Inköp. Björn Oskarsson Björn Oskarsson, Logistik- och Kvalitetsutveckling, Linköpings universitet.

Transkript

1 Björn Oskarsson

2 Röster om inköps utveckling Purchasing is seen by today s successful organisation as an activity of considerable strategic importance with a quite dramatic upsurge in interest in the activity taking place in the last few years Baily et al, 1998 In the months, years, and decades ahead, one thing is clear: supply management s evolution will accelerate, as will its impact on business processes, business relationships, and business results. Bartolini, 2010 Key suppliers will be heavily involved in the strategy development process. In the future, the most effective purchasing strategy for a firm will be a joint strategy between key suppliers and the purchasing organization NAPM/CAPS, 1998 In 1997, according to research by business analysts Gartner, very few Chief Executive Officers would have even known the name of their senior procurement professional. By 2007, Gartner says, at least half of the biggest global companies will have a chief procurement officer reporting directly to the CEO Barrat & Whitehead, 2004 During the next decade, the supply management function is likely to contribute to profits more than any other function in the company. Benton Jr, 2007

3 Dagens föreläsning Vad innebär inköp i ett modernt företag? Vilka orsaker finns det till inköps ökade betydelse? Strategiskt viktiga inköpsfrågor Organisering av inköp

4 sprocessen Taktiskt inköp Operativt inköp Bestäa spec. Val av leverantör Sluta avtal Beordring Leveransbevakning Uppföljning och utvärdering (Källa: van Weele, 2014)

5 och en del därutöver Strategier Organisation Relationsbyggande

6 s ökade betydelse Stor ekonomisk potential Ökade logistiska krav Inverkan på slutprodukten Ökad samverkan mellan företag

7 Totalkostnadssynsättet spriset är bara toppen på ett isberg Pris Lagring Transport Orderadministration Betalning Hantering Minskad försäljning pga brist

8 men isbergets topp kan vara olika stor Pris Pris Lagring Transport Orderadministration Betalning Hantering Minskad försäljning pga brist Lagring Transport Orderadministration Betalning Hantering Minskad försäljning pga brist

9 s andel av kostnaderna (Källa: van Weele, 2014)

10 Varför ökar inköpsandelen? Hårdnande konkurrens Krav på kompetens och kostnadsöverlägsenhet Storskalighet krävs Satsning på ett fåtal verksamheter Resten kan läggas ut på andra (outsourcas)

11 Ökande krav leder till ökad samverkan mellan företag Gemensam produktutveckling för att snabbare koa ut på marknaden Logistiklösningar för effektiv försörjning Gemensaa IT-system för enklare administration Integration mellan företag kräver tid och engagemang. har en nyckelroll i relationsbyggandet!

12 Några strategiskt viktiga inköpsfrågor Köpa eller tillverka/utföra i egen regi? Hur många leverantörer? Grad av centralisering av inköpsarbetet? Relation till leverantörerna?

13 Köpa/Tillverkabeslut Produktstruktur NIVÅ 1 NIVÅ 2 NIVÅ 3 På vilken nivå ska vi köpa? Råmaterial? Komponenter? Saanbyggda moduler? Färdiga produkter? NIVÅ 4

14 Köpa eller tillverka? Produktens betydelse Strat. Ickestrat. Fokus på marginalkostn. Fortsätt tillverka! Kort Analysera: - Kärnkomp. - Risker - Totalkostnad Köp! Långt (tolkning av Saunders, 1997) Tidsperspektiv

15 Single sourcing Frivilligt Direct single sourcing Antal leverantörer Dual sourcing Direct double sourcing 2 alt lev. som konkurrerar om att få leverera en viss produkt Multiple sourcing Triple sourcing Tvingande Publically controlled sole sourcing Äkta monopol Market related sole sourcing Faktiskt monopol See saw sourcing 2 alt lev. som levererar en given andel, som kan öka/minska beroende på prestation Parallel sourcing Unika lev. för resp. produkt, men två lev. per produktgrupp backup vid problem Multisourcing Källa: Jonsson (1998)

16 Leverantörsrelationer Köp i konkurrens Grundläggande samarbete (enklare ramavtal) Operativ allians (korta/medellånga avtal) Affärsallians (långa avtal) Strategisk allians (långa avtal, inkl FoU-samarbete) Traditionellt inköp Modernt inköp Källa: Jonsson (1998)

17 Andel av leverantörsbasen Köp i konkurrens 58 % Grundläggande samarbete 21 % Operativ allians 16 % Affärsallians 4,4 % Strategisk allians 0,3 % Källa: Jonsson (1998)

18 Andel av inköpsvärdet Köp i konkurrens 11 % Grundläggande samarbete 11 % Operativ allians 33 % Affärsallians 40 % Strategisk allians 5 % Källa: Jonsson (1998)

19 Ibland vill man ha långa relationer Relationer som en investering Tar tid att bygga upp och anpassa sig till varandra Vinsten koer först efter en tid Det man säger och det man gör Att agera professionellt och samarbetsinriktat inger förtroende (Gadde & Håkansson, 1998) (Liker & Choi, 2004)

20 Strategiska inköpsmatrisen Finansiell risk (Kraljics matris) Hög Hävstänger Strategiska Låg Normal Flaskhalsar Låg Hög (fritt översatt från Kraljic, 1983) Leveransrisk

21 Djupa relationer - med vem? Finansiell risk Hög Hävstänger Strategiska Låg Normal Flaskhalsar Låg Hög Leveransrisk

22 Relationsbyggande - fungerar ofta som spindeln i nätet

23 Organisering av inköpet Centraliserat inköp + större volymer + förhandlingsstyrka + standardisering + samordnad administration + samlad inköpskompetens + samordning av transporter Decentraliserat inköp + bättre kunskap om behoven i verksamheten + rutiner kan specialanpassas till lokala förhållanden + snabbare feedback om brister, ändrade behov Helt centraliserat Ett stort spektrum av möjligheter mellan dessa båda ytterligheter (se t.ex. Melin 1986 och van Weele 2014) Helt decentraliserat

24 Utgångsläge: Helt decentraliserat Ledning Enhet 1 Enhet 2 Enhet 3 Enhet 4 Enhet 5 Allt inköpsarbete

25 Exempel på koordinering Separering av inköpsaktiviteter Ledning Central inköpsavd. Strategiskt / taktiskt inköp Enhet 1 Enhet 2 Enhet 3 Enhet 4 Enhet 5 Operativt inköp

26 De enheter som vill går saan och skapar gemensamt kontrakt för viss produkt. Mer eller mindre formellt organiserat Exempel på koordinering Voluntary Coordination Ledning Koordineringsgrupp Enhet 1 Enhet 2 Enhet 3 Enhet 4 Enhet 5 Operativt inköp

27 Exempel på koordinering Lead Buyer Coordination Ledning Den enhet med störst inköpsvolym för en viss produkt sluter gemensamt kontrakt. Enhet 1 Enhet 2 Enhet 3 Enhet 4 Enhet 5 Operativt inköp oftast decentralt

28 Exempel på koordinering Lead Design Coordination Den enhet som ansvarar för produktutvecklingen sluter gemensamt kontrakt. Ledning Enhet 1 Enhet 2 Enhet 3 Enhet 4 Enhet 5 Operativt inköp oftast decentralt

29 Organisering av inköp För ett specifikt inköp På processnivå På företags-/koncernnivå Beroende på köpets karaktär och betydelse bör olika funktioner vara representerade i inköpsteamet Vanligt att taktiskt och operativt inköp delas upp: Taktiskt: mer centralt Operativt: mer decentralt Liknande inköp i olika delar av ett företag / en koncern bör koordineras /styras på något sätt

30 sprocessen igen Taktiskt inköp Operativt inköp Bestäa spec. Val av leverantör Sluta avtal Beordring Leveransbevakning Uppföljning och utvärdering (Källa: van Weele, 2014)

31 Bestäa spec. Att bestäa vad man vill Val av leverantör Krav på produkten? Tekniska Funktionella Utseendemässiga Teknisk eller funktionsspecifikation? Köpa eller göra själv? Förutsättningar? Sluta avtal Vilken typ av leverantör? Single/Multiple Typ av relation Leverans- Beordring Volymer bevakning Första leverans Avtalslängd Försörjningskrav Uppföljning och utvärdering Vilken typ av produkt?

32 Söka och bedöma leverantörer Bestäa spec. Val av leverantör Skaffa information Sluta Köpa från specialföretag Leveransavtal Eget arbete Beordring (besök ) bevakning Uppföljning och utvärdering Söka leverantörer Använda befintliga? Stort / litet företag Söka lokalt / globalt Hur hitta dem? Rykte Mässor Internet Agenter Jämföra anbud Metoder & modeller för bedömning Kvantitativa vs kvalitativa Enkla vs avancerade Välja kriterier Inbördes viktning Totalkostnadsfokus Bryta ner offererade priser Skuggkalkyler

33 Bestäa spec. Val av leverantör Förhandling Sluta avtal Förutsättningar för en lyckad förhandling Förtroende Skapas successivt Kounikation Tydlighet; Vilja att lyssna till motparten Sakfrågan Att vara väl insatt och kunna fokusera på rätt saker Kreativitet Kunna hitta nya lösningar med intressena i centrum (Fritt efter Thomas Nielsen, Styrelsehögskolan) Förberedelser Uppföljning Egen och motpartens Leverans- situation Beordring och Målsättningar bevakning utvärdering Taktik Argument Vem gör vad?

34 Recept 1. Baka kakan så stor och attraktiv som möjligt 2. Dela upp den så rättvist som möjligt

35 När sker egentligen förhandlingen? och vem förhandlar vi egentligen med? Motparten Mötet Mötet Mötet Det egna teamet Internt på företaget Internt på företaget

36 Avtalet Bestäa spec. Val av leverantör Sluta avtal Beordring Leveransbevakning Uppföljning och utvärdering Vad händer om Hur reglera avtalsbrott? Få med allt Ekonomiskt Tekniskt Tidsmässigt Logistiskt

37 Det taktiska inköpet Bestäa spec. Val av leverantör Sluta avtal Beordring Leveransbevakning Uppföljning och utvärdering Om dessa steg utförs väl Bra avtal bra värde för pengarna Grund för bra relationer Inger förtroende även hos dem som inte blev valda Försörjningen / det operativa inköpet väl förberett

38 vs materialförsörjning Spec Val Avtal Ett antal beställningar under avtalstiden Spec Val Avtal Order Bevaka Följa upp Förutsättningar för försörjningen Order Bevaka Följa upp Viktig information inför nästa upphandling Order Bevaka Följa upp

39 De operativa delarna / materialförsörjningen Bestäa spec. Val av leverantör Sluta avtal Eftersträva enkla rutiner Beordring Leveransbevakning Uppföljning och utvärdering Förenkla och standardisera processerna IT-lösningar Lägg tiden där den bäst behövs Vikten av uppföljning Möjligt att ta upp problem direkt Inför koande upphandlingar Bättre koll på vilka krav man bör ställa Argument vid förhandling Insikt om vad som ska vara med i kontraktet

40 sprocessen Bestäa spec. Val av leverantör Sluta avtal Beordring Leveransbevakning Uppföljning och utvärdering sprocessens olika delar ska organiseras på ett sätt som ligger i linje med valda strategier och önskade relationer. För att lyckas behövs ett tydligt ledarskap för inköpsverksamheten, att rätt kompetens finns tillgänglig, samt att man kontinuerligt utvärderar inköpsverksamheten.

41 Källor Barrat C. & Whitehead M. (2004): Buying for Business, Wiley Bartolini A. (2010): The extraordinary opportunities of procurement, Efficient Purchasing, N.o 10. Gadde L-E. & Håkansson H. (1998), Professionellt inköp, 2:a uppl, Studentlitteratur Jonsson S. (1998), Den strategiska försörjningsprocessen med fokus på uppbyggnaden av företagets leverantörsbas, Thesis No 666, EKI, Linköpings Universitet Kraljic P. (1983), Purchasing Must Become Supply Management, Harvard Business Review, Sep- Oct 1983, s Liker J. & Choi T. (2004), Building Deep Supplier Relationships, Harvard Business Review, Dec 2004, s Melin L. (1986), Strategiska val för inköp, Purchasing Magazine, No , s NAPM/CAPS (1998): The Future of Purchasing and Supply: A Five- and Ten-Year Forecast, CAPS Research and NAPM van Weele A. J. (2014), och Supply Chain Management, Studentlitteratur