2 Grundmodell - Business Model Canvas

Transkript

1 LME/D/OS Per O. ndersson REPORT 1 (7) En generisk affärsmodell för gemensam infrastruktur Sammanfattning Detta bidrag beskriver ett sätt att hantera en gruppering av affärsmodeller enligt Business Model Canvas för att åskådliggöra hur en eller flera funktioner i ett affärs-sammanhanf ( infrastruktur, kanal, relation etc.) kan delas mellan olika företag för att dels åstadkomma gemansam finansiering, dels möjliggöra flera nyttor ur samma funktioner. 1 Bakgrund Många av samhällets viktiga problem idag är starkt kors-funktionella, vilket dessutom accentueras ytterligare p.g.a. privatiseringen av tidigare samhällstjänster. tt få ihop fungerande affärsmodeller för komplicerade gemensamma system har visat sig mycket svårt, och ofta är resultatet att ingenting händer, eller att kostnaderna blir mycket höga eftersom möjliga synergier inte utnyttjas mellan olika intressenter. I flera praktiska diskussioner visar det sig att formella affärsmodeller överhuvudtaget inte används, ens bland kvalificerade spelare, och om de används är de ofta av klassisk linjär industrinatur värdekedjor, föga lämpade för nya samspel i form av ekosystem och nätverk, eller sätts ihop ad-hoc mer eller mindre omedvetet. Detta avsnitt innehåller en skiss till en standardmodell enligt Business Model Canvas (BMC) [1], utökad för att beskriva ett samspel (ekosystem) mellan flera intressenter som skulle kunna bättre formalisera sådana korsfunktionella samarbeten. 2 Grundmodell - Business Model Canvas Business Model Canvas är ett nyskapande och intuitivt sätt att illustrera en affärsmodell som snabbt sprids på Ericsson och annorstädes. Den lämpar sig särskilt bra för brainstorming och initial överblick. Grovt sett är den uppdelad med värdeförslaget i mitten, kundsidan (externt) till höger, och tillverkningen (internt) till vänster. Nedtill finns på högra sidan intäkter (kundsidan...), och till vänster kostnader (interna sidan...).

2 LME/D/OS Per O. ndersson REPORT 2 (7) Vid en analys börjar man längst till höger med kunden vem är det, vilka segment finns? Sedan hoppar man direkt till mitten och frågar sig vilket värdeförslag är det jag erbjuder kunden. Därefter finns det två vägar till kunden den fysiska leveransen (allt från internet till lastbil) och relationen till kunden (allt från en eller flera personliga försäljare och konsulter (telenät...) till en gör-det-själv internetbutik. Därefter frågar man sig vilka aktiviteter (processer) som man måste ha för att kunna åstadkomma värdeförslaget, och sedan vilken infrastruktur dessa processer måste ha. För den del som kommer utifrån, och inte bara har en köp-sälj relation, utan ett partnerskap, anses det så centralt att det ingår i affärsmodellen. Sist summeras olika intäkter till höger och kostanderna för driften till vänster. Nyckelpartners Nyckelaktiviteter Värdeförslag Kundrelation Kundsegment Nyckelresurser (Leverans-) kanal Kostnader Intäkter Figur 1 BMC grundmodell. 3 Intressenter För att konstruera modellen behövs först en uppfattning om vilka huvudintressenter som finns de här studerade typfallen. Dessa kan naturligtvis finnas inom samma företag, och då blir det ibland enklare, men för att få en bred modell behandlas de här som fristående. Dessa är här beskrivna med en dragning åt fallet delad tjänste-infrastruktur. Finansiär Rent finansiella resurser. Krav på avkastning, säkerhet, och tidshorisont. Kan vara mycket olika mellan t.ex. riskkapital och stat. Ägare och utvecklare Operativ strategi och ledning, beslutsfattande map resurser och slutnytta för de olika intressenterna.

3 LME/D/OS Per O. ndersson REPORT 3 (7) Operatör Driftar och underhåller anläggningen/resursen/tjänsten efter färdigställande Slutanvändare Tillgodogör sig slutnyttan av anläggningen/resursen/tjänsten Samhälls-organisationer tjänsteleverantörer Juridiskt ansvariga för att vissa obligatoriska del-nyttor finns tillgängliga och levereras. Kvalitets-ansvariga, upphandling, uppföljning. Ofta egen leveransorganisation, ibland konkurrerande med privata alternativ. Value-dd (V) entrepenörer Frivilliga, marknads-styrda tillägg på en befintlig infrastruktur. 4 Multi-lager modell av BMC Figur 2 skissar en tre-lagersmodell med Business Model canvas, och de två nya funktioner som är unika för multi-lager modellen; 1 Delning av en funktion, vilket ger olika värden till olika kunder 2 Återförening av de uppdelade värde-flödena för att finansiera funktionen. En mycket intressant ytterligare variant är när de olika värde-flödena inte har samma enhet ( det är inte allt som räknas i pengar... ). Det kan finnas ett behov av att balansera pengar, tid, resurser etc. vilket kan leda till behovet av en avancerad mäklarfunktion.

4 LME/D/OS Per O. ndersson REPORT 4 (7) 1. Uppdelning av värde-flöden?? Gemensam infrastruktur 2. Återsamling av värde-flöden Figur 2 En tre-lagers-modell med Business Model Canvas som visar de här introducerade nya funktionerna (1) delning av en resurs och (2) återförening av värde-flödena. Om det nyskapade värde-flödet försvinner in i sin egen organisation omöjliggörs den gemensamma satsningen 4.1 Funktions-delning Problemet med att använda t.ex. gemensam tele-infrastruktur är ett specialfall av att dela någon funktion inom affärsmodellen det kan även vara en kanal, en aktivitet, eller en relation. tt delningen av en funktion leder till att även affärsmodellen splittras upp beror på att de olika intressenterna sedan behöver olika värdeförslag, sannolikt är olika kundsegement, och en delning av en affärs-funktion kan erfordra att även efterföljande affärs-led delas, vilket ökar kostnaderna. Det är därför viktigt att hela värde-erbjudandet beaktas inte bara kostnaden för den initialt delade funktionen. Ett känt exempel på delning av en affärsmodell-funktion är Google som delar kanalen (webb-sidan) mellan värdet sökresultat (för läsaren) och värdet annons-läsare (för annonsören). Vidare delar man också infrastrukturen (servrar, databaser). Detta är dock ett enkelt exempel inom samma företag.

5 LME/D/OS Per O. ndersson REPORT 5 (7) Det mer komplicerade fallet uppstår då flera företag skall dela en funktion, om t.ex. en hemtjänstanläggning med funktioner för video-kommunikation, lås, larm m.m. som delas mellan fastighetsbolag, finansiärer, operatörer och flera olika tjänste-leverantörer, både privata och allmänna. Delningen gör att kostnaden för en funktion kan delas på flera värde-flöden och på så sätt finansieras där ett enda värde-flöde inte är tillräckligt stort. Dock kräver även själva delningen även en investering i såväl opex som capex. Infrastrukturen/resursen behöver både instralleras och driftas, och koordinering mellan de olika aktörerna skötas. Snabbt uppstår då behovet av en operatör. 4.2 Flödes-addition För att drift och anläggnings-kostnaderna för den gemensamma resursen skall kunna mötas behöver sedan de olika delade värde-flödena någonstans återförenas igen, vilket ofta förbises eller inte problematiseras. Detta är ändå relativt enkelt då det sker inom ett företag och allt är räknat i samma valuta (men det räknas ändå som revolutionerande då det lyckas...), men blir snabbt komplicerat mellan olika organisationer. Svårigheten ligger mycket i att åskådliggöra på ett transparent och enkelt sätt för de olika intressenterna, värdeflödena och hur de återförenas, för att bygga upp det förtroende som en investering och samarbete kräver. Om värdeflödena är svårgripliga, mörkade och försvinner in i respektive företag så kommer inga gemensamma investeringsbeslut att kunna tas. Om omfattningen av delningen är så stor att en särskild operatör handhar den kan/bör denne vara ansvarig för både delning och sammanläggning av flödena. (Om verksamheten blir riktigt lyckosam kan detta sedan leda till att delningen bryts ut som en egen affärsmodell.) 4.3 Olika typer av värde-flöden En intressant svårighet uppstår om de olika värde-flödena har olika enhet (pengar, tid, trivsel osv...). Då uppstår behovet av en funktion (mäklare) som finner balanspunkten mellan de olika intressenternas värde-uppfattning. Denna funktion blir därför ofta naturlig för en operatör att ha. Mäklarfunktioner finns på många håll, både automatiserade (typ börshandel) och manuella (fastighetsmäklare), vilket borde kunna användas. Dock har det mig veterligt ännu inte formulerats någon flerlagers affärs-modell med inbyggd mäklarfunktion kapabel att hantera värdeflöden av olika enhet.

6 LME/D/OS Per O. ndersson REPORT 6 (7) 5 Om kontaktytor Man inser snabbt av ovanstående att delning av en funktion kan vara enkel inom ett företag, men blir komplicerad mellan olika intressenter. Delningen inför per definition nya gränsytor för att hantera delningen på ett tillförlitligt sätt. Man kan då referera till Christensens [2] beskrivning av vad som behövs för att en gränsyta skall fungera, den må vara teknisk, ekonomisk eller processmässig. Processen igenom gränsytan skall vara: Beskrivbar annars vet man inte vad man beställer Kontrollerbar annars vet man inte vad man fick Repeterbar annars blir det olika varje gång Detta gör att varje ny kontaktyta som delningen behöver orsakar en investerings- och drifts-kostnad vilken uppenbarligen behöver vara mindre än det delade värdet. Man kan vidare notera Coase s [3] definition på företag grovt uttryckt den organisation inom vilken man inte fakturerar. Detta kommer sig just av att exempelvis fakturering (formalisering av värde-överföringen) är en gränsprocess som kräver åtskilligt i resurser, vilket lätt äter upp nyttan av både värdet och delningen. Härur ser man nyttan av mäklaren att förenkla hanterings processen för delningen mellan formellt olika intressenter, eller att få dessa företag att se ut som ett för detta ändamål. Mäklaren blir då ett sätt att hitta ett mellanläge mellan individuella företag med full formalisering, och att slå samman alla intressenterna till ett företag utan intern-bokföring. Man ser ju lätt ur intressentlistan att det i detta fall inte går att lösa problemet genom konsolidering mellan t.ex statliga och privata verksamheter. 6 Om ekosystem Mäklarfunktionen blir i detta fall det regelsystem som effektiviserar intressenternas mellanhavanden så att värde-balansen kring värdet till slutkund och de delade resurserna och deras investeringar blir positivt. Sänkandet av dessa barriärer leder till ett nätverks-liknande samarbete som är effektivare än de helt oberoende företagen var för sig ett eko-system. Ofta skapas ett eko-system just kring en mekanism för samarbete en äng, en standard, en teknik-plattform eller en regelsamling. 7 Om mäklare Mäklarfunktionen kan ha två ytterligheter en helt automatisk mjukvara eller en kombinerad mäklare/operatör av en grupp av funktionsdelningar i en grupp av affärsmodeller. Detta skulle behöva studeras vidare, men man kan inse några grundkrav för en sådan mäklarfunktion:

7 LME/D/OS Per O. ndersson REPORT 7 (7) Skapa transparens och tillit hos intressenterna Säkerställa ett gott investerings- och drift-klimat Hantera informationssäkerhet mellan intressenter Hantera regel-efterlevnad Öppningar för nya spelare och validering av dessa Prisförhandlingar internbörs 8 Slutsatser En utökning av Business Model Canvas för att beskriva ekosystem fordrar introduktion av två nya funktioner; resurs-delning respektive återsamling av uppdelade värde-flöden. Delningen i sig fordrar både investering och operationella resurser, vilket gör att de uppnådda nyttorna måste vara tillräckligt stora för att balansera de extra gränsytorna. Det är därför mycket viktigt att minimera de extra kostnaderna för samspelet i delningen, därur uppstår ofta behovet av operatörs/mäklarfunktioner. Om introduktionen av en operatör/mäklare minskar den totala resurs-åtgången i systemet, möjliggörs ett framgångsrikt nätverksbyggande, ett ekosystem. Mäklarfunktionen får dock inte konkurrera med intressenternas huvudsyssla. De delade resursena öppnar för att nå flera värde-flöden, men dessa måste också formellt återsamlas för att finansiera delningen. Tillåts de försvinna i respektive organisation omöjliggörs ekosystemet. 9 Referenser [1] Osterwalder,. and Pigneur, Y., Business Model Generation (2009) [2] Christensen, C. M. The Innovator s Dilemma. Harper Business Essentials (1998, 2000). [3] Coase, R. H. The Nature of the Firm, Economica, New Series, Vol. 4, 16. (Nov. 1937), pp