Kvalitets- och ledningssystem Mästare och samverkan

Transkript

1 Projektledning Kommunikationsstrategi Initiering Förstudie Planering Genomförande Avslut Utvärdering Kvalitets- och ledningssystem 1

2 Lean Sex Sigma ISO USK TQM Benchmarking ISO 9000 SIQ Totalkvalitet-TQM SPS Sex Sigma (USA) 7QM 7QC (Processflöden) Kvalitetscirklar Sex Sigma (Motorola) Produktansvar Zero Defect TQM (USA) Tillförlitlighet (tid) Statistiska styrmetoder (AQL) Manuella kontrollavdelningar

3 Kvalitetsarbete bidrar till ökad lönsamhet, genom att minska kostnaderna för dålig kvalitet s.k. Bristkvalitet -Kvalitetskontroll -Kassationer -Omarbetning -Reklamationer -Felaktiga fakturor -Omplanering -Kunddiskussioner -Konstruktionsändringar -Sammanträden -. Synliga Osynliga Totalkostnaden för dålig kvalitet är ca 20% av försäljningsvärdet!!! Öka försäljningsintäkten Minska kostnaderna = Ökar vinsten!!! Minska kapitalbindningen Minska kvalitetskostnaderna 3

4 Enligt Juran kan kvaliteten påverka lönsamheten på två huvudsakliga sätt: -Sänkta fel kostnader -Ökade inkomster från nöjda kunder 4

5 Japansk Mästare Enligt Juran finns det tre huvudelement till Japanernas framgång Utbildning till alla Från toppen till botten Årliga kvalitetsförbättringsprogram Alla hade samma utbildning och det blev en vana att förbättra Företagsledningens ledarskap för kvalitet Goda ledaregenskaper i att styra och följa upp kvalitetsförbättringar. Enligt Ishikawa finns det sex huvudelement till Japanernas framgång Kvalitetsstyrning av hela företaget På alla nivåer jobbades det med systematiska kvalitetsförbättringar Företagsledningens uppföljning Regelbundna besök på varje avdelning med uppföljning av målen och nya handlingsplaner gjordes Utbildning till alla Från toppen till botten Kvalitetscirklar Operatörer fick jobba med förbättringar inom eget område med stöd och styrning. Statistiska metoder Användes på ett metodiskt sätt, 7QC Histo-, Pareto-, Styrdi-, Ishikawa-diagram Propaganda på nationell nivå Med konferenser och utmärkelser 5

6 Det finns inte någon enkel fixmetod! Det är träget, systematiskt arbete i hela organisationen, där ledningen visar vägen med eget handlande. Klåpare Producentorienterad Åsikter & tyckande Fokus på metoder och hjälpmedel Brandkårsutryckning Löser problem när de dyker upp Verksamheten pratar Okomplicerade metoder Kortsiktigt Dilettantmässigt ledarskap Delar av organisationen Var och en för sig Kvalitetsavdelningen utbildar sig Mästarnas Mästare Kundfokusering Faktabaserad fokus på resultat systematiska av kroniska problem förebygger problem innan de dyker upp verksamheten handlar systematiska o träget arbete mot givet mål långsiktig professionellt ledarskap hela verksamheten samverkan och samarbete i hela verksamheten alla utbildar sig i kvalitet 6

7 Vad är bra Ledarskap Att vara en engagerad ledare är inte detsamma som att göra samma saker som alla andra i gruppen! Styra -en spelledare som sätter regler murbräcka som tar bort hinder Policys Rutiner Ansvar & befogenheter Resurser Resultatorienterad en kravställare kräva rapporter kräva åtgärder kräva ansvar kräva tidplan -tid -pengar -kompetens Egen bild!!!! Uppmuntrande PT synas feedback 7

8 De finns Fyra strategiskt viktiga områden att fokusera på, om man vill lyckas och nå framgång med sitt kvalitetsarbete. Strategiskt område: LEDARSKAP Tydlig affärsidé Tydlig kvalitetspolicy (verksamhetspolicy) Kvantitativa kvalitetsmål finns presenterade Rutiner i ett verksamhetssystem Organisation med tydliga ansvar och befogenheter Det måste vara möjligt för medarbetaren att få utföra jobbet rätt och kunna uppnå målen Strategiskt område: UTBILDNING Ny intern kultur där nya attityder ska spridas med kunden i fokus. Kvalitetens betydelse för hela verksamheten -alla Tvärfunktionellt arbete Specialister får fördjupad kunskap i metoder o verktyg Strategiskt område: MARKNADS- OCH OMVÄRLDSORIENTERING Behoven hos kunderna ska studeras och följas Konkurrenterna bevakas fortlöpande Marknadens utveckling Kvaliteten ska styr produkten från behov till leverans Strategiskt område: VERKSAMHETSFÖRBÄTTRINGAR 1. nå bättre kundtillfredsställelse med nya egenskaper och eliminera brister 2. Effektivisera de egna metoderna och arbetssätten i processerna - Strukturerat arbetssätt - Engagerad ledning - Resurser - Utvärderingar styr förbättringsarbetet - Utvärdering av processer - Benchmarking 8

9 Produktionslogistik & Produktionssystem Materialplanering & kapitalrationalisering 9

10 Motståndsrörelsen Hur svårt kan det vara att fixa till kvalitén? -Vi har utvecklat olika metoder i 50år och vet att de fungerar -Vi har 100-tals verktyg -Vi vet vilka strategier som krävs Men, mot oss står den mänskliga MOTSTÅNDSRÖRELSEN 10

11 Vad är kvalitet och dess utveckling Motståndsrörelsen - projektet Fem faser i en organisations utveckling Slummerfasen Det är bra som det är och man har inga problem som behöver åtgärdas Uppvaknandefasen Man inser att man har ett problem Trevandefasen Vi har ett problem men vad ska vi göra? Första bästa moderna metod blir bra! Förändringsfasen Inser att quick fix inte fungerade och tar ett mer strategiskt angreppsett för verksamhetsutveckling och implementeringar av förändringarna. Mognadsfasen Kvaliteten fokusera på kunderna behov och verksamhetens effektivitet och är en naturlig del av det dagliga arbetet och där det ständigt råder förbättringsarbeten på ett strukturerat sätt som bygger på fakta och inte tyckande. 11

12 Vad är kvalitet och dess utveckling Motståndsrörelsen - verksamheten -Det fungera inte hos oss för vår verksamhet är så speciell! Sök istället likheter.. Likhet 1: Varje verksamhet har ett syfte att tjäna andra och få betalt Likhet 2: Alla verksamheter har organisationer som består av människor som ska leverera något Likhet 3: Oklara gränser mellan organisationer med ansvar och befogenheter Likhet 4: Det finns en förbättringspotential i varje organisation Likhet 5: Alla företag saknar ett professionellt, engagerat, konsekvent och tydligt ledarskap 12

13 Motståndsrörelsen MOTSTÅNDSRÖRELSEN Men även här finns fallgropar.. Organisationen i stort har svårt att förstå varför det måste till en förändring. Förändring medför merarbete och ovisshet. Oengagerade linjechefer som känner sitt revir hotat blir lätt en motståndare. Svaga chefer orkar inte driva igenom förändringar om organisationen bromsar. Men största hotet av alla är DU! 13

14 14

15 Olika kvalitetsutmärkelser 15

16 Vad krävs för att utveckla förbättringar? 20% 80% 16

17 17

18 Malcolm Baldrige National Quality Award (USA) Utmärkelsens syfte är att skapa konkurrenskraft i världsklass för amerikanskt näringsliv. Genom att uppmärksamma goda föredömen skall erfarenheter spridas till fler företag. Baldrige- modellen är liksom de övriga verksamhetsutvecklingsmodellerna (SIQs Modell för Kundorienterad Verksamhetsutvecling och The EFQM Excellence model) ett praktiskt hjälpmedel för att mäta var på vägen mot världsklass, organisationen befinner sig. Modellen hjälper till att identifiera och förstå vilka förbättringsmöjligheter som finns och stimulera till lösningar. Baldrige- modellen består av sju huvudkriterier och 19 delkriterier. Modellen baseras på elva grundläggande värderingar. Modellen låg till grund för utformandet av Utmärkelsen Svensk Kvalitet

19 Malcolm Baldrige National Quality Award (USA) Core values: 1. Systems perspective 2. Visionary leadership 3. Customer-focused excellence 4. Valuing people 5. Organizational learning and agility 6. Focus on success 7. Managing for innovation 8. Management by fact 9. Societal responsibility 10. Ethics and transparency 11. Delivering value and results Criteria 1. Leadership 2. Strategy 3. Customers 4. Measurement, analysis, and knowledge management 5. Workforce 6. Operations 7. Results 19

20 EFQM European Foundation for Quality Management Grundläggande värderingar Resultatorientering Kundorientering Ledarskap och konsekvent handlande Hantering av processer och fakta Medarbetares utveckling och engagemang Ständigt lärande, förnyelse och förbättring Utveckling av partnerskap Samhällsansvar EFQM de 9 kriterierna Angreppsätt 1. Ledarskap 2. Verksamhetsplanering 3. Medarbetare 4. Partnerskap och resurser 5. Processer Resultat 6. Resultat kunder 7. Resultat medarbetare 8. Resultat samhälle 9. Resultat verksamheten 20

21 EFQM med de 9 kriterierna Angreppsätt 1. Ledarskap 2. Verksamhetsplanering 3. Medarbetare 4. Partnerskap och resurser 5. Processer Resultat 6. Resultat kunder 7. Resultat medarbetare 8. Resultat samhälle 9. Resultat verksamheten 21

22 EFQM European Foundation for Quality Management - Och dess inbördes viktning av kriterierna Angreppssätt Resultat 9% 9% 8% 20% 10% 9% 14% 6% 15% Förnyelse och lärande 22

23 Utmärkelsen Svensk Kvalitet (USK) 23

24 24

25 25

26 26

27 27

28 28

29 Kraftfältet visar vart vi är på väg. Vilken attityd råder? Vad behövs för att komma dit? Hur gör vi? = 29

30 SIQ Kriterier 1 Ledarskap 2 Information och analys 3 Verksamhetens planering 4 Medarbetarnas engagemang o utv. 5 Verksamhetens processer 6 Verksamhetens resultat 7 Kundtillfredsställelse 30

31 = Kriterierna 31

32 32

33 = 33

34 SIQ Grundläggande värderingarna 1. Kundorientering 2. Engagerat ledarskap 3. Allas delaktighet 4. Kompetensutveckling 5. Långsiktighet 6. Samhällsansvar 7. Processorientering 8. Förebyggande åtgärder 9. Ständiga förbättringar 10.Lära av andra 11.Snabbare reaktioner 12.Faktabaserade beslut 13.Samverkan 34

35 De 13 grundläggande värderingarna Kundorientering En organisations långsiktiga framgång beror på dess förmåga att skapa värde för kunderna och tillgodose deras uttalade och underförstådda behov, krav, önskemål och förväntningar skall vara vägledande. Engagerat ledarskap För att skapa en kultur som sätter kunden i främsta rummet krävs ett personligt, aktivt och synligt engagemang från varje ledare, som skall ange riktningen för verksamheten, se potentialen i olika erfarenheter och olikheter, ge rätt förutsättningar för att kunna nå o följa upp tydliga definierade mål. Allas delaktighet Var och en måste därför se sin roll i helheten, ha klara mål, de medel som krävs samt kunskap om de resultat som ska uppnås. Kompetensutveckling Den samlade kompetensen är avgörande för organisationens framgång och konkurrenskraft. Därför måste kompetensutvecklingen stimuleras. Långsiktighet Ett långsiktigt och uthålligt förbättringsarbete leder till ökande produktivitet och effektivitet, bättre miljö, nöjdare kunder och varaktig lönsamhet på lång sikt. Samhällsansvar Varje organisation har ett samhällsansvar utöver lagar och förordningar, där de måste se sina processer, varor i en större helhet och aktivt medverka till förbättringar i både samhälle och miljö Processorientering Organisationens verksamhet skall ses som processer som skapar värde för kunderna. Processorientering stimulerar till att analysera och förbättra arbetsflöden och arbets-organisation och lägger grunden för kundorienterad verksamhetsutveckling. Förebyggande åtgärder Det är lönsamt att förebygga fel och ta bort risker i processer, varor och tjänster. Framsynthet, förutseende och planering är nyckelord i förbättringsarbetet där även kunder och leverantörer skall engageras. Ständiga förbättringar Konkurrenskraft kräver ständiga förbättringar och förnyelse av alla verksamhetens delar. Förutsättningen för detta är ett metodiskt förbättringsarbete som genomsyrar organisationen och en kultur som stimulerar till ständigt lärande, kreativitet och nya idéer. Lära av andra För att kunna vidareutvecklas måste organisationen skaffa sig ny kunskap om vad som är möjligt att uppnå och hur detta kan uppnås. Detta kräver jämförelser med dem som är bäst på en viss process, oavsett bransch. Snabbare reaktioner I alla verksamheter är kortare svarstider, kortare ledtider och snabbare reaktioner på kundernas behov av avgörande betydelse. Det gäller såväl för utveckling, produktion och leverans som för administrativa processer. Faktabaserade beslut Beslut måste bygga på dokumenterade och tillförlitliga fakta. Varje medarbetare måste inom sitt arbetsområde få möjlighet att mäta och analysera fakta av betydelse för att uppfylla sina mål och för att tillfredsställa sina kunder. Samverkan Samverkan genomsyrar varje framgångsrik organisation. Det är väsentligt att genom samverkan på flera plan och i olika avseenden ta till vara kompetenser och erfarenheter hos såväl medarbetare som kunder, leverantörer, partners, ägare och huvudmän 35

36 36

37 VAD mäter man? - De 7 Kriterier 1 Ledarskap 2 Information och analys 3 Verksamhetens planering 4 Medarbetarnas engagemang o utv. 5 Verksamhetens processer 6 Verksamhetens resultat 7 Kundtillfredsställelse Mätparametrar HUR mäter man? - Angreppssättet att nå de 13 grundvärderingarna och - Resultatet av det man gjort HUR ska man nå bättre kvalitet? - Genom bra grundvärderingar (13st), För då vet man att man fattar rätt beslut för att nå bra kvalitet!!!! Arbetsparametrar 37

38 38

39 39

40 40

41 41

42 42

43 43

44 44

45 45

46 46

47 47

48 48

49 Hur skall man genomföra förbättringar? -Genom att standardisera! Har man inte ett standardiserat arbetssätt så kan man inte -mäta -utvärdera/analysera -förbättra Bästa verktyget för ett standardiserat arbetssätt är..processkartläggning 49

50 Fyra Strategier för att bli Mästare Strategiskt område: LEDARSKAP Tydlig affärsidé Tydlig kvalitetspolicy (verksamhetspolicy) Kvantitativa kvalitetsmål finns presenterade Rutiner i ett verksamhetssystem Organisation med tydliga ansvar och befogenheter Det måste vara möjligt för medarbetaren att få utföra jobbet rätt och kunna uppnå målen Strategiskt område: UTBILDNING Ny intern kultur där nya attityder ska spridas med kunden i fokus. Kvalitetens betydelse för hela verksamheten -alla Tvärfunktionellt arbete Specialister får fördjupad kunskap i metoder o verktyg Strategiskt område: MARKNADS- OCH OMVÄRLDSORIENTERING Behoven hos kunderna ska studeras och följas Konkurrenterna bevakas fortlöpande Marknadens utveckling Kvaliteten ska styr produkten från behov till leverans Strategiskt område: VERKSAMHETSFÖRBÄTTRINGAR 1. nå bättre kundtillfredsställelse med nya egenskaper och eliminera brister 2. Effektivisera de egna metoderna och arbetssätten i processerna - Strukturerat arbetssätt - Engagerad ledning - Resurser - Utvärderingar styr förbättringsarbetet - Utvärdering av processer - Benchmarking 50

51 Malcolm Baldrige National Quality Award (USA) SIQ EFQM Core values: 1. Systems perspective 2. Visionary leadership 3. Customer-focused excellence 4. Valuing people 5. Organizational learning and agility 6. Focus on success 7. Managing for innovation 8. Management by fact 9. Societal responsibility 10. Ethics and transparency 11. Delivering value and results Grundläggande värderingarna 1. Kundorientering 2. Engagerat ledarskap 3. Allas delaktighet 4. Kompetensutveckling 5. Långsiktighet 6. Samhällsansvar 7. Processorientering 8. Förebyggande åtgärder 9. Ständiga förbättringar 10. Lära av andra 11. Snabbare reaktioner 12. Faktabaserade beslut 13. Samverkan Grundläggande värderingar 1. Resultatorientering 2. Kundorientering 3. Ledarskap och konsekvent handlande 4. Hantering av processer och fakta 5. Medarbetares utveckling och engagemang 6. Ständigt lärande, förnyelse och förbättring 7. Utveckling av partnerskap 8. Samhällsansvar Criteria 1. Leadership 2. Strategy 3. Customers 4. Measurement, analysis, and knowledge management 5. Workforce 6. Operations 7. Results Kriterier 1 Ledarskap 2 Information och analys 3 Verksamhetens planering 4 Medarbetarnas engagemang o utv. 5 Verksamhetens processer 6 Verksamhetens resultat 7 Kundtillfredsställelse Kriterierna Angreppsätt 1. Ledarskap 2. Verksamhetsplanering 3. Medarbetare 4. Partnerskap och resurser 5. Processer Resultat 6. Resultat kunder 7. Resultat medarbetare 8. Resultat samhälle 9. Resultat verksamheten 51