SSF Säkerhetschef. Ämnesområde Affärsmannaskap. Organisation, roll och det informella ledarskapet. 5 oktober. Günther Hiltmann

Transkript

1 SSF Säkerhetschef Ämnesområde Affärsmannaskap Organisation, roll och det informella ledarskapet 5 oktober Günther Hiltmann

2 Grov agenda 5 oktober Organisationslära Intro till ledarskap utifrån säkerhetschefens perspektiv 3 november Driva organisationsförändring Ledningsgruppens arbete utifrån säkerhetschefens perspektiv Diskussion/övningar/praktikfallet Medytekk/reflektion

3 Om din yrkesvardag ser ut så här behöver du Günther Aktiv affärsmentor Utbildar på affärsskolor Leder professionella yrkesnätverk

4 Några nycklord? Ekonom i botten Byggt på med beteendevetenskap Arbetat som: -Specialist (controller & kreditansvarig) -Linjechef - Konsult i internationellt konsultföretag - VD för ett svenskt konsultföretag - Konsult och delägare i ett konsultföretag Ledar- och verksamhetsutveckling Aktivt mentorskap Utbildning

5 Har gett ut

6 Mitt sätt att undervisa

7 Korta självpresentationer Namn Bakgrund Arbetsplats Arbetsuppgifter Därför går jag utbildningen Vad ni inte visste om mig

8 Dagens agenda Vad är en organisation? ( Organisation kap. 1 ) Organisation och struktur ( Organisation, kap 3 ) Organisation och kultur ( Organisation, kap 6 ) Organisation och motivation ( Organisation, kap 7 ) Introduktion till ledarskap (Separat föreläsningsmaterial) Praktikfallet Medytekk AB

9 Lektionsmål efter lektionen ska du Förstå vad en organisation är Kunna redogöra för de huvudsakliga särdragen i en funktions-, divisions-, matris- och projektorganisation Förstå innebörden av begreppet företagskultur och förstå kulturens påverkan på organisationens effektivitet Översiktligt förstå innebörden av olika beteendeprofiler, och hur dessa påverkar interaktionen mellan individer på en arbetsplats

10 Lektionsmål efter lektionen ska du Förstå vad en organisation är Kunna redogöra för de huvudsakliga särdragen i en funktions-, divisions-, matris- och projektorganisation Förstå innebörden av begreppet företagskultur och förstå kulturens påverkan på organisationens effektivitet Översiktligt förstå innebörden av olika beteendeprofiler,och hur dessa påverkar interaktionen mellan individer på en arbetsplats

11 Era Förväntningar Farhågor På dagens lektion

12 Säkerhetschefens största utmaningar utifrån dagens ämne? (Organisation & ledarskap)

13 Vad är en organisation?

14 Alla organisationer består av: Uppgifter Människor Teknologi Struktur Traditionell bild:

15 Alla organisationer består av: Mål och strategi Uppgifter Människor Organisationskultu Teknologi Struktur Maktrelationer Modernt perspektiv:

16 Vad är en organisation? Organisation sid 10 Gemensamma drag hos organisationer: Organisationer har inrättats för att uppnå mål Organisationer är sociala enheter sammansatta av samverkande positioner Organisationer är medvetet strukturerade och noga koordinerade Organisationer existerar som en del av en större omgivning

17 Organisationens komponenter och deras inbördes beroende: Organisation sid 11 Mål Människor Struktur Aktivitet Kultur

18 Exempel, Medytekk

19 Förändring 5 perspektiv

20 Perspektiv 1 - Planerad förändring 4 faser Fas 1: Fas 2: Fas 3: Fas 4: Diagnos Insikt om att det föreligger ett förändringsbehov upplevda problem och/eller möjligheter Lösning - Beskrivning av ett önskvärt framtida tillstånd och en plan för att komma dit (åtgärder) Genomförande av planerade åtgärder Interventioner i organisationen Evaluering utvärdering av om åtgärderna verkar som planerat samt stabilisering av det nya tillståndet

21 Perspektiv 2 - Tillväxt som drivkraft Organisationen måste förändras utifrån att affärsmålen kräver ständig anpassning av organisationsstrukturen. Ofta kräver tillväxt behov av att med jämna mellanrum förändra och utveckla organisationsstrukturen

22 Exempel Greiners förändringsmodell Kontrollkris Förtroendekris Samarbetsfas Autonomikris Koordineringsfas Org. storlek Ledningskris Delegeringsfas Styrningsfas Kreativitetsfas Org. ålder FASER/KRISER

23 Perspektiv 3 förändring som evolution Drivs av konkurrensen om knappa resurser Grundtanken inom detta perspektiv är att endast de organisationer överlever konkurrensen som anpassar sig till omgivningen, medan de som inte klarar anpassningen kommer att försvinna

24 Centrala element vid evolutionär förändring Variation Selektion Bevarande Nya organisationer tillkommer

25 Perspektiv 4 intressekonflikt som drivkraft Utveckling sker genom ständig konfrontation mellan olika intressen Dessa konfrontationer aktiverar och tydliggör olika maktbaser Det behöver inte vara den bäste som vinner, snarare den starkaste!

26 Perspektiv 5 förändring som anarki, tillfälligheter som drivkraft Huvudpoängen i denna modell är att förändringsresultatet beror på hur och när olika aktörer sammanstrålar Förändring sker genom att enskilda individer eller grupper gör anpassningar eller justeringar i sitt dagliga arbete.

27 Perspektiv 5 förändring som anarki, tillfälligheter som drivkraft Det handlar om rationella anpassningar till nya situationer, ex: Justering av ett arbetsflöde Nya samarbetsytor mellan affärsområden Ny struktur på beslutsfora

28 Drivkrafter vid planerad förändring Yttre och inre drivkrafter

29 Yttre drivkrafter Teknologiska förändringar Efterfrågaförändringar på marknaden Förändringar i konkurrensförhållanden Politiska förändringar Förändringar i tillgång på kompetens och arbetskraft Kulturella förändringar

30 Inre drivkrafter Medarbetarnas sammansättning med avseende på kompetens, ålder, etnicitet m.m. Konflikter och dåliga samarbetsrelationer Problem med produktion och leverans av produkter och tjänster Arbetsförhållanden som leder till sjukfrånvaro och personalomsättning

31 SVAGA drivkrafter odramatiska konsekvenser Drivkrafters klarhet och styrka STARKA drivkrafter dramatiska konsekvenser KLARA drivkrafter Många olika tolkningar Enighet om drivkrafterna, enighet om att förändringen är nödvändig Oenighet om drivkrafterna, och behovet av förändringen S T Y R K A Enighet om drivkrafterna, och enighet om att förändringen är helt nödvändig FOKUS Enighet om drivkrafterna, men oenighet om behovet av förändring KLARA drivkrafter dominerande tolkning

32 Reflektion 1 Vilken eller vilka av de fem perspektiven på organisationsförändring har du kunnat se: I din nuvarande organisation, eller I tidigare organisationer du varit anställd i?

33 Reflektion 2 Vilka drivkrafter till förändring har du stött på i din organisation? YTTRE? INRE? Vilka har störst påverkan på din roll som säkerhetschef?

34 Exempel på olika organisationsformer

35 Funktionsorganisation VD Stab Inköp Logistik Ekonomi Marknad s-föring Produktion Utveckling Försäljning

36 Divisionsorganisation Koncernledning Division A Division B Division C

37 Divisionsorganisation - Exempel Koncernledning Vitvaror Konsumentelektronik Data/ Telefoni

38 Matrisorganisation Målgrupp 1 Målgrupp 2 Målgrupp 3 Produktgrupp A Produktgrupp B Produktgrupp C

39 Matrisorganisation - Exempel Bilindustri Telecom Läkemedel Pressverktyg Mätutrustning Tjänster

40 Projektorganisation - Exempel Projektgrupp Styrgrupp Referensgrupp

41 Kort sammanfattning Funktionsorganisation + - Tydlig specialisering Tillvaratar stordriftsfördelar Möjliggör att sätta tydliga ansvarsområden Otydligt kundfokus (Mer fokus på den egna funktionen istället för på helheten) De tydliga funktionerna kan leda till inflexibilitet vid förändring

42 Kort sammanfattning Divisionsorganisation + - Möjliggör helhetsansvar inom den egna divisionen. Möjliggör specialisering inom ansvarsområdet Uppmuntrar kundfokus inom divisionen Kan av kunden upplevas som oflexibel Kunden kan inte utan problem vara kund i fler än en division Ingen helhetssyn på kunder i fler än en division

43 Kort sammanfattning Matriser (enhetskorsande samordning) Svårighet/tidsåtgång för ledningen Låg Frivilliga och informella grupper Matrisorganisation Heltidsanställda integratorer Formella grupper (projekt, forum, råd, etc) Teknisk koordinering (elektroniska system) Hög Matrisorganisation + - Utvecklas för att minska nackdelarna av en viss ren struktur Tar oftast sin utgångspunkt från en funktionssstruktur där koordineringskravet mellan funktionsövergripande aktiviteter (work-flows) växer (ofta pga av att antalet produkter/kunder ökar, att behovet av snabb förändring ökar, flexibilitetskraven ökar och/eller att beroendet mellan enheterna ökar) Kan hantera olika kundoch målgrupper med bibehållet helhetsansvar Risk för otydliga ansvarsförhållanden mellan den vertikala och horisontella dimensionen Flexibel vid förändringar

44 Kort sammanfattning Projektorganisation + - Enkel Tidsbegränsad Tydliga roller Stödjer verksamhetens strategi Risk för evigt liv Kräver tydliga överenskommelse mellan projekt och linje avseende nyttjande av linjens resurser Riskerar att få otydligt/svag beslutsmandat Ställer höga krav på social- och mellanmänsklig kompetens på organisationens medlemmar

45 Funktionsorganisation Tydligheten i säkerhetschefens roll och ansvar ökar Underlättar för en säkerhetschef att besluten i ledningsgruppen når samtliga funktionschefer Organisatorisk att förändra vid förändringar i verksamheten Underlättar en anpassad nivå i respektive funktion Samordningsproblem mellan funktioner Olika funktioner kan ha olika utgångspunkter vilken kan skapa ineffektivitet Svårigheter att anpassa säkerhetsarbetet till respektive funktion

46 Divisionsorganisation + Möjliggör god kännedom om verksamheten - Tappa helhetstänket i organisationen Bristande samordning

47 Matrisorganisation + Enhetliga säkerhetsföreskrifter i hela organisationen Om tydliga ansvarsområden och tydligt ledarskap elimineras nackdelarna Möjliggör snabbhet i beslut och implementering - Svårt att implementera säkerhetsföreskrifter i hela organisationen Kan upplevas som toppstyrd Om chefer inte har kunskap om spelreglerna i organisationen utlöses organisationens nackdelar (bristande samordning)

48 Projektorganisation + Lättare att genomföra förändringar, via kortare mål och kortare sikt. Möjlighet för säkerhetschefen att påverka - Regelbundna strukturändringar påverkar befintligt säkerhetsarbet Svårt att resursmässigt överblicka och vara delaktig i många projekt

49 Reflektera över Organisationsstrukturen i era egna organisationer? Fördelar? Nackdelar? ur säkerhetschefens perspektiv

50 Organisation och kultur Organisation sid Kulturens komponenter: Rutinmässigt beteende Normer Dominerande värderingar Filosofi Regler Känsla Hur organisationen ser på säkerhetschefens roll och ansvar

51 Metoder för att upprätthålla organisationskulturen Organisation sid Ledningens sätt att markera vilka frågor som anses vara centrala Hur ledaren reagerar på stora händelser och kriser i organisationen Hur ledare fördelar resurser Ledarens utformning av roller Kriterier för belöning och status Kriterier för rekrytering, urval, befordran Organisationens ritualer, ceremonier och historier

52 I kampen mellan målen och kulturen vinner alltid kulturen

53 Hur analysera den kulturella mognaden i en organisation? Generell analysmodell Corporate Transformation Tool (CTT)

54 Varför ha kunskap om den organisatoriska mognadsgraden? Ambition Svårt att genomföra förändringar som kräver en mognadsgrad här. Organisatoriskt fokus när organisationen befinner sig här...

55 En organisations utvecklingstrappa timglaset (CTT) Organisationens fokus ord och uttryck man kan höra Positivt fokus/ negativt fokus Samhällsnytta Samarbete med kunder/ intressenter Utveckling av företagets kultur Ständig förbättring Verksamhetsutveckling Relationer som stödjer företagets behov Strävan efter vinst överlevnad Långsiktighet, etik, kommande generationer Strategiska. allianser, miljö Gemensam. vision och gemensamma värderingar Lärande och nyskapande. Tillväxt genom delaktighet Produktivitet, kvalitet, system o processer Byråkrati, självbelåtenhet God kommunikations mellan medarbetare/kunder/lev Manipulation, klander Finansiell stabilitet, medarbetarnas hälsa och trygghet Utnyttja, överdriven kontroll

56 Organisation och motivation (+ intro till ledarskap) Organisation sid Hur människor beter sig, (impulser till handling), i en organisation beror av: Motivationsmässiga variabler Färdigheter Kognitiva variabler (uppfattning, värderingar mm.

57 Kort teori Maslows behovstrappa Hertzbergs motivationsteori

58 Maslows behovstrappa Organisation sid Självförverkligande Uppskattnings- och statusbehov Kontaktbehov Säkerhetsbehov Fysiologiska behov

59 Herzberg motivatorer och hygienfaktorer Organisation sid Motivatorer Prestationer Erkännande Själva arbetsuppgiften Ansvar Befordran Psykologisk växt Hygienfaktorer Företagspolitik och administration Ledning Relationer till överordnade Relationer till underordnade Arbetsvillkor Status Säkerhet

60 Medarbetarnas fokusering på affärsmålen Olika grader av uppmärksamhet Helhetsinriktad och samlad Självbekräftande fokusering Möjlighetsorienterad fokusering Privat fokusering Anarkistisk fokusering Spridd och splittrad Låg Grad av självförverkligande i medarbetarnas arbetssituation Hög

61 Typologier för uppmärksamhet i organisationer Privat fokusering svagt fokus och låg motivation. Människor ogillar det de gör och de förstår inte varför de håller på med arbetsuppgifterna. För att överleva riktar människorna sin uppmärksamhet på privata intressen som t ex sport och kultur. Självbekräftande fokusering samlat fokus, men svag motivation. Bilden av helheten är samlad, men så entydig att arbetsuppgifterna är givna och därför inte upplevs så stimulerande. Risken finns att organisationen tappar kontakt med verkligheten, då medarbetarna föga uppmärksammar hot och möjligheter i den egna arbetssituationen. McDonalds? Centralstyrda konceptföretag. Anarkistisk fokusering spritt fokus och hög motivation. Människor älskar sina arbetsuppgifter, men de är bara intresserade av sin egen avgränsade arbetssituation. Vanligt i kunskapsorganisationer. FoU-verksamhet? Möjlighetsorienterad fokusering samlat fokus och hög motivation. En organisation där människor verkligen tycker om sina arbetsuppgifter och där de har balans i fokus mellan den egna arbetssituationen och vad som är bra för organisationen som helhet. IKEA? Virgin?

62 Vårt beteende påverkas av en rad faktorer

63 De fyra grundpelarna i DISA-språket enligt William Moulton Marston: A D S I

64 Hur ser du dig själv Försiktig Noggrann Behärskad Korrekt Eftertänksam A D Beslutsam Övertygande Målmedveten Banbrytande Tävlingsinriktad Omtänksam Vänlig Hänsynsfull Tålmodig Pålitlig S I Optimistisk Social Charmig Entusiastisk Stimulerande

65 Hur andra kanske ser dig Undvikande Tvär och sur Obeslutsam Misstänksam/petig Känslokall Tillknäppt A D Aggressiv Egoistisk Befallande Intolerant Kontrollerande Dålig lyssnare Avvaktande Envis/orubblig Omständlig Resignerad Blyg Självbelåten S I Orealistisk Snacksalig Egenkär Vild och tokig Ytlig/förhastad Indiskret/taktlös

66 Diskutera Styrkor hos Svagheter hos En säkerhetschef En säkerhetschef En säkerhetschef En säkerhetschef En säkerhetschef En säkerhetschef En säkerhetschef En säkerhetschef

67 Ett profilhjul A D ger en visuell bild av en grupp, organisation, m.m S I

68 Nu är det er tur

69 Exempel Günther Visionär Tanke Analytiker Intuition Sinnesförnimmelse Inspiratör Känsla Realist

70 Tanke Analytiker Intuition Sinnesförnimmelse Inspiratör Realist Känsla

71 En liten lathund Att tänka på vid kommunikation med en BLÅ person ANALYTIKER Förbered det du ska säga Håll dig till väsentligheter Var noggrann Undvik att: Vara nonchalant och vårdslös Alltför krävande och orealistisk när det gäller tidsgränser Vara oorganiserad eller slarvig Att tänka på vid kommunikation med en RÖD person VISIONÄR Var tydlig, bestämd, kortfattad och håll dig till ämnet Var förberedd Undvik att: Prata oväsentligheter Lämna luckor eller komma med luddiga frågor Vara rörig Att tänka på vid kommunikation med en GRÖN person REALIST Börja med en personlig kommentar bryt isen Prata lugnt Fråga vad personen tycker Undvik att: Börja prata jobb direkt Vara dominant Kräva snabba svar Att tänka på vid kommunikation med en GUL person INSPIRATÖR Ta inte upp tid med detaljer Fråga vad personen tycker Undvik att: Vara kort och kallsinnig Styra samtalet Ta upp tiden med siffror eller teoretiska diskussioner

72 Praktikfallet Medytekk

73 Medytekk AB 1. Vilken typ av organisation representerar Medytekk AB? 2. Vilka är den fördelarna/nackdelarna med den valda organisationsformen ur ett säkerhetsperspektiv? Motivera era svar! 3. Var i timglaset ligger Medytekk? Motivera era svar! 4. Föreslå en alternativ organisationsstruktur med fokus på att optimera säkerhetsaspekterna? Motivera era svar!

74 REFLEKTION -Idag har jag lärt mig -Jag blev överraskad över - Detta tar jag med mig till mitt jobb på hemmaplan