalet leveranser för ett års tid. Det ger ett genomsnitt på 22 dagar mellan varje leverans och sedan dividerat med två för att få täcktiden på 11 50

51 dagar. Den genomsnittliga kvantiteten som levereras per leverans är 2 250kg och har uträknats genom att ta viktsumman av de 18 leveranserna dividerat med leveranserna. Det råder skillnader mellan sporken och lunch/mealboxen som behandlades tidigare. De största skillnaderna är tillverkningen, mellanlagret och färdigvarulagret. När det gäller tillverkningen har företaget lite mer insikt vad gällande produktionsplaneringen eftersom de väljer att tillverka batcher om 8 000st gröna medan de vita, som inte är lika eftertraktade, endast tillverkas i 3 000st per batch. Med tanke på att efterfrågan är 9 652st gröna och 858st vita i månaden (se bilaga 5) så sker slöseri i form av överproduktion. Som resultat har de gröna en täcktid på 12,4 dagar medan de vita har en täcktid på 51,7 dagar. Det är uträknat genom att först räkna på ett genomsnittligt lager och sedan dividera detta med det uträknade genomsnittliga dagsbehovet, som är 322st för de gröna och 29st för de vita. Mellanlagret har därmed ett medellager om gröna sporkar samt vita sporkar = 12, = 51,7 Som det är i dagsläget producerar företaget mot lager och de har sina batchstorlekar. Detta medför att de får uppsättningar av onödiga lager. Skulle företaget istället använda sig av en heijunka låda skulle produktionen bli lättare att styra och kunna ske mot företagets takttid vilket skulle ge företaget ett jämnare flöde. Det skulle även innebära att processerna endast tillverkar vad nästa process behöver och mellanlager kan då elimineras. Med tanke på att företagets maskiner har en kort omställningstid så är det möjligt att minska ner batcherna till mindre storlekar. Monteringen skiljer sig eftersom den är placerad längst ifrån färdigvarulagret i produktionen. Här finns slöseri i form av interna transsporter, eftersom det blir en sträcka att transportera produkterna varje gång en enhet sporkar är färdigpaketerade. Här kan den nya ytan som det förhandlas om att hyra komma till användning för att få ett bättre flöde genom produktionen. Det bästa vore att placera monteringen ute i det nya området så att produkterna kan gå direkt ifrån tillverkningen till monteringen i ett konstant flöde. Genom att omlokalisera monteringen kommer den närmare färdigvarulagret. Problemet är att ytan som monteringen ligger i för nuläget är den enda som har fönster, något som den nya ytan inte har. Så att flytta monteringen ut till den nya ytan skulle kunna få negativ respons från personalen eftersom de då hamnar i en lite mer instängd yta av fabriken. Det företaget då kan göra är att sätta in takfönster. Det går även att placera färdigvarulagret samt 51

52 paketering här ute istället för att på så sätt minska ner avståndet mellan montering och färdigvarulagret så att det uppstår ett rakt produktionsflöde direkt. Härifrån är det närmare till transsportlagret. Det är någonting som skulle få positiva effekter på mellanlagret hos lunch/mealboxes då det kan struktureras upp bättre så enbart deras delkomponenter är placerade där. Då kan mellanlagrets yta antingen minskas ner för att placeras annorlunda alternativt kan företaget ha kvar samma yta men att de nu istället förlägger även de färdiga produkterna här för att minska transporterna fram och tillbaka mellan färdigvarulagret och paketeringen. Gällande sporkens blisterlager till monteringen har företaget inget system som registrerar att blister har tagits ut från lagret förrän slutprodukten blivit distribuerad. Detta medför att företagets system meddelar att de har blister i lagret medan i verkligheten så sitter blisterna på färdiga produkter som befinner sig i färdigvarulagret. Det gör att det kan bli stopp i produktionen om det inte skulle finnas blister tillgängliga. Ett alternativ skulle vara att använda sig av kanban kort som registrerar när det tas ut blister från lagret. Det bidrar till en medvetenhet om hur mycket blister som finns i lagret och när, samt hur många blisters som behövs beställas. Till sist skiljer sig färdigvarulagret åt genom att det inte befinner sig ute på kallagret utan att den befinner sig vid utleveransplatsen där lunch/mealboxen har sitt mellanlager. 5.5 Rita den framtida value stream map Som Rother beskriver ska ett antal frågor besvaras innan en framtida value stream map kan ritas upp. Dessa frågor är: (Rother & Shook, 1999) 1) Vad är takttiden i företaget? (Baserat på den tillgängliga arbetstiden av företagets processer som är närmast kunden) 2) Ska företaget tillverka mot supermarkets eller direkt till leverans? 3) Var i tillverkningsprocessen kan företaget använda sig av ett konstant flöde? 4) Var kommer företaget att behöva en supermarket i produktionen? 5) Var någonstans kommer företaget att bestämma produktionsplaneringen? 6) Var kommer produktionsmixen ligga på för nivå? 7) Vilka processförbättringar måste företaget genomföra? 52

53 Vad är takttiden i företaget? Light My Fires takttid för en grön lunch/mealbox ligger på 560 sekunder och den vita ligger på 2533 sekunder. Det innebär att företaget borde producera en grön lunch/mealbox var 560 sekund och en vit var 2533 sekund för att få en produktionstakt som är synkroniserad med försäljningstakten. Takttid 560 sekunder för grön lunch/mealbox Takttid 2533 sekunder för vit lunch/mealbox Sporken För den gröna sporken har Light My Fire en takttid på 90 sekunder och den vita sporken har en takttid på 1007 sekunder. Det innebär att företaget borde producera en grön spork var 90 sekund och en vit var 1007 sekund för att få en produktionstakt som är synkroniserad med försäljningstakten. Takttid sekunder för grön Takttid sekunder för vit Ska företaget tillverka mot supermarkets eller direkt till leverans? För tillfället har inte Light My Fire det ordnade flöde som behövs för att kunna tillverka mot direkt leverans. Med förbättringar i produktionsflödet och genom samarbete med kunden så är det säkert möjligt att göra det längre fram i tiden, men i början av processförbättringarna så behöver företaget tillverka mot en supermarket så att de har ett litet lager som kan parera svängningar i efterfrågan. Supermarketen skulle ha en lägre lagernivå än nuläget, för att bli av med slöseriet av onödigt lager. 53

54 Genom att hålla en nära kontakt med kunderna och prognostisera över försäljning så kommer företaget kunna hålla supermarketen så låg som möjligt. Var i tillverkningsprocessen kan företaget använda sig av ett konstant flöde? För mealbox/lunchbox kan företaget introducera ett konstant flöde mellan montering och paketering eftersom det inte finns några hinder för produkterna att gå direkt från den ena processen till den andra. Processerna kan slås ihop och paketering kommer att ske direkt efter att de monterats för att slippa onödig transport av att gå och lämna produkten på färdigvarulager för att sedan hämta tillbaka dem för paketering. Sporken kan ha ett konstant flöde från tillverkningen till monteringen utan att ha ett mellanlager. En sanning med modifikation eftersom företaget tillverkar i batcher åt gången, samt att sporkarna ingår i olika produkter vilket gör det oundvikligt att hålla ett mellanlager. Detta mellanlager är dock i dagsläget onödigt stort och borde kunna minskas ner och att så många produkter som möjligt ska gå direkt från tillverkning till montering och därifrån ut till supermarket. Var kommer företaget att behöva en supermarket i produktionen? I dagsläget är mellanlagret för stort då det innehåller produkter som har en täcktid på dagar. Alternativet att helt plocka bort mellanlagret fungerar inte heller eftersom det råder svängningar i efterfrågan vilket kommer att leda till brist på produkter då efterfrågan är högre än produktionstakten. Samt när det gäller mealboxen så måste den stå och kallna en dag för att sedan kunna användas så det är omöjligt att ha en konstant flöde direkt mellan tillverkningen och monteringen utan det kommer bilda en supermarket. Var någonstans kommer företaget att bestämma produktionsplaneringen? På grund av att pullbaserat system kommer att användas så kommer produktionsplaneringen endast att behöva ske på ett ställe i produktionen. Produktionsplaneringen kommer att bestämmas av monterings och packningsprocessen som då kommer att utgöra produktionstakten för flödet uppströms. Varför just denna process kommer att bestämma produktionstakten är för att det kommer vara en supermarket mellan tillverknings- och monteringensprocessen. Det gör att flödet inte kan flyta nerför i en jämn takt. Var kommer produktionsmixen ligga på för nivå? Produktionsmix handlar om på vilken nivå mixen av de tillverkade varorna ska vara fördelade. Ur ett lean perspektiv är batcher fel väg att gå utan målet är att tillverka så nära takttiden som möjligt. Tar 54

55 vi mealboxen som exempel så ska de fyra första vara gröna och sen ska var femte produkt vara vit. För företaget kan det vara lämpligt att tillverka batcher som motsvarar en dagsförbrukning, eftersom omställningstiderna blir omständiga. Vilka processförbättringar måste företaget genomföra? De processförbättringsmöjligheter som Light My Fire borde genomföra för att implementera den framtida value stream mappen är följande för lunch/mealbox att minska råvarulagret då det i dagsläget är alldeles för lång ledtid för produkterna vilket i sin tur innebär att det tar längre tid att få betalt för produkten. Företaget borde förändra sin produktionsplanering då det i dagsläget inte är flexibelt och leder till höga ledtider för produkter samt onödigt höga lager nivåer. Vilket innebär kapitalbindning samt att dessa produkter även tar upp yta. Sedan borde transsportslöseriet elimineras vilket är någonting som skulle kunna lösas i och med förvärvet av den nya ytan, vilken möjliggör förändring av produktionslayouten mot ett rakare produktionsflöde. Sporken har samma förbättringsmöjligheter förutom råvarulagret som har mindre kvantitet samt kommer mer regelbundet med korta intervaller, vilket gör att förbättringar i processen inte får lika stor genomslagskraft som för lunch/mealboxes. 55

56 6 Slutsats och rekommendationer I kapitlet presenteras uppsatsens slutsatser och problemformuleringen hur en framtida value stream map för Light My Fire kan se ut utifrån identifierade förbättringsmöjligheter kommer illustreras. Det ges även rekommendationer till företaget. Sist presenteras även vårt bidrag, reflektioner över uppsatsen och förslag till vidare forskning. Spork: Figur 6.1 Materialets flöde för sporken Figur 6.1 visar hur Light My Fire kan flytta sina processer för att få ett rakare produktionsflöde genom förvärv av den nya lokalen. Montering, packning och färdigvarulager hamnar i den nya lokalen som ska förvärvas och därifrån skickas de packade varorna till utlastningsplatsen. Det gör det möjligt att slå ihop monterings- och packningsprocessen men även göra det enklare med blister hanteringen då hela blister lagret kan befinna sig i den nya lokalen. 56

57 Lunch/mealboxes: Figur 6.2 Materialets flöde för Lunch/mealboxes Figur 6.2 är förslag på förändringar i det fysiska flödet för lunch/mealboxes. Den första supermarketen placeras direkt efter tillverkningen och produkten går därifrån till monteringsprocessen som är ihopslagen med paketeringsprocessen. Produkten går sedan direkt till den andra supermarketen som är placerad nära monterings och paketeringsprocessen. Sedan transporteras produkten ut till utlastningsplatsen. Detta gör att produkten inte transporteras från monteringen ut till utlastningsplatsen och sedan tillbaka in i företaget för att paketeras och sedan ut igen. All form utav färdigvarulager kommer att finnas inne i fabriken nära processerna. 57

58 6.1 Framtida Value Stream Map för Lunch/Mealboxes: Figur 6.3 Framtida value stream map för Lunch/Mealboxes (källa: egen bild) se bilaga 7 för en större bild För att Light My Fire ska få en så effektiv ledtid som möjligt för produkterna som går genom företaget, krävs det inte enbart att förändringar görs inom produkternas ledtid utan att även det fysiska flödet förändras så att slöseri elimineras. Vid ändring av det fysiska flödet så att det blir ett mer rakt produktionsflöde så kommer det att ha en positiv effekt på processernas totala ledtid då det försvinner onödiga transporter i företaget. Om företaget slår ihop processerna för montering och packning så måste det fysiska flödet ändras för att det ska vara möjligt. Annars så hade det inte varit en ihopslagen process utan två processer jämte varandra. Det fysiska flödet påverkar även andelen lager som kommer att hållas. Strukturen på den framtida value stream mappen (Figur 6.3) kommer vara likadan oavsett om det fysiska flödet är strukturerat som i dagsläget eller om företaget implementerar ett nytt fysiskt flöde. Skillnaden mellan nuvarande och framtida fysiska flödet kommer att vara ledtiderna, eftersom strukturens upplägg i dagsläget fortfarande kommer innehålla slöseri som påverkar ledtiderna negativt. 58