ANVÄNDNING AV BALANSERADE STYRKORT PÅ VOLVO AERO CORPORATION

Högskolan Trollhättan/Uddevalla Institutionen för arbete, ekonomi och hälsa ANVÄNDNING AV BALANSERADE STYRKORT PÅ VOLVO AERO CORPORATION The use of Balanced Scorecard at Volvo Aero Corporation Seminariearbete i redovisning C-nivå Uddevalla, januari 2002 Bodil Bramfors Marcus Wallin Handledare: Mats Ekberg

FÖRORD I somras läste Marcus en intressant artikel om Balanced Scorecard. Artikeln ledde till att han började fördjupa sig i ämnesområdet. På hösten när Marcus skulle skriva C-uppsats i redovisning var ämnesvalet därför ganska självklart. Bodil en klasskompis till Marcus tyckte ämnet verkade intressant och de bestämde sig för att skriva C-uppsatsen ihop. De beslutade sig för att göra en undersökning på Volvo Aero Corporation i Trollhättan, och hur de använder sig av Balanced Scorecard i organisationen. Bodil hade tidigare varit anställd på Volvo Aero vilket underlättade att få kontakt med företaget och få göra en undersökning. Arbetet har genomförts under 10 intensiva veckor mellan november 2001 och januari 2002 vid institutionen för arbete, ekonomi och hälsa vid högskolan i Trollhättan/Uddevalla. Vi vill framförallt tacka vår handledare Mats Ekberg som varit ett stort stöd under arbetets gång. Ett speciellt tack riktas till Thord Bruus på Volvo Aero som berättat för oss om hur Balanced Scorecard fungerar på företaget samt förmedlat kontakt med ytterligare intervjupersoner på olika nivåer inom företaget. Vi vill också tacka alla på Volvo Aero som vi har varit i kontakt med under arbetets gång. Till sist vill vi önska Volvo Aero lycka till i sitt fortsatta arbete med Balanced Scorecard. Uddevalla, januari 2002 Bodil Bramfors Marcus Wallin

SAMMANFATTNING Under lång tid har företagen försökt att hitta nya ekonomiska styrsystem som inte bara tar hänsyn till det finansiella resultatet. Balanserade styrkort introducerades 1992 av Kaplan och Norton och bygger på att komplettera det finansiella perspektivet med ytterligare tre perspektiv som påverkar resultatet. De nya perspektiven visar mer på hur företagen kommer att utvecklas i framtiden. Konceptet har börjat användas av ett flertal organisationer och är ett komplement till de traditionella ekonomiska styrsystemen. Kärnan i det balanserade styrkortet är företagets vision och strategi. För att uppnå företagets vision och strategi skall det råda balans mellan de fyra klart avskilda perspektiven vilka är finansiella-, kund-, process- och förnyelse och utvecklingsperspektivet. Det har visat sig att företag som är framgångsrika med sitt arbete med Balanced Scorecard är konsekventa i fokuseringen och anpassningen av strategin till organisationen. Huvudsyftet med arbetet är att undersöka hur Balanced Scorecard är implementerat på Volvo Aero. Företaget har arbetat med konceptet sen 1994. Undersökningen visar på hur företagets vision och strategier har förmedlats i organisation. Effekterna som har uppstått med styrkorten är bl.a. att företaget har koncentrerat sig på ett begränsat antal mål och mätetal. Det har underlättat fokuseringen på tillfälliga kritiska problem. Volvo Aero har även kunnat anpassa sig till förändringar på ett tidigare stadium i den miljö som de är verksamma i. Volvo Aeros balanserade styrkort fungerar väl, i det finansiella perspektivet, på den övergripande företagsledningsnivån och även på affärsområdesnivå. Att lyfta fram de övriga perspektiven mer i styrkorten, informera och kommunicera varför de använder sig av styrkorten i företaget och att hitta synergier i företaget i större omfattning är förslag till förbättringar som vi presenterar. Att genomföra förslagen skulle formodlingen förbättra Volvo Aeros styrning av företaget.

ABSTRACT During a long period of time, companies have tried to find new systems for financial control that do not only consider the financial result. The Balanced Scorecard was introduced in 1992 by Kaplan and Norton, and is based on completing the financial perspective with three additional perspectives that affect the outcomes. The new perspectives say more about how the companies will develop in the future. Several organizations have started to use the concept, which is a complement to the traditional systems for financial control. The fundamental of the Balanced Scorecard is the company s vision and strategy. To achieve the company s vision and strategy, there must be balance between the four clearly separate perspectives, which are the financial-, the customer-, the process- and the learning and growth perspective. Companies that are successful with their work with Balanced Scorecard are consistent in their focusing and adjustment of the strategies to the organization. The main purpose of our essay is to examine how Balanced Scorecard is implemented at Volvo Aero. The company started working with the concept in 1994. The examination shows how the company s vision and strategy have been mediated in the organisation. One of the effects of the Balanced Scorecard is that the company has concentrated on a limited number of targets and measures. This has made it easier for the company to focus on temporary critical obstacles. Volvo Aero has also been able to adjust to changes at an earlier stage, in the environment in which they operate. Volvo Aero s Balanced Scorecard works well in the financial perspective on the comprehensive company management level and also on the business area level. To put the other perspectives more into focus in the scorecard, to inform and communicate why they are using the scorecard in the company and to find synergies in the company at a greater range, are propositions for improvements that we present. To carry through these propositions would probably improve Volvo Aero s control of the company.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 BAKGRUND... 8 2 PROBLEMANALYS... 9 2.1 EKONOMISKA STYRSYSTEM... 9 2.2 VARFÖR STYRKORT... 10 2.3 BALANCED SCORECARD... 12 2.4 INTELLEKTUELLT KAPITAL... 13 2.5 IMPLEMENTERING... 13 2.6 PRECISERING AV FRÅGESTÄLLNING... 14 3 SYFTE OCH AVGRÄNSNINGAR... 15 4 METOD... 16 4.1 RAPPORTENS ANSATS... 16 4.2 ARBETETS UPPLÄGG... 17 4.3 INTERVJUERNA... 18 4.4 VALIDITET OCH RELIABILITET... 19 4.5 KÄLLKRITIK... 20 4.6 BRISTER I UNDERSÖKNINGEN... 21 5 TEORIDISKUSSION... 22 5.1 BALANCED SCORECARD... 22 5.1.1 Vision och strategi... 23 5.1.2 Finansiella perspektivet... 23 5.1.3 Kundperspektivet... 24 5.1.4 Processperspektivet... 25 5.1.5 Förnyelse och utvecklingsperspektivet... 26 5.2 EFFEKTER VID ANVÄNDNINGEN AV BALANCED SCORECARD... 27

5.2.1 Framgångsrika företag är strategifokuserade... 28 5.3 IMPLEMENTERING... 31 5.3.1 Steg 1- Förmedla organisationens vision... 31 5.3.2 Steg 2- Utarbeta strategi... 32 5.3.3 Steg 3- Framgångsfaktorer och väsentliga perspektiv... 32 5.3.4 Steg 4- Hitta styrmått... 33 5.3.5 Steg 5- Utvärdering... 33 5.3.6 Steg 6- Skapa handlingsplan... 34 5.3.7 Steg 7- Uppföljning... 34 5.3.8 Misslyckande vid implementeringen... 35 5.4 SUMMERING AV TEORIDISKUSSIONEN... 37 6 VOLVO AERO CORPORATION... 39 6.1 PRESENTATION AV VOLVO AERO... 40 6.2 VISION OCH STRATEGI... 40 6.3 VARFÖR VOLVO AERO ÖVERGAV DET TRADITIONELLA EKONOMISYSTEMET... 41 6.4 VERKSAMHETSPLANEN... 41 6.4.1 Ekonomiplan kopplad till verksamhetsplanen... 42 6.5 IMPLEMENTERING AV BALANSERAT STYRKORT PÅ VOLVO AERO... 43 6.5.1 Förmedling av företagets vision... 44 6.5.2 Utarbetning av strategier... 44 6.5.3 Kritiska framgångsfaktorer och väsentliga perspektiv... 44 6.5.4 Från kritiska framgångsfaktorer till mätetal... 45 6.5.5 Utvärdering och uppföljning... 46 6.5.6 Handlingsplan... 46 6.6 VOLVO AERO ÄR STRATEGIFOKUSERADE... 46 6.6.1 Omvandlar strategin till operationella termer... 47 6.6.2 Anpassar organisationen för att skapa synergier... 47 6.6.3 Gör strategin till allas dagliga arbete... 48 6.6.4 Gör strategin till en kontinuerlig och föränderlig process... 48 6.6.5 Mobiliserar förändring genom ledarskap... 49 6.7 SVÅRIGHETER MED BALANSERADE STYRKORT... 49

7 ANALYS... 51 7.1 VISION... 51 7.2 PERSPEKTIVEN I DE BALANSERADE STYRKORTEN... 51 7.3 STRATEGIFOKUSERINGEN HOS VOLVO AERO... 52 7.4 IMPLEMENTERING AV BALANCED SCORECARD... 53 7.5 SVÅRIGHETER MED BALANSERADE STYRKORT... 54 8 SLUTSATSER... 55 8.1 DISKUSSION... 55 8.2 FÖRSLAG TILL FORTSATT ARBETE... 57 9 KÄLLFÖRTECKNING... 59

Bakgrund 1 BAKGRUND Det senaste decenniet har företagen försökt hitta nya sätt att styra verksamheten på ett lönsamt sätt. Tidigare budgeteringsmetoder och styrinstrument fungerar inte i det alltmer kunskapsintensiva klimatet. För att vara framgångsrika i framtiden måste företagen hitta andra styrinstrument som kan identifiera möjligheter och de kritiska faktorer som kan vara avgörande. Balanserade styrkort har utvecklats just för att skapa nya sätt att styra ett företag eller en organisation. Centrala inslag i konceptet är att företagets vision och strategi skall brytas ner till olika delar i styrkortet, och en balans skall råda emellan dem. Det skall också anpassas och därmed skilja sig med avseende på vilken organisation som skall styras. Varje organisation måste alltså själva ta fram en modell för hur styrkortet skall utformas. Viktigt är också att inse att styrkortet måste anpassas och förändras med de förändringar som sker i en organisations eller ett företags omgivning. I vår undersökning har inriktningen koncentrerats på hur balanserade styrkort är implementerade. Hur nedbrytningen har skett i organisationen och vilka effekter som erhållits. Vi har funnit det intressant att undersöka de här områdena eftersom det oftast finns en tröghet i organisationer att införa nya arbetssätt. Vidare bygger undersökningen på att ta reda på hur väl den övergripande visionen och strategin samverkar med hur de balanserade styrkorten utformats i organisationen. Vi har valt att undersöka ett företag som arbetat med Balanced Scorecard under ett antal år, eftersom vi vill se resultatet av implementeringen. Volvo Aero Corporation i Trollhättan uppfyllde våra kriterier. Genomgående i rapporten kommer Balanced Scorecard, balanserade styrkort eller styrkort användas synonymt. Bramfors & Wallin 8

Problemanalys 2 PROBLEMANALYS Kapitlet redovisar den problemdiskussion som ligger till underlag för preciseringen av frågeställningarna. 2.1 Ekonomiska styrsystem De traditionella ekonomiska styrsystemen bygger på delar som, under den största delen av 1900-talet, befunnit sig i en miljö som har bestått av mogna produkter och stabila teknologier. Dess roll är att se till att effektiviteten i företagen lyfts fram vilket innebär att koncentrationen främst sker på kostnadssidan. Budgetering, den mest traditionella styrningen inom företagen, baseras på interna resultatrapporter som ofta ger ett kortsiktigt perspektiv och bygger på historiska värden. Förberedelser för framtiden sker genom centrala investeringsbeslut och på interna utvecklingsavdelningar. (Olve, m.fl., 1999) Dagens företag har ett kärvare klimat att agera i, med ständigt nya teknologier och tillverkningsprocesser. Det här medför också nya krav på den ekonomiska styrningen som under senare år har fått en vidgad innebörd d.v.s. uppföljning av andra faktorer än de som redovisas i monetära termer. (Ax, m.fl., 2001) Följande svagheter kan urskiljas då företagen enbart förlitar sig på det traditionella styrsystemet (Olve, m.fl., 1999): Ger missvisande information för beslutsfattande - Visar på resultatet av aktiviteter som redan har ägt rum. Tar inte hänsyn till de krav som dagens organisation och strategi ställer - De mått som används skapar falska signaler på verksamhetens effektivitet och lönsamhet. Uppmanar till ett kortsiktigt tänkande och suboptimering - Motverkar också ett långsiktigt tänkande t.ex. mindre resurser till FoU, nedskärningar på utbildning och uppskjutna investeringar. Är underordnad den externa redovisningens krav - Att endast se på finansiella mått i verksamheten ger inte en rättvisande bild av företagets utveckling. Ger vilseledande information för kostnadsfördelning och investeringsstyrning Analyserna anger inte orsaken till en kostnad utan uppger bara belopp och kostnadsställe. Bramfors & Wallin 9

Problemanalys Levererar abstrakt information till de anställda - Det är svårt att få alla i organisationen att se sambanden mellan det de gör och siffrorna som presenteras i kvartals- och månadsrapporter. Ägnar föga uppmärksamhet åt omgivningen De traditionella finansiella mätsystemen ignorerar kund- och konkurrentperspektivet då de koncentrerar sig på interna rapporter. Det får till följd att företaget missar tidiga varningssignaler om förändringar i företagets bransch och verksamhet. Kan ge missvisande information Ledare som fokuserar på månads- och kvartalsrapporter förstärker de kortsiktiga investeringsbesluten. 2.2 Varför styrkort Vid användningen av traditionella nyckeltal fås informationen från balans- och resultaträkningen. Dessa är omedvetet valda och mäter inte det primära för varje situation. De traditionella ekonomiska styrsystemen fyller dock sin funktion. Det är snarare så att komplexiteten i dagens företag, och även kraven från omvärlden, gör att ekonomiska styrsystem måste utvidgas med någon annan form av prestationsmätningssystem. (Olve, m.fl., 1999) I takt med ökad globalisering och att avstånden krymper, genom modern teknik, har konkurrensen mellan företagen hårdnat betydligt. Företagen måste snabbt utveckla handlingsstrategier som påvisar att de inte bara följer med strömmen, utan befinner sig i främsta ledet, för att kunna bibehålla sina positioner på marknaden. Strategin skall således spegla företagets föresatser samtidigt som det är viktigt att den kan förändras i takt med att omvärlden förändras. (Emanuelsson, 1999) Problemet kan ses ur ytterligare en dimension. Ledningen vet att de måste investera för framtiden men hamnar i ett dilemma då kravet på resultatmått oftast står i konflikt med långsiktiga mål. Detta visar att andra mått än lönsamhet måste användas för att styra ett företag i rätt riktning. Fokuseringen bör även ligga på det som är grunden till lönsamhet t.ex. nöjda kunder som får det de förväntar sig och gärna mer, kompetenta medarbetare som känner motivation i det de gör. (Ax, m.fl., 2001) Bramfors & Wallin 10

Problemanalys Ett långsiktigt planerande är också ett krav, i dagens samhälle, för att överleva. Vad som är relevant kunskap idag är inte alltid detsamma som morgondagens behov. Företagen måste därför hålla sig ajour med omvärlden och då inte bara för att se till marknadens behov utan även analysera varför det är just deras företag som skall tillfredsställa behovet. (Ax, m.fl., 2001) Allt högre krav ställs på företagen vad gäller snabbhet och flexibilitet i att anamma förändringar. Det räcker inte längre med att VD:n och hans närmaste personal förstår företagets strategi och hur den utvecklas. Att identifiera kritiska framgångsfaktorer och styra organisationen så att alla medarbetare involveras och förstår hur deras arbete påverkar företagets lönsamhet är nödvändigt. Arbetet skall styra mot uppsatta mål och alla medarbetare skall känna sin delaktighet i processen för att nå målen. Det gäller att styra verksamheten istället för ekonomin. (Nilsson, 1999) Det finns därför ett behov av en metod som på ett tydligare sätt beskriver vad strategin betyder för den enskilde medarbetaren (Hallgårde, Johansson, 1999). Metoderna för att engagera och motivera personalen i en organisation är ständigt i fokus. Aktuella och bättre lösningar utarbetas och förändras hela tiden. På 1960-talet utarbetades något som man kallade för, key performance indicators, kritiska framgångsfaktorer. Under 1970-talet skrevs en svensk doktorsavhandling om nyckeltal. Avhandlingen resonerade även om det som långt senare skulle kallas benchmarking, vilket innebär att företagen utbyter erfarenheter med varandra. Utvecklingen under 80- talet ledde till en ledningsstil som innebar ett decentraliserat vinstansvar med förhoppning att engagemanget hos den enskilda individen skulle öka. (Olve, m fl., 1999) Företagen insåg alltmer behovet av ett komplement till den traditionella ekonomistyrningen men de rätta styrmedlen var inte upptäckta. I början av 1990- talet utvecklades Balanced Scorecard av två amerikaner, Robert Kaplan och David Norton. Metoden innebär att prestationsmätningar görs i den framtida organisationen och är en avvägning mellan resultatet idag och en beredskap i morgon. (Olve, m.fl., 1999) Idag är Balanced Scorecard ett etablerat komplement till det traditionella ekonomiska styrsystemet. Bramfors & Wallin 11

Problemanalys 2.3 Balanced Scorecard Balanced Scorecard kompletterar det traditionella finansiella perspektivet med ytterligare perspektiv. Det bygger på tre tidsdimensioner: igår (finansiella perspektivet), idag (processperspektivet och kundperspektivet) och i morgon (förnyelse och utvecklingsperspektivet). Av detta följer en minskning av det kortsiktiga tänkandet. Istället framhävs sambandet mellan den kortsiktiga verksamhetsstyrningen och den långsiktiga visionen. Genom att utforma styrkort som skall relatera till de områden som är primära, tvingas företaget att följa upp den dagliga verksamheten som påverkar morgondagens utveckling. (Johansson, 2001) Visioner och strategier för verksamheten kommuniceras med hjälp av styrkortet för att få en medvetenhet i hela organisationen. Metoden möjliggör en medveten fokusering på valda mätetal för att se hur verksamheten utvecklats och hur den i framtiden utvecklas. En grundtanke med Balanced Scorecard är att företaget skall se till långsiktiga mål vilket leder till att den valda balansen blir ett uttryck för det strategiska vägvalet. Att fokusera på långsiktiga mål är inte nytt men företagen måste inse att alla medarbetare skall vara medvetna om de långsiktiga målen. (Olve, m.fl., 1999) Finansiella mått är inte tillräckliga som underlag för långsiktig strategisk planering. Att få högre ledningsnivåer att anamma icke monetära nyckeltal och mått i styrningen är inte lätt eftersom de ofta står i konflikt med snabba vinstmål. Det krävs alltså en stark ledning som målmedvetet arbetar för att skapa förändring och implementera medvetenhet hos hela organisationen. Genom styrkortet kan man öka förutsättningarna för att ta vara på information som finns hos olika aktörer i en organisation. (Ax, m.fl., 2001) Tyngdpunkten i Balanced Scorecard ligger på att den övergripande visionen och strategin skall översättas till mått som kan förstås av alla i organisationen. Det primära är att finna mått som upplevs som enkla, meningsfulla och konkreta och som kan relateras till orsak verkan samband. Värderingar och förförståelse, hos den som skall använda måtten, är viktiga parametrar eftersom de bidrar till större engagemang. (Olve, m.fl., 1999) Bramfors & Wallin 12

Problemanalys 2.4 Intellektuellt kapital Samhället består idag av högteknologiska verksamheter där de anställdas kunskap inom branschen ofta är den största tillgången företaget har. Det finns ingen enkel patentlösning på hur intellektuellt kapital skall värderas och redovisas i företagen. Ändå är det en av de mest primära frågorna i redovisningen idag. Att hitta styrmedel som rätt värderar, behåller och utvecklar det intellektuella kapitalet är viktigare än någonsin. Det här kan vara en av de främsta orsakerna till att företagen har börjat använda Balanced Scorecard. (Olve, m.fl., 1999) Det intellektuella kapitalet skall naturligtvis inte bara relateras till teoretisk kunskap. Viktigt är även social kompetens t.ex. hur kunden blir bemött. Om företagen ser kompetens och kundrelationer som viktiga parametrar för att lyckas måste de fokusera mer på icke monetära mått. På lång sikt är det trots allt oftare kompetens, och inte produkter, som avgör konkurrensen. Lärandet och tillväxten i företaget stimuleras genom insatser för medarbetare och den organisatoriska samordningen. Personalbaserade styrtal som riktar sig mot dessa parametrar är t.ex. tillfredsställelse, produktivitet och lojalitet. Varje företag som använder sig av Balanced Scorecard bör ha de här styrtalen eftersom de bygger upp kompetensen i organisationen. (Kaplan & Norton, 1999) 2.5 Implementering När ledningen väl har bestämt sig för att implementera Balanced Scorecard i organisationen är det viktigt att alla berörda är involverade. En stark ledning som är positiv till konceptet och medarbetare med ett starkt engagemang är avgörande i inledningsskedet. Att de har kraft och förmåga att hålla Balanced Scorecard arbetet levande samt har ett externt bollplank är ytterligare faktorer som leder till ett lyckat införande. Det kan också, i många fall, vara enklare att införa metoden gradvis och samordna hela verksamheten efter hand. (Nilsson, 1999) En av metodens svagheter är dess skenbara enkelhet. Detta kan leda till att användaren luras att tro att införandet är avklarat i och med att framgångsfaktorerna är lokaliserade. Styrkorten måste hela tiden hållas aktuella. Det har visat sig att de företag som har lyckats bra med införandet ofta har utsett en ansvarig person som är starkt engagerad i det balanserade styrkortet och som tillser att det förblir aktuellt. (Lobråten, 2001) Bramfors & Wallin 13

Problemanalys Ett annat problem är att styrkortet betraktas som ett formulär för prestationsrapportering vilket kan uppfattas som ett hot. Meningen är att det balanserade styrkortet skall ses som ett instrument som utvecklas tillsammans med organisationen för att kunna ge en korrekt bild av situationen och för att tydligt kunna spegla strategin. (Emanuelsson, 1999) Ytterligare några aspekter att reflektera över vid implementeringen är bl.a. (Olve, m.fl., 1999): Om en controller eller en konsult får en viktig roll i processen kan detta leda till att måtten som tas fram baseras på personens kunskap eller vad personen tror att beställaren vill ha. Använd en projektgrupp som känner verksamheten och kan ta till vara den kunskap som finns i organisationen. Utarbeta styrmått utifrån förslag och idéer istället för att ha färdiga koncept på hur det skall fungera. Det räcker inte att någon tar fram mått för att implementeringen av Balanced Scorecard skall fungera. Det är hur diskussionen förs runt omkring som avgör om det får någon verkan. Att tillföra en strategisk dimension till verksamhetsstyrningen, se till att alla vet vilken vision företaget eller organisationen har. 2.6 Precisering av frågeställning Vi har med utgångspunkt av ovanstående resonemang valt följande frågeställningar: Hur kan Balanced Scorecard vara implementerat i en organisation? Vilka svårigheter kan uppstå vid användningen av Balanced Scorecard? Hur kan en organisations vision och strategi förmedlas till de anställda? Bramfors & Wallin 14

Syfte och avgränsningar 3 SYFTE OCH AVGRÄNSNINGAR Huvudsyftet är att undersöka hur Balanced Scorecard är implementerat på Volvo Aero Corporation i Trollhättan. Vi har valt följande delsyften i vår undersökning: Undersöka svårigheter med de balanserade styrkorten. Hur har företaget lyckats förmedla vision och strategi. Effekter som konceptet har haft för företaget. Arbetet avgränsas till följande aspekter: Efter att ha fått teoretisk kunskap i ämnet vill vi undersöka hur det fungerar i praktiken. Koncentrationen i undersökningen ligger därför på hur Balanced Scorecard är implementerat på Volvo Aero Corporation. Vi behandlar inga finansiella mått, eftersom vårt intresse inte ligger i om företaget gör stora vinster. Det primära för oss är att se hur den operationella styrningen påverkas av balanserade styrkort. Vi har intervjuat personer på ekonomisk planering och strategisk planering som är övergripande funktioner för hela företaget. Dessutom har vi varit på ett affärsområde, militärt flyg, för att få en bild av hur de balanserade styrkorten är implementerade nere i organisationen. De övriga affärsområdena ingår inte i vår undersökning. Bramfors & Wallin 15

Metod 4 METOD Kapitlet beskriver arbetets tillvägagångssätt samt motivering av den valda metoden. 4.1 Rapportens ansats Inom forskningen finns två vetenskapliga huvudinriktningar, positivism och hermeneutik. Ett positivistiskt förhållningssätt innebär att det endast finns två källor till kunskap. Det som människan kan uppfatta med sina fem sinnen och det människan kan räkna ut med sitt förnuft. Hermeneutiken bygger sin vetenskap på förståelse, empati och igenkännande. Forskaren kan som medmänniska sätta sig in i hur andra människor tänker och känner och utifrån detta göra tolkningar. För att förstå helheten krävs att de ingående delarna förstås och empati krävs för att göra en analys. (Thurén, 1991) Vi har i vår undersökning använt oss av ett hermeneutiskt förhållningssätt. Utifrån djupintervjuer har vi tolkat hur våra respondenter tänkt och känt. Informationen har sedan satts ihop i ett sammanhang för att skapa en helhet. Det finns i forskningssammanhang två metodiska ansatser, kvalitativ och kvantitativ metod. De gemensamma dragen hos metoderna är att de skall ge en bättre insikt om vårt samhälle och dess invånare. Kvantitativa metoden är formaliserad och strukturerad. Metoden används i större utsträckning för en kontroll från forskarens sida. Vid en kvantitativ analys omvandlas informationen till siffror och mängder och mäts sedan med statistiska metoder. En kvalitativ metod är mindre formaliserad och dess syfte är i första hand att skapa en förståelse. I metoden finns inget intresse av att pröva om informationen har en generell giltighet. Metoden används för att få en djupare förståelse för problemet som studeras och utifrån detta skapa en bild av helheten. Den kvalitativa metoden utmärks av närheten till den källa där informationen inhämtats. (Holme & Solvang, 1997) Den kvalitativa forskningen bygger på att genom språket ta del av varandras världar. Forskaren använder sig av sina värderingar och erfarenheter för att kunna tolka den information som erhållits, d.v.s. ett inifrånperspektiv. Den kvantitativa forskningen utgår från ett utifrånperspektiv där syftet är att så objektivt som möjligt beskriva och förklara vad informationssamlingen givit. Det här skapar möjlighet att jämföra de olika individernas Bramfors & Wallin 16

Metod värden och därmed möjliggörs en kvantitativ analys av materialet. Det är viktigt att de subjektiva inslagen i forskningsprocessen kan hållas under kontroll, för att undersökningen skall kunna upprepas och ge samma resultat. (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 1999) Vi har valt en kvalitativ metod. Vår undersökning har byggt på att skapa en förståelse för ett fenomen. Det är därför viktigt att höra respondenternas egna tankar och funderingar kring hur de involverats i en process. En kvalitativ metod är antingen deskriptiv eller explorativ, men kan i vissa falla vara både deskriptiv och explorativ. Explorativa undersökningens syfte är att utforska. Den tillämpas när ett problemområde inte är känt eller bristfälligheter finns i befintlig kunskap. Ändamålet är att ta fram så mycket information som möjligt om ett bestämt problemområde. Ofta används metoder och tekniker som ger information i verbal form. Deskriptiva undersökningar har till syfte att skapa beskrivningar som kan gälla individen, situationer eller skeenden. Vid deskriptiva undersökningar är oftast problemet känt och avgränsat. Totalundersökningar är många gånger deskriptiva undersökningar där information samlas in om samtliga individer i en viss grupp, organisation eller samhälle. (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 1999) Vi har använt oss av ett deskriptivt- och explorativt synsätt. Avsikten med arbetet har varit att undersöka hur ett företag implementerat ett ekonomistyrningssystem och vilka konsekvenser det har fått. 4.2 Arbetets upplägg För att erhålla mer kunskap i ämnet har vi samlat in information. Den största källan kommer från tidigare skriven litteratur i ämnet, så kallade sekundärkällor. Genom att söka på Internet samt i olika databaser erhöll vi bl.a. olika intressenters syn på Balanced Scorecard konceptet. Detta skapade en förståelse om de problem som är förknippade med implementeringen. Nyskrivna artiklar om konceptet, från de författare som skrivit den första litteraturen i ämnesområdet, gav en del nya infallsvinklar på hur undersökningen skulle genomföras. I artiklar där det funnits hänvisningar till skriven litteratur eller andra artiklar har vi försökt att leta fram de som legat vårt ämnesområde och problem nära till hands. Bramfors & Wallin 17

Metod När syftet var bestämt var nästa steg att bestämma vilket företag som skulle undersökas. Ett kriterium för urvalet var att företaget skulle ha haft Balanced Scorecard under en längre tid samt att det var implementerat långt ned i organisationen. Vi beslutade att göra undersökningen på Volvo Aero Corporation. Först undersökte vi hur Balanced Scorecard implementerats på en övergripande nivå i företaget. Därefter gick vi ner på affärsområdesnivå för att se hur styrkorten utformats och därefter ner på operationell nivå. Vid införandet av Balanced Scorecard på Volvo Aero var det en person som var drivande i projektet som vi fick kontakt med. Han förmedlade hur styrkortet utformats på den övergripande nivån. För att komplettera intervjun med honom intervjuade vi även en person som arbetade med strategisk planering i företaget. När en övergripande bild av styrkortet skapats har vi sedan varit nere i ett affärsområde, militärt flyg, för att få en bild av hur styrkorten ser ut längre ner i organisationen och hur väl de är implementerade. De personer som vi intervjuat har dels varit på affärsområdesledningsnivå dels på operationell nivå d.v.s. i produktionen. Vi har använt oss av respondentintervjuer eftersom vi ansåg det var lämpligt på grund av arbetets karaktär. Det innebär att de personer som intervjuades själva är delaktiga i den företeelse som skall studeras. Tillvägagångssättet medförde att en tolkning utifrån respondentens beteende kunde utföras. 4.3 Intervjuerna Eftersom vi inte ville styra respondenterna för mycket i förväg valde vi att inte skicka intervjuunderlagen till respondenterna. Innan intervjuerna berättade vi vilket syfte vi hade med undersökningen samt att vi önskade en öppen diskussion med inriktning mot det syfte vi har valt. Detta skapade tillit och de var förberedda på vilket resonemang vi ville få fram genom intervjuerna. Vi valde att ställa få frågor av mera problemkaraktär där respondenterna själva kunde uttrycka sig. Vi ansåg att det kunde leda till en diskussion där vi tillsammans med respondenten kunde ventilera de problem som funnits i implementeringen av det nya ekonomistyrningssystemet. Förberedelserna innan intervjuerna har även bestått av att läsa in oss på företagets produkter Bramfors & Wallin 18

Metod och organisation för att få kunskap om vilka produkter som produceras och vilka behov de kan ha av Balanced Scorecard. I den kvalitativa intervjun ligger styrkan i att undersökningssituationen liknar en vardagssituation och ett vanligt samtal. Detta innebär att forskaren så lite som möjligt försöker styra respondenten. Istället bör respondenten få påverka samtalets utveckling. Forskaren måste under samtalets gång vara uppmärksam på att han får svar på de frågor han önskar få svar på. (Holme & Solvang, 1997) Intervjuerna genomfördes ute på företaget och för respondenten i en känd miljö. Det innebär att respondenten inte känner sig stressad, vilket kan leda till mindre användbara svar. För att inte missa några viktiga detaljer har vi använt oss av bandspelare. Om det förelåg oklarheter i efterhand tog vi kontakt med respektive respondent. Alla intervjuer har bearbetats och analyserats för att ge oss en bild av hur Balanced Scorecard implementerats i organisationen. Resultatet har sedan jämförts med den beskrivna teorin. 4.4 Validitet och reliabilitet Validitet definieras som mätinstrumentets förmåga att mäta det som avses att mäta. Om exempelvis ett intelligenstest mäter minnesförmågan har instrumentet endast mätt en viktig aspekt på intelligens. Det är också viktigt att skilja på inre och yttre validitet. Med inre validitet avses överensstämmelse mellan begrepp och de operationella d.v.s. de mätbara definitionerna av dem. Den inre validiteten kan undersökas utan att samla in empiriska data. Yttre validitet är överensstämmelsen mellan det mätvärde som erhålls, när en operationell definition och verkligheten används. Exempelvis råder låg yttre validitet när felaktiga och ofullständiga medlemsregister används vid ett urval. (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 1999) Att bedöma validiteten är svårt. Vi tror dock att de intervjuade personerna inte behövde känna sig oroliga att inför oss uttala sig negativt om hur implementeringen gått till. I det avseendet tror vi på en hög validitet. Vid förfrågningar på vilka effekter som uppnåtts kan det har varit svårare att erhålla helt sanningsenliga svar. Att erkänna sina misstag är inte alltid lätt. Validiteten har stärkts genom att i känsligare frågor ställa mindre direkta frågor. Svaren har sedan analyserats och på så sätt skapat en bild av vilka effekter som erhållits. Bramfors & Wallin 19

Metod Reliabilitet är mätinstrumentets förmåga att ge tillförlitliga och stabila utslag. Det slumpmässiga felet skall minimeras. Resultatet skall bli identiskt oberoende av vem som utför mätningen. (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 1999) Vid kvalitativa undersökningar när ett fåtal personer intervjuas är reliabiliteten ytterst låg. Att en annan undersökning skulle ge ett helt liknande resultat är ytterst tveksamt. Begreppen validitet och reliabilitet är utvecklade inom den kvantitativa forskningen där mätningar utförs med hjälp av undersökningsinstrument. I den kvalitativa forskningen är mätinstrumentet forskaren själv. Forskaren mäter genom att tolka insamlad data vilket innebär att validitet har stor betydelse i vår undersökning. Dock har reliabilitet inte samma relevans och betydelse. (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 1999) 4.5 Källkritik Syftet med källkritik är att avgöra om källan mäter det den utger sig för att mäta. Andra syften är att bedöma källornas betydelse för frågeställningen samt om den är fri från systematiska felvariabler. Vid en del undersökningar kan ett sådant arbete vara svårt att genomföra, men det är viktigt att skaffa sig en subjektiv uppfattning om källornas validitet, relevans och reliabilitet. Analysen kan ge en indikation på hur osäkra slutsatserna blir. En kritisk granskning av källorna kan underlätta upptäckten av om en uppgiftslämnare har några egenintressen i våra frågeställningar eller om källorna är beroende av varandra. (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 1999) I undersökningen kan intervjupersonerna ha varit i beroendeställning till varandra. Det affärsområdet, militärt flyg, som vi utfört vår undersökning på vill ju förmedla en bild till oss som visar att de har lyckats med implementeringen av Balanced Scorecard. Det har därför ställt krav på oss att anta ett kritiskt förhållningssätt till den information som givits under intervjuerna. Att försöka tolka respondenterna för att skapa oss en verklig bild av implementeringen har varit oerhört viktigt. Den som varit drivande i projektet under implementeringen har ju ett egenintresse i att det givit de effekter som han önskade när projektet startades. Bramfors & Wallin 20

Metod 4.6 Brister i undersökningen Resultatet hade kunnat sett annorlunda ut om vår undersökning sträckt sig över flera affärsområden, vilket var vår intention från början. Volvo Aeros stora arbetsbelastning gjorde det tyvärr omöjligt att utföra en sådan undersökning. Vi skulle då kunnat sett om det finns skillnader mellan de balanserade styrkortens utformning och tillämpning beroende på affärsområde. Enligt de intervjuer som utförts på avdelningarna för ekonomisk- och strategisk planering ser det likadant ut i hela organisationen. Vår reflektion är dock att slutsatserna som vi har kommit fram till kanske inte är helt generella för hela företaget. Alla personer vi har varit i kontakt med, förutom personen på operationell nivå, har varit engagerade i konceptet Balanced Scorecard. Det medför att personerna haft de kunskaper som krävs för att besvara våra frågor. Deras svar kan därför speglas av teorin och inte helt överensstämma med verkligheten. I vår undersökning har vi inte intervjuat några personer med tekniska arbetsuppgifter. Teknikerna hade säkert haft andra svar på våra frågor. Intervjuer med fler personer med olika funktioner inom företaget skulle förmodligen gett en annorlunda helhetsbild av hur Volvo Aero använder Balanced Scorecard. Bramfors & Wallin 21

Teoridiskussion 5 TEORIDISKUSSION I kapitlet ges en teoretisk översikt av de teorier om Balanced Scorecard som belyser det syftet vi har i vår undersökning. 5.1 Balanced Scorecard Ett utbrett missnöje mot de traditionella metoderna för resultatmätning ledde till att två amerikanska forskare, David Norton och Robert Kaplan, 1990 startade ett projekt. Deras mål var att utveckla ett komplement till det traditionella ekonomisystemet. Den traditionella resultatmätningen visar på de historiska värdena och finansiella mått som inte ger information om långsiktigheten i företagen. Efter tidskrävande arbete med analys av aktuella fallstudier, diskussioner med företrädare för ett flertal företag och egna idéer utmynnade arbetet i ett nytt styrsystem som döptes till Balanced Scorecard. (Kaplan & Norton, 1999) Kärnan i styrkortet är företagets vision och strategi. För att uppnå företagets vision och strategi skall det råda balans mellan de fyra klart avskilda perspektiven vilka är finansiella-, kund-, process- och förnyelse och utvecklingsperspektivet, se figur 5.1. Perspektiven skall ses i ett sammanhang där fokuseringen kan ses i ett tidsperspektiv. Det finansiella perspektivet speglar ett resultat som företaget gjorde igår. Kund- och processperspektivet speglar de investeringar företaget gör idag. Förnyelse och utvecklingsperspektivet speglar morgondagen. (Emanuelsson, 1999) Finansiella perspektivet Igår Processperspektivet Kundperspektivet VISION & STRATEGI Idag Förnyelse & utvecklingsperspektivet Imorgon Bramfors & Wallin 22

Teoridiskussion Figur 5.1. Det balanserade styrkortet. Källa: fritt modifierad efter Olve, m.fl. (1999). 5.1.1 Vision och strategi En vision är företagets önskan om hur organisationen skall utvecklas och se ut i framtiden. Utifrån visionen formuleras mål som måste vara rimliga med utgångspunkt av företagets position idag, och vart företaget vill nå. Målen skall också precisera och operationalisera visionen, vad som är viktigt och vad organisationen konkret gör. Visionen har till uppgift att uppnå minst tre funktioner vilka är att legitimera handlingar, fokusera på ambitioner och motivera hela organisationen. (Roos, m.fl., 1998) En av de största svårigheterna med att utforma en vision är att alla parter, inom företaget, skall enas om en gemensam framtidssyn. Genom att visa på kritiska framgångsfaktorer, sannolika scenarier vad gäller utveckling och konkurrens etc. kan organisationen slutligen enas om en vision som skall gälla för hela verksamheten. Visionen anger också ramarna för organisationens vidare arbete med att formulera mål och strategier. (Roos, m.fl., 1998) Det går inte att beskriva ordet strategi på ett enkelt och entydigt sätt eftersom begreppet används på många olika sätt beroende på användaren. Generellt har strategin en samverkande funktion av företagets mål, riktlinjer och aktiviteter. Vidare fungerar den som ett hjälpmedel för t.ex. fördelning av resurser, identifiering av behov och ändringar i organisationen. Ett företag har alltså inte enbart en strategi utan flera som beror på bl.a. funktioner och nivåer i företaget. (Roos, m.fl. 1998) De faktorer som styr målsättningen identifieras i det balanserade styrkortet och de strategiska målsättningarna förtydligas (Kaplan & Norton, 1999). 5.1.2 Finansiella perspektivet I det finansiella perspektivet skall resultatet av de valda strategierna i de övriga perspektiven avspeglas (Emanuelsson, 1999). De traditionella styrmedlen, finansiella nyckelmått och styrtal, ägarnas tillväxt- och lönsamhetskrav etc. ligger till grund för styrkorten. Balanserade styrkortet skall också spegla företagets vision genom att finna styrtal som påverkar de långsiktiga finansiella målen. Tillsammans skall styrkortet och de finansiella målsättningarna i huvudsak uppfylla två syften. Dels skall de spegla det resultat som strategin förväntas leda till, dels skall det fungera som referens för framtagning av styrtal och målsättningar i de övriga perspektiven. (Olve, m.fl., 1999) Bramfors & Wallin 23

Teoridiskussion De finansiella styrtalen, som skall leda till att strategin och den övergripande visionen nås, kan variera kraftigt beroende på vilket stadie ett företag befinner sig i d.v.s. tillväxt, mognad eller skörda. Det är därför av central betydelse, vid implementeringen, att företaget är medvetet om de olika affärsområdenas stadier och strategier och utvecklar konceptet efter varje affärsområdes förutsättning. (Kaplan & Norton, 1999) Vid tillväxt befinner sig företaget i början av livscykeln. Dess varor har hög tillväxtpotential och företaget investerar stora summor i FoU. I mognadsstadiet kan företaget koncentrera sig på det resultat som genereras av det investerade kapitalet i tillväxtfasen. Slutligen, i skördefasen, fokuserar företaget på att öka kassaflödet genom att använda de investeringar som redan är gjorda. Målet är att i första hand generera maximalt kassaflöde på befintliga investeringar. (Kaplan & Norton, 1999) I de olika stadierna måste koncentrationen i det finansiella perspektivet ligga på olika plan men oavsett detta skall kopplingen till varje mått i de övriga perspektiven vara synlig. De finansiella målen som att öka omsättningen, sänka kostnader, förbättra produktiviteten och minska riskerna visar ofta på dessa nödvändiga kopplingar. Det här visar konkret på att de finansiella målen är att generera avkastning till investerarna. (Kaplan & Norton, 1999) 5.1.3 Kundperspektivet I kundperspektivet ligger fokuseringen på marknadssegment och kunder. Det gäller att begränsa sig i sitt urval och bryta ut de segment som skall ingå i företagets kundmålsättning. Vilken målgrupp som företaget vänder sig till beror på hur de har valt att profilera sig. (Kaplan & Norton, 1999) Kundtillfredsställelse, återköpsbenägenhet, kundvärvning, kundlönsamhet och marknadsandelar är viktiga parametrar för den övergripande strategin. Att finna det unika för varje kunds behov stärker företagets framgång och påverkar kundlojaliteten. (Kaplan & Norton, 1999) Genom att utveckla balanserade styrkort blir det lättare att identifiera och mäta de åtgärder företaget måste genomföra för att hitta nya kunder och marknadssegment. I styrkortets Bramfors & Wallin 24

Teoridiskussion kundperspektiv skall företagets vision och strategi omvandlas till marknads- och kundtillfredsställelse som bl.a. styrs av följande faktorer: (Kaplan & Norton, 1999) Tid. För att leva upp till kundernas förväntningar krävs det att företaget ständigt arbetar för en förkortning av väntetider. Kvalitet. Kundens kvalitetsupplevelse är ett måste i de företag där hög kvalitet är en konkurrensfaktor. Pris. Priset kommer alltid att vara ett av varans eller tjänstens viktigaste konkurrensmedel. 5.1.4 Processperspektivet Fokuseringen i processperspektivet ligger på de interna processer som påverkar lönsamhet och kundtillfredsställelse. Först utarbetas styrkort som visar på mål i finansiellt perspektiv och i kundperspektivet. Utifrån de här målen kan processperspektivet utformas. Balanced Scorecard i processperspektivet baseras på en utarbetad mall, den s.k. generella värdekedjan som består av tre huvudprocesser: (Kaplan & Norton, 1999) Innovationsprocessen. Supplyprocessen. Eftermarknadsprocessen. Innovationsprocessen Innovationsprocessens styrkort skall utformas efter identifierat kundbehov, därefter identifieras marknaden och sedan formas varu- och tjänsteerbjudanden efter detta. Utvecklingen går allt mer åt det integrerade synsättet där de finansiella måtten kompletteras med t.ex. kvalitetsmått och genomloppstider. Detta är självklara målsättningar i de flesta företag, men det balanserade styrkortet väver även in innovationsprocesser i processperspektivet genom att löpande skapa förutsättningar för nya produkter. (Kaplan & Norton, 1999) Supplyprocessen Processen beskriver produktionen av varan eller tjänsten och därefter leveransen. En risk med det traditionella mätsystemet är att koncentrationen läggs på lönsamhet utan att tänka på de långsiktiga konsekvenserna. I ett kortsiktigt tänkande väljs leverantörerna med utgångspunkt av priset. Kvalitet, service och garantiförmåner får en underordnad betydelse. Det balanserade Bramfors & Wallin 25

Teoridiskussion styrkortet främjar istället ett långsiktigt tänkande, där hög kvalitet byggs in i processen och omarbetningar undviks. (Kaplan & Norton, 1999) Eftermarknadsprocessen Det sista steget i värdekedjan beskriver värdeerbjudanden som infaller efter det att varan är levererad. Det vill säga att erbjuda viktiga tjänster som t.ex. garantiåtaganden, service och reparationer. Det primära för processen är att skapa ett kundvärde som höjer lojaliteten och återköpsfrekvensen. (Kaplan & Norton, 1999) 5.1.5 Förnyelse och utvecklingsperspektivet Perspektivet kan också beskrivas som företagets infrastruktur d.v.s. den bas som skapar långsiktig tillväxt och förbättring. De övriga perspektiven visar ofta tecken på att medarbetarnas kompetens inte räcker till för företagets system- och rutinstöd. Kund- och processperspektiven har visat sig ha störst direkt betydelse för lönsamheten. Det innebär att företagen måste satsa på kompetens och teknologi för att behålla sitt kundvärde. (Kaplan & Norton, 1999) Det räcker inte att införa högteknologiska system om personalen inte har kompetens att använda dem på rätt sätt. Företagen måste också investera i personalens kompetensutveckling, vilket leder till en integrering av organisationens rutiner. Personalsystem och rutiner måste underhållas för att nå finansiella långsiktiga mål. I förnyelse och utvecklingsperspektivet har tre huvudkategorier lokaliserats som ligger till grund för styrkortens utformning: (Kaplan & Norton, 1999) Medarbetarnas kompetens. Informationssystemens prestanda. Motivation och samsyn. Medarbetarnas kompetens Utvecklingen idag förutsätter att personalen är utbildad och kompetenta för sina uppgifter. Det räcker inte heller att företagen behåller sin nuvarande kompetens för att ligga kvar på samma nivå som tidigare. En ständig förbättring av de anställdas kompetens är nödvändig för att förverkliga organisationens långsiktiga mål. För detta ändamål är strategisk kompetens Bramfors & Wallin 26

Teoridiskussion nödvändigt. Det leder till att organisationen identifierar viktiga framtida kompetenser. (Kaplan & Norton, 1999) I förnyelse och utvecklingsperspektivet är det personalen som är i centrum. Det innebär att personalens tillfredsställelse, lojalitet och produktivitet är viktigt. (Kaplan & Norton, 1999) Informationssystemens kapacitet En förutsättning för att medarbetarna skall kunna arbeta på ett effektivt sätt och utnyttja sin kapacitet fullt ut är att informationssystemen innehåller användbara data. Personalen skall kunna fatta rätt beslut om resursanvändning och framtida behov för kunden. Välutvecklade informationssystem krävs också för att förbättra processerna eftersom det förenklar arbetsuppgifterna. (Kaplan & Norton, 1999) Motivation och samsyn Om medarbetarna i ett företag inte är motiverade räcker det inte att ha de bästa informationssystemen eller den bästa utvecklingen på produkter. Företagen måste samordna individernas och avdelningarnas mål med företagets målsättningar. Det sker bäst genom att bryta ned styrkortets mål på de olika nivåerna i företaget. Då ser medarbetarna hur deras arbete påverkar det övergripande målet. Detta skapar medvetenhet och motivation. (Kaplan & Norton, 1999) 5.2 Effekter vid användningen av Balanced Scorecard Styrkortet ger företaget möjlighet att utvärdera organisationen med hänsyn till icke finansiella mått och koncentrera sig på andra faktorer, än de finansiella, som bidrar till ekonomiskt värde. Genom de empiriska studier som gjorts har det visat sig att de företag som använt styrkortet till att stödja en stor förändring, både ur en strategisk och organisatorisk synvinkel, varit framgångsrika. De framgångrika företagen har också haft ett långsiktigt tänkande vid införandet. Det balanserade styrkortet gör att de framgångrika företagen kan bygga upp ett nytt managementsystem. Systemet utformas för att leda strategin och har följande dimensioner: (Kaplan & Norton, 2001) Strategin. Skall vara det centrala i organisationen. Det balanserade styrkortet ger organisationen möjlighet att beskriva och kommunicera strategin. Bramfors & Wallin 27

Teoridiskussion Fokus. Skapa fokus med hjälp av styrkortet så att alla resurser och aktiviteter i organisationen anpassas till strategin. Organisationen. Mobilisera alla anställda att agera på ett nytt sätt. Styrkortet ger möjlighet att etablera nya arbetssätt mellan affärsområden, gemensam användning av resurser och självständiga medarbetare. Genom att öka kommunikationen med kunderna, sänka kostnaderna och intensivt fokusera på en mindre kundgrupp ökar värdet för kunderna. Kostnaderna rationaliseras och lönsamheten ökar vilket skapar konkurrensfördelar gentemot företagens konkurrenter. (Kaplan & Norton, 2001) 5.2.1 Framgångsrika företag är strategifokuserade Undersökningar har visat att de företag som lyckats med Balanced Scorecard ofta nämner två kritiska framgångsfaktorer, anpassning och fokus. De här krävs för att lyckas att arbeta i en mer strategifokuserad organisation. Styrkortet skapar möjlighet att fokusera och anpassa ledningen, affärsområdena, personalen, informationsteknologin och de finansiella resurserna till organisationen. Alla företag som uppvisat framgångrika resultat har varit konsekventa vid fokuseringen och anpassningen av strategin till organisationen. Trots att företagen i undersökningarna haft skillnad i införandetakten och vilken ordning företaget byggt upp styrkortet har fem vanliga principer kunnat urskiljas, se figur 5.2. (Kaplan & Norton, 2001) Omvandlar strategin till operationella termer Anpassar organisationen för att skapa synergier Strategi för Balanserade Styrkort Mobilisera förändring genom ledarskap Gör strategin till allas dagliga arbete Gör strategin till en kontinuerlig och föränderlig process Figur 5.2. Principer för en strategifokuserad organisation. Källa: fritt översatt efter Kaplan och Norton (2001). Bramfors & Wallin 28