LEDARSKAP CITAT, STILAR OCH FRAMGÅNGSFAKTORER 2009-04-19 MDH KPP306 MIKAEL JÄRVIN

LEDARSKAP CITAT, STILAR OCH FRAMGÅNGSFAKTORER 2009-04-19 MDH KPP306 MIKAEL JÄRVIN

Ledarskap Det finns få ämnen det finns så många olika synsätt och åsikter om som just ledarskap, vilket såklart har bidragit till att det finns väldig många citat som fångar essensen i ämnet och som frammanar den egna tankeverksamheten. I den här essän har jag tänkt fånga många av de bra saker som har sagts genom åren och knyta an det till relevant litteratur inom ämnet. Jag kommer även dra egna slutsatser kring detta och försöka kärna ut innehållet för att få en djupare insikt i ämnet. Jag kommer också försöka finna vilka olika typer av ledarskap som existerar och om det går att kategorisera dessa. Kanske är ledarskap så personligt så det inte går att göra några generella uppdelningar. Om det går att göra detta, vilka typer av ledare är de vanligaste, och finns det egentligen ett idealt sätt att leda på eller krävs det olika ledarsätt i olika situationer? Kan en ledare ändra angreppssätt när det krävs, eller är ledarens personlighet det som styr? Jag kommer även undersöka om det finns sätt att utveckla sitt ledarskap och samtidigt sig själv som människa. Till att börja med så är det ofta diskussioner om vad en chef är och vad en ledare är, samt skillnader mellan dessa begrepp. Dessa punkter hittade jag i en pdf från Umeå Universitet 1 där de även skriver att chef och ledare är två olika positioner men inte alltid två olika personer. CHEFEN har en formell position är arbetsgivareföreträdare har en administrativ kontrollfunktion leder och fördelar arbetet innehar oftast, men inte alltid, en ledarroll tampas ibland med negativa bilder om positionen LEDAREN kan inneha en formell såväl som en informell position får sin roll genom följarnas acceptans påverkar andra genom sitt sätt att vara naturlig ledare har en mer strategiskt och relationellt inriktad roll är ofta mer positivt betraktad av sin omgivning Att vara chef är en position, att vara ledare är en relation. Källa: Helge Brattgård En chef är alltså en person som blivit tillsatt att vara just en chef, där det ingår ansvarsområden på ett administrativt plan som att bland annat tilldela uppgifter bland medarbetarna. Denna person behöver då inte nödvändigtvis vara en ledare även om det oftast kräver att chefen ska leda medarbetarna på något sätt. En ledare är oftast just en ledare för att den har de egenskaper som gör att folk lyssnar på, respekterar och följer personen. Detta kan då såklart vara en chef, men det kan även vara en person som tack vare sitt 1 (Pedagogiska Instutitionen Umeå universitet)

engagemang och sin förmåga att skapa relationer till sina medarbetare får ett stort inflytande på sina kollegor och därför helt naturligt kommer ha ett stort inflytande. Om sådana egenskaper är medfödda eller om de skapas låter jag vara osagt då det råder delade meningar i den frågan. Men förmodligen så kan man inte utesluta varken det ena eller det andra. "Ledaren är den våg som driver skeppet framåt". - Leo Tolstoj "En sann ledare har självförtroendet att stå ensam, modet att ta svåra beslut, och medkänsla att lyssna på behoven hos andra. Han har inte som mål att bli en ledare, utan blir en ledare genom hans utmärkta insatser och integritet i sitt uppsåt. " Anonym

Det finns väl knappast någonstans i världen där det finns fler djupa filosofiska tankar och visdomsord än i det gamla Kina och Japan. Ena av Kinas religioner/filosofier är Taoismen. Denna bygger till mångt och mycket på en skrift som kallas Tao te ching, där Tao betyder vägen, te betyder dygd och ching står för klassiker. Denna skrift tecknades ned på 200 eller 300 talet före kristus och består av 81 verser om hur världen och mänskligheten fungerar. Denna text har översatts av John Heider 2 och han har tagit fram essensen i skriften och anpassat den till att vara användbart i vår tid. Dessa avsnitt är direkt citerade från Heiders bok och leder till mycket eftertanke. P rocessen i gruppen går av sig själv. Den är självreglerande. Ingrip inte. Den finner sina egna lösningar. Om man försöker styra processen misslyckas det nästan alltid. Antingen hindrar det processen eller gör den kaotisk. Lär dig att lita på det som sker. Om det är tyst i gruppen, låt då tystnaden växa; någonting kommer ur det. Om det stormar, låt då stormen rasa; den stillnar. Är gruppen missbelåten? Du kan inte göra den nöjd. Även om du kunde det, skulle dina ansträngningar antagligen ta ifrån gruppen en mycket fruktbar kamp. Visa ledare vet hur de ska underlätta den pågående processen i gruppen, för ledaren är också en process. Gruppens och ledarens process utvecklas på samma sätt, enligt samma princip. Ledaren kan konsten att utöva starkt inflytande utan att tvinga fram något. Till exempel finns det mer kraft i att underlätta det som sker än i att försöka tvinga fram det man önskar skulle ske. Att visa upp ett beteende, att uppträda som förebild, har större verkan än att tvinga på människor moralregler. Objektiva ståndpunkter är starkare än fördomar. Briljans uppmuntrar människor, men om du överglänser alla andra hämmar det dem. 2 (Heider, 1985)

Kraftfullt ledarskap är att vara medveten om det som sker i gruppen och handla därefter. Enskilda handlingar är mindre viktiga än ledarens klarhet eller medvetande. Det är därför det inte finns några övningar eller formler som garanterar framgång. Kraftfullhet kan inte kalkyleras eller manipuleras; inte heller är det fråga om att göra intryck. Här är tre exempel som belyser olika grad av kraftfullhet i ledarskap: 1. Kraftfullt: Ett medvetet men ändå spontant gensvar på det som händer här och nu; ingen beräkning, inga manipulationer. 2. Mindre kraftfullt: Att försöka göra rätt. Det är beräknat beteende som grundar sig på en föreställning om rätt och fel, och manipulerande beteende som grundar sig på en föreställning om vad som bör ske. 3. Minst kraftfullt: Påtvingad moral. Påtvingad moral stöder sig enbart på föreskrifter och förbud. Den är både beräknad och manipulerande och bemöter motstånd med bestraffningar. Den får ofta motsatt effekt. Ledaren som tappar kontakten med det som sker kan inte handla spontant, så de försöker göra det de tror är det rätta. Om det slår fel försöker de ofta med tvång. Men en vis ledare som förlorat känslan av omedelbarhet blir tyst, upphör med sina ansträngningar och väntar tills känslan av klarhet och medvetande kommer tillbaka. Som man kan förvänta sig av texter från det gamla Kina så handlar det mycket om vishet. Lugn och eftertanke är viktiga ingredienser enligt denna filosofi. En stark ledare uträttar mycket utan att för den delens skulle slita för det. En bra ledare ska alltså verka som en förebild och inte försöka styra sina medarbetare. Istället ska den skapa förutsättningar för framgång och låta det finnas utrymme för kreativitet och meningsskiljaktigheter.

Ledarskapsstilar I tidningen Affärsvärlden kan man läsa en artikel där de listar de 4 olika ledarstilar som den amerikanske forskaren Rensis Likerts delat upp ledarskap i. 3 Den utnyttjande auktoritära: Exemplifieras av Göran Persson & Jan Stenbäck (Kinnevik). En kontrollerande ledare som ofta är kunnig, men också bär på en osäkerhet. Den auktoritäre ledarens undersåtar är ofta rädda för ledaren och kreativiteten och det självständiga tänkandet avtar i en sådan organisation. Den välvilligt auktoritära: Exemplifieras av Jack Welch (GE) & Pehr Gyllenhammar (Volvo). Alla beslut fattas i toppen, där inställningen är att det är bäst för de underlydande att de gör som ledaren säger. Ofta används belöningar och ledaren vill självklart att den underordnade ska ha det bra men uppskattar inte motstridiga uppfattningar. Den konsultative: Exemplifieras av Lars Thunell. Denna ledartyp eftersträvar ett visst engagemang hos de underordnade, men inte heller här tar ledaren till sig speciellt mycket av det som strider mot ledarens personliga åsikter. Ledaren talar om att personalen är den viktigaste tillgången men tycker ofta att han/hon själv är lite mer brilliant än alla andra och därför har bristande tålamod gentemot andras åsikter. Detta är dock ett hyfsat framgångsrikt ledarskap då dessa ledare ofta omger sig med personer som är starka nog att säga nej ibland. Den engagerade: Exempelvis Alan Greenspan (USA:s centralbank). Den engagerade ledaren involverar hela gruppen i alla tänkbara frågor och beslut tas ute i organisationen. Detta kräver en platt organisation vilket gör att det är trots allt finns en del sådana chefer i Sverige. Ett exempel på ett land med en stark hierarkisk företagskultur är Frankrike. Den engagerade ledaren har bra självförtroende och vill vinna medarbetarnas respekt. De lyssnar gärna på cheferna under sig och låter medarbetarna få glänsa. Detta bidrar till att medarbetarna är starka och egensinniga, och tillåts också jobba runt om i världen utan att känna sig granskade. Detta gör att mycket kommunikation sker elektroniskt och där chefen får resa mycket. De skriver även om en femte ledarroll, Icke ledaren som inte leder allas och abdikerar från chefsrollen. Detta är dock inget som passar in på den engagerade ledaren, även om vissa kan tro det. En engagerad ledare har så att säga hårda nypor innanför silkesvantarna och har således en stor drivkraft och räds inte heller att trampa någon på tårna. Ofta har företag haft svårt att satsa på sådana ledartyper eftersom det går utanför den traditionella ledarstilen, och ofta har sådana ledare fått chansen i kristider när inget annat fungerat. Ett exempel på detta är att Tony Blair blev partiledare i Labourpartiet på 1990 talet. 3 (Affärsvärlden, 1999)

I boken Ledarskap ur ett ledningsstilsperspektiv 4 har författaren utfört ett så kallat RONS test. Där står RONS för Resultatjägare, Organisatör, Nytänkare och Samordnare. Författaren har under åren 1996 2000 gjort detta test på 572 chefer varav 461 är män och 111 kvinnor. Testet går ut på att cheferna får presentera sig själva i termer av olika egenskaper. Efter att testet utförts så kunde cheferna kategoriseras enligt någon av de fyra kategorierna, eller kombinationer av 2 olika kategorier. Resultatjägare Organisatör Nytänkare Samordnare Rons RoNs rons rons ROns rons rons RonS rons rons rons ROns Den operative genomföraren (n=109, 19%) Betonar tydlighet och klarhet gällande mål & planering. Följer upp beslut och behandlar medarbetare med respekt. Kan uppfattas som slavdrivare eftersom de är otåliga och därför kan uppfattas som auktoritära. rons Den sociale visionären (n=89, 16%) Har en förmåga att skapa engagemang för framtida projekt och visa på de framtida visionerna i ett helhetsperspektiv. Kan i stora drag staka ut strategier. Lägger tid och engagemang på att diskutera framtidsplaner med medarbetarna. Ofta en eldsjäl som har lite sämre koll på detaljer och pekar hellre ut riktningar för medarbetarna än styr de helt. Kan uppfattas som obeslutsam och vag när nya idéer kolliderar med befintliga planer. RonS Den lagspelande coachen (n=80, 14%) Vill vara vän med medarbetarna och ser sig som en i gänget. Ser till gruppens bästa och bidrar till en god stämning i gruppen. Ställer upp för andra men har koll på vad medarbetarna behöver för att fungera bra och kunna utvecklas i sitt arbete. Kan ha svårt att säga nej och själv ta på sig för mycket arbete. RoNs Den drivande entreprenören (n=71, 12%) Har experimentlusta och förändringsambitioner och vet vad som ligger i tiden. Är orädd och går egna vägar. Uppfattas som snabba, drivande och ambitiösa och är bra på att starta upp nya projekt. Det finns risk att även uppfattas som arrogant, nedlåtande och okänslig. Den stora ivern att få igenom egna idéer kan göra det svårt att hantera ledarrollen och ledaren kan behöva hjälp med teamtänkandet. 4 (Ahltorp, 2003)

rons Jämn stil (n=57, 10%) Den som har lika höga poäng i alla fyra kategorier kan man tolka på två sätt. Antingen så är personen väldigt allround och kan ta sig an olika roller, eller så kan det bero på en bristande självkänsla och dålig självinsikt. rons Den mänsklige förvaltaren (n=50, 9%) Principfast men mänsklig, lyhörd för andras åsikter och kompetent i sitt sätt agera. Ställer upp delmål både för sig själv och medarbetarna. Är krävande vad det gäller kvalitet och har oftast lika höga krav på sig själv som medarbetarna. Riskerar att bli för fast i det den byggt upp och blir därför mindre benägen att förändra när det krävs. rons Den extreme samordnaren (n=31, 5%) Välmenande och mänsklig vilket gör att medarbetarna känner sig omhändertagna. Bryr sig om andra, är mycket tolerant för olikt tänkande och gillar att få förtroende. Samordnaren är lyhörd och kan anpassa sig till vad andra tycker och tänker. Kan få svårt att fatta beslut som leder till att medarbetare kommer i kläm och är ofta konfliktundvikande i sin karaktär. De kan uppfattas vaga och otydliga i sina direktiv. rons Den extreme nytänkaren (n=28, 5%) Spontan, impulsiv och ständigt på språng. Vill knyta nya kontakter och förverkliga infall. Kan uppfattas aldrig vara på plats och pratar sällan förtroligt med sina medarbetare. Medarbetarna får stor frihet så länge deras engagemang inte krävs för det som engagerar nytänkaren för stunden. Förändring är viktigt men kan snabbt bytas mot ointresse. Kan uppfattas som nyckfulla, otydliga och inkonsekventa. Kan också lätt bli okänsliga för andras tankar och känslor. Rons Den extreme resultatjägaren (n=24, 4%) Aktiv och ständigt uträttande. Anser att tid är pengar och varje minut ska fyllas på ett effektivt sätt. Eftersom personen är ständigt sysselsatt är det svårt att delegera uppgifter och har därför en tendens att bli en ensamvarg. Det höga tempot gör att det kan vara svårt att prioritera och reflektera över vad som uppnåtts. Detta kan vara en svaghet då en situation kräver nya angreppssätt. rons Den analytiske strategen (n=20, 4%) Rationell och disciplinerad i sin inställning till arbetet och skapar underlag för beslut samt strukturerar förändringar. Personen är utredande och faktaorienterad med ett uttalat ordningssinne. Kan se runt hörnet och är ofta skickliga förhandlare. Ofta målinriktade och uppgiftsorienterade. Kan uppfattas som okänslig och specialistorienterad. rons Den extreme organisatören (n=13, 2%) Formell, välplanerad, konsekvent och principfast. Kan ofta vara traditionell i sitt sätt att betrakta omvärlden. Analytisk och uppgiftsorienterad i sin syn på arbetet. Organisatören är tydlig i sitt kommunikationssätt men kan vara distanserad i sättet att relatera till andra. Den formella uppgiftsinriktningen och sammanhängande faktaorienteringen riskerar att göra ledarskapet opersonligt och instrumentellt.

Som vi ser så är Den sociale visionären den ledartyp som verkar vara vanligast i Sverige följt av Den operative genomföraren, Den lagspelande coachen och Den drivande entreprenören. I Sverige verkar alltså cheferna ha ganska stora drag av resultatjägare i sig, men även blandat med de andra egenskaperna. Ledarna i Sverige verkar inte vara extrema i sina ledarstilar och de flesta behandlar sina medarbetare med respekt, är engagerade och bidrar med god stämning. Vissa ledare riskerar att ta på sig för mycket arbete och kan ibland vara lite otydliga i sin ledarstil. På fjärdeplatsen kommer den i Sverige kanske inte så förvånande jämna stilen, som kan tolkas är en allsidig ledare som kan anpassa sig efter olika situationer, vilket i sådana fall skulle betyda att det finns personer som kan fungera i olika situationer. Enligt författaren så skulle det också kunna innebära att ledaren karaktäriseras av lite sämre självkänsla. Är detta fallet så verkar inte en blandning av stilar vara att föredra, utan att en ledare ska ha en tyngdpunkt mot resultatjägare, nytänkare, organisatör eller samordnare. The message is that there are known knowns there are things that we know that we know. There are known unknowns - that is to say, there are things we know we don t know. But there are also unknown unknowns there are things we do not know we don t know. And each year we discover a few more of those unknown unknowns. Donald Rumsfeld, 2002 Som vi kan tyda av citat ovan så kommer det alltid finnas saker vi inte vet att vi inte vet. Ur ett ledarskapsperspektiv så kan man dra slutsatsen att om en ledare är för kontrollerande och alltid hävdar att det är ledaren själv som har alla svar så kommer den avfärda de åsikter som medarbetarna kommer med om dessa inte instämmer med vad ledaren anser är rätt. Då det hela tiden kommer nya saker att ha i åtanke måste man också vara medveten om detta och ha ett öppet sinne.

Framgångsfaktorer En del av uppgiften som tillfaller en ledare är att ta reda på och utveckla dolda talanger hos medlemmar, som av olika anledningar aldrig fått en verklig chans att visa upp sin ledarförmåga. - Clem Renouf, RI-president 1978-79 5 Kanske krävs det inte bara att cheferna är bra ledare. Kanske krävs det även att alla medarbetare innehar goda ledaregenskaper. Det personliga ledarskapet är därför så viktigt som något, och bör därför vara något som utforskas i en välmående organisation. Både för att leda och bli ledd krävs det att individen ska kunna leda sig själv. Har man t.ex. inte koll på sina egna styrkor och svagheter ska man inte försöka leda andra människor, och om de personer du ska leda i sin tur inte har full självinsikt kommer det förmodligen resultera i misstolkningar och att projektet tar in på fel spår. Det finns inom ett företag ofta människor som är antingen omedvetet kompetenta eller omedvetet inkompetenta 6. Det gäller då att få de människorna att granska sig själv och inse detta. En person som är omedvetet kompetent och inser detta kan komma att utvecklas starkt och även komma att fungera som en ledare bland sina kollegor. För en person som däremot är omedvetet inkompetent kan det däremot kännas tungt att inse detta, men med rätt stöd och engagemang så kan denna människa se till att ordna detta och komma ut stärkt ur det hela. Det är då viktigt att ha en ledare som inser vidden av att ha kompetent personal och därför kan vidta de åtgärder som behövs. Som grundaren till webbyrån Icon Medialabs säger Om du tror att kompetens kostar pengar vad tror du då inkompetens kostar? 7 Det gäller att skapa en hävstångseffekt inom företaget där de mest kompetenta människorna kan hjälpa till att höja mindre kompetenta medarbetare och i sin tur växa med den uppgiften. "Den människa, som inte med framgång tagit itu med sig själv, ska aldrig med framgång ta itu med någon annan." - Harry Emerson Fosdick Som författarna till boken Personligt entreprenörskap säger för att motivera till en personlig utveckling Det liv du lever idag är resultatet av beslut du tagit tidigare. Din framtid skapas av beslut du tar från och med idag. 8 Alla människor har en så kallad trygghetszon där allt som man känner sig trygg med och inte behöver så stor ansträngning för att klara av finns. Det kan gälla arbetsuppgifter, umgänge eller vad som helst. För att kunna utvecklas som människa måste man alltid försöka utvidga gränserna för denna zonen. Om man tar en chef som har problem med att vara förtrolig med sina medarbetare och inte riktigt klarar av att skapa en teamkänsla så behöver denna person jobba på sitt ledarskap. Personen måste våga gå utanför sin trygghetszon med små steg för att till slut nå sitt mål. Det kan vara saker som att ge någon beröm eller kanske bara visa sig bland personalen och visa intresse. 5 (Division) 6 ( Rolf Lövgren 2009) 7 (Ridderstråle & Nordström, 1999) 8 (Olsson & Frödin, 2007)

I dagens samhälle är det hjärnkraft och inte muskelkraft som dominerar i de moderna företagen. Ericsson består till 50% av service och kunskapsbaserat arbete, medans i företag som Hewlett Packard och IBM består 80-90% av renodlat kunskapsarbete. ABB:s tidigare VD sade att, vi har 300 ton hjärnkraft. Hur ska vi motivera våra anställda för att få dessa 300 ton att röra sig i en viss riktning? 9 I dagens företag så gäller det att inse att människan är den viktigaste resursen. Dagens människor är rastlösa och krävande, vilket gör att man som ledare måste se till att medarbetarna får utvecklas och att deras åsikter betyder något. En bra ledare i dagens företag måste kunna röra runt i grytan och se till alla kvaliteter och kunskaper som finns inom företag tas till vara på. Företaget måste vara öppet och se till att information kan spridas fritt inom företaget. "En person som inte får information kan inte ta ansvar. En person som får information kan inte låta bli att ta ansvar." Jan Carlzon Som citat säger så är en människa som inte får någon information utan känner att allt går över dennes huvud och att dennes åsikter inte spelar någon roll, inte särskilt benägen att ta ansvar och visa framfötterna. Denna människa kommer istället dra sig tillbaka och göra sin sak utan större motivation. Får denna person istället tillgång till information, och det finns en ledning som tar sig tid att diskutera frågor med denna och ger den utmanande uppgifter så kommer personen känna sig delaktig och därmed växa med ansvaret. Det är lätt att fatta beslut när det inte finns dåliga alternativ. Källa: Robert Hall Genom att ha kompetenta medarbetare som genomsyrats av företagets visioner är det lätt att vara ledare. Med en bra kommunikation inom företaget kommer sämre alternativ gallras ut tidigare och med en ledare som kan ge sina medarbetare stöd och uppmuntran kommer lägstanivån på arbetet bli så hög att det blir svårt att fatta ett dåligt beslut. Ingenting är för människan så svårt att uthärda som ett liv utan uppgifter och mål. Källa: Blaise Pascal Det viktigaste av allt för att skapa en organisation som fungerar är att ha ett företagsklimat med meningsfulla uppgifter och mål för alla anställda, där var och en känner att det är meningsfullt att gå till jobbet. Det är också viktigt att en ledare kan förmedla företagets vision så medarbetarna får en känsla för vad de jobbar mot. 9 (Ridderstråle & Nordström, 1999)

"Om jag vill föra en människa mot ett bestämt mål måste jag först finna honom där han är och börja just där. Den som inte kan det lurar sig själv när hon tror att hon kan hjälpa andra. För att hjälpa någon måste jag visserligen förstå mer än vad han gör, men först och främst förstå det han förstår. Om jag inte kan det, så hjälper det inte att jag kan och vet mycket mer. Vill jag ändå visa hur mycket jag kan, så beror det på att jag är fåfäng och högmodig och egentligen vill bli beundrad av den andre istället för att hjälpa honom." - Sören Kirkegaard, Dansk Filosof 1813-1855 Ett ganska gott exempel på hur man inte ska leda.

Slutsatser Kan man nu dra några slutsatser angående ledarskap? Man kan definitivt säga att det är viktigt att alla inom ett företag är ledare. Alla ska såklart inte leda andra människor, men de ska absolut kunna leda sig själva. Det gäller för varje människa att våga utmana sin gränser och se varje dag som en chans att utvecklas. Man ska alltid ha ett mål att sträva mot. Lyckan är inte att nå målet. Lyckan är att vara på väg Ingvar Kamprad Ett företag ska ha en sådan kultur att den uppmuntrar och inspirerar de personer som jobbar inom företaget. Ingenting dödar en persons motivation som ett arbete utan inspiration, och en omotiverad person kommer aldrig göra exceptionellt ifrån sig vilket i dagens samhälle är en stor framgångsfaktor. Alla människor vill kunna utvecklas utan att kanske för den delen belönas med en chefstitel. Det gäller att ta till vara kärnkompetenserna i ett företag vart de än befinner sig inom organisationen. En person som fungerar som spindeln i nätet på en lägre position i företaget kanske är just en kärnkompetent på den platsen och ska kanske inte ska befordras utan belönas med en högre lön på samma tjänst. Det är just förmågan att hitta var person till var plats och kunna engagera de till att göra sitt absolut bästa som är en ledares kanske främsta uppgift. En ledare ska kunna förmedla företagets vision och fungera som drivkraft som för företaget framåt. Oavsett vilken ledartyp man än är så finns det saker som alla bör tänka på. En ledare måste kunna vara tydlig i sitt budskap, och det ska inte råda delade meningar om vad ledaren menar. En ledare måste kunna hantera konflikter och kunna diskutera med sina medarbetare. En ledare måste vara så stark i sig själv att den kan fördela arbetsmödan så den inte tar på sig för mycket själv. Det finns många sätt man kan jobba på för att utveckla sitt ledarskap, och om man aldrig är nöjd och vill fortsätta utvecklas så kommer man inte bara utveckla sig själv utan även sin omgivning.

Litteraturförteckning Affärsvärlden. (den 21 April 1999). Ledarskap En utnyttjande auktoritär. Hämtat från Affärsvärlden: http://www.affarsvarlden.se/hem/nyheter/article239495.ece den 6 April 2009 Ahltorp, B. (2003). Ledarskap ur ett ledningsstilsperspektiv. Malmö: Wallin & Dalholm. Citat om ledarskap. (u.d.). Hämtat från Ledarskap.biz: http://www.ledarskap.biz/index.php/citatledarskap.html den 15 April 2009 Division, L. E. (u.d.). Ledarutveckling. Hämtat från Rotary International: http://www.rotary.org/rldocuments/sv_pdf/250sv.pdf den 17 April 2009 Heider, J. (1985). Ledarskapets Tao: Lao Tzus Tao Te Ching Anpassad Till En NY Tid = The Tao of Leadership. HUMANICS PUBLISHING GROUP. Olsson, S., & Frödin, M. (2007). Personligt entreprenörskap att få saker att hända. Grafix, Gdansk, Polen: Universe Imagine Publishing. Pedagogiska Instutitionen Umeå universitet. (u.d.). Hämtat från Umeå universitet: http://www.pedag.umu.se/utbildning/personalvet/kurser/0809/p_prog/kurs12/forel_1.pdf den 14 April 2009 Ridderstråle, J., & Nordström, K. A. (1999). Funky Business. Stockholm: BookHouse Publishing. Bilderna i Essän är hämtade från http://www.despair.com och är så kallade Demotivators. Tanken är alltså att se ironin i budskapen och det egentliga budskapet är oftast det motsatta.