Introduktion till portföljstyrning. version 1.0. Rapport från E-delegationens nätverk i nyttorealisering

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Introduktion till portföljstyrning. version 1.0. Rapport från E-delegationens nätverk i nyttorealisering"

Transkript

1 Introduktion till portföljstyrning version 1.0 Rapport från E-delegationens nätverk i nyttorealisering

2 I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 2 (24)

3 Innehållsförteckning Inledning Introduktion till portföljstyrning Vad är en portfölj? Vad är portföljstyrning? Motiv till att införa portföljstyrning Portföljstyrning i ett sammanhang Att införa portföljstyrning Steg 1 Definiera motiv och ambitionsnivå Analysera behov och motiv Genomför mognadsanalys Fastställ målbild Steg 2 Etablera ramverk och riktlinjer Ta fram riktlinjer och anvisningar för portföljstyrning Definiera organisation, roller och ansvar Ta fram beslutsmodell Ta fram riktlinjer och anvisningar för nyttorealisering Definiera en prioriteringsmodell Etablera modell för uppföljning och rapportering Steg 3 Kartlägg & kategorisera Att bedriva portföljstyrning Steg 4 - Prioritera och balansera utvecklingsinsatser Steg 5 - Följa upp och analysera Steg 6 - Förvalta portföljstyrningsprocessen Bilaga - Exempel på riktlinjer för portföljstyrning Exempel på Riktlinjer för Portföljstyrning Figurförteckning Figur 1: Portföljstyrning som en kontinuerlig process... 6 Figur 2: Portföljstyrning i ett sammanhang... 7 Figur 3: Att införa portföljstyrning (översikt)... 9 Figur 4: Beslutsordning kopplad till Bilprovningens projektmodell Figur 5: Exempel på bubbeldiagram Figur 6: Bilprovningens kategoriseringsmodell Figur 7: Bedriva portföljstyrning (översikt) I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 3 (24)

4 Inledning Syftet med denna rapport är att tillhandahålla en övergripande introduktion av portföljstyrning och hur konceptet kan hjälpa offentliga organisationer att skapa goda förutsättningar för att maximera nyttan av deras investeringar i utvecklings- och förändringsarbete. Avsikten är att ge ett handfast stöd genom att lämna erfarenhetsbaserade förslag och exempel på hur portföljstyrning kan införas och bedrivas. Målgruppen är primärt de som arbetar med att utveckla offentlig sektor och som vill få en bättre förståelse för portföljstyrning. Arbetet med att ta fram denna introduktion har skett inom ramen för E-delegationens nätverk för nyttorealisering i en arbetsgrupp bestående av Malin Malm Bengtsson (Försvarets Materielverk), Katarina Johansson Tutturen (Stockholms Stad), Petra Wårstam Larnhed (Stockholms Stad), Pernilla Hansson (Skatteverket) samt Göran Dahl (Migrationsverket). En utgångpunkt i arbetet har varit att nyttorealisering är som mest effektivt när det tillämpas på ett konsekvent sätt på portföljnivå. I denna rapport har vi valt att inte fokusera på projekt och projektportföljer (även om det finns exempel från projektverksamhet), utan om utvecklingsinsatser och utvecklingsportföljer. Med utvecklingsinsats menar vi investering av tid, resurser och kunskap med syfte att åstadkomma nyttoeffekter vilket direkt eller indirekt bidrar till att verksamheten kan uppnå fastställda mål och strategier. Utvecklingsinsatsen omfattar alltså aktiviteter kopplade till nyttorealisering. Arbetsmodeller för att genomföra utvecklingsinsatser är t.ex. linjearbete, uppdrag, projekt och program. Diskutera gärna innehållet i denna rapport, portföljstyrning och nyttorealisering på E-delegationens LinkedIn-forum för nyttorealisering. I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 4 (24)

5 1 Introduktion till portföljstyrning För att offentlig sektor ska kunna bli öppnare, enklare och mer effektivt pågår idag ett omfattande förändringsarbete på alla nivåer inom förvaltningen. För att kunna möta kraven från medborgare, företag och politiker med begränsade resurser ställs än högre krav på att starta upp rätt utvecklingsinsatser och säkerställa att dessa realiserar eftersträvade effekter. Portföljstyrning är en metod som har kommit att användas i allt större omfattning framförallt inom offentliga organisationer med större utvecklingsverksamhet. Ytterst för att säkerställa kontroll och för att realisera maximal nytta. I denna rapport presenteras förslag på hur man kan införa (avsnitt 2) och bedriva (avsnitt 3) portföljstyrning. Innan dess ges i detta avsnitt en översiktlig introduktion till ämnet. Rapporten baseras i huvudsak på erfarenheterna från deltagarna i E-delegationens nätverk för nyttorealisering och deras arbete med portföljstyrning. 1.1 Vad är en portfölj? I denna rapport väljer vi att fokusera på utvecklingsportföljer. En utvecklingsportfölj definierar vi som en grupp utvecklingsinsatser som löpande behöver prioriteras för att uppnå maximal verksamhetsnytta. De objekt som ingår i portföljen behöver inte ha beroenden till varandra. Portföljen existerar för att realisera en eller flera beslutade strategier och/eller verksamhetsmål. En verksamhet kan ha fler än en portfölj. Till exempel kan en utvecklingsportfölj delas in i innovation, nyutveckling och vidareutveckling. 1.2 Vad är portföljstyrning? Portföljstyrning innebär att över tiden identifiera, planera, prioritera, balansera och följa upp utvecklingsinsatser. Syftet är att säkerställa att användandet av begränsade resurser sker optimalt och ökar organisationens förmåga att nå strategiska mål genom att skapa en så framgångsrik och väl balanserad portfölj som möjligt. Tillämpning av portföljstyrning skapar förutsättningar för att på ett systematiskt och strukturerat sätt välja de insatser som skapar rätt nytta för organisationen, och att välja bort de som inte bidrar till realisering av beslutade verksamhetsmål och strategier eller skapar eftersträvade effekter. Portföljstyrning kan användas med olika perspektiv, dels operativt (löpande under året) och ur taktiskt perspektiv (1 års planering) samt mer strategiskt (3-5 års sikt). I denna rapport beskriver vi införandet och bedrivandet av portföljstyrning i sex steg: 1. Definiera motiv och ambitionsnivå för införandet av portföljstyrning 2. Etablera ramverk och rutiner som krävs för att säkerställa en effektiv och flexibel portföljstyrningsprocess 3. Kartlägg och kategorisera de utvecklingsinsatser som ska ingå i portföljen 4. Prioritera och balansera ingående utvecklingsinsatser 5. Följa upp och analysera portföljens resultat i beslutade intervaller 6. Förvalta portföljstyrningsprocessen och genomför nödvändiga förbättringar. I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 5 (24)

6 Figur 1: Portföljstyrning som en kontinuerlig process 1.3 Motiv till att införa portföljstyrning En grundläggande förutsättning för att införa portföljstyrning är att ledningen ser ett behov av bättre samordning och tar initiativ till att samordna utvecklingsinsatserna. Organisationen bör också ha en projektstyrningsmodell innan portföljstyrning kan införas. Om inte organisationen är mogen eller om inte ledningen stödjer införandet av portföljstyrning, är det bättre att avvakta med införandet. Återkommande motiv för att inför portföljstyrning är t.ex.: åstadkomma bättre överblick, insyn och styrning av organisationens utvecklingsarbete för att säkerställa att rätt utvecklingsinsatser startas upp och att dessa bidrar på ett mätbart sätt till beslutade strategier och mål effektivare resursutnyttjande, bl.a. genom att undvika att överlappande utvecklingsinsatser startas upp högre grad av nyttorealisering genom att tillämpa gemensamma principer och verktyg över hela portföljen. 1.4 Portföljstyrning i ett sammanhang Portföljstyrning är en kontinuerligt pågående process som förutsätter en effektiv integration med andra delar av verksamhetens ledningssystem som strategisk planering, budget- och verksamhetsplanering, rapportering och prognostisering, resultatredovisning osv. Effektiv portföljstyrning handlar om att skapa bästa möjliga förutsättningar för de utvecklingsinsatser (program, projekt, uppdrag och linjearbete) som ingår i utvecklingsportföljen. Detta förutsätter att det i portföljstyrningsprocessen löpande säkerställs att de utvecklingsinitiativ som startas upp och genomförs ligger i linje med beslutade uppdrag, verksamhetsmål och strategier. I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 6 (24)

7 Uppdrag, mål och vision Baserat på det givna uppdraget beslutar offentliga organisationer om verksamhetsmål på lång och kort sikt. Målen ska bidra till att organisationen uppnår sitt uppdrag. Till stöd för det kan det finnas en vision. En vision ska ange färdriktningen för verksamhetens utveckling för att ena verksamheten och motivera medarbetarna. Strategi En strategi kan förstås som en handlingsplan som anger inriktningen för hur organisationen ska utvecklas inom ett eller flera områden (t.ex. IT, personalförsörjning osv.). En strategi bör omfatta: analys av de bakomliggande orsaker som förklarar nuläget förståelse för den interna och externa situationen tydliga fokusområden liksom tydliga avgränsningar tydliga prioriteringar och skrivningar riktlinjer och principer till stöd för hur man ska agera tydliga beskrivningar av förväntade orsakssamband för att nå eftersträvade effekter samt en tydlig och resurssatt portfölj av utvecklingsinsatser som krävs för att realisera strategin. Portföljstyrning I portföljstyrningsprocessen säkerställs att tilldelade investeringsmedel och resurser används för att starta upp nödvändiga utvecklingsinsatser och att de genomförs på ett sådant sätt att prioriterade nyttor realiseras, samt att beslutade verksamhetsmål och strategier verkställs. Program, projekt och linjearbete Medan projekt brukar definieras som en tillfällig insats, med tydlig start och tydligt slut, för att framställa en unik produkt eller tjänst kan program förstås som en arbetsmodell för att koordinera en grupp av relaterade projekt och andra aktiviteter. Syftet är att uppnå nyttor, kontroll och strategiska mål som inte kan uppnås om dessa drivs var för sig. Program inkluderar oftast arbete utanför omfattningen för de enskilda projekten i programmet. Med linjearbete menar vi det ordinarie löpande arbete som ofta måste förändras för att eftersträvade nyttor ska kunna realiseras. Figur 2: Portföljstyrning i ett sammanhang I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 7 (24)

8 Exempel 1: Stockholm stad driver sitt program för digital förnyelse baserat på fem portföljer för digital förnyelse I det program för digital förnyelse som Stockholm stad bedriver har fem projektportföljer etablerats för att realisera beslutad vision, mål och strategi. Vision Ett Stockholm i världsklass Visionen beskriver bland annat att det är en bra stad att bo i, driva företag i samt besöka och att det ska vara enkelt att vara stockholmare. För att nå visionen har Stockholms stad tre inriktningsmål: Stockholm är en attraktiv, trygg, tillgänglig och växande stad för boende, företagande och besök. Kvalitet och valfrihet ska utvecklas och förbättras. Stadens verksamheter är kostnadseffektiva. I stadens budget som också är en verksamhetsplan för Stockholms stad bryts dessa mål ner på verksamhetsområden som exempelvis äldreomsorg, grundskola, parkskötsel, stadsbyggande, bibliotek och missbruksomsorg. Program för digital förnyelse Målet för Stockholms stad är att bli en stad i världsklass. Inom flera områden har den redan kommit en bit på väg medan det inom andra områden krävs ett fortsatt arbete. Informationsteknikens uppgift i staden är att öka verksamheternas förmåga att nå sina mål. Efter ett antal workshop med alla ansvariga förvaltnings- och bolagschefer i Stockholms stad identifierades fem områden där staden måste öka sin förmåga för att nå målen. Stockholms stads verksamhetsutveckling med stöd av it ska fokuseras till följande fem områden (portföljer): 1. Tillgänglighet och service för medborgare, företagande och besök 2. Förbättrad förmåga att sammanställa, analysera och återanvända information. 3. Utbildning och systemutveckling i syfte att öka och förenkla användning av befintligt it-stöd. 4. Samverkan och informationsutbyte med andra myndigheter och organisationer. 5. Innovativ verksamhetsutveckling med hjälp av it. Utvecklingen i Stockholm stad är decentraliserad och drivs av verksamheterna med en central samordning i form av ett portföljkontor. Portföljkontoret tar fram regler och riktlinjer för verksamhetsutveckling med stöd av it och tar emot och bereder ansökningar från verksamheterna. Det har också en stödjande och uppföljande funktion. I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 8 (24)

9 2 Att införa portföljstyrning Att införa portföljstyrning kräver engagerade deltagare från olika delar av organisationen. Etableringen sker i tre steg och bör drivas som en egen utvecklingsinsats. Figur 3: Att införa portföljstyrning (översikt) 2.1 Steg 1 Definiera motiv och ambitionsnivå Det första steget vid införandet av portföljstyrning bör resultera i en tydlig målbild för införandet av portföljstyrning Analysera behov och motiv Ett ibland förekommande problem vid verksamhetsutveckling och förändringsarbete är att man har definierat lösningen före man har förstått det verkliga behovet. Att etablera portföljstyrning är ett längre åtagande som förutsätter förankrade behov och motiv hos de intressenter som kan påverka införandeprocessen Genomför mognadsanalys Att genomföra en mognadsanalys kan hjälpa verksamheter som planerar att införa portföljstyrning att: nulägesbestämma organisationens förmåga definiera önskat börläge identifiera prioriterade utvecklingsområden. Tips 1: Använd P3M3 för att analysera er förmåga till portföljstyrning Det finns en mognadsmodell som den statliga organisationen OGC i England har tagit fram som stöd för en analys av en organisations mognadsgrad vad gäller projekt-, program -och portföljstyrning. Modellen heter P3M3 vilket står för Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model och kan laddas ner gratis från I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 9 (24)

10 Exempel 2: Enkel mognadstrappa kopplat till portföljstyrning En enkel mognadstrappa för portföljstyrning innehåller stegen A till E, där A är längst ner på mognadstrappan och där de mest avancerade portföljstyrande organisationerna hamnar på steg E. A, Projektmedvetenhet Definition av projekt/satsning och andra projektrelaterade begrepp finns Utvecklingsinsatserna finns samlade i en förteckning/it-stöd Projektstyrningsmodell med beslutspunkter finns Utvecklingsinsatserna har en uttalad ägare/beställare B, Uppföljning av utvecklingsinsatsernas ekonomi och status Det finns ett projektkontor eller liknande som arbetar med uppföljning av utvecklingsinsatserna Det finns etablerade och standardiserade uppföljningsrutiner Uppföljning av portföljen rapporteras till ledningen C, Resursstyrning av alla utvecklingsinsatser Professionella projektledare (gärna certifierade) används för att leda satsningarna Systematiserade rutiner för att planera och planera om resurser finns Tidredovisning finns och används D, Prioritering av utvecklingsinsatser Det finns en systematiserad beslutsprocess och prioriteringsmodell som används på både lång och kort sikt Det finns uttalade prioriteringskriterier Den samlade prioriterade portföljen bidrar till att nå verksamhetsmål och strategier E, Nyttor och nyttorealisering Värdering av nyttor för en satsning sker tidigt i utvecklingsprocessen för att möjliggöra prioriteringen Nyttor och nyttorealiseringsplaner ska vid behov revideras under utvecklingsinsatsernas gång Efter genomförd satsning görs en uppföljning av planerade nyttor Arbete görs för att säkerställa ständiga förbättringar i utvecklingsarbetet Fastställ målbild Införande av portföljstyrning bör bedrivas som en egen utvecklingsinsats med tydligt definierade effektmål, baserade på identifierade behov och definierade motiv. När målbilden definierats ligger den till grund för genomförandeplaneringen. 2.2 Steg 2 Etablera ramverk och riktlinjer Som andra steg i etableringen av portföljstyrning bör ett ramverk tas fram som innehåller riktlinjer och anvisningar för portföljstyrning och nyttorealisering, beskrivning av vilka stödjande och styrande roller som kommer krävas. Detta måste komplettera med anvisningar om hur och när beslut ska fattas liksom former för uppföljning. I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 10 (24)

11 2.2.1 Ta fram riktlinjer och anvisningar för portföljstyrning Baserat på den målbild som definierades i fas 1 bör riktlinjer tas fram. Som minimum bör dessa innehålla: syfte och mål med att införa portföljstyrning beskrivning av vad som ska ingå och vad som inte ska ingå i portföljen beskrivning av organisationen samt de roller/ansvar som krävs för portföljstyrning redogörelse för hur portföljstyrningen är samordnad med övrig budget- och verksamhetsstyrning beslutsmodell som beskriver vilka beslut som fattas vart. Ledningen måste involveras i framtagningen av riktlinjerna för att säkra förankring. Se exempel på riktlinjer i bilagan Definiera organisation, roller och ansvar Portföljstyrning kan appliceras på olika nivåer av en verksamhet (koncern, myndighet, avdelning, fokusområde, i samverkan med andra organisationer osv.). Med fördel ligger funktionen för portföljstyrningen placerad med nära koppling till verksamhetsledningen. Det finns också fördelar med att låta ekonomistyrning, verksamhetsplanering och portföljstyrning ligga inom samma organisatoriska enhet. Portföljstyrningen bör, åtminstone i större organisationer, ha ett beredande och ett beslutande organ. Det beredande organet leds av portföljansvarig och deltagare är representerade både från beställande och levererande enheter exempelvis från kärnverksamheten och IT-avdelningen. Den beredande gruppen ansvarar för att planera och prioritera kommande portfölj och följa upp innevarande portfölj. Det beslutande organet fattar beslut baserat på beredningens rekommendationer. Högsta ledningen, däribland ekonomi- och verksamhetsstyrningsfunktionen, bör finnas här. Detta för att ta ansvar för portföljens ekonomiska påverkan på organisationen samt att ta ansvar för att portföljen bidrar till verksamhetsmål och strategier. Exempel 3: Roller kopplade till portföljstyrning på Migrationsverket Enligt Migrationsverkets projektmodell finns tre roller kopplat till projektportföljstyrningen. De är Projektportföljägare, projektportföljledare och projektportföljplanerare. Dessa roller besätts av i tur och ordning Utvecklingschef tillika chef på Strategiskt utvecklingscentrum (STUC) projektchef tillika chef för projektcenter (enhet på STUC) och medarbetare på projektcenter. Chefen (STUC) är medlem i Migrationsverkets ledningsgrupp. I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 11 (24)

12 Exempel 4: Roller kopplade till portföljstyrning Portföljägare ansvarar för att portföljens målsättning stegvis uppnås ansvarar för att portföljen går mot verksamhetens mål och strategier värnar om nyttan för organisationen ur ett helhetshetsperspektiv beslutar om fördelning av finansiella medel inom ramen för portföljen Portföljansvarig styr, planerar, följer upp och analyserar portföljen på övergripande nivå äger nyttoregistret äger, skapar och förbättrar processer och riktlinjer kring portföljstyrning ansvarar för att ledningen hålls informerad sammankallar och styr det beredande organet samordnar och utvecklar analysmetoder Portföljcontroller följer upp och analyserar satsningarna i portföljen deltar i planering- och uppföljningsarbetet i det beredande organet Arkitekt granskar nya lösningsförslag och satsningar ur arkitektonisk synvinkel i det beredande organet granskar och identifierar beroenden, samband och konflikter mellan bland annat plattformar, applikationer, processer ger förslag till förbättringar samt kompletterar portföljen med nya yrkanden utifrån det som framkommer i granskningar Verksamhetens beställare har huvudansvar för satsningen ansvarar för nyttorealisering av den specifika satsningen. ansvarar för att införa en förvaltningsorganisation som innefattar de verksamhetsprocesser, den information och det IT-stöd som har utvecklats Ta fram beslutsmodell En beslutsmodell beskriver vem som får fatta vilka beslut och kompletteras av en mötesordning. Utvecklingsinsatsens styrgrupp ansvarar för genomförandet baserat på direktiv från portföljstyrningen. I en generell utvecklingsprocess finns fyra centrala beslutspunkter: Beslut om förstudie (1) Beslut om genomförande (2) Beslut om avslut (3) Beslut om förväntade nyttor har realiserats och utvecklingsinsatsen ska avbrytas (4). Det är upp till varje organisation att bestämma vilka beslutspunkter som ska fattas av ansvarig för portföljstyrningen. Detta kan med fördel beskrivas i en så kallad HUKI-matris där Huvudansvarig, Utförare, vem som ska Konsulteras och vem som ska Informeras tydliggörs. Se exempel på en HUKImatris och en beslutsmodell nedan. I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 12 (24)

13 Exempel 5: Beslutsmodell och HUKI-matris från Bilprovningen Bilprovningen har en beslutsordning kopplad till sin projektmodell som omfattar sex stycken beslutspunkter. För varje beslutspunkt anges vem som är huvudansvarig (H) för beslutet, vem som ansvarar för att utföra det som beslutats (U), vilka som ska konsulteras innan beslut (K) samt vilka som ska informeras efter beslut (I). Figur 4: Beslutsordning kopplad till Bilprovningens projektmodell Ta fram riktlinjer och anvisningar för nyttorealisering Syftet med nyttorealisering på portföljnivå är att säkerställa att de nyttor som ingår i portföljen realiseras i största möjliga omfattning för att på så sätt stödja att ingående utvecklingsinitiativ bidrar till måluppfyllelse och realisering av strategier. För att skapa bästa möjliga förutsättningar för detta krävs riktlinjer för hur nyttorealiseringsarbetet skall bedrivas. Dessa riktlinjer bör bl.a. omfatta: gemensamma principer för värdering och kategorisering av kostnader och nyttor rollbeskrivningar kopplade till nyttorealisering strukturerade mallar för beslutsunderlag, nyttorealiseringsplaner och modeller för prioritering och uppföljning. I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 13 (24)

14 Nyttorealisering på portföljnivå Portföljstyrning kan bidra till effektivare nyttorealisering genom att: Sätta upp ett för alla utvecklingsinsatser gemensamma riktlinjer för hur nyttor ska beräknas (värderingsprinciper, nyttokategorisering, gemensamma schablonkostnader m.m.). Ett gemensamt ramverk skapar jämförbarhet mellan olika utvecklingsinsatser vilket utgör en god grund för prioritering och för att undvika suboptimering. Upprätta en nyttorealiseringsplan på portföljnivå. Precis som alla utvecklingsinsatser har en nyttorealiseringsplan bör det finnas en plan för hur verksamheten på aggregerad nivå ska realisera nyttan av sin genomförda och pågående utveckling, dvs. hur man ska nå verksamhetsmålen med hjälp av utvecklingsportföljen. En nyttorealiseringsplan på portföljnivå visar vart man är på väg givet den aktuella utvecklingsportföljen och om man behöver styra om eller öka ambitionsnivån för att nå verksamhetsmålen. Planen kan också minska risken med s.k. dubbelräkning av nyttor, dvs. att flera utvecklingsinsatser räknar med att kunna leverera samma nytta. Göra regelbundna granskningar/genomgångar av nyttorealiseringen på portföljnivå. Varje utvecklingsinsats gör denna typ av granskning regelbundet (vanligast i o m statusrapportering eller beslutspunkter i utvecklingsprocessen) men de bör även göras på portföljnivå för att bedöma hur den totala utvecklingsportföljen presterar gentemot de strategiska målen och om man behöver omfördela resurser mellan olika utvecklingsinsatser för att säkra de förväntade nyttorna. Löpande följa upp och rapportera nyttorna på portföljnivå. Genom att löpande följa de olika nyttokategorierna (t ex besparad arbetstid, lägre efterfrågan i kundtjänst m.m.) på aggregerad nivå kan ledningen få en bild av vilka justeringar av verksamheten som möjliggörs i och med de olika utvecklingsinsatsernas nyttor. Man bör fokusera rapporteringen till ledningen så att endast de viktigaste nyttorna rapporteras och att ledningen engageras i avvikelser från den aggregerade nyttorealiseringsplanen. Hantera nyttor efter att utvecklingsinsatserna avslutats. Realiseringsperioden för nyttorna sträcker sig ofta längre än själva utvecklingsinsatsen och aktiviteter för realisering i verksamheten kan fortfarande kvarstå. När utvecklingsinsatsen avslutats riskerar man dock att tappa fokus på nyttorna, vilket leder till att en del av nyttan uteblir. När man arbetar med programstyrning kan detta hanteras inom programmet men för många verksamheter kan istället portföljstyrningen säkra att nyttorna följs upp och rapporteras samt att risker som kan äventyra nyttan hanteras. Utvärdera nyttorealiseringen ur ett portföljperspektiv. För att förbättra verksamhetens arbete med nyttorealisering behöver vi t.ex. veta hur bra vi är på att värdera nyttor jämfört med hur det faktiska utfallet blir, hur bra vi är på att hantera risker och avhjälpa negativa effekter som kan uppstå. Utvärderingar av det här slaget kan t ex leda till ett justerat gemensamt ramverk för nyttorealisering och utbildningsinsatser. I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 14 (24)

15 Nytta Definiera en prioriteringsmodell Syftet med en prioriteringsmodell är att stödja en systematisk värdering och bedömning av utvecklingsinsatser på ett likartat sätt, till grund för samsyn och underbyggda beslut. En prioriteringsmodell innehåller olika parametrar och kan vara mer eller mindre komplex. Utifrån resultatet av prioriteringsmodellen måste beslutsfattarna ha en diskussion om någon parameter behöver utvecklas i modellen. Exempel 6: Viktiga faktorer vid prioritering hos Skatteverket Varje år tas den utvecklingsportfölj fram som ger bäst effekt per satsad krona, som är i linje med målen, arkitekturprinciperna samt tar hänsyn till bäst nyttjande av befintliga resurser. En viktig faktor vid prioriteringen är Skatteverkets tre portföljinriktningar. Portföljinriktningarna är gemensamma för både förvaltningsportföljen och utvecklingsportföljen och anger en kategorisering av portföljerna samt en prioritetsordning. Portföljinriktningarna ses över årligen och anpassas efter aktuella styrsignaler. 1. Tvingande drift Drift av befintliga system. Denna portföljinriktning används enbart inom förvaltningsportföljen. 2. Tvingande vidareutveckling och nyutveckling Utveckling som är lagtvingande eller utveckling tvingande av tekniskt eller strategisk karaktär. 3. Effektivisering Utveckling som leder till avveckling samt utveckling som leder till effektivisering både internt inom Skatteverket och externt för medborgare och förtagare. Exempel 7: Bubbeldiagram Bubbeldiagram är en grafisk modell för prioritering är att utgå från tre viktiga parametrar och ställa satsningarna mot varandra. I detta exempel ställs nytta (Y-axeln) mot risk (X-axel) och kostnad (bubblornas storlek). projekt A och E har båda en hög nytta, men projekt A har en låg risk och en hög kostnad. Projekt E har en hög risk men en låg kostnad. Vilket alternativ ska man välja? 4 Projekt A kr Projekt E kr 3 Projekt B kr 2 Projekt D kr 1 Projekt C kr Risk Figur 5: Exempel på bubbeldiagram I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 15 (24)

16 Exempel 9: Prioriteringsmodell Förslag på parametrar kan vara politisk angelägenhet, strategisk koppling, kund-/samhällsnytta, nytta förvaltning och genomförbarhet. Parametrarna används för att analysera enskilda utvecklingsinsatser och ställa samtliga utvecklingsinsatser i portföljen mot varandra, då de konkurrerar om samma finansieringsmedel. Prioriteringsmodellen och dess parametrar måste anpassas till aktuell organisation. I detta exempel nedan används bara J=ja och N= nej. Men skalan kan byggas ut om det är många insatser som ska ställas mot varandra, exempelvis hög, medel och låg, eller en skala mellan 1-5. Det viktigaste är att utvecklingsinsatserna ställs mot varandra i portföljen och att bedömningen görs på samma sätt för samtliga insatser. Politisk angelägenhet I vilken grad utvecklingsinsatsen bidrar till efterlevnad av lagar, regleringsbrev, uppfyllande av integritets- och säkerhetskrav samt överensstämmelse med andra ska krav för organisationen. J = Ja, utvecklingsinsatsen är en förutsättning för organisationens förmåga att implementera politiska beslut. N = Nej, utvecklingsinsatsen påverkar inte alls eller i ringa omfattning organisationens förmåga att följa regelverk. Strategisk koppling Utvecklingsinitiativet har stark koppling till organisationens strategier och mål. J = Ja, utvecklingsinsatsen är en förutsättning för organisationen att nå uppsatta mål. N = Nej, utvecklingsinsatsen påverkar inte alls eller i ringa omfattning organisationens förutsättningar att nå uppsatta mål. Kund-/samhällsnytta Nyttor som uppstår utanför offentlig sektor (ex privatpersoner, företag och ideella organisationer) J = Ja, utvecklingsinsatsen bidrar till stora nyttor för nyckelintressenter utanför organisationen. N = Nej, utvecklingsinsatsen bidrar inte alls eller i ringa omfattning till stora nyttor för nyckelintressenter utanför organisationen. Nytta offentlig förvaltning Verksamhetsnyttan (kostnadsreduceringar och/eller ökade intäkter) ställs i relation till kostnader för genomförande av initiativet (projektkostnader och investeringsutgifter) samt tillkommande kostnader (för drift & förvaltning) för att uppnå verksamhetsnyttan ur ett livscykelperspektiv (exempel 5 år). J = Ja, utvecklingsinsatsen bidrar till stor nytta inom offentlig förvaltning. N = Nej, utvecklingsinsatsen bidrar inte alls eller i ringa omfattning till stor nytta inom offentlig förvaltning. Genomförbarhet Hur ser riskerna ut avseende genomförandet? Hur komplex är lösningen? Finns tillgång till nödvändiga resurser? Är det en beprövad lösning? J = Ja, utvecklingsinsatsen har säkerställt nödvändiga resurser, risken bedöms som låg och tekniken är beprövad. N = Nej, utvecklingsinsatsen har inte kunnat säkerställa nödvändiga resurser, det finns en hög grad av osäkerhet och ett antal faktorer som man inte kan bedöma, inklusive ny oprövad teknik. I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 16 (24)

17 2.2.6 Etablera modell för uppföljning och rapportering Former för uppföljning och rapportering behöver tas fram. Till grund för uppföljningen ligger beslutade Business Case och genomförandeplaner. Rapportering på portföljnivå omfattar ingående utvecklingsinsatsers progress- och avvikelserapportering samt riskhantering, portföljens budget och utfall samt resursstatus (behov/tillgängligt/utfall). Utvecklingsinsatsernas aggregerade nytta bör dokumenteras i en nyttorealiseringsplan på portföljnivå för att tillhandahålla en sammanställd bild över hur beslutad nyttorealisering fortlöper. Om utvecklingsinsatsen avslutas före att prioriterade nyttor har realiserats bör det i nyttorealiseringsplanen på portföljnivå framgå hur och när dessa nyttor ska realiseras, liksom vem som är ansvarig och hur de ska mätas och följas upp (se exempel 6). 2.3 Steg 3 Kartlägg & kategorisera I steg tre är det dags att besluta om vilka kriterier som ska vara uppfyllda för att en utvecklingsinsats ska ingå i portföljen samt hur de olika utvecklingsinsatserna ska kategoriseras. Ska det finnas en eller flera portföljer och hur ska dessa portföljer delas in? Exempel på olika indelningar av portföljer är: innovationsportfölj/utvecklingsportfölj/förvaltningsportfölj/linjeportfölj nyutvecklingsportfölj/vidareutvecklingsportfölj/förvaltningsportfölj utvecklingsportfölj/ innovationsportfölj indelning efter identifierade fokusområden/verksamhetsområden strategisk portfölj/operativ portfölj. En kartläggning görs genom inventering av pågående och kommande utvecklingsinsatser. Minimikrav på information som behöver samlas in är: utvecklingsinsatsens namn sponsor/ansvarig inklusive kontaktuppgifter syfte och nytta med utvecklingsinsatsen (Business Case) beskrivning av berörd verksamhet typ av insats baserat på beslutade kategorier (t.ex. vidareutveckling/nyutveckling) verksamhetsmål och strategier som utvecklingsinsatsen bidrar till tidplan budget, utfall och prognos. I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 17 (24)

18 Exempel 10: Bilprovningens modell för kategorisering av ständiga förbättringar, uppdrag och utvecklingsinsatser Bilprovningen har tagit fram en modell för att kategorisera idéer och förslag baserat på deras arbete med ständiga förbättringar. Om inte förslaget döms ut eller parkeras så finns det två alternativ: Bara att göra. Behovet kan lösas lokalt och snabbt utan att frågan behövs föras vidare i organisationen Genomföra en förstudie. En förstudie kan ta tre olika vägar beroende på vad man kommit fram till: 1. Starta ett uppdrag inom berörd linjeverksamhet (t.ex. utbildning inom ett specifikt område) 2. Etablera en utvecklingsinsats (om det krävs större finansiella resurser samt medarbetare från flera olika verksamhetsområden) 3. Parkera förslaget tills vidare. Figur 6: Bilprovningens kategoriseringsmodell I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 18 (24)

19 3 Att bedriva portföljstyrning När portföljen eller portföljerna är på plats och organisationen bedriver portföljstyrning krävs ett fortsatt strukturerat arbetssätt för att säkerställa en effektiv process som möter ställda krav och uppsatta mål. Processen beskriver ett kontinuerligt inflöde av nya initiativ som konkurrerar med redan beslutade utvecklingsinsatser. På samma sätt ska beslutade utvecklingsinsatser stå sig i konkurrensen mot nya inkommande initiativ. De ramverk och riktlinjer som tagits fram i samband med etableringen av portföljstyrningen ses också över i processen för att möta nya krav och förutsättningar. Figur 7: Bedriva portföljstyrning (översikt) 3.1 Steg 4 - Prioritera och balansera utvecklingsinsatser Med syfte att alltid säkerställa en balans i portföljen som skapar bästa möjliga förutsättningar för realisering av strategiska mål och prioriterade nyttor värderas förslag till nya utvecklingsinsatser enligt fastställd prioriteringsmodell. Förslagen vägs mot varandra och sedan tidigare beslutade utvecklingsinsatser. Ibland kan även prioritering inom en utvecklingsinsats behöva ske. Det är inte ovanligt att exempelvis lagtvingande utvecklingsinsatser väver in verksamhetsförbättrande åtgärder som inte egentligen är nödvändig för den lagtvingande delen av utvecklingsinsatsen, utan som skulle kunna prioriteras bort. För tvingande insatser så behöver man även se över nivån på det som utvecklas; behovet vara en cykel men föreslagen lösning är en Rolls Royce. Då prioritering, värdering och balansering av portföljen sker bör medlemmarna i portföljstyrningens beredande organ både representera sin profession och sin del av organisationen, men framförallt bör det beredande organet prioritera utifrån hela organisationen för att ge bredd och djup i besluten. Det beslutande organet diskuterar det beredande organets förslag på vilka utvecklingsinsatser som bör tilldelas ekonomiska medel. Det beslutande organet säkerställer att föreslagen portfölj går mot organisationens vision och mål på lång och kort sikt. I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 19 (24)

20 Ansvarig för genomförandet är dock utvecklingsinsatsens beställare och styrgrupp som även bör slutrapportera till ansvarig för portföljstyrningen. 3.2 Steg 5 - Följa upp och analysera För att kunna göra en helhetsbedömning av portföljen krävs en formaliserad progressrapportering med avvikelserapportering för enskilda utvecklingsinsatser liksom en avstämning mot organisationens förutsättningar, mål och uppdrag. Det gör att enskilda utvecklingsinsatser ställs mot varandra och även helheten mot enskilda insatser. 3.3 Steg 6 - Förvalta portföljstyrningsprocessen En verksamhets förutsättningar kan variera över tid, i form av förändrad målbild, nya strategier, total budget, resursläge, kalendertid, lagförändringar, tekniska förutsättningar, avvikelser i pågående utvecklingsinsatser med mera. I steget förvalta portföljstyrningsprocessen analyseras ramverket för portföljstyrning med syfte att säkerställa att dess komponenter möter de krav verksamheten ställer på en effektiv och flexibel portföljstyrning. Sannolikt sker inga större förändringar vad gäller portföljstyrningens förutsättningar under ett kalenderår. Däremot behöver riktlinjer, anvisningar, verktyg och liknande ses över årligen i samband med organisationens generella planeringsprocess. Relevanta frågeställningar vid en sådan översyn är: Levererar portföljstyrningsprocessen enligt förväntningar och krav och i linje med uttalad ambitionsnivå? vilka är erfarenheterna från tillämpning av riktlinjerna för nyttorealisering? vilka förändringar har skett i omvärlden och verksamheten som får konsekvenser för portföljstyrningen? vilka synpunkter och förbättringsförslag finns från intressenterna till portföljstyrningen? fungerar beslut- och mötesordning som avsett? behöver prioriteringsmodellen ses över? fungerar uppföljning och granskning som avsett? är det rätt kategorisering av och innehåll i portföljen osv.? Tips 2: Best Practice kopplat till portföljstyrning Det finns ett stort utbud av referensmaterial kopplat till portföljstyrning. Om ni vill fördjupa er finns det två Best Practice ramverk som de flesta modeller eller tillämpningar utgår ifrån: Management of Portfolios (http://www.mop-officialsite.com/) The Standard for Portfolio Management 3 rd ed (http://www.pmi.org/pmbok-guide-and- Standards/Standards-Library-of-PMI-Global-Standards.aspx) I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 20 (24)

Riktlinje för organisation och finansiering av projekt

Riktlinje för organisation och finansiering av projekt Riktlinje för organisation och finansiering av projekt tillhör Ett program för digital förnyelse The Capital of Scandinavia Innehåll 1 Inledning... 3 2 Styrning och ledning av projekt och portföljer...

Läs mer

Utveckling av projektkulturen på Migrationsverket med stöd av Antura. Göran Dahl Projektchef på Migrationsverket

Utveckling av projektkulturen på Migrationsverket med stöd av Antura. Göran Dahl Projektchef på Migrationsverket Utveckling av projektkulturen på Migrationsverket med stöd av Antura Göran Dahl Projektchef på Migrationsverket Ett Sverige som med öppenhet tar tillvara den globala migrationens möjligheter Migrationsverkets

Läs mer

Realisera Nyttan! Hur säkerställer du effekten av genomförd verksamhetsutveckling?

Realisera Nyttan! Hur säkerställer du effekten av genomförd verksamhetsutveckling? Realisera Nyttan! Hur säkerställer du effekten av genomförd verksamhetsutveckling? Maria Björk Nyttorealisering är inte en process skapa den röda tråden Mer fokus på nytta och effekter än teknik Helhetssyn

Läs mer

IT-strategi-Danderyds kommun 2010-2014

IT-strategi-Danderyds kommun 2010-2014 IT-strategi-Danderyds kommun 2010-2014 Beslutsinstans: Kommunfullmäktige Beslutsdatum: 2010-09-27 Giltighetstid: 2010-09-27 t o m 2014-12-31 Ansvarig nämnd: Kommunstyrelsen Diarienummer: KS 2010/0095 IT-strategi

Läs mer

Vägledning i Nyttorealisering Introduktion

Vägledning i Nyttorealisering Introduktion Vägledning i Nyttorealisering Introduktion Seminarium kring nyttorealisering i praktiken SKL 14 mars 2013 Lars Dannemann Vad gör E-delegationen? E-delegationens strategiska mål Enklare vardag för privatpersoner

Läs mer

Remissvar - Vägledning i Nyttorealisering

Remissvar - Vägledning i Nyttorealisering Stockholm 2011-03-05 E-delegationen S-103 33 Stockholm Remissvar - Vägledning i Nyttorealisering För varje svar på en remiss finns en bakgrund hos den svarande, som tolkar remissen utifrån sina erfarenheter

Läs mer

Business Model Transformation. Banbrytande affärsmodeller genom transformation av affärsarkitektur

Business Model Transformation. Banbrytande affärsmodeller genom transformation av affärsarkitektur Business Model Transformation Banbrytande genom transformation av affärsarkitektur Business Model Transformation Vår grundläggande metod för affärsutveckling och transformation av verksamheter kallar vi

Läs mer

IT-Policy för Tanums kommun. ver 1.0. Antagen av Kommunfullmäktige 2013-03-18

IT-Policy för Tanums kommun. ver 1.0. Antagen av Kommunfullmäktige 2013-03-18 IT-Policy för Tanums kommun ver 1.0 Antagen av Kommunfullmäktige 2013-03-18 1 Inledning Tanums kommuns övergripande styrdokument inom IT-området är IT-Policy för Tanums kommun. Policyn anger kommunens

Läs mer

Byta system bli klar i tid och undvik onödiga kostnader

Byta system bli klar i tid och undvik onödiga kostnader Byta system bli klar i tid och undvik onödiga kostnader Registratorskonferens 19 maj 2015 Elisabeth Jarborn Arkivchef och verksamhetsutvecklare, Danderyds kommun På två månader kan ni ha ny teknisk lösning

Läs mer

Ramverk för projekt och uppdrag

Ramverk för projekt och uppdrag Peter Yngve IT-centrum 2011-02-10 1.0 1 (9) Ramverk för projekt och uppdrag Peter Yngve IT-centrum 2011-02-10 1.0 2 (9) BAKGRUND/MOTIV... 3 MÅL OCH SYFTE... 3 DEFINITIONER AV PROJEKT... 3 MODELL FÖR PROJEKTSTYRNING...

Läs mer

Att samverka hur och varför. Anna Pegelow e-delegationen Anna Johansson - Tillväxtverket

Att samverka hur och varför. Anna Pegelow e-delegationen Anna Johansson - Tillväxtverket Att samverka hur och varför Anna Pegelow e-delegationen Anna Johansson - Tillväxtverket Grundläggande krav Myndighetsförordningen: 3 Myndighetens ledning ansvarar inför regeringen för verksamheten och

Läs mer

Säkra nyttan med förändringsarbetet!

Säkra nyttan med förändringsarbetet! Säkra nyttan med förändringsarbetet! E-Förvaltningsdagarna 2014 Anna Pegelow Daniel Jafari Vad är egentligen problemet? Projekt som misslyckas Det blev dyrare än vi trodde Det blev inte som vi tänkt oss

Läs mer

Vägen till framgång? Är det den vi kör på, eller. Magnus Gunnarsson Ekonomistyrningsverket

Vägen till framgång? Är det den vi kör på, eller. Magnus Gunnarsson Ekonomistyrningsverket Vägen till framgång? Är det den vi kör på, eller Magnus Gunnarsson Ekonomistyrningsverket Vi tar fram kunskap Kunskap utredningar Idéer erfarenhetsutbyte Principer utveckling i samverkan Metoder informationsutbyte

Läs mer

Effektrealisering på SJ

Effektrealisering på SJ Effektrealisering på SJ Varför, vad och hur Anturadagen 2011-11-30 Pär Helgesson Vad är effekter? Ekonomistyrningsverkets definition: En förändring som inträffar som en följd av en vidtagen åtgärd och

Läs mer

Digital strategi för Uppsala kommun 2014-2017

Digital strategi för Uppsala kommun 2014-2017 KOMMUNLEDNINGSKONTORET Handläggare Datum Diarienummer Sara Duvner 2014-04-23 KSN-2014-0324 Digital strategi för Uppsala kommun 2014-2017 - Beslutad av kommunstyrelsen 9 april 2014 Postadress: Uppsala kommun,

Läs mer

Portföljhantering Lantmäteriet. Maria Björk Chef Lantmäteriet Utveckling

Portföljhantering Lantmäteriet. Maria Björk Chef Lantmäteriet Utveckling Portföljhantering Lantmäteriet Maria Björk Chef Lantmäteriet Utveckling Vi är samhällsbyggare Vi bidrar till en hållbar användning av Sveriges mark och vatten. ett tryggt ägande av fastigheter. Organisation

Läs mer

Att välja verktyg för portföljhantering. - Vad vet en leverantör om det?

Att välja verktyg för portföljhantering. - Vad vet en leverantör om det? Att välja verktyg för portföljhantering - Vad vet en leverantör om det? Agenda Problem som ska lösas med verktyg Olika typer av verktyg Att utvärdera och välja verktyg Egenutvecklat eller standard Förankring

Läs mer

Agenda. Västra Götalandsregionen (VGR) bakgrundsfakta Arbete med projekt inom VGR Resan mot förbättrad projekthantering Utmaningar framöver

Agenda. Västra Götalandsregionen (VGR) bakgrundsfakta Arbete med projekt inom VGR Resan mot förbättrad projekthantering Utmaningar framöver Agenda Västra Götalandsregionen (VGR) bakgrundsfakta Arbete med projekt inom VGR Resan mot förbättrad projekthantering Utmaningar framöver Västra Götaland 49 kommuner Folkmängd: 1,5 miljoner Invånare/km

Läs mer

Årsplan för verksamhetsstyrning vid Karolinska Institutet Dnr 882/2012-010 Fastställd av konsistoriet 2012-02-20

Årsplan för verksamhetsstyrning vid Karolinska Institutet Dnr 882/2012-010 Fastställd av konsistoriet 2012-02-20 Årsplan för verksamhetsstyrning vid Karolinska Institutet Dnr 882/2012-010 Fastställd av konsistoriet 2012-02-20 Dnr 882/2012-010 INNEHÅLL 1. Bakgrund... 1 1.1 En sammanhållen process... 1 2. Aktiviteter

Läs mer

PROJEKTPLAN. Detta dokument är avsett att användas som stöd vid framtagning av dokumentet Projektplan.

PROJEKTPLAN. Detta dokument är avsett att användas som stöd vid framtagning av dokumentet Projektplan. PROJEKTPLAN Projektnamn Användning Detta dokument är avsett att användas som stöd vid framtagning av dokumentet Projektplan. Kursiv röd text är råd, anvisningar och ev. exempel inom respektive avsnitt

Läs mer

SOLLENTUNA FÖRFATTNINGSSAMLING 1

SOLLENTUNA FÖRFATTNINGSSAMLING 1 FÖRFATTNINGSSAMLING 1 IT-STRATEGI FÖR SOLLENTUNA KOMMUN Antagen av fullmäktige 2003-09-15, 109 Inledning Informationstekniken har utvecklats till en världsomspännande teknik som omfattar datorer, telefoni,

Läs mer

Frukostseminarium - Portföljstyrning med pm3

Frukostseminarium - Portföljstyrning med pm3 Frukostseminarium - Portföljstyrning med pm3 Johanna Nilsson och Axel Bolander från På AB Agenda Inledning och presentation Vad är portföljstyrning och varför behövs den? Hur adresserar pm3 portföljstyrning

Läs mer

Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun

Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun Antaget av kommunfullmäktige 2012-11-26--27, 182 Innehållsförteckning Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun...1 Inledning...1 Internkontroll...1 Organisation

Läs mer

Digital strategi. Järfälla För- och grundskolor

Digital strategi. Järfälla För- och grundskolor Digital strategi Järfälla För- och grundskolor I Järfällas för- och grundskolor arbetar vi för att... barn, elever och medarbetare ska ha tillgång till digitala verktyg som ger ett bra stöd för lärande

Läs mer

Från arkitektur till IT-styrning

Från arkitektur till IT-styrning Från arkitektur till IT-styrning 29-30 mars 2012 Nebojsa Bjelobrk,IT-strateg Göteborg Energi AB Agenda Problembilden Vem? Hur? Vad? Inköp? Plocka ut? Lägga tillbaka? Bäst före datum? IT-styrning på Göteborg

Läs mer

Gemensamma grunder för samverkan och ledning vid samhällsstörningar. - Strategisk plan för implementering

Gemensamma grunder för samverkan och ledning vid samhällsstörningar. - Strategisk plan för implementering Myndigheten för samhällsskydd och beredskap Strategisk plan 1 (6) Datum 20141125 Diarienr 2012-1845 version 1.1 Projekt Ledning och samverkan Enheten för samverkan och ledning Bengt Källberg Patrik Hjulström

Läs mer

Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna)

Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna) Tjänsteskrivelse 1 (5) Datum 2015-02-11 Kvalitetschef Mattias Wikner 0410-73 34 40, 0708-81 74 35 mattias.wikner@trelleborg.se Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna) Trelleborgarna

Läs mer

REGLEMENTE FÖR INTERN KONTROLL I YSTADS KOMMUN

REGLEMENTE FÖR INTERN KONTROLL I YSTADS KOMMUN REGLEMENTE FÖR INTERN KONTROLL I YSTADS KOMMUN Syfte med reglementet 1 Syfte Detta reglemente syftar till att säkerställa att kommunstyrelsen, nämnder och bolagsstyrelser upprätthåller en tillfredsställande

Läs mer

RIKTLINJER. Riktlinjer för styrning av IT-verksamhet

RIKTLINJER. Riktlinjer för styrning av IT-verksamhet RIKTLINJER Riktlinjer för styrning av IT-verksamhet RIKTLINJER 2 Riktlinjer för styrning av IT-verksamhet. 1 Inledning Håbo kommuns övergripande styrdokument inom IT är IT-policy för Håbo kommun. Riktlinjer

Läs mer

E-strategi för Skellefteå kommun

E-strategi för Skellefteå kommun 1 E-strategi för Skellefteå kommun 1. Sammanfattning Informationstekniken kommer att spela en mycket viktig roll för Skellefteå kommun i strävan att på ett effektivt och framgångsrikt sätt ge service till

Läs mer

Vårt ledningssystem. Där människor och möjligheter möts

Vårt ledningssystem. Där människor och möjligheter möts Vårt ledningssystem Så styr, driver och utvecklar vi verksamheten i Motala kommun för att skapa största möjliga nytta för medborgare och kunder. Där människor och möjligheter möts Introduktion I din hand

Läs mer

Övergripande granskning av ITverksamheten

Övergripande granskning av ITverksamheten Övergripande granskning av ITverksamheten Februari 2006 (1) 1. Inledning PricewaterhouseCoopers (PwC) har på uppdrag av kommunrevisionen i Borås Stad genomfört en övergripande granskning av Borås Stads

Läs mer

Projektdirektiv Projekt 11 inom förnyelseprogrammet. Projektnamn: Projekt 11 - Ekonomistyrning och budgetering

Projektdirektiv Projekt 11 inom förnyelseprogrammet. Projektnamn: Projekt 11 - Ekonomistyrning och budgetering Region Skåne Koncernstab Centrum för verksamhetsplanering och analys Ingrid Bengtsson-Rijavec 044 309 33 91 Ingrid.Bengtsson-Rijavec@skane.se Direktiv 2008-03-25 Dnr Projektdirektiv Projekt 11 inom förnyelseprogrammet

Läs mer

En lärandeplan för det regionala tillväxtarbetet i Halland

En lärandeplan för det regionala tillväxtarbetet i Halland En lärandeplan för det regionala tillväxtarbetet i Halland 2013 Innehåll 1. Bakgrund och uppdrag... 2 2. Varför en lärandeplan för tillväxtarbetet i Halland?... 2 3. Utgångsläget... 3 4. Förutsättningar

Läs mer

Kvalitetsstrategi. för Umeå Kommun. Fastställd av kommunfullmäktige 2003-03-31 1(10) ver.1.2 2003-11-03

Kvalitetsstrategi. för Umeå Kommun. Fastställd av kommunfullmäktige 2003-03-31 1(10) ver.1.2 2003-11-03 Kvalitetsstrategi för Umeå Kommun Fastställd av kommunfullmäktige 2003-03-31 1(10) 1. UMEÅ KOMMUNS UTVECKLING OCH INRIKTNING PÅ KVALITETSARBETET... 3 2. VERKSAMHETSANPASSAT KVALITETSARBETE... 4 3. VILKA

Läs mer

Granskningsredogörelse 2013. Styrning och intern kontroll översiktlig granskning

Granskningsredogörelse 2013. Styrning och intern kontroll översiktlig granskning Granskningsredogörelse 2013 Skellefteå Kraft AB Björn E Persson Styrning och intern kontroll översiktlig granskning Bakgrund och syfte Bakgrund Lekmannarevisionen har med hänsyn till risk och väsentlighet

Läs mer

Vägledning i nyttorealisering Bilagor

Vägledning i nyttorealisering Bilagor Vägledning i Nyttorealisering 2.0 E-delegationen Vägledning i nyttorealisering Bilagor Version 2.0 Vägledning i Nyttorealisering 2.0 Bilageförteckning Material som berör Nyttorealiseringskonceptet 1. Begreppsmodell

Läs mer

Avesta kommun. Intern kontroll Uppföljning av revisionsgranskning

Avesta kommun. Intern kontroll Uppföljning av revisionsgranskning Uppföljning av revisionsgranskning Offentlig sektor KPMG AB 2012-10-02 Antal sidor: 6 Antal bilagor: X Innehåll 1. Sammanfattning 1 2. Bakgrund 1 3. Syfte 2 4. Avgränsning 2 5. Ansvarig styrelse 2 6. Metod

Läs mer

Vägledning för verksamhetsplanering med avseende på e-förvaltning

Vägledning för verksamhetsplanering med avseende på e-förvaltning Vägledning Version 1.0 2010-09-28 Vägledning för verksamhetsplanering med avseende på e-förvaltning Vad vill E-delegationen uppnå med vägledningen? Mål: Att bidra till att offentlig förvaltning planerar

Läs mer

Snabbguide - Region Skånes projektmodell webbplats:www.skane.se/projektmodell

Snabbguide - Region Skånes projektmodell webbplats:www.skane.se/projektmodell Snabbguide - Region Skånes projektmodell webbplats:www.skane.se/projektmodell BP = Beslutspunkt (Projektmodellen har fem beslutspunkter. Vid varje punkt tar beställare/styrgrupp beslut om stopp eller gå)

Läs mer

Projekthantering inom landstinget i Värmland - en förstudie

Projekthantering inom landstinget i Värmland - en förstudie LANDSTINGET I VÄRMLAND Revisionskontoret 2014-08-28 Veronica Hedlund Lundgren Rev/14024 Projekthantering inom landstinget i Värmland - en förstudie Rapport 2-14 Projekthantering vid Landstinget i Värmland

Läs mer

Projektmodell. 1. Riktlinjer projektmodell 1 (6) 2010-03-12

Projektmodell. 1. Riktlinjer projektmodell 1 (6) 2010-03-12 12 1 (6) Projektmodell Projektmodell Projektmodell... 1 1. Riktlinjer projektmodell... 1 2. Projektförutsättningar... 2 2.1 Uppdragsgivaren... 2 2.2 Direktiv... 2 2.3 Förstudie... 2 2.4 Beslut... 2 2.5

Läs mer

Swedavia PMO Hur gjorde vi på Swedavia?

Swedavia PMO Hur gjorde vi på Swedavia? Swedavia PMO Hur gjorde vi på Swedavia? Conny Ulvestaf Projektstrateg Swedavia PMO Swedavias roll Att skapa den tillgänglighet Sverige behöver och underlätta resande, affärer och möten. Vår vision Tillsammans

Läs mer

Workshop: Lyckas med Governance, projektportfölj och projektkontor!

Workshop: Lyckas med Governance, projektportfölj och projektkontor! Workshop: Lyckas med Governance, projektportfölj och projektkontor! Kjell Rodenstedt, CMPG Workshop upplägg Introduktion 15:30-16:00 (denna lokal) Gruppövning 16:00-16:40 (Arkaden) 100 deltagare, 10 grupper,

Läs mer

Utveckling av gemensamma arbetsprocesser för högskolans verksamhetsstöd

Utveckling av gemensamma arbetsprocesser för högskolans verksamhetsstöd Dnr Mahr 19-2014/568 1 (av 10) Projektplan Beslutsdatum: Beslutande: Dokumentansvarig: 2015-03-27 Susanne Wallmark Jenny Wendle Revisionsinformation Version Datum Kommentar 1.0 150327 Slutgiltig projektplan

Läs mer

Göteborgs Stads program för IT

Göteborgs Stads program för IT Göteborgs Stads program för IT Detta dokument gäller för Anställda och förtroendevalda i Göteborgs Stads förvaltningar, bolag och anknutna stiftelser Fastställd 2012-xx-xx Beslutande Kommunfullmäktige

Läs mer

Ekonomipolicyn definierar principerna för hanteringen av ekonomistyrning och redovisning i Skövde kommun.

Ekonomipolicyn definierar principerna för hanteringen av ekonomistyrning och redovisning i Skövde kommun. Innehåll Inledning... 3 Syfte med ekonomipolicyn... 3 Ekonomi- och verksamhetsstyrning... 3 Anslagsbindningsnivå... 4 Kommunfullmäktige... 4 Kommunstyrelsen... 4 Nämnden... 5 Resultatenhet... 5 Balansräkningsenhet...

Läs mer

Riktlinjer för verksamhetsutveckling med hjälp av IT (e-förvaltningsutveckling) i Norrköpings kommun

Riktlinjer för verksamhetsutveckling med hjälp av IT (e-förvaltningsutveckling) i Norrköpings kommun Riktlinje 2010-12-10 Riktlinjer för verksamhetsutveckling med hjälp av IT (e-förvaltningsutveckling) i Norrköpings kommun KS F 2013/05330 Fastställd av kommundirektören den 10 december 2010. Denna riktlinje

Läs mer

The Rational IT Model EN ENKLARE VÄG TILL IT SERVICE MANAGEMENT

The Rational IT Model EN ENKLARE VÄG TILL IT SERVICE MANAGEMENT The Rational IT Model EN ENKLARE VÄG TILL IT SERVICE MANAGEMENT ITIL is a registered trade mark of AXELOS Limited. Bakgrund till modellen... 3 Beskrivning av modellen... 4 Modellens uppbyggnad... 5 Faser...

Läs mer

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll sid 1/9 VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder identifierar och tydliggör förbättringsbehov samt planerar, genomför och följer upp

Läs mer

Plan för gemensamma aktiviteter 2013. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

Plan för gemensamma aktiviteter 2013. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Plan för gemensamma aktiviteter 2013 Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Är du medlem och vill veta mer? På Arbetsgivarverkets webbplats kan du läsa mer om den arbetsgivarpolitiska strategin

Läs mer

Projekt som arbetsform

Projekt som arbetsform Innehåll Olika slags projekt Projektmodeller Planeringsmodeller 1 En föränderlig värld Människor idag vill vara med och påverka sin situation Delaktighet i verksamheten Ökad konkurrens Osäkerhet på marknaden

Läs mer

Projektredovisning. Vårkonferensen 24 april 2008

Projektredovisning. Vårkonferensen 24 april 2008 Projektredovisning Vårkonferensen 24 april 2008 Redovisning Barnomsorg Ekonomiskt bistånd ÖTP / Applikationsdistribution DÄHS Föreningsbidrag & lokalbokning Digitala assistenter IT-strategisk workshop

Läs mer

Verksamhetsplan för nämnd 2014. Utbildnings- och arbetsmarknadsnämnden

Verksamhetsplan för nämnd 2014. Utbildnings- och arbetsmarknadsnämnden Verksamhetsplan för nämnd 2014 Utbildnings- och arbetsmarknadsnämnden Innehållsförteckning 1 Mått och handlingsplaner till nämndens åtaganden... 3 1.1 Ansvarsfull ekonomisk politik... 3 1.2 Utbildning...

Läs mer

Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer. - Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete i ideella organisationer?

Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer. - Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete i ideella organisationer? Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer - Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete i ideella organisationer? 2014-03-12 Föreläsare Ove Liljedahl Styrelesinstitutet Satish Sen Kaleidoscope

Läs mer

Att välja projektverktyg eller ska vi säga portföljverktyg. Lena Dubbelman Marknadsansvarig PMI Semcon Project Management

Att välja projektverktyg eller ska vi säga portföljverktyg. Lena Dubbelman Marknadsansvarig PMI Semcon Project Management Att välja projektverktyg eller ska vi säga portföljverktyg Lena Dubbelman Marknadsansvarig PMI Semcon Project Management Agenda Problem som ska lösas med verktyg Olika typer av verktyg Att utvärdera och

Läs mer

Utforma säkerhetsprocesser

Utforma säkerhetsprocesser Utforma säkerhetsprocesser www.informationssäkerhet.se 2 Upphovsrätt Tillåtelse ges att kopiera, distribuera, överföra samt skapa egna bearbetningar av detta dokument, även för kommersiellt bruk. Upphovsmannen

Läs mer

Projektregler Gemensamma förvaltningen Projektkontoret Sida: 1 (9) 2011-07-11. Projektregler. för den universitetsgemensamma projektverksamheten

Projektregler Gemensamma förvaltningen Projektkontoret Sida: 1 (9) 2011-07-11. Projektregler. för den universitetsgemensamma projektverksamheten Projektkontoret Sida: 1 (9) Projektregler för den universitetsgemensamma projektverksamheten Projektkontoret Sida: 2 (9) Innehåll Syfte och bakgrund...4 1.1 Syfte...4 1.2 Bakgrund...4 2 Regler för projekt...4

Läs mer

PPS-modellen och PPS OnLine

PPS-modellen och PPS OnLine Kort om PPS-modellen och PPS OnLine Enhetligt stöd för portfölj-, program- och projektstyrning PPS-MODELLEN, PRAKTISK PROJEKTSTYRNING Projekt-, program och portföljnivå i PPS PPS bidrar till fler lyckade

Läs mer

Intern styrning och kontroll i Riksbanken 2013

Intern styrning och kontroll i Riksbanken 2013 Rapport ISK 2013 DATUM: 201-01-21 AVDELNING: STA/RIE HANDLÄGGARE: Urban Örtberg HANTERINGSKLASS B E G R Ä N S A D SVERIGES RIKSBANK SE-103 37 Stockholm (Brunkebergstorg 11) Tel +6 8 787 00 00 Fax +6 8

Läs mer

Landstingets ärende- och beslutsprocess

Landstingets ärende- och beslutsprocess LANDSTINGET I VÄRMLAND REVISIONSRAPPORT Revisorerna AM/JM 2012-12-18 Rev/12017 Landstingets ärende- och beslutsprocess Sammanfattning Denna granskning har omfattat hantering enligt riktlinjen för landstingets

Läs mer

Prioriterade nyckeltal

Prioriterade nyckeltal Dnr: MAHR 61-2014/600 1 (av 7) Projektplan Beslutsdatum: Beslutande: Dokumentansvarig: 2015-05-04 Styrgruppen Madeleine Hulting Revisionsinformation Version Datum Kommentar 1.1 2015-04-23 Utkast till projektgrupp

Läs mer

Portföljhantering på SJ

Portföljhantering på SJ Portföljhantering på SJ Ett verktyg för att nå strategiska mål och lönsamhet Konkurrensen ökar, men bilen är fortfarande tågets största konkurrent på resor längre än 10 mil PMO Portfolio Management Office

Läs mer

Regel. Regler för investeringar och projekt. 1. Inledning. 2. Definition av investering och projekt

Regel. Regler för investeringar och projekt. 1. Inledning. 2. Definition av investering och projekt Regel BESLUTSDATUM: 2014-03-18 BESLUT AV: Direktionen ANSVARIG AVDELNING: Avdelningen för verksamhetssupport FÖRVALTNINGSANSVARIG: Henrik Gardholm HANTERINGSKLASS Ö P P E N SVERIGES RIKSBANK SE-103 37

Läs mer

Delprojektdirektiv. Implementering av ny organisation Delprojekt Ekonomistyrning och redovisning HÖGSKOLAN I BORÅS DELPROJEKTDIREKTIV 1 (5)

Delprojektdirektiv. Implementering av ny organisation Delprojekt Ekonomistyrning och redovisning HÖGSKOLAN I BORÅS DELPROJEKTDIREKTIV 1 (5) HÖGSKOLAN I BORÅS Projekt för implementering av ny organisation Linda Sörensen, projektledare DELPROJEKTDIREKTIV 2014-02-03 Dnr 043-14 1 (5) Delprojektdirektiv Implementering av ny organisation Delprojekt

Läs mer

Vägledning i Nyttorealisering Version 2.0

Vägledning i Nyttorealisering Version 2.0 Vägledning i Nyttorealisering Version 2.0 1 Vägledning i Nyttorealisering E-delegationen Version 2.0 Sammanfattning Offentlig förvaltning investerar årligen miljardbelopp i IT-utveckling och verksamhetsförändring.

Läs mer

Projektverktygsdagen 2013

Projektverktygsdagen 2013 Projektverktygsdagen 2013 Conny Ulvestaf Projektstrateg Swedavia PMO Swedavias roll Att skapa den tillgänglighet Sverige behöver och underlätta resande, affärer och möten. Vår vision Tillsammans för vi

Läs mer

Granskning av styrsystemet MORA PLUS IT

Granskning av styrsystemet MORA PLUS IT Revisionsrapport Granskning av styrsystemet MORA PLUS IT Mora kommun November 2009 Författare Robert Heed Hans Gåsste Innehållsförteckning 1 Inledning... 3 1.1 Bakgrund och revisionsfråga... 3 1.2 Metod...

Läs mer

Användbarhet i sitt sammanhang

Användbarhet i sitt sammanhang Användbarhet i sitt sammanhang Världsanvändbarhetsdagen 2009-11-12 Anders Hedberg, Guide Konsult Stockholm Innehåll En helikoptertur över ett projekts olika faser med belysning på användbarhet i förhållande

Läs mer

SUNETs Projektmodell. Syfte. Processer. Version: 2012-04-10

SUNETs Projektmodell. Syfte. Processer. Version: 2012-04-10 SUNETs Projektmodell Version: 2012-04-10 Syfte Syftet med denna modell för arbete med SUNETs tjänster är att ge användare och kunder en väl fungerande tjänst som uppfyller de mål som SUNET styrelse har

Läs mer

Portföljarbete och förändringsarbete går hand i hand på Folksam

Portföljarbete och förändringsarbete går hand i hand på Folksam Portföljarbete och förändringsarbete går hand i hand på Folksam Gunilla Stjernlid Katarina Wall Stenberg 2013-05-15 Folksam det här är vi Folksam är ömsesidigt Det betyder att vi ägs av våra kunder 10

Läs mer

1. Kontaktperson för arbetet med jämställdhetsintegrering Namn Telefon E-postadress Mobilnummer

1. Kontaktperson för arbetet med jämställdhetsintegrering Namn Telefon E-postadress Mobilnummer Mall inklusive anvisningar 1. Kontaktperson för arbetet med jämställdhetsintegrering Namn Telefon E-postadress Mobilnummer 2. Godkännande Undertecknad av GD, datum Namnförtydligande 3. Bakgrund och nulägesbeskrivning

Läs mer

Granskning av kommunens styrning av projekt svar på revisionsrapport

Granskning av kommunens styrning av projekt svar på revisionsrapport 2012-11-01 KS-2012/916.912 1 (7) HANDLÄGGARE Hanna Lundborg Hanna.Lundborg@huddinge.se Kommunstyrelsen Granskning av kommunens styrning av projekt svar på revisionsrapport Förslag till beslut Kommunstyrelsen

Läs mer

Projektplan Kungsbacka uppföljningsmodell

Projektplan Kungsbacka uppföljningsmodell Projektplan Kungsbacka uppföljningsmodell Bakgrund Kungsbacka kommun har under ett antal år arbetat med utveckling av verksamhetsstyrningen och kvalitetsarbetet. Något som bland annat resulterat i att

Läs mer

FÖRVALTNINGSGUIDE FGUIDE FÖR STOCKHOLMS STAD

FÖRVALTNINGSGUIDE FGUIDE FÖR STOCKHOLMS STAD FÖRVALTNINGSGUIDE FGUIDE FÖR STOCKHOLMS STAD LÄSANVISNING OCH BEGREPPSDEFINITION Läsanvisning begreppsdefinition Modellsammanfattning Fguide på 5 minuter Känna till Modellfördjupning Modellbeskrivning

Läs mer

Organisation för samordning av informationssäkerhet IT (0:1:0)

Organisation för samordning av informationssäkerhet IT (0:1:0) Organisation för samordning av informationssäkerhet IT (0:1:0) Kommunalförbundet ITSAM och dess medlemskommuner Revision: 2013031201 Fastställd: Direktionen 20130926 Dnr: 0036/13 Kommunalförbundet ITSAM,

Läs mer

Riktlinjer för Simrishamns kommuns sociala investeringsfond inriktning och handläggning Hid nr:

Riktlinjer för Simrishamns kommuns sociala investeringsfond inriktning och handläggning Hid nr: För förvaltningschefsgruppen 1 (5) SKRIVELSE (Diskussionsunderlag) 2014-08-14 Roland Persson Socialchef Kommunstyrelsen Riktlinjer för Simrishamns kommuns sociala investeringsfond inriktning och handläggning

Läs mer

REVISIONSRAPPORT. Landstinget Halland. Granskning av projektredovisning. styrning och uppföljning 2004-05-18. Leif Johansson

REVISIONSRAPPORT. Landstinget Halland. Granskning av projektredovisning. styrning och uppföljning 2004-05-18. Leif Johansson REVISIONSRAPPORT Granskning av projektredovisning styrning och uppföljning Landstinget Halland 2004-05-18 Leif Johansson INNEHÅLLSFÖRTECKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING...1 1. Uppdrag...2 2. Syfte och metod...2

Läs mer

Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer. - Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete i ideella organisationer?

Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer. - Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete i ideella organisationer? Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer - Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete i ideella organisationer? 2012-03-13 Föreläsare Ove Liljedahl Styrelesinstitutet Satish Sen Kaleidoscope

Läs mer

E-nämnden 2014. Verksamhetsplan

E-nämnden 2014. Verksamhetsplan Henrik Billström Sida: 1 (10) Verksamhetsplan Henrik Billström Sida: 2 (10) Innehåll Basfakta... 4 1.1 Godkännande av verksamhetsplanen, definitioner och bilagor... 4 1.2 Verksamheten, sammanfattning...

Läs mer

Revisionsrapport Ledningssystemet Stratsys

Revisionsrapport Ledningssystemet Stratsys www.pwc.se Revisionsrapport Ledningssystemet Stratsys Håkan Olsson Cerifierad Kommunal Yrkesrevisor Anna Laurell Lysekils kommun Kommunens arbete med ledning och styrning samt användandet av Stratsys Innehållsförteckning

Läs mer

GRANSKNINGSRAPPORT FÖR HÅLLBARHETSNÄMNDEN ÅR 2013

GRANSKNINGSRAPPORT FÖR HÅLLBARHETSNÄMNDEN ÅR 2013 GRANSKNINGSRAPPORT FÖR HÅLLBARHETSNÄMNDEN ÅR 2013 Sammanfattning Vår bedömning är att Hållbarhetsnämnden i stort bedrivit verksamhet utifrån fullmäktiges mål och beslut. Bedömningen är att årets bokslut

Läs mer

HR-strategi. Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål

HR-strategi. Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål HR-strategi Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål Policy, riktlinjer och HR-processer För att förtydliga och förenkla arbetet för chefer, medarbetare

Läs mer

Hantering av IT-risker

Hantering av IT-risker Hantering av IT-risker Landstinget i Östergötland Revisionsrapport Januari 2011 Jon Arwidson Magnus Olson-Sjölander Fredrik Eriksson Eva Andlert Certifierad kommunal revisor 1 av 10 Innehållsförteckning

Läs mer

Reglemente för internkontroll

Reglemente för internkontroll Kommunstyrelseförvaltningen REGLEMENTE Reglemente för internkontroll "Dubbelklicka - Infoga bild 6x6 cm" Dokumentnamn Fastställd/upprättad av Dokumentansvarig/processägare Reglemente för internkontroll

Läs mer

VU KF Verksamhetsutveckling, fas 2b grupperllegiestruktur Sida: 1 (7) 2011-02-10. Delprojektdirektiv

VU KF Verksamhetsutveckling, fas 2b grupperllegiestruktur Sida: 1 (7) 2011-02-10. Delprojektdirektiv Sida: 1 (7) Delprojektdirektiv Verksamhetsutveckling Konstnärliga fakulteten Delprojekt Definition av och indelning i kompetensgrupper Sida: 2 (7) 1 Delprojektnamn/identitet Delprojektet benämns Verksamhetsutveckling

Läs mer

Förstudie e-tjänst försörjningsstöd samt sms-avisering Projektplan. 2014-07-09 Version 0.2

Förstudie e-tjänst försörjningsstöd samt sms-avisering Projektplan. 2014-07-09 Version 0.2 Förstudie e-tjänst försörjningsstöd samt sms-avisering Projektplan 2014-07-09 Version 0.2 Versionshantering Datum Version Beskrivning Ändrat av 2014-06-26 0.1 Utkast Josephine Andersson 2014-07-01 0.2

Läs mer

Reglemente för intern kontroll

Reglemente för intern kontroll Reglemente för intern kontroll Strategi Plan/program Riktlinje Regler och instruktioner Fastställt av: Kommunfullmäktige Datum: 2014-06-17 För revidering av reglementet ansvarar: Kommunfullmäktige För

Läs mer

Planeringsmodell PTS. Presentation av Josefina Hinnerson, Centrum för Vårdens Arkitektur (CVA) josefina.hinnerson@chalmers.se

Planeringsmodell PTS. Presentation av Josefina Hinnerson, Centrum för Vårdens Arkitektur (CVA) josefina.hinnerson@chalmers.se Planeringsmodell PTS Presentation av Josefina Hinnerson, Centrum för Vårdens Arkitektur (CVA) josefina.hinnerson@chalmers.se Planeringsmodell PTS Projekt med syfte att utveckla en planeringsmodell integrerat

Läs mer

Projektprocessen. Projektprocess

Projektprocessen. Projektprocess Dnr Mahr 19-2014/563 1 (av 6) Projektprocess Datum: Version: Dokumentansvarig: 150116 1.0 Jenny Wendle Stöddokument för det grafiska dokumentet Projektprocessen grafisk 1.0 Projektprocessen Projektprocessen

Läs mer

Förstudie: Övergripande granskning av ITdriften

Förstudie: Övergripande granskning av ITdriften Revisionsrapport Förstudie: Övergripande granskning av ITdriften Jönköpings Landsting Juni 2013 Innehållsförteckning Sammanfattning... 1 1. Inledning... 2 1.1. Bakgrund... 2 1.2. Uppdrag och revisionsfrågor...

Läs mer

Delprojektdirektiv. Implementering av ny organisation Delprojekt Värdegrund och organisationskultur HÖGSKOLAN I BORÅS DELPROJEKTDIREKTIV 1 (5)

Delprojektdirektiv. Implementering av ny organisation Delprojekt Värdegrund och organisationskultur HÖGSKOLAN I BORÅS DELPROJEKTDIREKTIV 1 (5) HÖGSKOLAN I BORÅS Projekt för implementering av ny organisation Linda Sörensen, projektledare DELPROJEKTDIREKTIV 2014-02-03 Dnr 050-14 1 (5) Delprojektdirektiv Implementering av ny organisation Delprojekt

Läs mer

Digital agenda för Åland

Digital agenda för Åland Innehåll 1 Sammanfattning... 1 2 Inledning... 1 2.1 Varför digital agenda?... 1 2.2 En vision för det åländska e-samhället... 2 2.3 Omvärlden... 3 2.3.1 Finlands digitala agenda... 3 2.3.2 Sveriges digitala

Läs mer

Riktlinjer för intern kontroll i Karlskrona kommun

Riktlinjer för intern kontroll i Karlskrona kommun Riktlinjer för intern kontroll i Karlskrona kommun Bilden på omslaget är en vy över Trossö och Borgmästarkajen. Foto: Matz Arnström Innehållsförteckning 1. Riktlinjer för intern kontroll i Karlskrona kommun

Läs mer

Projektplan Projekt Oberoende 2012 2014

Projektplan Projekt Oberoende 2012 2014 Projektplan Projekt Oberoende 2012 2014 Bakgrund: Projekt Oberoende är ett samverkansprojekt mellan Ungdomens Nykterhetsförbund (UNF), Riksförbundet Narkotikafritt Samhälle (RNS) och A Non Smoking Generation

Läs mer

Riktlinjer Projektmodell fo r Kungä lvs kommun

Riktlinjer Projektmodell fo r Kungä lvs kommun Riktlinjer Projektmodell fo r Kungä lvs kommun Riktlinjerna är antagna av förvaltningsledningen 2013-01-28 och gäller tillsvidare. (Dnr KS2012/1542) Ansvarig för dokumentet är chefen för enheten Utveckling,

Läs mer

Chefs- och ledningspolicy

Chefs- och ledningspolicy STYRDOKUMENT DATUM 2012-12-03 Chefs- och ledningspolicy Detta dokument ersätter Ledningspolicy antagen av kommunstyrelsen 2000-05-15, KS 4.05. Inledning Verksamheten i Älvsbyns kommun ska vara visions-

Läs mer

Processtyrd verksamhetsutveckling Välfärd, Utbildning Kultur Fritid

Processtyrd verksamhetsutveckling Välfärd, Utbildning Kultur Fritid Processtyrd verksamhetsutveckling Välfärd, Utbildning Kultur Fritid Eva MK Hansson 2013-04-25 Utmaningar Ny SDN organisation Medborgarnytta - befolkningsperspektivet Likvärdighet Effektivitet Ny syn på

Läs mer

Internkontrollinstruktion Övergripande beskrivning av hur Kiruna kommun avser att arbeta med intern kontroll

Internkontrollinstruktion Övergripande beskrivning av hur Kiruna kommun avser att arbeta med intern kontroll KIRUNA KOMMUN Bilaga 1 Internkontrollinstruktion Övergripande beskrivning av hur Kiruna kommun avser att arbeta med intern kontroll Innehåll sida 1. Intern styrning och kontroll 2 2. Riskanalys 3 - Övergripande

Läs mer