Undersökning av strategiskt och operativt inköpsarbete för Mirka

Transkript

1 Undersökning av strategiskt och operativt inköpsarbete för Mirka Thomas Kula Examensarbete för ingenjörsexamen (YH)-examen Utbildningsprogrammet för produktionsekonom Vasa 2017

2 EXAMENSARBETE Författare: Thomas Kula Utbildning och ort: Produktionsekonomi, Vasa Handledare: Mikael Ehrs, Stig-Johan Back Titel: Undersökning av strategiskt och operativt inköpsarbete för Mirka Datum Sidantal 73 Bilagor 2 Abstrakt Detta examensarbete är gjort på uppdrag av Mirka, Jeppo. Företaget är verksamt inom slipmaterials- och slipverktygstillverkning. Syftet med arbetet är att ge företaget kunskap om strategiskt och operativt inköpsarbete genom att forska i hur andra företag organiserat sitt inköpsarbete. Mirka står inför en förändringsprocess för sin inköpsorganisation och söker därför kunskap i området. Frågeställningar som ställts upp är bland annat vilka arbetsuppgifterna är, hur man går till väga med kritiska komponenter och hur samarbetet och arbetsfördelningen fungerar. Jag har genom litteraturstudier och intervjuer med företag skapat en bild av hur man kan organiserar och arbeta med både strategiskt och operativt inköpsarbete. Resultatet är sammanställningar av de intervjuade företagens inköpsorganisationer. Tydligt är att verksamhetsidén och företagsstrategin styr hur man organiserar och bygger strategier för inköpsarbetet. Det strategiska arbetet är dock mycket långt leverantörsbasutveckling för att minimera risker, samtidigt som man operativt vill minska onödigt arbete genom att ha färdigt utvecklade lösningar eller genom att automatisera. Språk: Svenska Nyckelord: Strategiskt inköp, operativt inköp, inköpsorganisation, Inköpsstrategi

3 BACHELOR S THESIS Author: Thomas Kula Degree Programme: Industrial Management and Engineering Supervisor(s): Mikael Ehrs, Stig-Johan Back Title: Analysis of Strategic and Operative Procurement for Mirka Date Number of pages 73 Appendices 2 Abstract This Bachelors thesis is done on behalf of Mirka, Jeppo. Mirka is an abrasive material and tool making company. The purpose of the thesis is to find knowledge for the company about strategic and operative procurement by researching how other companies have organized and are working with procurement. Mirka is in the process of changing their procurement organization, therefor they are looking for new knowledge in this field. Some of the question formulations for the thesis is, what are the job assignments, what are the strategies for critical components, how do they cooperate and allocate their work. I have by studying literature and doing interviews with companies gained knowledge of how to organize and work with both strategic and operative procurement. The result is presented as a compilation of the interviewed companies procurement organizations. It is clear that the business idea and business strategy also affect the organization of the procurement and the strategizes for procurement. The strategic work is mostly development of the suppliers list to minimize the risk, while they try to minimize the operational work by having developed solutions or by automating. Language: Swedish Key words: Strategic procurement, operative procurement, procurement organization, procurement strategies

4 Innehållsförteckning 1. Inledning Syfte Avgränsning Disposition Företaget Teori Inköpsarbetets olika roller Operativt Inköp Taktiskt Inköp Strategiskt Inköp Inköpsprocessen Inköpsorganisation Centraliserad inköpsstruktur Decentraliserad inköpsstruktur Hybridstruktur Centralisering eller decentralisering Kategoristyrning Analysverktyg Kraljics matrisen Spendanalys Inköpsstrategi och affärsstrategi Leverantörsstrategi och strategisk sourcing Global sourcing Single sourcing Sole sourcing Multiple sourcing Resultatmätning Nyckeltal Rapportering Nuläge Metod Litteraturstudier Intervju Resultat Företag

5 6.1.1 Operativa inköpsarbetet Strategiskt Inköpsarbete Inköpsstrategi Leverantörsstrategier Analysverktyg Kritiska komponenter Produkter som kräver formar vid tillverkning Mätning av resultat och rapportering Sammanfattning Företag Operativt Inköpsarbete Strategiskt Inköpsarbete Inköpsstrategi Leverantörsstrategier Analysverktyg Kritiska komponenter Mätning av resultat och rapportering Sammanfattning Företag Operativt Inköpsarbete Strategiskt Inköpsarbete Supply and Operations Management Inköpsstrategi Leverantörsstrategier Analysverktyg Kritiska komponenter Produkter som kräver formar vid tillverkning Mätning av resultat och rapportering Sammanfattning Analys Likheter Olikheter Teori och praktik Utvecklingsförslag Sammanfattning Källförteckning... 75

6 1 1. Inledning Examensarbetet är gjort på uppdrag av företaget Mirka i samarbete med Yrkeshögskolan Novia, Enheten för teknik och kommunikation i Vasa, Finland. Under sensommaren 2017 kontaktade jag Mirka angående möjligheten att utföra ett examensarbete för dem hösten Vi bestämde ett möte i augusti 2017 där vi diskuterade ett eventuellt examensarbete. Jag fick under det första mötet två alternativ att välja mellan. Jag konsulterade Novia angående alternativen och hänvisades till Mikael Ehrs som kom att bli min handledare. Efter en tid av övervägning och diskussion med handledaren valde jag arbetet kring inköp. Vi bokade ett nytt möte tillsammans med min handledare från företaget, Stig-Johan Back, i början av september På mötet diskuterade vi vad jag i examensarbetet skulle undersöka samt gjorde upp en tidsplan. Min uppgift blev att undersöka hur företag jobbar med strategiskt och operativt inköpsarbete. 1.1 Syfte Mirka är ett växande företag vilket innebär att man inom företaget är i behov av att göra förändringar i processer och arbetssätt så att verksamheten hänger med i utvecklingen. Inför året 2018 skall inköpsarbetet utvecklas och förnyas, därför söker Mirka ny kunskap inom området. Syftet med mitt examensarbete är att ta reda på hur företag organiserar sina inköp och hur de jobbar strategiskt och operativt. Företagen som jämförs skall ha indelning mellan strategiska och operativa inköp. Hur ser organisationen ut, vilken är arbetsfördelningen, hur samverkar det strategiska arbetet med det operativa och hur sköts rapporteringen och resultatmätningen. I vilket skede involveras inköpet i processerna och planeringen av nya produkter. Vilka lösningar man har för kritiska produkter och produkter som kräver formar vid tillverkningen skall också undersökas. Vilka sourcingstrategier har man, använder man alternativa aktiva leverantörer. Jag utför litteraturstudier för att få kunskap om området, sedan intervjuar jag företag om deras inköpsorganisation, sammanställer rapporter på de olika företagens arbetssätt och sedan jämför jag företagen och teorin.

7 2 Målet är att förse Mirka med kunskap om strategiskt och operativt inköpsarbete så att de kan utarbeta och verkställa förbättringar i sin inköpsorganisation och inköpsarbetet. 1.2 Avgränsning Som uppgift fick jag att undersöka minst tre företag och deras inköpsorganisationer. Efter att ha intervjuat tre företag märktes tydligt att jag fick väldigt omfattande rapporter om deras organisationer och informationen jag fick fram var tillfredställande för uppdragsgivaren. För att arbetet inte skulle bli allt för stort ansåg vi att det räckte med tre stycken. Undersökningen är också mycket omfattande informationsmässigt och behandlar en hel del ämnen inom strategiskt och operativt inköpsarbete och organisation. Därför koncentrerar jag mitt arbete till att få fram informationen och sedan är det på Mirkas ansvar att använda den information jag får fram på det sätt de anser vettigaste för att utföra förbättringar i deras inköpsorganisation. 1.3 Disposition I kapitel två presenteras uppdragsgivaren, deras verksamhet och historia. Den teoretiska delen är presenterad i kapitel tre och består bl.a. av inköpsarbetets olika roller, organisation, verktyg för arbetet, sourcingstrategier och resultatmätning. Teorikapitlet ger en bild av hur man i inköpslitteratur ser på frågeställningarna som ställts upp för mitt arbete. I kapitel fyra presenteras tillvägagångssättet för utförandet av arbetet. Resultaten från intervjuerna presenteras i kapitel fem och analyseras i kapitel sex. Analysen är en jämförelse mellan de olika företagen samt hur de stämmer överens med teorin, även utvecklingsförslag till Mirkas inköpsorganisation. I kapitel sju sammanfattar jag arbetet, diskuterar utförandet och personliga lärdomar.

8 3 2. Företaget Mirka är ett globalt exportföretag som har sitt huvudkontor i Jeppo, med produktionsanläggningar i Jeppo, Oravais, Jakobstad, Karis och även i Belgien. Över 97 procent av deras produkter säljs på export. Företaget har 16 dotterbolag i Europa, Asien, Mellanöstern och Nord- och Sydamerika. Mirka är ett växande företag med lång erfarenhet inom sin bransch. (Mirka.com, 2017) Mirka grundades av Onni Aulo i Helsingfors 1943 men startades först Företaget flyttade till Kiitola fabriksfastighet i Jeppo 1962 och köptes sedan av OY Keppo Ab 1966, 1973 fusionerades företagen. (Mirka.com, 2017) Mirka hör till KWH-koncernen som bildades år 1984 i samband med att Oy Keppo Ab köpte 50 procent av aktierna i Oy Wiik & Höglund Ab. Redan på 60-talet var Mirka ett exportföretag med sina främsta exportmarknader i USA men också i England och Island. I slutet av 70-talet var andelen exporterade varor 54% av omsättningen. För att häva sig internationellt ansåg man tidigt att man bör satsa på produktutveckling istället för billig bulkproduktion. (Mirka.com, 2017) De tillverkar slipmaterial och slip- och polermaskiner med innovativa lösningar som t.ex. möjliggör en dammfri ytbehandling. Satsningarna på produktutveckling har fått till stånd ett brett sortiment tekniskt högklassiga slipmaterial, verktyg, tillbehör och hela slipsystem. (Mirka.com, 2017) Figur 1. Produktkategorier (Mirka, 2017)

9 4 Mirka är ett företag som under 2000 talet haft en ständig tillväxt vilket bilden nedan illustrerar. Omsättningen ligger idag på över 225 miljoner. Figur 2. Tillväxt (Mirka, 2017) Mirkas affärsområden och marknader är Bileftermarknad 45 %, Trä 21%, OEM 18 %, Måleri och bygg 10 %, Marin 2%, ESF 1% och övrigt 3%. (Mirka, 2017)

10 5 3. Teori 3.1 Inköpsarbetets olika roller I inköps litteratur delar man in de olika rollerna man kan ha inom inköpet i tre olika generella kategorier, operativt, taktiskt och strategiskt inköp. Eftersom att Mirka vill veta hur man jobbar med dessa roller, och vad de olika rollerna innebär, främst strategiskt och operativt, behandlar min första del av teorin denna bit Operativt Inköp Det operativa inköpet innebär som oftast orderläggning och leveransbevakning, allmän förvaltning av kontrakt och leverantörsbas. Det handlar för det mesta om daglig problemlösning som uppkommer kring inköpen. (Mattson, 2011) Funktionen är ofta decentraliserad, mera kring det begreppet i organisationskapitlet. För den anställda operativa inköparen innebär arbetet en hel del administration så som, godsmottagning, tullklarering, avropsbeställningar, spedition, fakturahantering och leveransbevakning. (Inköpsfunktionen så funkar den, 2017) Mällroth och Rafiey är också överens om att den dagliga driften hör till den operativa inköparens arbetsuppgifter. De har som uppgift att se till att inköpen löper smidigt och att det finns tillgång till de varor och tjänster som företaget har behov av. Övervakningen av leveranserna är den huvudsakliga uppgiften. Andra arbetsuppgifter kan variera en del för olika företag, i vissa fall kan de operativa inköparna även ansvara för en del leverantörsutveckling. Andra ansvarsområden är planering och prognosläggning eftersom dessa ofta är till grund för det operativa arbetet. (Mällroth och Rafiey 2016, 14) Van Weele ser även övervakning och utvärdering av leverantörens prestationsförmåga som den operativa inköparens arbetsuppgift. (Van Weele 2012, 436) Taktiskt Inköp Det taktiska inköpet ansvarar för inköpsfunktioner som har en inverkan på produkter, processer och leverantörsavtal. (Van Weele 2012, 435)

11 6 Man har som ansvar att genomföra ledningens strategiska beslut och riktlinjer. Man lägger upp logistiska flöden för att effektivera inköpen. Till taktiska inköpets uppgifter hör omförhandling av leverantörsavtal, standardiseringsprogram och utveckling av leverantörer och leverantörsbasen. (Inköpsfunktionen så funkar den, 2017) Den taktiska funktionen är oftast mera decentraliserad en den strategiska och arbetar på kortare sikt. Man effektuerar inköpsstrategierna och optimerar anskaffningarna. Det taktiska kan också innebära att utveckla organisationen och programvaruverktyg. Det taktiska inköpet var länge en del av det strategiska. (Mattson 2014) När den taktiska inköparen jobbar med uppgifter som att göra upp årsavtal med leverantörer, utveckling eller implementering av värdeanalysprogram, eller sådana program som granskar designen och produktstandardiseringen. Eller andra uppgifter som hör till ansvarsområdet, som implementering av certifieringsprogram av leverantörer för att förbättra kvaliteten på de produkter och material man köper in, är det ofta frågan om tvärfunktionella uppgifter. Det vill säga den taktiska inköparen samarbetar ofta med andra områden inom företaget, t.ex. konstruktion, tillverkning, logistik och kvalitetsavdelningen. (Van Weele 2012, 435) Mällroth och Rafiey är också överens om att den taktiska inköparen ofta jobbar i projekt och har där som ansvar att välja rätt leverantörer till uppdragen. De taktiska inköparna skall kommunicera med inköpschefen och de strategiska inköparna så att valet av leverantörer följer de strategiska målen. De ser även likt andra författare att den taktiska inköparen allt som oftast kallas strategisk inköpare i de flesta företag och att rollen för de strategiska inköparna kan variera ganska mycket från företag till företag. De drar dock som regel att desto större företaget är desto specifikare roller har de strategiska inköparna (Mällroth, Rafiey 2016, 13) Strategiskt Inköp Strategiskt inköp innebär att ta fram mål och riktlinjer för företagets inköpsverksamhet. Det är ett övergripande strategiarbete som innebär att utforma sortiments- och leverantörsstrategier. Man bygger inköpsstrategier genom analyser, upphandlingar och sourcing. Strategiskt inköp fungerar ofta som en centraliserad funktion inom organisationen. I många fall korrelerar det taktiska inköpet, t.ex. leverantörsutveckling och anskaffningslösningar, med det strategiska inköpet. Då fokuseras arbetet mera mot utformande av inköpsprocesser och hantering av inköpssystem för att effektivera

12 7 anskaffningen av varor och tjänster. Sammanfattat handlar strategiskt inköp om att möjliggöra affärer och lösningar som syftar till att förbättra organisationens lönsamhet (Strategiskt inköp 2011) Jobbar man med strategiskt inköp har man ofta som uppgift att utarbeta policys och utforma strategier för leverantörer och sortiment. Man har också till uppgift att söka efter och utvärdera nya leverantörer. (Inköpsfunktionen så funkar den 2017) Mällroth och Rafiey beskriver den strategiska inköparens arbetsuppgift att göra strategiska val om företaget skall tillverka själv eller köpa in produkter eller tjänster utifrån. Det är oftast frågan om långsiktiga planer och stora kontrakt som skall hanteras. Man har även oftast huvudansvaret för företagets leverantörsbas. (Mällroth och Rafiey 2016, 13) Figur 3. Inköpets roller (Stategiskt inköp, 2011) Som strategisk inköpare bör man se sitt arbete ur ett större perspektiv än en operativ inköpare. Den strategiska inköparen måste ofta se förbi själva inköpsverksamheten och istället se på företaget som helhet. En kontinuerlig affärsmässig syn ger den strategiska inköparen en särställning bland övriga inköpare. Den strategiska inköparen behöver ha en förståelse för hur kunderna ser på företaget som leverantör samtidigt som man bör förstå det interna arbetssättet. Att ha denna överblick över var företaget ligger i försörjningskedjan samt de interna funktionerna ger bättre möjligheter att välja rätt leverantörer för att nå framgång på företagets specifika marknad. Vid val av leverantör är den strategiska inköparen oftast den enda opartiska aktören i sammanhanget. De flesta andra som arbetar med val av leverantör har på något vis kontakt med leverantörerna och har då kanske skapat sig en bild

13 8 av vem de vill ha som leverantör. Att som strategisk inköpare behålla sin opartiskhet i detta sammanhang kan bidra till att valet av leverantör blir det bästa möjliga ur ett affärsmässigt perspektiv. (Mällroth & Rafiey 2016, 14-15) 3.2 Inköpsprocessen Mirka vill också ha reda på hur man arbetar med inköpen i de olika företagen, inköpsarbetet är många gånger styrt av olika processer. I detta teorikapitel behandlar jag synpunkter på inköpsarbetet och dess processer. Enligt Steiner (2015, 22) är det svårt att generalisera inköpsprocesser, de är unika för olika företag och inköpskategorier. Varje arbetsmoment som är i kontakt med inköpet kan man se som en del av ett större sammanhang, inköpsprocessen. Han framställer ändå några grundprocesser som visar på likheter i inköpsprocesserna. Man delar in processerna i fyra huvudkategorier: prekontraktuella, kontraherande, kontraktuella och postkontraktuella processer. Figur 4. Inköpsprocesser (Steiner, 2015, 22) Mällroth och Raffiey presenterar en 7 stegs process för hur man sköter arbetet. Enligt dem är det en metod som kan vara som grundsten för inköpsarbetarna när de skall försäkra sig om att de har gjort ett bra arbete. Processerna skiljer sig dock stort från varandra mellan det

14 9 strategiska och det operativa arbetet, men för att göra ett bra jobb anser de att man bör ha en förståelse för hur de båda fungerar. Bilden nedan beskriver de två arbetsprocesserna. (Mällroth & Rafiey 2016, 47) Figur 5. Sjustegsprocess (Mällroth och Rafiey, 2016, 47) Sjustegs processen för strategiska inköpare följer detta mönster. Tilläggas bör dock att denna process är en generell process som kan variera lite beroende på bransch. Steg 1: Man bör börja sitt arbete med att göra en nulägesanalys. Detta görs i många företag med hjälp av en spendanalys som beskrivs närmare i kapitlet om kategoristyrning. Analysen görs för att välja ett lämpligt område att bearbeta och hjälper de strategiska inköparna att veta vad de skall arbeta med och startar deras arbete. Spendanalysen bör dock upprepas under året och ger en bild av vilka områden som bör arbetas med samtidigt som den ger svar på ifall det du gjort har gett resultat. Steg 2: I det andra steget gäller det att välja inköpskategori. Till detta rekommenderar många författare Kategoristyrning enligt Kraljics metoden. Mera om denna metod under rubriken kategoristyrning. Med hjälp av kategoristyrningen väljer man vilken strategi man skall arbeta efter för att nå bästa resultat. Steg 3: Val av leverantörer. Man gör upp en lista över vilka leverantörer man vill göra affärer med. Man skall dela upp listan i en lång och kort lista. I den långa skall alla leverantörer som

15 10 används i dagsläget ingå och i den korta finns de leverantörer du valt ut som uppfyller de krav och villkor ni har. Kortlistan bedöms oftast tillsammans med organisationen. Steg 4: Man bör nu göra en offertförfrågan som kan behöva startas med en prisförfrågan ifall man bör få reda på hur marknaden ser ut med pris och tillgänglighet. Efter att du fått in offerter börjar man förhandlingarna. Steg 5: Här väljer man de slutliga leverantörerna som kommer få leverera sina varor och tjänster. Man gör upp avtal med leverantörerna och samarbetet börjar. Steg 6: I denna fas bör man göra klart för den övriga organisationen vad man kommit överens om i avtalen. Man bör alltså införa processer och rutiner så att t.ex. de operativa inköparna kan göra sitt arbete. Man bör också se till att affärssystemet är uppdaterat med de nya uppgifterna som t.ex. priser, leveransvillkor, artikeldata och garantier. Steg 7: Uppföljning och mätning av leverantörerna. Ifall det finns problem med t.ex. leveranser eller kvalitet bör detta rättas till omedelbart. Även om det främst är de operativa inköparna som har hand om det dagliga arbete bör de strategiska inköparna vara medvetna om hur de leverantörer som de valt ut fungerar. (Mällroth & Rafiey 2016, 48) Inköpsprocesserna är enligt Steiner (2015, 23) till för att effektivera vardagen men får aldrig sättas över affärsmöjligheter. Externa faktorer kan påverka arbetet genom oförutsägbarhet, föränderlighet och kulturella aspekter vilket gör att processerna kontinuerligt måste uppdateras. 3.3 Inköpsorganisation I denna del behandlar jag hur företag organiserar sina inköpare och de olika rollerna. Detta kommer jag också undersöka i empirin. De generella strukturerna är indelade i tre kategorier i de flesta inköpslitteratära verk, centraliserad, decentraliserad och hybridstruktur Centraliserad inköpsstruktur Arjen Van Weele beskriver en centraliserad inköpsstruktur som en organisation som har en centraliserad inköpsavdelning med specialister som arbetar på strategisk och taktisk nivå. I den centrala inköpsavdelningen tas beslut om produktspecifikationer och leverantörsval som förberetts och förhandlats av den centrala organisationen. (Van Weele 2012, 437)

16 11 Gadde & Håkansson beskriver begreppet som att man samlar resurserna för verksamheten och bedriver den från ett och samma ställe. (Gadde & Håkansson 1998, 31) Arbete utförs oftast i samarbete med de berörda avdelningarna. Med leverantörer skrivs kontrakt som sträcker sig över flera år som innehåller generella och specifika inköpsvillkor. Den operativa delen av verksamheten sköts av företagen som driver verksamheten. Strukturen används ofta av stora detaljhandelsföretag. (Van Weele 2012, 437) Fördelar med detta sätt att organisera sina inköp är att man lättare kan samordna olika delar av företaget gentemot enskilda leverantörer. Samtidigt kan man fördela resurserna effektivt, främst de mänskliga resurserna. Att ha alla resurser på samma ställe underlättar hanteringen. (Gadde & Håkansson 1998, 31) En stor fördel med denna struktur är att man kan förhandla fram bättre avtal med sina leverantörer. Genom koordinering av inköpen får man bättre priser, service och kvalitet. Centraliseringen gör det också lättare att standardisera produkter och leverantörer. (Van Weele 2012, 437) Nackdelarna med den här strukturen är att det begränsade ansvaret varje individuell affärsenhet har, kan leda till missnöje hos enhetscheferna som anser sig kunna förhandla fram bättre avtal och agerar på egen hand. Strukturen är som lämpligast för företag med affärsenheter som köper samma produkter som är strategiskt viktiga. (Van Weele 2012, 437) Gadde & Håkansson ser den interna kommunikationen som största problemet med denna typ av organisation. De anser att det kan skapas en vi mot de känsla mellan produktion och inköpsavdelningen. Inköpet är en specialitet och inte en del av verksamheten. Att inköpet blir en specialitet ser de också som en stor fördel genom att man på detta vis kan uppnå en status och maktposition i företaget och gentemot leverantörer. (Gadde & Håkansson 1998, 31) Decentraliserad inköpsstruktur I denna organisation är inte inköpet en specialistfunktion utan en del av ett större sammanhang. Inköpet bör vara nära anknuten och en integrerad del av företaget eller enhetens verksamhet. Man kan inte hantera inköpet för sig. Många företag har nog utvalda personer som ansvarar för inköpsverksamheten men de kan även vara ansvariga för annan verksamhet. (Gadde & Håkansson 1998, 33)

17 12 Den här strukturen är attraktiv för företag som har affärsenheter som alla köper unika produkter som är helt olika från de andra enheternas inköp. Den är dock vanlig hos många företag med affärsenheter. I en decentraliserad inköpsstruktur ansvarar varje affärsenhet för sina egna ekonomiska resultat. Det betyder att affärsenhetens ledning är helt ansvarig för alla sina inköpsaktiviteter. (Van Weele 2012, 437) Fördelen med strukturen är att man lätt får en naturlig samordning internt mellan inköp och den övriga verksamheten. Samordningen mellan enheter inom företaget blir dock svårare att hantera. En annan tydlig svaghet är att de som jobbar med inköpen bör ha ett brett kunskapsområde för att sköta många olika typer av inköp, vilket gör att de saknar specialkunskaper och professionalitet. (Gadde & Håkansson 1998, 33) En nackdel med strukturen kan vara att det skapas en situation där affärsenheterna inom företaget förhandlar med samma leverantörer om samma produkter och får olika priser och villkor. Om leverantören dessutom har låg kapacitet kan en konkurrenssituation uppstå mellan företagets egna affärsenheter. (Van Weele 2012, 437) Hybridstruktur Hybridstrukturen är en kombination av centraliserad och decentraliserad inköpsstruktur. Denna struktur är den vanligaste bland de flesta företag enligt forskning gjord av Johnson och Leenders (2004), presenterad av Van Weele. Pooling/koordinering är termer som används för att beskriva ett sätt att kombinera gemensamma material behov hos flera enheter för att förbättra lönsamheten samtidigt som man minskar på materialkostnaderna och förbättra servicen från leverantörerna. Beroende på faktorer som sortiment kan samordnat inköp tvingas på affärsenheter eller vara frivilliga. På vilken nivå samarbetet sker kan variera från t.ex. artikelnivå, leverantörsnivå, affärsenhet, divisionsnivå eller regionalnivå. (Van Weele 2012, 439) Här nämner Van Weele några typer av samordningar. Vid Frivillig koordinering utbyter de olika enheternas inköpsavdelningar stora mängder information. Sedan utgår de olika enheterna från informationen och väljer själva om de tar del av kontrakt på företagsnivå eller om de agerar självständigt. Man har kommittéer som utför inköpskoordinering och gör upp kontrakt. I kommittéerna sitter representanter från de största användarna.

18 13 Inköpsledare här görs den enhet som har störst volym för varan ansvarig för att förhandla fram avtal på företagsnivå, med den i fråga varande leverantören. Varje enhet är ansvarig för att samla in information från alla enheter för förhandlingarna med leverantören. Med jämna mellanrum skickar varje affärsenhet order direkt till leverantören med referens till kontraktsvillkoren. Ledande designkoncept är en struktur som bygger på samarbete kring design. Ansvaret att kontraktera material och komponenter från leverantörerna till en produkt ligger på den enhet som har ansvaret för designen. När en ny produkt eller teknik utvecklats till användning får alla enheter tillåtelse att använda den i sina modeller. De material och komponenter som behövs för produkten tas från de leverantörer som godkänts av de som designat produkten. Design enheten kallas för lead house. Med detta koncept involveras leverantörerna i ett tidigt skede i diskussionerna kring utveckling och utformning, för att produktionen skall kunna dra nytta av leverantörernas kunnande. (Van Weele 2012, 440) Centralisering eller decentralisering Lägger man en linje mellan dessa ytterligheter hamnar de flesta företag någonstans mellan de två alternativen. Det är många gånger omständigheterna som företaget verkar i som styr mot vilket håll organisationen bör ligga. Har man gemensamma inköpsbehov mellan enheterna i företaget gynnas inköpen av en centralt styrd organisation. Medan geografin kan försvåra arbetet ifall enheterna finns i olika länder. Då kan de olika affärskulturerna göra arbetet knepigt. Många företag med denna struktur har gått mot en mer regional inriktning. Hur leverantörsmarknaden är utformad påverkar också inköpsstrukturen, speciellt ifall leverantörsmarknaden domineras av en eller ett fåtal stora leverantörsorganisationer. I dessa fall är makten på leverantörernas sida och då är det klokt att använda sig av en samordnad inköpsmetod för att förbättra förhandlingspositionen. Vilket råmaterial man är i behov av för sin produktion påverkar också i hög grad vilken strategi som är gynnsam. För vissa material är priset direkt beroende av inköpsvolymen då bör man satsa på att köpa in stora mängder åt gången för att utnyttja besparingspotentialen. Ibland kan expertkunskap behövas för att göra inköpen. Van Weele tar som exempel avancerade halvledare och mikrochips där priserna styrs av både tekniken men även lagen om tillgång och efterfrågan. Dessa inköp gynnas av en centralisering.

19 14 Politiska och ekonomiska klimat styr priset på vissa handelsvaror, i sådana fall använder företag ofta en centraliserad inköpsmetod. Ibland ställer kunden krav på vilka inköp som bör göras. I dessa fall förhandlas villkoren oftast fram med affärsenheten vilket gör samordning av inköpen nästan omöjlig. (Van Weele 2012, ) 3.4 Kategoristyrning Att endast fokusera på hur inköpsverksamheten är organiserad, om den skall vara centraliserad eller decentraliserad ger inte en tillräckligt omfattande strategi enligt Steiner (2015, 116). I det moderna inköpet är det många som söker inköpslösningar enligt kategorier. Jag behandlar också i empirin ifall de undersökta företagen använder sig av kategoristyrning och hur de i så fall praktiseras. Mällroth och Rafiey (2016, 59) menar att en av de grundläggande sakerna som det strategiska inköpsarbetet står på är att man har olika inköpsstrategier för olika inköpsområden. Det är för det här arbetet som kategoristyrningen är viktig. Steiner (2015, 117) menar att kategoriseringen kräver stor förståelse för de interna intressenterna samt brukarna och beslutsfattarna och att förutsättningen till framgång är att man lyckas dela in företagets hela spend i rätt inköpskategorier. Kategoristyrning som begrepp kommer från att man ser på inköpen ur synvinkeln vad man köper istället för vem man köper av. Tankesättet bidrar till att man kan använda sig av informationen från t.ex. spendanalysen och se på hela inköpsområden utifrån företagets behov och välja leverantörer där efter. Eftersom att olika produkter och tjänster köps från olika leverantörsmarknader är det nödvändigt med olika strategier för att nå bästa resultat. Kraljics matrisen är ett sätt att dela in sina inköpsområden i kategorier och därefter bygga strategier. Mera om den senare i kapitlet. (Mällroth & Rafiey 2016, 59) Grundidén med kategoristyrningen är att man för varje kategori skapar en strategisk inköpsprocess, processen skall tillgodose behoven och företagsstrategierna. Processerna bör ständigt utvecklas och förbättras (Steiner, 2015, 116) Kategoristyrd sourcing Kategoristyrd sourcing anses av Arjen Van Weele vara en grundläggande del av varje professionell inköpsorganisation. Sourcingstrategier fastställs för varje spendkategori

20 15 utgående från en noggrann analys av företagets framtida behov samt dess leverantörsbas. Man ställer sig frågan ifall leverantörsbasen skall utökas eller minskas, samtidigt som man funderar över var leverantörerna skall vara belägna. Man funderar också över vilken relation man skall sträva efter med de olika leverantörerna och vilken typ av kontrakt man skall ha. (Van Weele 2012, 330, 340) Enligt Van Weele skall en sourcingstrategi alltså besvara något om dessa frågeställningar: Skall man köpa produkten från en leverantör eller behöver man flera leverantörer för samma produkt? I detta fall är det frågan om man kan vara i ett beroende skap jämt emot leverantören eller vill man sänka leveransrisken och ha flera leverantörer på bekostnad av högre transaktionskostnader. Behöver man en global leverantörsinriktning för produkten eller kan man hålla sig till lokala eller inhemska leverantörer? Lokal sourcing fungerar bäst med högteknologiska produkter där specifikationerna ofta ändras. Dessa produkter kräver oftast hög flexibilitet och precision med leveranser och en intensiv personlig kommunikation. Då är det bra ifall leverantören finns nära till hands. För bulk- och standardiserade produkter däremot kan en global sourcing vara användbar eftersom att det kan förekomma stora prisskillnader hos leverantörer i olika delar av världen. Ett beslut om lokal eller global sourcing bör alltid tas baserat på den totala ägandekostnaden. Vill man bygga ett partnerskap med leverantören eller anser man det vara bättre med mera avstånd till leverantören så att man kan styra den genom att regelbundet hålla koll på marknaden? Ett partnerskap med leverantören påverkar arbetssätten hos båda företagen. Man delar känslig information och har annorlunda avtal. Konkurrensutsatt anbudsgivning fungerar däremot så att man regelbundet begär anbud från förvalda leverantörer och sedan sprider man ut den totala volymen på de mest attraktiva leverantörerna utgående från deras förslag. (Van Weele 2012, ) 3.5 Analysverktyg En stor del av strategiskt arbete är att utföra analyser och bestämma strategier utgående från dem. I undersökningen kommer jag se på hur företagen analyserar och vilka verktyg de använder i sitt inköpsarbete. Här presenterar jag de mest omtalade verktygen i inköpslitteraturen.

21 Kraljics matrisen Kraljics matrisen är ett analysverktyg för att kategorisera sina produkter och leverantörer. Vid kategoriseringen vill man dela in sin leverantörsbas i olika leverantörskategorier. Detta gör man för att kunna hantera leverantörer med samma marknadsförutsättningar, likartade egenskaper och samma påverkan på företaget, som en samlad leverantörskategori. Utgående från kategorierna utvecklar man sedan gemensamma strategier både för sortimentet och leverantörerna i kategorin. (Mattson 2016) Kraljics matrisen är en populär grund för kategoriserings arbetet. Många författare har också utvecklat egna versioner av matrisen. Anders Kron och Mikael Wallgren har i boken Inköp i förändring utvecklat matrisen genom att göra den 3 dimensionell där den tredje parametern illustrerar kundvärdet. Den originella matrisen lanserades dock av Peter Kraljics 1983 och har sedan blivit ledande inom inköp. (Kron & Wallberg 2010, 20) För att använda Kraljics-matrisen bör man ur en internanalys förstå inköpskategorins ekonomiska betydelse dvs. påverkan den har på företagets ekonimiska resultat. Detta avgör placeringen av inköpskategorin på den vertikala axeln. Ur en externanalys bör man förstå riskerna som finns i förädlingskedjan, hur komplex leverantörsmarknaden är. Detta ger kategorins placering på den horisontella axeln. (Steiner, 2015, 51) Figur 6. Krajlics matris (Att utarbeta och använda nyckeltal utifrån kraljics matris, 2016)

22 17 För Kraljics-matrisen finns några generella strategier för de olika kategorierna. Strategiska produkter: Steiner (2015, 52) menar att man för strategiska produkter bör satsa på ett resultatorienterat partnerskap med leverantörerna. Enligt Van Weele (2012, 317) utgörs 80 % av omsättningen av strategiska produkter tillsammans med hävstångsprodukterna, vilket gör att man med dessa bör ha en noggrann bevakning av prisförändringar och leverantörsmarknaden eftersom även små förändringar på prisnivåerna påverkar kostnaden av slutprodukten. Med de Strategiska produkterna har man en hög leveransrisk eftersom att företaget kan vara beroende av endast en leverantör. En centraliserad eller koordinerad inköpsstrategi är att föredra, beroende dock på hur situationen ser ut. (Van Weele 2012, 317) Steiner (2015, 52) menar att parterna ofta har en maktbalans när det gäller strategiska produkter men att den tidvis kan variera. Van Weele (2012, 317) menar dock att maktbalansen med leverantörerna påverkar om man bör sträva efter partnerskap och gemensamma effektivitetsprogram. Partnerskapet kan hjälpa företaget att sänka kostnader, förbättra kvalitet, leveranssäkerhet, processerna och produktutvecklingen. Vid partnerskap är ett ömsesidigt deltagande viktigt. Att man väljer sina leverantörer noggrant är oerhört viktigt när man strävar efter partnerskap. Ekonomisk stabilitet, nuvarande och framtida utvecklings- och forskningspotential, produktkapacitet, logistik och kvalitetssystem är några exempel på parametrar man kan ha som grund för sina leverantörsval. (Van Weele 2012, 317) Hävstångsprodukter: Steiner (2015, 52) ser förhandlingsstyrkan hos köparen som denna kategoris nyckel. Eftersom att produkterna och leverantörerna i denna kategori är utbytbara och avtalen oftast är korta bör man sträva efter en konkurrensutsatt upphandling. Man prioriterar inköp till lägsta möjliga pris och inköparna använder sig av muliple sourcingstrategier och sourcing i lågkostnadsländer, omvända auktioner, tuffa förhandlingar, generiska inköpsspecifikationer, målpriser, spotköp och prisjämförelser. (Steiner, 2015, 52) Dock bör man komma ihåg att priset ändå inte får äventyra kvaliteten och leveranssäkerheten. Att kontinuerligt utföra marknadsundersökningar kan ge stora besparingar eftersom att procentuellt små besparingar ofta handlar om ganska stora summor pengar. Att ha en samordnad inköpsstrategi för hävstångsprodukter där man förhandlar avtal på företagsnivå med prioriterade leverantörer, som sedan kan användas av enskilda enheter, kan vara lönsamt. Som tidigare nämnts är det också viktigt att ha koll på prisförändringar

23 18 som uppstår i denna kategori eftersom att små förändringar kan ha stor inverkan pga. den stora volymen. Man bör också försäkra sig att de leverantörer man har valt inte gör upp avtal sinsemellan, så kallade leverantörskarteller, genom att med jämna mellanrum introducera nya leverantörer. (Van Weele 2012, ) Flaskhalsprodukter: Dessa produkter är en riskfaktor för köparen och är en konkurrensfördel för leverantörerna, som oftast dikterar villkoren (Steiner, 2015, 52). Van Weele (2012, 18) ser som den viktigaste aspekten i denna kategori att säkra leveranserna. Leveranskontinuiteten bör säkras även till en högre kostnad ifall det behövs. Steiner (2012, 52) anser att man utöver leveranssäkringen, bör börja strategiarbetet med att utföra riskbedömningar. Van Weele anser att utföringen av riskanalyser kring flaskhalsprodukternas betydelse på kort till långsikt är viktigt för att kunna göra upp alternativa planer, eftersom att kostnader för att utföra t.ex. laboratorietester många gånger kan vara dyrare en besparingarna. Man bör samtidigt sträva efter att minska beroendeskapet till leverantörerna genom att utveckla alternativa produkter och aktivt söka efter andra leverantörer. Steiner (2015, 52) ser detta som nästa steg efter riskbedömningen. Att vara förberedd underlättar också ifall de risksenarior uppstår som man befarar med flaskhalsprodukterna. Van Weele (2012, 318) nämner att en beredskapsplan kan vara att man har avtal med leverantörerna att ha en lagerkapacitet av flaskhalsvaran hos leverantören eller i företaget. Samtidigt kan man förbereda alternativa transportsätt eller söka efter alternativa produkter. Steiner (2015, 53) nämner några lite mera avancerade strategier som insourcing, komplexitetsminskning, inköpskombinatorik och prognosverktyg. Rutinprodukter/icke kritiska: Eftersom att betydelsen av dessa inköp inte är så stora föreslår Steiner (2015, 53) att man satsar på effektivering för att minska tiden och resurserna som läggs på dessa för att kunna lägga dem på annat. Till kategorin hör produkter som t.ex. MRO-produkter, de vill säga kontorsmaterial, underhållsprodukter, rengöringsprodukter mm. Van Weele (2012, 318) föreslår att man bör satsa på att minska de administrativa och logistiska problemen. Enkla och effektiva rutiner för beställning och administrering bör arbetas fram med leverantörerna. Detta kan vara elektroniska kataloger som de anställda kan beställa från valda leverantörer. Använd standardiserade produktsortiment, minska på leverantörerna, skriv systemkontrakt och

24 19 använd elektroniska kataloger. Beställ varorna från internet och betala elektroniskt eller med inköpskort och omvänd fakturering. Ett bra alternativ kan också vara att kontraktera ut inköpen av rutinprodukterna på specialister Spendanalys Spendanalys beskrivs av Mällroth och Rafiey som det första steget i den strategiska inköpsprocessen. Det är det primära verktyget för att beskriva hur läget ser ut för tillfället. Spendanalysen hjälper inköparna förstå hur företagets kostnader fördelas bland kategorier och leverantörer. Enkelt förklarat var och hur man spenderar pengar. Många företag ser spendanalysen som ett väldigt viktigt strategiskt verktyg för att välja var de placerar sina strategiska inköpsresurser. (Mällroth & Rafiey 2016, 51) Spendanalys används som hjälpmedel för att formulera inköpsstrategier på alla nivåer, allmänt och för specifika inköpskategorier. Man ritar upp sin inköpskarta som grundarbetet för kategoristyrning. Man vill förstå inköpsmönstret hos företaget och får fram till exempel företagets stora inköpskategorier, vilken grad av avtalsstorheter man har och vilka organisationer som köper från vilka leverantörer. Man kan sedan använda informationen till att uppskatta framtida volymer, göra upp budgetar och planera sina inköpsprojekt. Förenklat gör man ett utdrag ur leverantörsreskontran och analyserar det ur en inköpares perspektiv. (Mattson 2015) Av en spendanalys bör man få svar på frågor som: Vad köper vi? Hur mycket köper vi? Hur köper vi? Vem köper? Processen för att få svar på frågorna följer ett antal delsteg. Delstegen är datainsamling, datatvätt/rensning, kategorisering och rapportering/visualisering. Man börjar processen med att göra datainsamlingen. Man väljer en tidsperiod man vill beskåda och samlar in all data kring köpen som gjorts under den tiden. Man kan också samla in data om interna kostnader från anskaffning t.ex. transaktionskostnader. I stora koncerner sker detta på en årlig basis. När man samlat in all data bör den sedan tvättas. Tvättningen innebär att man bör hitta fel i t.ex. benämningen av produkter. Köp från samma leverantör kan också ha skett under olika namn. Färdiga verktyg för att utföra denna process finns. Det går också att utföra den i Excel. Sedan indelar man spend-datan i olika kategorier med likartade egenskaper, vilket kallas kategorisering. Sedan bör man skapa tydliga rapporter över mängden data och framställa materialet visuellt. (Mattson 2015)

25 Inköpsstrategi och affärsstrategi För att integrera inköpet i affärsstrategin bör man enligt Van Weele (2012, 302) ta i beaktande tre grupper som direkt påverkar företaget. De primära kundgrupperna, stora konkurrenter och stora leverantörer. Detta kallar man en strategitriangel, triangeln kan förklara företagets förhållningssätt till dess kunder, konkurrenter och leverantörer. De som har mest inverkan på företagets affärer. Hur företagen jag intervjuar till empirin har sammankopplat dessa kommer jag undersöka. Kunderna påverkar företagets positionering på marknaden och marknadssegmentering medan konkurrenterna gör att företaget måste locka kunderna, förutom genom att fylla behov, skapa fördelar jämtemot konkurrenterna. Man måste alltså ha en ständig jämförelse med konkurrenterna. Leverantörsmarknadens utveckling förutsätter att företaget regelbundet utvärderar sina kärnaktiviteter för att hitta de mest effektiva lösningar för att få fram sina produkter. (Van Weele 2012, 302) Figur 7. Strategitriangel (Van Weele 2012, 304) Van Weele (2012, 303) anser att man till detta kunde tillägga en fjärde grupp, nämligen de anställda. I många företag ser man kunskapen och kunnandet hos de anställda som viktiga faktorer för framgången.

26 21 Figur 8. Affärsstrategier till inköpsstrategier (Steiner, 2015, 101) Tabellen beskriver hur olika affärsstrategier kan omvandlas till inköpsstrategier. 3.7 Leverantörsstrategi och strategisk sourcing Strategisk sourcing är en bredare aktivitet än bara anskaffning. Det är en föränderlig process som drivs på en högre nivå i organisationen. Man ser på anskaffningsprocessen i ett större sammanhang. Man undersöker hela leverantörsnätverket, hur det samverkar och påverkar anskaffningen och köps besluten. Man lägger resurser på leverantörsnätverk, värdeskapande, riskhantering och handlingsförmågan i leverantörsnätverket. (Wallace & Xia 2015, 7) Sourcingen är en stor del av det strategiska inköpsarbetet och jag kommer undersöka vilka strategier företagen har för sin sourcing och leverantörer, därför behandlar jag även dessa frågor i teorin. Wallace och Xia ser på den strategiska sourcingen som en 7 stegs process, lika som Mällroth & Rafiey gjorde som jag beskrev i inköpsprocessen. Deras tillvägagångssätt är väldigt lika varandra. I steg ett samlar man ihop ett sourcingteam på ett möte där man går igenom vad som bör göras under året. På mötet bör framkomma vilka inköpsbehoven är samt var det finns utrymme för strategisk sourcing. Även dessa rekommenderar att man har en spendanalys gjord för detta arbete.

27 22 Steg två innebär en analys av leverantörsmarknaden. Man bör ha en klar bild av alla alternativa leverantörer som finns. Man bör också analysera de olika leverantörernas kapacitet att uppfylla de krav man har. Meningen med detta steg är att förenkla inköpandet och om möjligt minska antalet produkter eller tjänster. Som det tredje steget bör man utforma en sourcingstrategi. Avgörande i detta steg är att man har en grundlig analys av sina produkter och leverantörer. Under rubriken kategoristyrning har jag beskrivit en del strategier. Steg fyra innebär utförandet av sourcingstrategin utgående från den information man fått från de tidigare stegen. Man väljer vilka leverantörer som uppfyller de kriterier man har och man vill samarbeta med. Man bestämmer även på vilket vis man vill utföra inköpandet. Är det ett nära samarbete eller en konkurrenssituation man vill åstadkomma. De ser valet av leverantör som ytterst avgörande i arbetet. Som femte steg gör man avtal med valda leverantörer och inför de överenskomna processerna. Steg sex utgör en mätning och förbättring av leverantörerna. Det handlar främst om att förbättra resultatet på produkten eller tjänsten till den slutliga kunden. Som sjunde och sista steg uppdaterar man rapporterna om leverantörerna i sina system samt vårdar relationerna till leverantörerna. (Wallace & Xia 2015, 9-25) Global sourcing Global sourcing är ett begrepp för när företag söker produkter och tjänster utanför hemlandets gränser. Det kan betyda att man har leverantörer i andra länder eller att man har uppköpare eller försäljare stationerade i andra länder. Eller att man helt enkelt producerar någonting i ett annat land (Delaney, 2017) Enligt forskningen växer den globala sourcingen hela tiden. I en studie presenterad av van Weele (2012, 324), gjord av Monczka et al (2005) sourcade de deltagande företagen % av sina årlig spend globalt. Detta beräknades då vara på stigande. Enligt Delaney (2017) ligger besparingarna för företag som utför global sourcing mellan 10-35%. Kostnadsbesparingarna är också orsaken till att företagen bedriver verksamheten. Målet med strategin är att man vill försöka utnyttja den effektivitet som finns i världen vid leverans av en produkt eller tjänst. Produkter som sourcas globalt är ofta tillverkade

28 23 komponenter som är arbetsintensiva som man sourcar i lågkostnadsländer. (Van Weele 2012, 320, 324) Delaney (2017) ser reducerade kostnader på arbetskraft och material som självklara fördelar för den globala sourcingen. Man kan också göra jämförelser med nuvarande leverantörer, utveckla alternativa leverantörer för konkurrensens skull eller använda sourcingen för att slippa in på nya marknader. Utmaningar med global sourcing är att distributionen och logistiken kan bli komplicerad, lagstiftningar och tullbestämmelser kan öka hanteringskostnader, kulturkrockar kan bli ett problem, kontrakts problem kan uppstå och en större osäkerhet kring leveranser och kvalitet och kunskapen hos personalen. (Van Weele 2012, 321, 324) I rapporten presenterad av Van Weele (2012, 324) fanns 8 faktorer som bidrog med en positiv effekt till den globala sourcingen. En väldefinierad sourcingprocess, centralstyrt och koordinerat beslutsfattande, övervakning av driftsrelaterade aktiviteter på plats, informationsdelning med leverantörerna, goda verktyg för kommunikation i realtid, tillgänglighet till kritiska resurser, system för global sourcing och kontraktering och internationella inköpskontor som stöder verksamheten. Hur man lyckas med sin globala sourcing beror mycket på hur man lyckas med implementeringen och ständig förbättring av dessa aspekter Single sourcing Single sourcing ät ett begrepp för när man väljer endast en leverantör. Att endast ha en leverantör kan vara fördelaktigt när man behöver ett närmare samarbete för att utveckla teknik och en intensivare partsinteraktion och involvering. Samarbetet underlättar logistik, kvalitetssäkring och planering och sänker relationskostnaderna. Endast en leverantör kan skapa ökad leveransrisk, det finns dock de som hävdar motsatsen eftersom att ett större kundkonto höjer prioriteten på kunden. (Steiner, 2015, 70) Sole sourcing Sole sourcing är en annan form av enleverantörsval. Köparen väljer i detta fall bort alla andra leverantörer pga. olika krav man har. Det kan vara så att man medvetet ställer sådana krav att endast en leverantör har möjlighet att uppfylla dem eller så uppstår situationen av andra

29 24 orsaker. Gemensamt för situationen är dock att det inte förekommer någon form av konkurrens. Ibland kan situationen till och med vara sådan att man har en ömsesidig exklusivitet vilket betyder att kunden köper allt av leverantören så att de endast säljer till dem. (Steiner, 2015, 70) Multiple sourcing Detta är en benämning för när man har valt flera leverantörer för samma produkt. Detta gör man när man vill minska på beroendet till leverantörerna för att öka sina förhandlingsmöjligheter. Tekniken som jag nämnt tidigare i arbetet att spela ut leverantörerna mot varandra fungerar i vissa situationer men inte lika bra i andra. Den fungerar främst på en marknad där produkten inte är komplex och är långt standardiserad. Marknaden har en hög konkurrens och leveranssystem som saknar bindning. (Steiner, 2015, 70) När man vill sänka leveransrisken använder man sig ofta av multiple sourcing. Man kan också se en fördel i att många leverantörer på samma produkt skapar en konkurrenssituation som ger kreativa lösningar. Decentraliserad inköpsstruktur gynnas ofta av multiple sourcing när man inte kan vinna fördelar med samordnade inköp med få leverantörer. (Steiner, 2015, 70) Hybrid sourcing är en strategi där företag kombinerar leverantörer i lågkostnadsländer med lokala leverantörer som backupp för leveranssäkerheten. (Steiner, 2015, 70) 3.8 Resultatmätning Hur företagen mäter sina resultat och rapportera är en del av det jag kommer undersöka i empirin. En given inköpsprocess som man arbetar efter är avgörande för att kunna mäta resultatet av sina inköp enligt Mällroth och Rafiey (2016). De utgår från den 7 stegs process jag tidigare förklarade för strategiskt inköp när de analyserar vissa mätpunkter i arbete. De anser att när man följer en given process skapar man möjligheter att regelbundet mäta resultaten av arbetet och dessutom ger det möjligheter att använda resultatmätningarna till att förbättra arbetet. Bilden nedan visar i vilka skeden det är möjligt att göra resultatmätningar i sjustegsprocessen som beskrivs närmare under rubriken inköpsprocessen. (Mällroth, Rafiey 2016, 119)

30 25 Figur 9. Resultatmätning i inköpsprocessen (Mällroth & Rafiey, 119) I det första skedet av processen, det vill säga nulägesanalysen mäter man var man står i dagsläget. Är det så att man anser sig ha för många leverantörer beskriver man antalet leverantörer, vill man se på prisbilden så skriver man in priset i denna punkt. När man sedan fått in svar på sina förfrågningar gör man nästa mätning. Nu kan man göra en uppskattning av hur svaren från leverantörerna har fördelat sig och registrera det som prognosmål, alltså en förväntad förbättring. Efter att man förhandlat klart med leverantörerna finns ett givet resultat att jämföra med. Detta skrivs in i företagets affärssystem och används vid beställningar. Oftast är det förhandlingsförmågan som man mäter hos inköpare och då är det denna punkt man ser på. Att sedan se på det faktiska resultatet är mycket viktigt. Det är då man ser ifall de förhandlingar och val man gjort faktiskt ger resultat efter hand eller om det finns problem som ger försämringar. Detta sker när nästa steg i inköpsprocessen börjar efter att förhandlingarna är avklarade. Som strategisk inköpare kan man hamna att justera detaljer i början av ett nytt affärsupplägg. För att kontrollera processen bör man göra en eftermätning. (Mällroth, Rafiey 2016, 120)

31 26 Kron och Wallgren i boken inköp i förändring föredrar en modell utarbetad av Kaplan och Norton 1992, som utgår från så kallade Balanced Scorecards. Modellen följer ett mönster där man alltid mäter och följer verksamheten ur många perspektiv för att styra utvecklingen mot långsiktiga mål på ett hållbart sätt. Grundmodellen utgår från mätning av verksamheten i fyra perspektiv, Finansiellt perspektiv, kundperspektiv, processperspektiv, förnyelse- och utvecklingsperspektiv. (Kron, Wallgren 2010, 79) Nyckeltal De flesta författare är överens om att nyckeltal är en viktig del av all mätning och styrning. Kron och Wallgren (2010, 85) säger såhär, Det viktiga med all styrning och mätning är inte presentationsformen i sig utan att man fokuserar på ett lagom antal väl utvalda styrtal, så kallade Key Performance Indicators, som regelbundet rapporteras och följs upp. De ger några exempel på styrtal som är typiska. Avtalstrohet, antal leverantörer, antal fakturor, dröjsmålsräntor, NKI (Nöjd Kund Index), leveransprecision och marginalförbättring. Mällroth och Rafiey (2016, 122) följer sin modell för resultatmätning och nämner dessa nyckeltal som viktiga. Uppnådda besparingar, besparingsmålen kommer ofta från företagsledningen eller så sätter de strategiska inköparna sina egna mål. Man jämför med vad som betalas i nuläget och sätter det i relation till det resultat man uppnått. Nyckeltalet framställs som en procentsats av vad företaget betalar idag. Förhandlat resultat jämfört med faktiskt resultat. Här mäter man hur bra beställningsprocessen fungerar. Finns det faktorer som fördyrar inköpet som inte noteras i förhandlingarna med leverantörerna. Med detta nyckeltal vill man hamna så nära 100 % som möjligt. Allt över 100 % betyder att totalpriset har ökat. Intern marknadsandel: När man mäter detta nyckeltal startar man på det faktiska läget och varje procentenhet över det räknas som en förbättring. Det här är ett nyckeltal för att se hur ofta inköpsavdelningen deltar i inköpandet. Andel hållbara inköp Med detta nyckeltal vill man mäta andelen leverantörer som följer de principer man som företag lagt upp för hållbarhet. Även här ser man på nuläget och varje ökning som en förbättring. Mätning av pris och kostnader är enligt Håkan Mattson fortfarande den största andelen av mätningar inom inköp. Priset anses fortfarande vara det absolut viktigaste nyckeltalet. Sedan ser man på kringkostnader och indirekta kostnader av köpta leveranser. (Mattson 2016) Ett av de mest använda nyckeltalen är leveranseprecision, vilket återspeglar leverantörens förmåga att leverera på avtalad tid. Man mäter inte enbart försenade leveranser utan även för

32 27 tidiga. Man kan se procentuellt på hur stor andel produkter som levererats i rätt tid eller inom en tidsram. Man kan också räkna ut genomsnittsförsening och genomsnittstidighet. Man visualiserar sedan mätvärdena i grafer. (Mattson 2016) Leveranskvaliteten är också något som ofta framställs i nyckeltal. Man kan mäta leveranskvaliteten på många sätt t.ex. andel mottagna produkter som avviker från specifikation, andel slumpvist valda produkter i lager som avviker från specifikation, andel kasserade produkter i mottagarens produktion, andel reklamationer från slutanvändare, antal eftersläpande fel eller antal fel som lett till följdskador och skadestånd. (Mattson 2016) Rapportering Förutom resultats rapportering är syftet med en inköpsrapport att förse ledningen med information om inköpsavdelningens verksamhet. Man beskriver utmaningar, framsteg, problem och behov. Att regelbundet informera ledningen kan hjälpa till att höja statusen på inköpsavdelningen. Ett välutformat stödsystem för inköpen underlättar rapporteringen genom att information om alla interaktioner är lättillgängligt. Att få fram information om t.ex. köpesvanor med avtalsleverantörer eller icke avtalsleverantörer kan vara viktigt, inte bara för inköpsavdelningen. (Mällroth & Rafiey 2016, 129)

33 28 4. Nuläge Mirkas inköpsorganisation och de anställda i den har tidigare inte haft strategiska roller utan deras ansvarsområden har varit mest operativa. Inköpschefen har alltså ansvarat för det operativa inköpet. Under honom har man haft 6 anställda med olika ansvarsområden. En som ansvarat för inköp av förpackningsmaterial, en som ansvarat för inköp av trading, en person för komponenter och en för tekniska inköp, en har ansvarat för komponenter, trading och råmaterial i Asien och dessutom en person som ansvarat för fakturahantering och rapportering. Inköpschefen har själv ansvarat för 70 procent av inköpet av råmaterial medan tre av de anställda har ansvarat för den resterande delen. Den strategiska biten av inköpsarbetet har sköts av personer ur ledningsgruppen tillsammans med inköpschefen på möten fyra gånger i året. På dessa möten har man t.ex. gjort prioriteringar på kommande och pågående projekt. Koncernmässigt har man inte utfört samarbete med att koncentrera volymer eller med gemensamma leverantörer i och med att man har så specifika råmaterial och komponenter. Man har redan startat förändringsprocessen i inköpsorganisationen och man har gått in för en modell där man har två strategiska inköpare och fyra till fem operativa inköpare. Man planerar också att i början av år 2019 anställa en tredje strategisk inköpare. Arbetsuppgifterna och ansvarsindelningen är fortfarande i utvecklingsfasen och är inte specificerade. Mitt arbete kommer fungera som hjälpmedel i arbetsfördelningen. Två av de operativa kommer vara placerade utomlands varav en av dem även kommer ha en mindre strategisk roll. Resten av organisationen är centraliserad till Jeppo. Leverantörsvalen görs oftast av produktutvecklingen där inköpsorganisationen inte deltar fören man redan har en produkt eller komponent som behöver köpas. En leverantörsbas finns och information kring leverantörerna fås ur ett ERP program. En ABC analys kan fås från samtliga leverantörer. Man har från inköpssidan sett det som ett problem att leverantörsvalen har blivit gjorda från produktutvecklingssidan innan inköpsavdelningen involveras. Detta är en av orsakerna till indelningen mellan strategiska och operativa inköpare. Att man i ett tidigare skede skall kunna styra leverantörsvalen och så att de kritiska materialen tas i beaktande. Man har inte gjort en tydlig kategorisering av komponenter eller produkter. Man har dock gjort en FMEA riskanalys av sina nyckelprodukter för att se vilka material som ingår i dem.

34 29 Detta har använts som grund för att jobba med alternativa material. Med kritiska komponenter har man haft singlesourcing och även endast en form för komponenter som kräver formar vid tillverkningen. Man har inte strategiskt strävat efter singlesourcing utan det har varit ett resultat av bristande resurser i produktutvecklingen samt att man prioriterat annat. Det man strävat efter på inköpet är att jobba med alternativa råmaterial, man har dock inte känt att detta prioriterats från ledningshåll. Strategiskt har man strävat efter långsiktiga relationer till många av leverantörerna och att förhållandet baserats på partnerskap. För mätning av resultat och rapportering används ett antal nyckeltal. Man gör ABC-analys och leverantörsbedömningar. De nyckeltal som används är leveranssäkerhet, leveransbekräftelse och ledtid. Man mäter också om man har klagomål eller annat att notera om leveranserna. Allt detta samlas sedan till ett medelpoäng för leverantören. En leverantörsutvärdering är presenterad nedan. Figur 10. Leverantörsutvärdering (Mirka, 2017)