Introduktion till portföljstyrning. version 1.0. Rapport från E-delegationens nätverk i nyttorealisering

Transkript

1 Introduktion till portföljstyrning version 1.0 Rapport från E-delegationens nätverk i nyttorealisering

2 I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 2 (24)

3 Innehållsförteckning Inledning Introduktion till portföljstyrning Vad är en portfölj? Vad är portföljstyrning? Motiv till att införa portföljstyrning Portföljstyrning i ett sammanhang Att införa portföljstyrning Steg 1 Definiera motiv och ambitionsnivå Analysera behov och motiv Genomför mognadsanalys Fastställ målbild Steg 2 Etablera ramverk och riktlinjer Ta fram riktlinjer och anvisningar för portföljstyrning Definiera organisation, roller och ansvar Ta fram beslutsmodell Ta fram riktlinjer och anvisningar för nyttorealisering Definiera en prioriteringsmodell Etablera modell för uppföljning och rapportering Steg 3 Kartlägg & kategorisera Att bedriva portföljstyrning Steg 4 - Prioritera och balansera utvecklingsinsatser Steg 5 - Följa upp och analysera Steg 6 - Förvalta portföljstyrningsprocessen Bilaga - Exempel på riktlinjer för portföljstyrning Exempel på Riktlinjer för Portföljstyrning Figurförteckning Figur 1: Portföljstyrning som en kontinuerlig process... 6 Figur 2: Portföljstyrning i ett sammanhang... 7 Figur 3: Att införa portföljstyrning (översikt)... 9 Figur 4: Beslutsordning kopplad till Bilprovningens projektmodell Figur 5: Exempel på bubbeldiagram Figur 6: Bilprovningens kategoriseringsmodell Figur 7: Bedriva portföljstyrning (översikt) I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 3 (24)

4 Inledning Syftet med denna rapport är att tillhandahålla en övergripande introduktion av portföljstyrning och hur konceptet kan hjälpa offentliga organisationer att skapa goda förutsättningar för att maximera nyttan av deras investeringar i utvecklings- och förändringsarbete. Avsikten är att ge ett handfast stöd genom att lämna erfarenhetsbaserade förslag och exempel på hur portföljstyrning kan införas och bedrivas. Målgruppen är primärt de som arbetar med att utveckla offentlig sektor och som vill få en bättre förståelse för portföljstyrning. Arbetet med att ta fram denna introduktion har skett inom ramen för E-delegationens nätverk för nyttorealisering i en arbetsgrupp bestående av Malin Malm Bengtsson (Försvarets Materielverk), Katarina Johansson Tutturen (Stockholms Stad), Petra Wårstam Larnhed (Stockholms Stad), Pernilla Hansson (Skatteverket) samt Göran Dahl (Migrationsverket). En utgångpunkt i arbetet har varit att nyttorealisering är som mest effektivt när det tillämpas på ett konsekvent sätt på portföljnivå. I denna rapport har vi valt att inte fokusera på projekt och projektportföljer (även om det finns exempel från projektverksamhet), utan om utvecklingsinsatser och utvecklingsportföljer. Med utvecklingsinsats menar vi investering av tid, resurser och kunskap med syfte att åstadkomma nyttoeffekter vilket direkt eller indirekt bidrar till att verksamheten kan uppnå fastställda mål och strategier. Utvecklingsinsatsen omfattar alltså aktiviteter kopplade till nyttorealisering. Arbetsmodeller för att genomföra utvecklingsinsatser är t.ex. linjearbete, uppdrag, projekt och program. Diskutera gärna innehållet i denna rapport, portföljstyrning och nyttorealisering på E-delegationens LinkedIn-forum för nyttorealisering. I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 4 (24)

5 1 Introduktion till portföljstyrning För att offentlig sektor ska kunna bli öppnare, enklare och mer effektivt pågår idag ett omfattande förändringsarbete på alla nivåer inom förvaltningen. För att kunna möta kraven från medborgare, företag och politiker med begränsade resurser ställs än högre krav på att starta upp rätt utvecklingsinsatser och säkerställa att dessa realiserar eftersträvade effekter. Portföljstyrning är en metod som har kommit att användas i allt större omfattning framförallt inom offentliga organisationer med större utvecklingsverksamhet. Ytterst för att säkerställa kontroll och för att realisera maximal nytta. I denna rapport presenteras förslag på hur man kan införa (avsnitt 2) och bedriva (avsnitt 3) portföljstyrning. Innan dess ges i detta avsnitt en översiktlig introduktion till ämnet. Rapporten baseras i huvudsak på erfarenheterna från deltagarna i E-delegationens nätverk för nyttorealisering och deras arbete med portföljstyrning. 1.1 Vad är en portfölj? I denna rapport väljer vi att fokusera på utvecklingsportföljer. En utvecklingsportfölj definierar vi som en grupp utvecklingsinsatser som löpande behöver prioriteras för att uppnå maximal verksamhetsnytta. De objekt som ingår i portföljen behöver inte ha beroenden till varandra. Portföljen existerar för att realisera en eller flera beslutade strategier och/eller verksamhetsmål. En verksamhet kan ha fler än en portfölj. Till exempel kan en utvecklingsportfölj delas in i innovation, nyutveckling och vidareutveckling. 1.2 Vad är portföljstyrning? Portföljstyrning innebär att över tiden identifiera, planera, prioritera, balansera och följa upp utvecklingsinsatser. Syftet är att säkerställa att användandet av begränsade resurser sker optimalt och ökar organisationens förmåga att nå strategiska mål genom att skapa en så framgångsrik och väl balanserad portfölj som möjligt. Tillämpning av portföljstyrning skapar förutsättningar för att på ett systematiskt och strukturerat sätt välja de insatser som skapar rätt nytta för organisationen, och att välja bort de som inte bidrar till realisering av beslutade verksamhetsmål och strategier eller skapar eftersträvade effekter. Portföljstyrning kan användas med olika perspektiv, dels operativt (löpande under året) och ur taktiskt perspektiv (1 års planering) samt mer strategiskt (3-5 års sikt). I denna rapport beskriver vi införandet och bedrivandet av portföljstyrning i sex steg: 1. Definiera motiv och ambitionsnivå för införandet av portföljstyrning 2. Etablera ramverk och rutiner som krävs för att säkerställa en effektiv och flexibel portföljstyrningsprocess 3. Kartlägg och kategorisera de utvecklingsinsatser som ska ingå i portföljen 4. Prioritera och balansera ingående utvecklingsinsatser 5. Följa upp och analysera portföljens resultat i beslutade intervaller 6. Förvalta portföljstyrningsprocessen och genomför nödvändiga förbättringar. I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 5 (24)

6 Figur 1: Portföljstyrning som en kontinuerlig process 1.3 Motiv till att införa portföljstyrning En grundläggande förutsättning för att införa portföljstyrning är att ledningen ser ett behov av bättre samordning och tar initiativ till att samordna utvecklingsinsatserna. Organisationen bör också ha en projektstyrningsmodell innan portföljstyrning kan införas. Om inte organisationen är mogen eller om inte ledningen stödjer införandet av portföljstyrning, är det bättre att avvakta med införandet. Återkommande motiv för att inför portföljstyrning är t.ex.: åstadkomma bättre överblick, insyn och styrning av organisationens utvecklingsarbete för att säkerställa att rätt utvecklingsinsatser startas upp och att dessa bidrar på ett mätbart sätt till beslutade strategier och mål effektivare resursutnyttjande, bl.a. genom att undvika att överlappande utvecklingsinsatser startas upp högre grad av nyttorealisering genom att tillämpa gemensamma principer och verktyg över hela portföljen. 1.4 Portföljstyrning i ett sammanhang Portföljstyrning är en kontinuerligt pågående process som förutsätter en effektiv integration med andra delar av verksamhetens ledningssystem som strategisk planering, budget- och verksamhetsplanering, rapportering och prognostisering, resultatredovisning osv. Effektiv portföljstyrning handlar om att skapa bästa möjliga förutsättningar för de utvecklingsinsatser (program, projekt, uppdrag och linjearbete) som ingår i utvecklingsportföljen. Detta förutsätter att det i portföljstyrningsprocessen löpande säkerställs att de utvecklingsinitiativ som startas upp och genomförs ligger i linje med beslutade uppdrag, verksamhetsmål och strategier. I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 6 (24)

7 Uppdrag, mål och vision Baserat på det givna uppdraget beslutar offentliga organisationer om verksamhetsmål på lång och kort sikt. Målen ska bidra till att organisationen uppnår sitt uppdrag. Till stöd för det kan det finnas en vision. En vision ska ange färdriktningen för verksamhetens utveckling för att ena verksamheten och motivera medarbetarna. Strategi En strategi kan förstås som en handlingsplan som anger inriktningen för hur organisationen ska utvecklas inom ett eller flera områden (t.ex. IT, personalförsörjning osv.). En strategi bör omfatta: analys av de bakomliggande orsaker som förklarar nuläget förståelse för den interna och externa situationen tydliga fokusområden liksom tydliga avgränsningar tydliga prioriteringar och skrivningar riktlinjer och principer till stöd för hur man ska agera tydliga beskrivningar av förväntade orsakssamband för att nå eftersträvade effekter samt en tydlig och resurssatt portfölj av utvecklingsinsatser som krävs för att realisera strategin. Portföljstyrning I portföljstyrningsprocessen säkerställs att tilldelade investeringsmedel och resurser används för att starta upp nödvändiga utvecklingsinsatser och att de genomförs på ett sådant sätt att prioriterade nyttor realiseras, samt att beslutade verksamhetsmål och strategier verkställs. Program, projekt och linjearbete Medan projekt brukar definieras som en tillfällig insats, med tydlig start och tydligt slut, för att framställa en unik produkt eller tjänst kan program förstås som en arbetsmodell för att koordinera en grupp av relaterade projekt och andra aktiviteter. Syftet är att uppnå nyttor, kontroll och strategiska mål som inte kan uppnås om dessa drivs var för sig. Program inkluderar oftast arbete utanför omfattningen för de enskilda projekten i programmet. Med linjearbete menar vi det ordinarie löpande arbete som ofta måste förändras för att eftersträvade nyttor ska kunna realiseras. Figur 2: Portföljstyrning i ett sammanhang I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 7 (24)

8 Exempel 1: Stockholm stad driver sitt program för digital förnyelse baserat på fem portföljer för digital förnyelse I det program för digital förnyelse som Stockholm stad bedriver har fem projektportföljer etablerats för att realisera beslutad vision, mål och strategi. Vision Ett Stockholm i världsklass Visionen beskriver bland annat att det är en bra stad att bo i, driva företag i samt besöka och att det ska vara enkelt att vara stockholmare. För att nå visionen har Stockholms stad tre inriktningsmål: Stockholm är en attraktiv, trygg, tillgänglig och växande stad för boende, företagande och besök. Kvalitet och valfrihet ska utvecklas och förbättras. Stadens verksamheter är kostnadseffektiva. I stadens budget som också är en verksamhetsplan för Stockholms stad bryts dessa mål ner på verksamhetsområden som exempelvis äldreomsorg, grundskola, parkskötsel, stadsbyggande, bibliotek och missbruksomsorg. Program för digital förnyelse Målet för Stockholms stad är att bli en stad i världsklass. Inom flera områden har den redan kommit en bit på väg medan det inom andra områden krävs ett fortsatt arbete. Informationsteknikens uppgift i staden är att öka verksamheternas förmåga att nå sina mål. Efter ett antal workshop med alla ansvariga förvaltnings- och bolagschefer i Stockholms stad identifierades fem områden där staden måste öka sin förmåga för att nå målen. Stockholms stads verksamhetsutveckling med stöd av it ska fokuseras till följande fem områden (portföljer): 1. Tillgänglighet och service för medborgare, företagande och besök 2. Förbättrad förmåga att sammanställa, analysera och återanvända information. 3. Utbildning och systemutveckling i syfte att öka och förenkla användning av befintligt it-stöd. 4. Samverkan och informationsutbyte med andra myndigheter och organisationer. 5. Innovativ verksamhetsutveckling med hjälp av it. Utvecklingen i Stockholm stad är decentraliserad och drivs av verksamheterna med en central samordning i form av ett portföljkontor. Portföljkontoret tar fram regler och riktlinjer för verksamhetsutveckling med stöd av it och tar emot och bereder ansökningar från verksamheterna. Det har också en stödjande och uppföljande funktion. I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 8 (24)

9 2 Att införa portföljstyrning Att införa portföljstyrning kräver engagerade deltagare från olika delar av organisationen. Etableringen sker i tre steg och bör drivas som en egen utvecklingsinsats. Figur 3: Att införa portföljstyrning (översikt) 2.1 Steg 1 Definiera motiv och ambitionsnivå Det första steget vid införandet av portföljstyrning bör resultera i en tydlig målbild för införandet av portföljstyrning Analysera behov och motiv Ett ibland förekommande problem vid verksamhetsutveckling och förändringsarbete är att man har definierat lösningen före man har förstått det verkliga behovet. Att etablera portföljstyrning är ett längre åtagande som förutsätter förankrade behov och motiv hos de intressenter som kan påverka införandeprocessen Genomför mognadsanalys Att genomföra en mognadsanalys kan hjälpa verksamheter som planerar att införa portföljstyrning att: nulägesbestämma organisationens förmåga definiera önskat börläge identifiera prioriterade utvecklingsområden. Tips 1: Använd P3M3 för att analysera er förmåga till portföljstyrning Det finns en mognadsmodell som den statliga organisationen OGC i England har tagit fram som stöd för en analys av en organisations mognadsgrad vad gäller projekt-, program -och portföljstyrning. Modellen heter P3M3 vilket står för Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model och kan laddas ner gratis från I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 9 (24)

10 Exempel 2: Enkel mognadstrappa kopplat till portföljstyrning En enkel mognadstrappa för portföljstyrning innehåller stegen A till E, där A är längst ner på mognadstrappan och där de mest avancerade portföljstyrande organisationerna hamnar på steg E. A, Projektmedvetenhet Definition av projekt/satsning och andra projektrelaterade begrepp finns Utvecklingsinsatserna finns samlade i en förteckning/it-stöd Projektstyrningsmodell med beslutspunkter finns Utvecklingsinsatserna har en uttalad ägare/beställare B, Uppföljning av utvecklingsinsatsernas ekonomi och status Det finns ett projektkontor eller liknande som arbetar med uppföljning av utvecklingsinsatserna Det finns etablerade och standardiserade uppföljningsrutiner Uppföljning av portföljen rapporteras till ledningen C, Resursstyrning av alla utvecklingsinsatser Professionella projektledare (gärna certifierade) används för att leda satsningarna Systematiserade rutiner för att planera och planera om resurser finns Tidredovisning finns och används D, Prioritering av utvecklingsinsatser Det finns en systematiserad beslutsprocess och prioriteringsmodell som används på både lång och kort sikt Det finns uttalade prioriteringskriterier Den samlade prioriterade portföljen bidrar till att nå verksamhetsmål och strategier E, Nyttor och nyttorealisering Värdering av nyttor för en satsning sker tidigt i utvecklingsprocessen för att möjliggöra prioriteringen Nyttor och nyttorealiseringsplaner ska vid behov revideras under utvecklingsinsatsernas gång Efter genomförd satsning görs en uppföljning av planerade nyttor Arbete görs för att säkerställa ständiga förbättringar i utvecklingsarbetet Fastställ målbild Införande av portföljstyrning bör bedrivas som en egen utvecklingsinsats med tydligt definierade effektmål, baserade på identifierade behov och definierade motiv. När målbilden definierats ligger den till grund för genomförandeplaneringen. 2.2 Steg 2 Etablera ramverk och riktlinjer Som andra steg i etableringen av portföljstyrning bör ett ramverk tas fram som innehåller riktlinjer och anvisningar för portföljstyrning och nyttorealisering, beskrivning av vilka stödjande och styrande roller som kommer krävas. Detta måste komplettera med anvisningar om hur och när beslut ska fattas liksom former för uppföljning. I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 10 (24)

11 2.2.1 Ta fram riktlinjer och anvisningar för portföljstyrning Baserat på den målbild som definierades i fas 1 bör riktlinjer tas fram. Som minimum bör dessa innehålla: syfte och mål med att införa portföljstyrning beskrivning av vad som ska ingå och vad som inte ska ingå i portföljen beskrivning av organisationen samt de roller/ansvar som krävs för portföljstyrning redogörelse för hur portföljstyrningen är samordnad med övrig budget- och verksamhetsstyrning beslutsmodell som beskriver vilka beslut som fattas vart. Ledningen måste involveras i framtagningen av riktlinjerna för att säkra förankring. Se exempel på riktlinjer i bilagan Definiera organisation, roller och ansvar Portföljstyrning kan appliceras på olika nivåer av en verksamhet (koncern, myndighet, avdelning, fokusområde, i samverkan med andra organisationer osv.). Med fördel ligger funktionen för portföljstyrningen placerad med nära koppling till verksamhetsledningen. Det finns också fördelar med att låta ekonomistyrning, verksamhetsplanering och portföljstyrning ligga inom samma organisatoriska enhet. Portföljstyrningen bör, åtminstone i större organisationer, ha ett beredande och ett beslutande organ. Det beredande organet leds av portföljansvarig och deltagare är representerade både från beställande och levererande enheter exempelvis från kärnverksamheten och IT-avdelningen. Den beredande gruppen ansvarar för att planera och prioritera kommande portfölj och följa upp innevarande portfölj. Det beslutande organet fattar beslut baserat på beredningens rekommendationer. Högsta ledningen, däribland ekonomi- och verksamhetsstyrningsfunktionen, bör finnas här. Detta för att ta ansvar för portföljens ekonomiska påverkan på organisationen samt att ta ansvar för att portföljen bidrar till verksamhetsmål och strategier. Exempel 3: Roller kopplade till portföljstyrning på Migrationsverket Enligt Migrationsverkets projektmodell finns tre roller kopplat till projektportföljstyrningen. De är Projektportföljägare, projektportföljledare och projektportföljplanerare. Dessa roller besätts av i tur och ordning Utvecklingschef tillika chef på Strategiskt utvecklingscentrum (STUC) projektchef tillika chef för projektcenter (enhet på STUC) och medarbetare på projektcenter. Chefen (STUC) är medlem i Migrationsverkets ledningsgrupp. I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 11 (24)

12 Exempel 4: Roller kopplade till portföljstyrning Portföljägare ansvarar för att portföljens målsättning stegvis uppnås ansvarar för att portföljen går mot verksamhetens mål och strategier värnar om nyttan för organisationen ur ett helhetshetsperspektiv beslutar om fördelning av finansiella medel inom ramen för portföljen Portföljansvarig styr, planerar, följer upp och analyserar portföljen på övergripande nivå äger nyttoregistret äger, skapar och förbättrar processer och riktlinjer kring portföljstyrning ansvarar för att ledningen hålls informerad sammankallar och styr det beredande organet samordnar och utvecklar analysmetoder Portföljcontroller följer upp och analyserar satsningarna i portföljen deltar i planering- och uppföljningsarbetet i det beredande organet Arkitekt granskar nya lösningsförslag och satsningar ur arkitektonisk synvinkel i det beredande organet granskar och identifierar beroenden, samband och konflikter mellan bland annat plattformar, applikationer, processer ger förslag till förbättringar samt kompletterar portföljen med nya yrkanden utifrån det som framkommer i granskningar Verksamhetens beställare har huvudansvar för satsningen ansvarar för nyttorealisering av den specifika satsningen. ansvarar för att införa en förvaltningsorganisation som innefattar de verksamhetsprocesser, den information och det IT-stöd som har utvecklats Ta fram beslutsmodell En beslutsmodell beskriver vem som får fatta vilka beslut och kompletteras av en mötesordning. Utvecklingsinsatsens styrgrupp ansvarar för genomförandet baserat på direktiv från portföljstyrningen. I en generell utvecklingsprocess finns fyra centrala beslutspunkter: Beslut om förstudie (1) Beslut om genomförande (2) Beslut om avslut (3) Beslut om förväntade nyttor har realiserats och utvecklingsinsatsen ska avbrytas (4). Det är upp till varje organisation att bestämma vilka beslutspunkter som ska fattas av ansvarig för portföljstyrningen. Detta kan med fördel beskrivas i en så kallad HUKI-matris där Huvudansvarig, Utförare, vem som ska Konsulteras och vem som ska Informeras tydliggörs. Se exempel på en HUKImatris och en beslutsmodell nedan. I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 12 (24)

13 Exempel 5: Beslutsmodell och HUKI-matris från Bilprovningen Bilprovningen har en beslutsordning kopplad till sin projektmodell som omfattar sex stycken beslutspunkter. För varje beslutspunkt anges vem som är huvudansvarig (H) för beslutet, vem som ansvarar för att utföra det som beslutats (U), vilka som ska konsulteras innan beslut (K) samt vilka som ska informeras efter beslut (I). Figur 4: Beslutsordning kopplad till Bilprovningens projektmodell Ta fram riktlinjer och anvisningar för nyttorealisering Syftet med nyttorealisering på portföljnivå är att säkerställa att de nyttor som ingår i portföljen realiseras i största möjliga omfattning för att på så sätt stödja att ingående utvecklingsinitiativ bidrar till måluppfyllelse och realisering av strategier. För att skapa bästa möjliga förutsättningar för detta krävs riktlinjer för hur nyttorealiseringsarbetet skall bedrivas. Dessa riktlinjer bör bl.a. omfatta: gemensamma principer för värdering och kategorisering av kostnader och nyttor rollbeskrivningar kopplade till nyttorealisering strukturerade mallar för beslutsunderlag, nyttorealiseringsplaner och modeller för prioritering och uppföljning. I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 13 (24)

14 Nyttorealisering på portföljnivå Portföljstyrning kan bidra till effektivare nyttorealisering genom att: Sätta upp ett för alla utvecklingsinsatser gemensamma riktlinjer för hur nyttor ska beräknas (värderingsprinciper, nyttokategorisering, gemensamma schablonkostnader m.m.). Ett gemensamt ramverk skapar jämförbarhet mellan olika utvecklingsinsatser vilket utgör en god grund för prioritering och för att undvika suboptimering. Upprätta en nyttorealiseringsplan på portföljnivå. Precis som alla utvecklingsinsatser har en nyttorealiseringsplan bör det finnas en plan för hur verksamheten på aggregerad nivå ska realisera nyttan av sin genomförda och pågående utveckling, dvs. hur man ska nå verksamhetsmålen med hjälp av utvecklingsportföljen. En nyttorealiseringsplan på portföljnivå visar vart man är på väg givet den aktuella utvecklingsportföljen och om man behöver styra om eller öka ambitionsnivån för att nå verksamhetsmålen. Planen kan också minska risken med s.k. dubbelräkning av nyttor, dvs. att flera utvecklingsinsatser räknar med att kunna leverera samma nytta. Göra regelbundna granskningar/genomgångar av nyttorealiseringen på portföljnivå. Varje utvecklingsinsats gör denna typ av granskning regelbundet (vanligast i o m statusrapportering eller beslutspunkter i utvecklingsprocessen) men de bör även göras på portföljnivå för att bedöma hur den totala utvecklingsportföljen presterar gentemot de strategiska målen och om man behöver omfördela resurser mellan olika utvecklingsinsatser för att säkra de förväntade nyttorna. Löpande följa upp och rapportera nyttorna på portföljnivå. Genom att löpande följa de olika nyttokategorierna (t ex besparad arbetstid, lägre efterfrågan i kundtjänst m.m.) på aggregerad nivå kan ledningen få en bild av vilka justeringar av verksamheten som möjliggörs i och med de olika utvecklingsinsatsernas nyttor. Man bör fokusera rapporteringen till ledningen så att endast de viktigaste nyttorna rapporteras och att ledningen engageras i avvikelser från den aggregerade nyttorealiseringsplanen. Hantera nyttor efter att utvecklingsinsatserna avslutats. Realiseringsperioden för nyttorna sträcker sig ofta längre än själva utvecklingsinsatsen och aktiviteter för realisering i verksamheten kan fortfarande kvarstå. När utvecklingsinsatsen avslutats riskerar man dock att tappa fokus på nyttorna, vilket leder till att en del av nyttan uteblir. När man arbetar med programstyrning kan detta hanteras inom programmet men för många verksamheter kan istället portföljstyrningen säkra att nyttorna följs upp och rapporteras samt att risker som kan äventyra nyttan hanteras. Utvärdera nyttorealiseringen ur ett portföljperspektiv. För att förbättra verksamhetens arbete med nyttorealisering behöver vi t.ex. veta hur bra vi är på att värdera nyttor jämfört med hur det faktiska utfallet blir, hur bra vi är på att hantera risker och avhjälpa negativa effekter som kan uppstå. Utvärderingar av det här slaget kan t ex leda till ett justerat gemensamt ramverk för nyttorealisering och utbildningsinsatser. I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 14 (24)

15 Nytta Definiera en prioriteringsmodell Syftet med en prioriteringsmodell är att stödja en systematisk värdering och bedömning av utvecklingsinsatser på ett likartat sätt, till grund för samsyn och underbyggda beslut. En prioriteringsmodell innehåller olika parametrar och kan vara mer eller mindre komplex. Utifrån resultatet av prioriteringsmodellen måste beslutsfattarna ha en diskussion om någon parameter behöver utvecklas i modellen. Exempel 6: Viktiga faktorer vid prioritering hos Skatteverket Varje år tas den utvecklingsportfölj fram som ger bäst effekt per satsad krona, som är i linje med målen, arkitekturprinciperna samt tar hänsyn till bäst nyttjande av befintliga resurser. En viktig faktor vid prioriteringen är Skatteverkets tre portföljinriktningar. Portföljinriktningarna är gemensamma för både förvaltningsportföljen och utvecklingsportföljen och anger en kategorisering av portföljerna samt en prioritetsordning. Portföljinriktningarna ses över årligen och anpassas efter aktuella styrsignaler. 1. Tvingande drift Drift av befintliga system. Denna portföljinriktning används enbart inom förvaltningsportföljen. 2. Tvingande vidareutveckling och nyutveckling Utveckling som är lagtvingande eller utveckling tvingande av tekniskt eller strategisk karaktär. 3. Effektivisering Utveckling som leder till avveckling samt utveckling som leder till effektivisering både internt inom Skatteverket och externt för medborgare och förtagare. Exempel 7: Bubbeldiagram Bubbeldiagram är en grafisk modell för prioritering är att utgå från tre viktiga parametrar och ställa satsningarna mot varandra. I detta exempel ställs nytta (Y-axeln) mot risk (X-axel) och kostnad (bubblornas storlek). projekt A och E har båda en hög nytta, men projekt A har en låg risk och en hög kostnad. Projekt E har en hög risk men en låg kostnad. Vilket alternativ ska man välja? 4 Projekt A kr Projekt E kr 3 Projekt B kr 2 Projekt D kr 1 Projekt C kr Risk Figur 5: Exempel på bubbeldiagram I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 15 (24)

16 Exempel 9: Prioriteringsmodell Förslag på parametrar kan vara politisk angelägenhet, strategisk koppling, kund-/samhällsnytta, nytta förvaltning och genomförbarhet. Parametrarna används för att analysera enskilda utvecklingsinsatser och ställa samtliga utvecklingsinsatser i portföljen mot varandra, då de konkurrerar om samma finansieringsmedel. Prioriteringsmodellen och dess parametrar måste anpassas till aktuell organisation. I detta exempel nedan används bara J=ja och N= nej. Men skalan kan byggas ut om det är många insatser som ska ställas mot varandra, exempelvis hög, medel och låg, eller en skala mellan 1-5. Det viktigaste är att utvecklingsinsatserna ställs mot varandra i portföljen och att bedömningen görs på samma sätt för samtliga insatser. Politisk angelägenhet I vilken grad utvecklingsinsatsen bidrar till efterlevnad av lagar, regleringsbrev, uppfyllande av integritets- och säkerhetskrav samt överensstämmelse med andra ska krav för organisationen. J = Ja, utvecklingsinsatsen är en förutsättning för organisationens förmåga att implementera politiska beslut. N = Nej, utvecklingsinsatsen påverkar inte alls eller i ringa omfattning organisationens förmåga att följa regelverk. Strategisk koppling Utvecklingsinitiativet har stark koppling till organisationens strategier och mål. J = Ja, utvecklingsinsatsen är en förutsättning för organisationen att nå uppsatta mål. N = Nej, utvecklingsinsatsen påverkar inte alls eller i ringa omfattning organisationens förutsättningar att nå uppsatta mål. Kund-/samhällsnytta Nyttor som uppstår utanför offentlig sektor (ex privatpersoner, företag och ideella organisationer) J = Ja, utvecklingsinsatsen bidrar till stora nyttor för nyckelintressenter utanför organisationen. N = Nej, utvecklingsinsatsen bidrar inte alls eller i ringa omfattning till stora nyttor för nyckelintressenter utanför organisationen. Nytta offentlig förvaltning Verksamhetsnyttan (kostnadsreduceringar och/eller ökade intäkter) ställs i relation till kostnader för genomförande av initiativet (projektkostnader och investeringsutgifter) samt tillkommande kostnader (för drift & förvaltning) för att uppnå verksamhetsnyttan ur ett livscykelperspektiv (exempel 5 år). J = Ja, utvecklingsinsatsen bidrar till stor nytta inom offentlig förvaltning. N = Nej, utvecklingsinsatsen bidrar inte alls eller i ringa omfattning till stor nytta inom offentlig förvaltning. Genomförbarhet Hur ser riskerna ut avseende genomförandet? Hur komplex är lösningen? Finns tillgång till nödvändiga resurser? Är det en beprövad lösning? J = Ja, utvecklingsinsatsen har säkerställt nödvändiga resurser, risken bedöms som låg och tekniken är beprövad. N = Nej, utvecklingsinsatsen har inte kunnat säkerställa nödvändiga resurser, det finns en hög grad av osäkerhet och ett antal faktorer som man inte kan bedöma, inklusive ny oprövad teknik. I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 16 (24)

17 2.2.6 Etablera modell för uppföljning och rapportering Former för uppföljning och rapportering behöver tas fram. Till grund för uppföljningen ligger beslutade Business Case och genomförandeplaner. Rapportering på portföljnivå omfattar ingående utvecklingsinsatsers progress- och avvikelserapportering samt riskhantering, portföljens budget och utfall samt resursstatus (behov/tillgängligt/utfall). Utvecklingsinsatsernas aggregerade nytta bör dokumenteras i en nyttorealiseringsplan på portföljnivå för att tillhandahålla en sammanställd bild över hur beslutad nyttorealisering fortlöper. Om utvecklingsinsatsen avslutas före att prioriterade nyttor har realiserats bör det i nyttorealiseringsplanen på portföljnivå framgå hur och när dessa nyttor ska realiseras, liksom vem som är ansvarig och hur de ska mätas och följas upp (se exempel 6). 2.3 Steg 3 Kartlägg & kategorisera I steg tre är det dags att besluta om vilka kriterier som ska vara uppfyllda för att en utvecklingsinsats ska ingå i portföljen samt hur de olika utvecklingsinsatserna ska kategoriseras. Ska det finnas en eller flera portföljer och hur ska dessa portföljer delas in? Exempel på olika indelningar av portföljer är: innovationsportfölj/utvecklingsportfölj/förvaltningsportfölj/linjeportfölj nyutvecklingsportfölj/vidareutvecklingsportfölj/förvaltningsportfölj utvecklingsportfölj/ innovationsportfölj indelning efter identifierade fokusområden/verksamhetsområden strategisk portfölj/operativ portfölj. En kartläggning görs genom inventering av pågående och kommande utvecklingsinsatser. Minimikrav på information som behöver samlas in är: utvecklingsinsatsens namn sponsor/ansvarig inklusive kontaktuppgifter syfte och nytta med utvecklingsinsatsen (Business Case) beskrivning av berörd verksamhet typ av insats baserat på beslutade kategorier (t.ex. vidareutveckling/nyutveckling) verksamhetsmål och strategier som utvecklingsinsatsen bidrar till tidplan budget, utfall och prognos. I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 17 (24)

18 Exempel 10: Bilprovningens modell för kategorisering av ständiga förbättringar, uppdrag och utvecklingsinsatser Bilprovningen har tagit fram en modell för att kategorisera idéer och förslag baserat på deras arbete med ständiga förbättringar. Om inte förslaget döms ut eller parkeras så finns det två alternativ: Bara att göra. Behovet kan lösas lokalt och snabbt utan att frågan behövs föras vidare i organisationen Genomföra en förstudie. En förstudie kan ta tre olika vägar beroende på vad man kommit fram till: 1. Starta ett uppdrag inom berörd linjeverksamhet (t.ex. utbildning inom ett specifikt område) 2. Etablera en utvecklingsinsats (om det krävs större finansiella resurser samt medarbetare från flera olika verksamhetsområden) 3. Parkera förslaget tills vidare. Figur 6: Bilprovningens kategoriseringsmodell I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 18 (24)

19 3 Att bedriva portföljstyrning När portföljen eller portföljerna är på plats och organisationen bedriver portföljstyrning krävs ett fortsatt strukturerat arbetssätt för att säkerställa en effektiv process som möter ställda krav och uppsatta mål. Processen beskriver ett kontinuerligt inflöde av nya initiativ som konkurrerar med redan beslutade utvecklingsinsatser. På samma sätt ska beslutade utvecklingsinsatser stå sig i konkurrensen mot nya inkommande initiativ. De ramverk och riktlinjer som tagits fram i samband med etableringen av portföljstyrningen ses också över i processen för att möta nya krav och förutsättningar. Figur 7: Bedriva portföljstyrning (översikt) 3.1 Steg 4 - Prioritera och balansera utvecklingsinsatser Med syfte att alltid säkerställa en balans i portföljen som skapar bästa möjliga förutsättningar för realisering av strategiska mål och prioriterade nyttor värderas förslag till nya utvecklingsinsatser enligt fastställd prioriteringsmodell. Förslagen vägs mot varandra och sedan tidigare beslutade utvecklingsinsatser. Ibland kan även prioritering inom en utvecklingsinsats behöva ske. Det är inte ovanligt att exempelvis lagtvingande utvecklingsinsatser väver in verksamhetsförbättrande åtgärder som inte egentligen är nödvändig för den lagtvingande delen av utvecklingsinsatsen, utan som skulle kunna prioriteras bort. För tvingande insatser så behöver man även se över nivån på det som utvecklas; behovet vara en cykel men föreslagen lösning är en Rolls Royce. Då prioritering, värdering och balansering av portföljen sker bör medlemmarna i portföljstyrningens beredande organ både representera sin profession och sin del av organisationen, men framförallt bör det beredande organet prioritera utifrån hela organisationen för att ge bredd och djup i besluten. Det beslutande organet diskuterar det beredande organets förslag på vilka utvecklingsinsatser som bör tilldelas ekonomiska medel. Det beslutande organet säkerställer att föreslagen portfölj går mot organisationens vision och mål på lång och kort sikt. I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 19 (24)

20 Ansvarig för genomförandet är dock utvecklingsinsatsens beställare och styrgrupp som även bör slutrapportera till ansvarig för portföljstyrningen. 3.2 Steg 5 - Följa upp och analysera För att kunna göra en helhetsbedömning av portföljen krävs en formaliserad progressrapportering med avvikelserapportering för enskilda utvecklingsinsatser liksom en avstämning mot organisationens förutsättningar, mål och uppdrag. Det gör att enskilda utvecklingsinsatser ställs mot varandra och även helheten mot enskilda insatser. 3.3 Steg 6 - Förvalta portföljstyrningsprocessen En verksamhets förutsättningar kan variera över tid, i form av förändrad målbild, nya strategier, total budget, resursläge, kalendertid, lagförändringar, tekniska förutsättningar, avvikelser i pågående utvecklingsinsatser med mera. I steget förvalta portföljstyrningsprocessen analyseras ramverket för portföljstyrning med syfte att säkerställa att dess komponenter möter de krav verksamheten ställer på en effektiv och flexibel portföljstyrning. Sannolikt sker inga större förändringar vad gäller portföljstyrningens förutsättningar under ett kalenderår. Däremot behöver riktlinjer, anvisningar, verktyg och liknande ses över årligen i samband med organisationens generella planeringsprocess. Relevanta frågeställningar vid en sådan översyn är: Levererar portföljstyrningsprocessen enligt förväntningar och krav och i linje med uttalad ambitionsnivå? vilka är erfarenheterna från tillämpning av riktlinjerna för nyttorealisering? vilka förändringar har skett i omvärlden och verksamheten som får konsekvenser för portföljstyrningen? vilka synpunkter och förbättringsförslag finns från intressenterna till portföljstyrningen? fungerar beslut- och mötesordning som avsett? behöver prioriteringsmodellen ses över? fungerar uppföljning och granskning som avsett? är det rätt kategorisering av och innehåll i portföljen osv.? Tips 2: Best Practice kopplat till portföljstyrning Det finns ett stort utbud av referensmaterial kopplat till portföljstyrning. Om ni vill fördjupa er finns det två Best Practice ramverk som de flesta modeller eller tillämpningar utgår ifrån: Management of Portfolios ( The Standard for Portfolio Management 3 rd ed ( Standards/Standards-Library-of-PMI-Global-Standards.aspx) I n t r o d u k t i o n t i l l p o r t f ö l j s t y r n i n g 20 (24)