Att växa in i chefskap. En studie av förstagångschefer

Att växa in i chefskap En studie av förstagångschefer

Att växa in i chefskap En studie av förstagångschefer Elisabeth Fellbom

ii Licentiatavhandling för Ekonomie licentiatexamen framlagd vid Handelshögskolan i Stockholm 2013. Att växa in i chefskap: En studie av förstagångschefer SSE och Elisabeth Fellbom, 2013 ISBN 978-91-7258-893-6 (tryckt) ISBN 978-91-7258-894-3 (pdf) Omslagsillustration: Shutterstock/Ozerina Anna, 2013 Foto: Sophie Florin, 2013 Tryckeri: Hallvigs tryckeri, Morgongåva, 2013 Keywords: Förstagångschefer, identitetsarbete, chefskap, resurser, HRM

Till Caroline

Förord Föreliggande arbete utgör resultatet av ett forskningsprojekt som bedrivits vid Institutionen för Företagande och Ledning vid Handelshögskolan i Stockholm. Arbetet läggs fram som en licentiatavhandling vid Handelshögskolan i Stockholm. Som brukligt är har författaren haft full frihet att självständigt utforma och presentera sitt forskningsprojekt. Handelshögskolan är tacksam för det finansiella stöd som möjliggjort projektets genomförande. Göran Lindqvist Director of Research Handelshögskolan i Stockholm Carin Holmquist Professor och chef Institutionen för Företagande och Ledning

Författarens förord Som erfaren chefsutbildare fick jag uppleva en verklig resa när jag själv för första gången blev chef. Jag trodde det var en paketresa till ett land jag hade god kännedom om, men ännu inte besökt. Väl på plats kändes det mer som ett ospecificerat boende i främmande land utan guide. Den verkliga resebranschen erbjuder numera skräddarsydda arrangemang med kunniga guider, men finns det inom HRM något liknande för förstagångschefer? Min studie vill vara en utgångspunkt för att ge ökad kunskap för förstagångschefers resa och reseledning. Det är många jag vill tacka för inspiration, stöd och uppmuntran: Först och främst mina guider och handledare, professorerna Ingalill Holmberg, Guje Sevón och Jan Löwstedt. Särskilt vill jag tacka Ingalill som engagerat, kritiskt, kunnigt och med en ängels tålamod läst mina texter och återkommit med konstruktiva förbättringsförslag. Denna studie hade varit omöjlig om inte förstagångscheferna Anna, Bill, Tina, Marita, Martin och Walter hade delat med sig av sina berättelser. Ni har lärt mig så mycket om att växa in i chefskap. Forskningsrådet för arbetsliv och socialvetenskap (FAS) har likaså välvilligt bidragit med finansiering och resestipendium. Tack alla nuvarande och tidigare kollegor på P- och PMOsektionerna för intressanta lunchdiskussioner och för att ni i olika sammanhang har läst och lämnat konstruktiva synpunkter på mina texter. Särskilt måste nämnas: Mia Örndahl, gästforskare från Hanken, som gav mig mod att skriva mitt första paper liksom Marjana Johansson, Annika Schilling och Pernilla Bolander, som varit omistliga diskussions-

viii partners när jag tvivlade och samtidigt hjälpte mig att reda ut begrepp och struktur. Ord saknas för Pernillas ovärderliga språkgranskning! Ebba Sjögren, Sophie Linghag, Karin Helgesson och Ilinca Benson, kollegor utanför sektionen, är värda stort tack för inspirerande samtal och kloka synpunkter efter läsning av mina texter. Tack Pia Bernmark, Ann-Christine Carlsson och Ann-Charlotte Dahlström, kära vänner och kollegor från Ericssontiden, som stöttat mig trots mitt numera akademiska, och för företagsvärlden obegripligt främmande, perspektiv. Ett särskilt tack till barndomsvännen Lena Gutberg för formuleringskonst och språkgranskning, som tillsammans med Carl-Gustaf erbjudit generöst värdskap i Sydafrika när jag behövt studieretreat. Tack till vännerna Claes Örtendahl, min stöttepelare nu och då, och Tommy Fellbom för formgivning av avhandlingen. Slutligen vill jag tacka mina allra närmaste: Caroline och Mattias, som alltid finns och ställer upp med värme och kompetens när det behövs; Amélie, Julian och Flora, som påminner mig om världen utanför akademin och är mina lyckopiller. Stockholm maj, 2013 Elisabeth Fellbom

Innehåll Inledning... 1 Chefskap - ett otydligt yrke... 2 Olika synsätt på hur chefer blir chefer... 3 Forskningsfråga och syfte... 6 Avhandlingens disposition... 8 Hur chefer blir till... 11 Chefsförsörjning... 13 Identifiering och bedömning av chefsämnen... 15 Chefstillsättning... 16 Chefsutbildning... 18 Implikationer för min studie... 20 Synsätt på övergången från medarbetare till chef... 21 Anpassning till en ny roll... 21 Ta befäl... 26 En permanent identitetsförändring... 28 Chef i tillblivelse... 31 Implikationer för min studie... 37 Att växa in i chefskap ett identitetsarbete... 41 Identitet och identitetsarbete... 42 Resurser för identitetsarbete... 45 Implikationer för min studie... 51 Tillvägagångssätt... 53 Metodologiska utgångspunkter... 53 En kvalitativ studie... 58 Datainsamling... 60

x Bearbetning och analys... 65 Val av arenor och begrepp... 67 Trovärdighet och etik... 73 Arena På väg till en chefstjänst... 75 Berättelser om vägen till en chefstjänst... 76 Identifiera sig som chef... 94 Göra sig lämplig som chef... 94 Göra arbetet lämpligt för sig... 99 Avslutande diskussion... 103 Arena Medarbetarsamtal... 107 Berättelser om att möta medarbetare... 108 Legitimera sig som chef i möte med medarbetare... 131 Föreställningar om chefsideal... 131 Föreställningar om Antiidentiteter... 135 Föreställningar om medarbetarnas förväntningar... 136 Förhandla sin relation... 141 Avslutande diskussion... 144 Hur chefer växer in i chefskap... 149 Chefskap som konstruktion... 150 Identitetsarbete som samspel... 151 Tvivel som identitetstrigger... 153 Avhandlingens bidrag en sammanfattning... 153 HRM och chefspraktiker som meningsskapande verktyg... 155 Förslag till fortsatt forskning... 157 Referenser... 159 Summary in English... 167

Kapitel 1 Inledning Denna avhandling handlar om förstagångschefer, dvs. personer som tillträtt sina första chefstjänster. Den handlar om hur det går till när dessa förstagångschefer växer in i chefskap och om hur de tänker, känner och handlar i vardagliga sammanhang. Hur förändras deras syn på chefskap under det första året som chef? Hur förändras deras självbild? Praktiker och forskare refererar ofta till chef- och ledarskap som om begreppen var entydiga och alla var överens om vad de innebär. Chefer antas ha stor betydelse för den verksamhet de leder. För Human Resource (HR)-funktioner har en central uppgift blivit att se till att företag rekryterar rätt chef på rätt plats i rätt tid, samt att sedan utveckla och socialisera in dem i in företagets chefskultur. Denna HR-praktik benämns chefsförsörjning. Till grund för chefsförsörjningsinsatser ligger vanligen ideala chefskapskriterier som är beskrivna på ett abstrakt och idealiserande sätt och som ligger nära rådande managementmode. Chefsförsörjning tillmäts, framför allt i större företag, stor betydelse för att både identifiera chefsämnen och rekrytera och utveckla goda och effektiva chefer. Ändå misslyckas inte sällan chefer och får lämna sin chefspost. Frågan är om chefsförsörjning fungerar som avsett eller har en annan betydelse. När förstagångschefer växer in i chefskap ställer de sig frågor som: Vad är chefskap? Vem är jag? Vem är jag inte? Hur vill jag bli? och Hur ska jag agera? Teoretiskt har det betydelse om chefskap ses som ett tyd-

2 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP ligt yrke och som något man blir fullärd i, eller om det ses som ett otydligt yrke som formas i samspel mellan förstagångschefers självbild, olika föreställningar och olika kontext, där samtliga dessa kan ses som resurser i en tillblivelseprocess. Chefsforskning har under de senaste decennierna främst inriktats på ledarskap, inte på hur chefer växer in i chefskap (Storey 2006/2004). Chefskap - ett otydligt yrke En vanlig uppfattning är att en chef blir chef just genom att utnämnas till det. En medarbetares övergång till chefskap blir då enbart en formell organisatorisk fråga. John P. Kotter (1999) med flera hävdar dock att det inte är tillräckligt att utgå från en formell utnämning för att beskriva hur chefer blir chefer. Både utnämning och utveckling av chefer är betydelsefull. Dessutom tycks en stor del av chefsforskningen utgå från att man vet exakt vad chefskap är, oavsett till exempel chefsnivå, bransch och nation. Den generaliserar resultat också från studier om företagsledare till att gälla chefer i allmänhet. Hänsyn tas sällan till organisatoriskt sammanhang (Döös and Waldenström 2008) eller till förstagångschefers speciella situation. Samtidigt visar chef- och ledarskapsforskningsöversikter att det vare sig finns någon entydig bild av vad som är chefskap eller hur processen att växa in i chefskap ser ut. Dessa översikter visar snarare att begreppen chef, ledare, chef- och ledarskap definieras på ett flertal olika sätt (Sandberg and Eriksson 2000, Yukl 2002, 2005, Döös and Waldenström 2008). Begreppen chef, ledare, chefoch ledarskap kan tolkas olika beroende på forskningsperspektiv och på om tonvikten läggs på formella eller informella kriterier. En distinktion är att begreppen chef och ledare relaterar till aktörer, medan ledarskap ses som en process, vilken kan inordna såväl ledaregenskaper och beteenden som processer och relationer (Holmberg 2005:213) som kan uttryckas i direction, co-orientation and action spacing (Crevani, Lindgren et al. 2010:82). Andra sätt att skilja på begrep-

KAPITEL 1 3 pen är att ledarskap handlar om individen och chefskap om den formella positionen (Bass 1990), att det handlar om olika personlighetstyper (Zaleznik 1990) eller att skilja mellan chefskap som en funktion, som aktiviteter och som aktör/person (Watson and Harris 1999). Begreppet aktör säger att chefer är människor som gör saker rätt [jfr engelska efficiency] medan ledare är människor som gör rätt saker [jfr engelska effectiveness] (Bennis and Nanus 1985:21). Gemensamt för de flesta definitioner är att chefer anses ha ett betydande inflytande på organisationerna de verkar inom (Yukl 1989, Holmberg 2005). Även om det kan föreligga analytiska skillnader mellan de olika begreppen, är det i praktiken svårt att skilja dem åt. Yukl (2002) kommer fram till att de överlappar varandra och anser inte att det finns någon anledning att skilja dem åt. I min studie av förstagångschefer väljer jag att använda chef, ledare respektive chef- och ledarskap synonymt. Olika synsätt på hur chefer blir chefer Utifrån chefsförsörjning och karriärplanering vet vi en hel del om hur chefer ska produceras (se t.ex. Storey, Edwards et al. 1997, Tengblad 1997). Formaliserad chefsförsörjning kan ses som en uppsättning socialt konstruerade regler och handlingsmönster med syfte att säkerställa ett objektivt och neutralt förfarande oberoende av relationer (Tengblad 1997). Detta innebär ett essentiellt perspektiv, där chefskap behandlas som ett konkret fenomen, vilket antingen finns eller inte finns hos individer, och som kan mätas (Storey 2006/2004). Mätning av egenskaper och kompetenser sker med stöd av test och assessment 1. Potentiella ledare med rätt egenskaper ska upptäckas - ett synsätt som implicit innebär att ledarskap är medfött. Chefsutbildning är en praktik inom chefsförsörjning som syftar till att lära chefsämnen och 1 Assessment är ett utvecklingsprogram för att bedöma lämplighet för chefskap. Se kapitel 2 sidan 15

4 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP chefer att bli goda och effektiva chefer. De ledarskapsmodeller 2 och kriterier som lärs ut är ofta idealiserade, och de fokuserar framför allt på hur chefer ska styra och leda sina medarbetare. I praktiken lever nya och etablerade chefer sällan efter dessa råd (Watson and Harris 1999). Ideal och praktik särkopplas (Argyris and Schön 1974). Det är till exempel vanligt att deltagare i en chefsutbildning anser att det som var bäst med en chefskurs var att få träffa kollegor i samma situation, inte själva innehållet i utbildningen (se t.ex. Watson 2001/1994). När chefer beskriver hur de lärde sig att bli chefer, kan de t.ex. raljera över chefskurser och chefslitteratur (Watson and Harris 1999). Sammanfattningsvis är synen på ledarskap motsägelsefull och chefer vet inte hur de ska förhålla sig till olika ledarskapsdiskurser (Alvesson and Sveningsson 2003a, 2003b). Nedan presenterar jag kort fyra olika synsätt på övergångar in i en ny uppgift. Organisationssocialisering utgår från att nykomlingar anpassas till en ny roll (Van Maanen 1977, Schein 1978). Detta synsätt har fått starkt genomslag i tankegångarna kring chefsförsörjning och karriärplanering 3. Introduktion, utbildning och socialisering av chefer till företagens normer och värderingar är centralt. När nya chefer har gått igenom ett antal olika faser har de blivit chefer. Detta synsätt utgår från att nykomlingen tämligen passivt anpassar sig till chefsrollen. Ett annat synsätt är att en chef ska ta befäl (Gabarro 1987). John J. Gabarros studie visar att chefer, som befordrats till högre chefsbefattningar, aktivt agerar för att passera ett antal faser för att slutligen kunna ta befäl. Det som blir problematiskt med dessa två synsätt är att övergången antingen handlar om anpassning till en roll eller motsatsen, nämligen att med hög grad av handlingskraft ta befäl. I båda synsätten beskrivs chefernas övergång till chefskap som oberoende av det organisatoriska sammanhanget. 2 Några populära ledarskapsmodeller är situationsanpassat ledarskap, transformativt ledarskap och visionärt ledarskap. För översikter se t.ex. (Grint, 1997; Yukl, 2002). 3 För översikter se t.ex. (Feldman, 1989; Wanous, 1980)

KAPITEL 1 5 Linda Hill (1993) företräder ett tredje synsätt. Hennes studie utgår från att förstagångschefer socialiseras in i en chefsroll, men hon belyser att processen att bli chef [eng. Becoming a Manager] inte enbart handlar om kompetensutveckling och relationsbyggande, utan om en identitetsförändring. Det är en process som förstagångscheferna själva är aktiva i. Hon beskriver resultatet av processen snarare än själva processen. Eftersom vi vet ytterst litet om hur processen går till när cheferna själva skapar mening i förändrade sammanhang får växande in i chefskap karaktär av en svart låda. Tony Watson och Pauline Harris (1999) utvecklar ett fjärde synsätt med sin studie om hur förstagångschefer blir chefer och kommer fram till att det är en process som de benämner chef i tillblivelse [eng. The Emergent Manager]. Denna process innebär ett ömsesidigt samspel mellan individ, chef, chefskap och sammanhang, där nya chefers värld förändras, trots att de upplever sig som samma person. Individen är ständigt i tillblivelse i en process utan vare sig början eller slut. Inom detta synsätt överger man således det traditionella synsättet där personer som redan är chefsämnen hittas och sedan utbildas för en chefsroll. I processen att växa in i chefskap, försöker chefer skapa mening om vad de gör och vad de bör göra i skenet av vem de är och vem de vill vara. Denna process kan förstås som identitetsarbete. Watson och Harris (1999) menar att chefskap inte är något tydligt yrke. Det vilar inte på specificerad kunskap, och det finns inga tydliga arbetsprinciper eller arbetsuppgifter. Detta innebär att det kan vara svårt både för förstagångschefer och för företag att förstå processen för hur chefer växer in i chefskap. Watson och Harris betonar interaktioners betydelse och utgår, i likhet med de flesta chefskapsforskare, från att chefskap primärt handlar om relationen chef och medarbetare. Min genomgång av de fyra olika synsätten på övergången till chefskap, visar att det finns två grundläggande perspektiv: att göras till chef och att göra sig till chef. Genom att kombinera dessa två perspektiv kan vi bättre förstå hur förstagångschefer tänker, känner och handlar i vardagliga sammanhang. Flera studier undersöker övergången från medarbetare till chef i olika avgränsade sammanhang som assessment- och traineepro-

6 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP gram (Ericsson 2000, Porsfelt 2001, Wenglén 2005, Linghag 2009), men det saknas kunskap om vad det innebär mentalt, känslomässigt och praktiskt - att bli chef i de olika vardagliga sammanhang förstagångschefer möter. Jag är speciellt intresserad av att förstå hur chefer blir chefer ur ett tillblivelseperspektiv. Hur skapar de mening, över tid och i olika sammanhang, kring vem de är och vad de föreställer sig vara chefskap? Med dels ett socialkonstruktionistiskt perspektiv 4, dvs. ett perspektiv som belyser hur vi människor själva konstruerar vår verklighet, och dels ett hermeneutiskt perspektiv, dvs. en tolkande ansats som är inriktad på att förstå, är det möjligt att studera processen för hur förstagångschefer växer in i chefskap. Det innebär att chefers bild av sig själva, vad som uttrycks som bra eller dåligt chefskap, liksom vad som utmärker chef- och medarbetarrelationer och andra relationer är konstruktioner, vilka konstrueras och omkonstrueras i meningsskapande processer i social interaktion och i olika sammanhang. Forskningsfråga och syfte Mot bakgrund av mitt intresse kring hur chefer växer in i chefskap formulerade jag följande forskningsfråga: Hur påverkas och förändras förstagångschefers föreställningar om sig själva och om chefskap av nya erfarenheter före och under ett första år som chef? Svaret på forskningsfråga söker jag i en studie som syftar till att: Bidra till att komplettera och nyansera kunskapen om hur förstagångschefer ser på sig själva och hur de förhåller sig till det de 4 Dessa perspektiv diskuteras mer i detalj i kapitel 4

KAPITEL 1 7 ställs inför genom att tillämpa ett individuellt perspektiv med fokus på individens identitetsarbete. Denna avhandling handlar om hur det går till när förstagångschefer växer in i chefskap ur ett tillblivelseperspektiv som innebär identitetsarbete. Därmed avser jag att bringa mer ljus över hur det går till när förstagångschefer i olika sammanhang börjar se på sig själva som chefer och när de iscensätter vad de föreställer sig vara chefskap. När jag använder begreppet iscensätta utgår jag från Karl E. Weicks (1995) begrepp enactment som i detta sammanhang innebär att när chefer agerar utifrån sina föreställningar, konstruerar de sin verklighet. Oftast utgår man från att formellt utnämnda chefer, som har medarbetare, ska visa ledarskap. Chefer förutsätts i allmänhet vara ledare, men ledare behöver inte vara chefer. Rent formellt kan begreppet chef innebära att vara ansvarig för en professionell verksamhet utan personalansvar, som t.ex. chefsjurist. I studien definierar jag förstagångschef som en person vilken nyligen har tillträtt en formell chefstjänst inbegripande ett direkt personalansvar. För att studera växande in i chefskap ur ett tillblivelseperspektiv kommer jag att utveckla en teoretisk referensram med utgångspunkten att det innebär identitetsarbete. Nyckelbegrepp för att växa in i chefskap med detta synsätt är självidentiteter, sociala identiteter och resurser för identitetsarbete. Dessa begrepp utvecklar jag i kapitel 3. Jag kommer att studera ett rikt och detaljerat material med återkommande möten under ett år med sex chefer från olika företag. Det innebär att jag med en longitudinell studie undersöker processen för chefer i tillblivelse på väg till sin första riktiga chefsuppgift och hur de etablerar sig som chef i möte med sina medarbetare i medarbetarsamtal. Som forskare är mitt intresse inte att värdera om nyblivna chefer är bra eller dåliga chefer, utan att förstå hur förstagångschefer försöker skapa mening i olika sammanhang under ett första år. Min utgångspunkt är att växande in i chefskap inte handlar om att införliva en chefsroll, utan att det innebär identitetsarbete som påverkar både individens självbild och hennes bild av vad chefskap är. Det in-

8 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP nebär att jag är intresserad av processen för chefers identitetsarbete och vilka resurser de drar på i denna process. Med ett socialkonstruktionistiskt perspektiv är samspelet mellan aktörer liksom mellan aktörer och institutioner centralt (Sjöstrand and Tyrstrup 1999). Det innebär att betydelsen av chefskap påverkas av hur förstagångschefer förhåller sig till olika HR- och chefspraktiker. Av speciellt intresse för denna studie är att förstå om dessa har en annan betydelse än den avsedda, för utveckling av chefskap hos förstagångschefer. Jag belyser hur förstagångschefer konstruerar sig som chef på två arenor: i kapitel 5 På väg till en chefstjänst - med temat möte med chefsuppgift - och i kapitel 6 Medarbetarsamtal med temat möte med medarbetare. Min studies förväntade bidrag är att komplettera och nyansera chefsforskningen med kunskap om hur förstagångschefer växer in i chefskap i ett tillblivelseperspektiv som innebär identitetsarbete. Identitetsarbete initieras och utvecklas i ett ömsesidigt samspel mellan nya erfarenheter i olika sammanhang över tid. Genom att utveckla en teoretisk referensram med nyckelbegrepp som självidentiteter, sociala identiteter och resurser för identitetsarbete samt genom att med ett rikt material studera förstagångschefer över tid och olika kontexter, kan vi förstå mer om hur de konstruerar föreställningar om chefskap och chefsarbete, och om hur de ser på sig själva som individ och chef. Med ökad förståelse för hur förstagångschefer växer in i chefskap kan vi också få uppslag till hur företags chefsförsörjning och andra chefspraktiker kan stödja förstagångschefer. Avhandlingens disposition Kapitel 1 har formulerat problemet samt preciserat den forskningsfråga och det syfte som ligger till grund för min studie. Kapitel 2 Hur chefer blir till belyser hur företag och organisationer skapar chefer med stöd av HR-praktiken chefsförsörjning. Därefter belyser jag, genom att blicka bakåt och framåt, fyra synsätt på övergången till

KAPITEL 1 9 chefskap och tar studien The Emergent Manager (Watson and Harris 1999) som utgångspunk för min studie. Kapitel 3 Att växa in i chefskap, ett identitetsarbete, redovisar min teoretiska referensram och utvecklar en begreppsapparat för att studera växande in i chefskap i ett tillblivelseperspektiv som innebär identitetsarbete. Kapitel 4 Tillvägagångssätt redovisar mitt övergripande perspektiv, de överväganden jag gjort samt det tillvägagångssätt jag valt för att genomföra studien. Kapitel 5 Arena På väg till en chefstjänst och Kapitel 6 Arena Medarbetarsamtal besvarar frågan Hur chefer görs och gör sig till chef i olika sammanhang genom att belysa identitetsskapande processer på två olika arenor. Kapitlen inleds med långa citat följda av en empirinära tolkning och en analys av en identitetsskapande process. För vart och ett av dessa två kapitel använder jag de delar av min begreppsapparat för identitetsarbete, som jag anser mest relevanta för respektive sammanhang. Kapitel 7 Hur förstagångschefer växer in i chefskap svarar på min forskningsfråga i en sammanfattande analys och relaterar resultaten till HRM- och ledarskapsforskning och till min teoretiska begreppsapparat. Slutligen föreslår jag idéer till fortsatt forskning.

Kapitel 2 Hur chefer blir till Management is not a clear cut occupation with either an established body of knowledge and operating principles or a clearly specified set of tasks of the type, which we might expect to see in other parts of society s occupational division of labour. This presents particular problems for the study of how people make transition into managerial work and how managers learn and develop (or are developed ) when in a managerial post (Watson 2001:221). För företag och organisationer är en central fråga att rekrytera vad som anses vara goda chefer. En vanlig uppfattning är att en chef blir chef just genom att utnämnas till det. Kotter (1999) med flera hävdar dock att det inte är tillräckligt att utgå från en formell utnämning för att beskriva hur chefer blir chefer, utan både utnämning och utveckling av chefer är betydelsefulla. Chefsförsörjning, dvs. rekrytering av goda ledare och utveckling av gott ledarskap, har kommit att bli en strategisk uppgift inom Human Resource Management (HRM). HR-funktionen har som en av sina främsta uppgifter att utveckla strategier, processer och verktyg för att företag ska kunna sköta dessa uppgifter på ett effektivt sätt (Legge 1995, Watson 1995). De ledarideal som ligger till grund för chefsförsörjning präglas av organisat-

12 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP ionssocialisation, vilken betonar anpassning till en ny roll (Schein 1978, Van Maanen and Schein 1979), och att ta befäl (Gabarro 1987) ur ett individuellt perspektiv. Nedan presenterar jag fyra synsätt på hur chefer blir till. Varje synsätt utgår från ett antal antaganden, och när man tolkar forskningsresultat är det viktigt att förstå vilka dessa antaganden är. Ett exempel på ett antagande som har betydelse för hur processen att bli chef tolkas är om chefskap ses som ett tydligt eller otydligt yrke. Watsons påstående i citatet ovan ifrågasätter ett antal för-givet-tagna föreställningar, både om chefskap och om hur chefskap blir till. En av forskningens uppgifter är att inte ta vardagliga skeenden för givna, utan istället öppna svarta lådor och belysa processen. Mitt synsätt och de antaganden jag kommer att göra i min studie har sålunda betydelse för hur jag ställer min forskningsfråga och hur mina resultat kan tolkas. I detta kapitel kommer jag därför att diskutera vilka antaganden olika synsätt på hur chefer blir till bygger på. Jag inleder med att belysa chefsförsörjning som en uppsättning praktiker som omfattar identifiering av chefsämnen, chefstillsättning och utveckling av chefer. Jag diskuterar även vilka implikationer chefsförsörjning har för min studie. Därefter redogör jag för de fyra synsätt jag bedömer som mest relevanta för att utveckla min teoretiska förförståelse för hur medarbetare blir förstagångschefer. Det första, organisationssocialisering (Schein 1978, Van Maanen and Schein 1979), har starkt påverkat chefsförsörjning och karriärplanering, både teoretiskt och praktiskt. Fokus ligger på hur nykomlingar organisatoriskt socialiseras in i och anpassas till en ny roll. De två följande synsätten tar istället individen som utgångspunkt. De beskriver övergången till chefskap antingen som att ta befäl (Gabarro 1987) eller som att bli förstagångschef genom identitetsförändring (Hill 1993). Dessa tre synsätt syftar alla till en effektiv övergång, men drar olika slutsatser om hur detta bör gå till. Det fjärde synsättet som jag presenterar bygger på Watson och Harris (1999) studie The Emergent Manager. Till skillnad från de tre ovannämnda har detta synsätt inte främst syftet att komma fram till hur effektivt chefskap uppnås. Det är den hittills enda större studie som longi-

KAPITEL 2 13 tudinellt följer processen där förstagångschefer växer in i chefskap med perspektivet att det är ett känslomässigt identitetsarbete. Jag avslutar med en diskussion om vilka implikationer som de olika synsätten har för min studie. Chefsförsörjning En vanlig uppfattning inom nutida HRM är att en chef har signifikant påverkan på sina medarbetares kompetens och prestationer och därmed är avgörande för om en verksamhet är framgångsrik eller inte. Stefan Tengblad skriver att Under 80-talet nådde tilltron till chefskapets betydelse en höjdpunkt och årtiondet var historiskt vad beträffar chefsförsörjning (1997:80). Fokus för chefskap är relationen chef och medarbetare (Pinnington and Edwards 2000, Torrington, Hall et al. 2008, Redman and Wilkinson 2009). Framväxten av HRM, som beskrivets som a new way of thinking about how people should be managed as employees in the workplace (Pinnington and Edwards 2000:4), har inneburit att en mängd HR-praktiker såsom rekrytering, urval, ersättarplanering, chefsutveckling och medarbetarsamtal [eng. appraisal] har utvecklats för att styra och utveckla den mänskliga resursen (Feldman 1989, Watson and Harris 1999). Chefstekniker och -praktiker har blivit moden 5 (Abrahamson 1996) som med tiden institutionaliserats och blivit obligatoriska och för-givet-tagna (Tengblad 1997, Hällstén and Tengblad 2006). Med tiden har chefer har fått ett större ansvar för HR-frågor (Ulrich 1997). Under 80-talet utvecklades chefsförsörjning med utgångspunkt i en normativ styrfilosofi, samtidigt som en formaliserad chefsförsörjningsprocess med en heltäckande systematisk urvalsprocess visar en rationell ansats (Tengblad 1997) i likhet med Frederick Taylors Scientific Management (1911). Urvalet ska i Max Webers anda (1922/1983) baseras på kompe- 5 Ett begrepp som alltmer kommit att införliva och vidga begreppet chefsförsörjning är Talent management.

14 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP tens och lämplighet och genomföras med stöd av objektiva, neutrala och vetenskapliga urvalsinstrument. Utgångspunkten är att en persons beteende styrs av dennes personlighet. Antagandet att en persons lämplighet för chefskap bestäms av dennes personlighet innebär att de som blir chefer har visat ledaregenskaper redan tidigt under uppväxten. Ett sådant essentiellt strukturalistiskt synsätt innebär ett antagande om att personligheten till stor del är biologiskt betingad. Vissa människor är alltså, genom en viss stabil personlighet, förutbestämda att bli framgångsrika som chefer. Detta synsätt har inneburit framgång för personlighetstestning vid rekrytering. Test som 16 PF och Fem-faktormodellen utgår från att ett fåtal faktorer i olika kombinationer får fram varje människas unika personlighet (Mabon 2004). I en sådan psykometrisk ansats är test med god reliabilitet och validitet 6 centrala (Herriot 1992, Bolander 2002). Testen översätts till många språk och används globalt, som om kultur och sammanhang är oväsentliga. Med tiden har chefsförsörjningsprocessen, som kan vara både formell och informell, blivit alltmer komplex, då antalet aktiviteter som ingår har ökat (Tengblad 1997). Oavsett graden av formalisering i ett företags chefsförsörjningsprocess, kan man enligt Tengblad vanligen identifiera aktiviteter för rekrytering, utveckling och utvärdering av potentiella chefer? Ett företags chefsförsörjningsprocess kan ses som en uppsättning socialt konstruerade regler och handlingsmönster, som med tiden blivit institutionaliserade och för-givet-tagna (Tengblad 1997). Det är viktigt att chefsförsörjningsprogrammet upplevs som progressivt och rationellt, eftersom det är mer övertygande och legitimerande om en aktivitet kan kopplas till rationella förklaringar (Tengblad 1997). Stephen R. Barley och Gideon Kunda (1992) hävdar att rationella ideologier är nära relaterade till chefspraktiker. Tre egenskaper är utmärkande för de idéer som når störst spridning: att de är länkade till centrala rationella värderingar, 6 Ett tests reliabilitet visar den säkerhet med vilket mätningen sker och ett tests validitet den säkerhet med vilket testet mäter det som det är avsett att mäta. (Mabon, 2004:116)

KAPITEL 2 15 att de utrycker rättvisa och att de skapar meningsfulla strukturer för de höga legitimerande mål som ska uppnås (Meyer 1996). Identifiering och bedömning av chefsämnen En central praktik inom chefsförsörjning är chefsplanering eller ersättarplanering (Tengblad 1997), som innebär att potentiella chefskandidater för framtida chefsbefattningar identifieras. Syftet är att identifiera blivande chefer med de bästa egenskaperna för att uppnå effektivitet. De som bedöms vara lämpliga chefsämnen etiketteras som påläggskalvar eller high potential-kandidater. På basis av idealiserade ledarskapskriterier identifierar chefer de medarbetare som de anser ha potential att befordras. De nominerade kandidaterna bedöms sedan i t.ex. ett assessment center. I en kvalitativ fallstudie av ett assessmentprogram beskriver Sophie Linghag (2009) övergången från medarbetare till chef med fokus på hur kön görs i denna process. Assessment center syftar till att bedöma medarbetares potential för en högre befattning, vanligtvis en chefsbefattning. Det är en bedömnings- och utvecklingsaktivitet som i regel pågår under två till fyra dagar, där en grupp potentiella chefskandidater observeras av interna chefer, personalfunktionärer och/eller konsulter. Psykologiska test, övningar och rollspel används för att spegla olika ledarskapskriterier och bedöma hur väl kandidaterna skulle passa för en ny roll. Genom att de tar del av observatörernas bedömningar och även gör egna reflektioner antas deltagarna lära känna sig själva och sina möjligheter bättre. Assessment center anses på så sätt vara ett forum både för utvärdering och för utveckling av potentiella chefskandidater. Formaliserad chefsförsörjning handlar vanligen inte enbart om bedömning av potentiella chefer, utan även om bedömning av ett företags samtliga chefers prestation och potential (Tengblad 1997). Det kan innebära att alla högre chefer årligen får bedöma samtliga sina underordnade chefer i en systematisk formaliserad process med avseende på företagets ledarskapskriterier (Fellbom 2003). Tanken är att beslut ska tas om vilka som bör vara kvar på samma chefsnivå, vilka som behöver bredda sig och vilka som har potential att befordras till en högre chefsbefattning på

16 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP kort eller lång sikt. Bedömningarna kan även utgöra underlag för vilka interna eller externa chefsutbildningar cheferna ska erbjudas att delta i. Chefstillsättning En utgångspunkt för företag med formaliserad chefsförsörjning är att personalfunktionen, inför tillsättning av en chefsbefattning, kan ta fram lämpliga kandidater ur en databas med genomförda bedömningsunderlag. I praktiken har det visat sig svårt att matcha sökkriterier med bedömningskriterier i databaser. Det innebär att potentiella kandidater i stället ofta letas upp i de rekryterande chefernas begränsade nätverk och att identifiering och bedömning av kandidater är löst kopplade till tillsättning av vakanser (Fellbom 2003). På ett pragmatiskt plan ser rekryterare ut att ta fram de kandidater som är tillräckligt bra snarare än de som är optimala (Cyert and March 1992/1963 ). Vid chefstillsättningar är det vanligt att urvalskriterierna inte enbart är egenskaper, erfarenhet och kompetens utan också potential och drivkraft. Urval baserat på beteende har blivit vanligare än urval på egenskaper (Bolander 2002). Chefskapsideal kan ses som ideologiska moden som genomsyrar rekrytering, befordran och utveckling av chefer (Storey 2006/2004). Kriterierna anses vanligen vara giltiga för chefer oberoende av t.ex. nationalitet, typ av verksamhet och nivå (Döös and Waldenström 2008). Hänsyn tas sällan till organisatoriskt sammanhang eller förstagångschefers speciella situation. Om chefer identifieras och väljs utifrån dessa allmängiltiga idealkriterier, borde det innebära att chefer är lika oavsett vilket företag de arbetar i. I praktiken får emellertid det lokala sammanhanget stor betydelse, och kriterier förhandlas och omkonstrueras i det som Guje Sevón (1996) benämner translationsprocesser. Ett exempel är att rekryterande chefer önskar påverka vilka som ska ingå i deras team. Ett viktigt kriterium vid tillsättning blir därför att de som rekryteras passar in i teamet, snarare än att de är generellt kompetenta chefer (Bergström 1998, Bolander 2002). Det har visat sig att intuition spelar stor roll vid tillsättning av framför allt högre tjänster (Mabon 2004).

KAPITEL 2 17 I samband med att kandidater utvärderas för ett specifikt jobb kan urvalskriterierna modifieras. Eftersom egenskapskriterierna är svåra att mäta blir sociala kriterier, såsom sociala meriter, ett sätt att reducera osäkerheten (Holgersson 2003). De flesta kandidater försöker påverka hur de bedöms (Hannaway 1989) och anstränger sig för att verka framgångsrika för att bli befordringsbara (Jackall 1988). Om kandidater ska uppfattas som framgångsrika måste de till exempel under intervjun uppfattas som personliga, men inte alltför personliga (Adelswärd 1988). I förhandling mellan rekryterare och kandidat kan kriterier konstrueras på ett performativt sätt i samma ögonblick som en kandidat utvärderas. Även om en väl genomförd bedömning av chefsämnens erfarenhet och personlighet förordas utifrån den psykometriska ansatsen, förekommer i praktiken vanligen ett annat perspektiv, den sociala ansatsen (Bergström 1998, Bolander 2002). Den har sin grund i Human Relationsrörelsen och bygger på antaganden om betydelsen av att bygga upp engagemang, utbyta realistisk information mellan kandidat och rekryterare samt att diskutera rollförväntningar (Herriot 1992). Den sociala ansatsen syftar till att etablera ett psykologiskt kontrakt mellan kandidat och organisation (Anderson and Schalk 1998, Bolander 2002). Personalfunktionen pendlar mellan humanistiska och rationella ideal. Pernilla Bolander (2002) menar att dessa ideal kommer till uttryck i en omsorg om känslor och människor samtidigt som rekryteringsverktygen ska vara effektiva, standardiserade och objektiva. När rekryterare däremot beskriver hur ett urval gått till är det vanligen i termer av idealiserade ledarskapskriterier. Detta kan verka övertygande både för uppdragsgivare och för de kandidater som får nej, eftersom kriterierna är standardiserade och rättvisa. Kriterierna kan sägas legitimera urvalet (Holmberg 2005). Det kan således uppstå skillnader mellan faktiska kriterier theory-in-use och uttalade kriterier espoused theory (Argyris and Schön 1974).

18 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP Chefsutbildning En tredje praktik inom chefsförsörjning är chefsutbildning, som till stor del reflekterar utvecklingen inom ledarskapsteorier och praktiker (Holmberg 2005). Colin P. Hales påstår att: The vast and growing industry of management education, training and development presumably rests upon a set of ideas, what managers do and, hence, what managers are being educated, trained and developed for (1986:88). I början av 1980-talet innebar chefsutbildning t.ex. att till nittiofem procent utveckla tekniska färdigheter och till fem procent att utveckla sociala färdigheter (Björkegren 1986). En ny trend är att sociala färdigheter får allt större betydelse i chefsutbildning (Rövik 2000). Storey (2006/2004) finner fyra huvudtyper av ledarutveckling: att lära sig om ledarskap och förstå organisationer att öka självkännedom och undersöka olika ledarstilar experimentellt lärande och simulering strategikurser Chefsutbildning är till stor del inriktad på att chefer ska lära sig de begrepp och beteenden som kännetecknar framgångsrika ledare (Rövik 2000). Chefer får ta del av normativa och preskriptiva råd om hur de ska vara för att vara effektiva och framgångsrika (Holmberg and Åkerblom 2001). Ett syfte med chefsutbildning är att socialisera institutionaliserade värden och tankesätt hos chefer (Tengblad 1997). När ett chefsutbildningsprogram indirekt kontrollerar deltagarnas tänkande och beteende kan deltagarna uppleva att de utvecklas och får nya tankar om sig själva och rollen (Kunda 1992). Chefsutbildning kan på så sätt ses i ett disciplineringsperspektiv (Porsfelt 2001) och innebära att företag försöker påverka chefers identitetsarbete genom identitetsreglering (Wenglén 2005).

KAPITEL 2 19 Ett exempel på chefsutbildning är traineeprogram där potentiella chefsämnen får genomgå ett längre, vanligen ett till tvåårigt, utvecklingsprogram med syftet att de ska bli chefer. Två studier (Ericsson 2000, Porsfelt 2001) belyser blivande chefers inträde i chefskap under och efter ett traineeprogram. Fokus är att belysa inträdelseprocessen ur ett könsperspektiv med hjälp av begreppen enkulturation och ackulturation (Ericsson 2000) och ur ett kulturperspektiv med hjälp av bland annat begreppet mellanrum som en gränszon för lärande (Porsfelt 2001). Studierna visar att traineeprocessen kan förstås och analyseras som en övergångsrit, där faserna relateras till rites de passage (Van Gennep 1961, Turner 1969/1995). Dan Porsfelt (2001) föredrar att använda socialisationsbegreppet framför lärandebegreppet för att karaktärisera traineeprogram, då socialisation dels tydligare innefattar dimensioner av medlemskap i något, dels uttryckligen kopplar till rollbegreppet och till kultur som perspektiv på organisation. Det kan vara svårt att avgöra hur tid fördelas mellan olika huvudtyper av chefsutbildning eftersom det som uttrycks retoriskt och det som genomförts i praktiken inte sällan skiljer sig åt (Andersson 2005). En problematisk aspekt av chefsutbildningar är att de sällan tar hänsyn till organisatoriskt sammanhang (Storey 2006/2004, Döös and Waldenström 2008) och att de oftast är inriktade på person och inte på ledning som en kollektiv funktion (Alvesson and Sveningsson 2003a, 2003b). Det finns olika åsikter om värdet av chefsutbildning för chefers lärande. John Storey et al. (1997) menar att chefsutbildning är mer effektivt för lärande när processerna är formaliserade och integrerade i verksamheten som i Japan, till skillnad från Storbritannien. Rosabeth Moss Kanter pekar på att utbildningsdeltagare får möjlighet att utveckla nätverk med andra chefer och lära sig ett gemensamt språk, vilket hon benämner managementiska - de globala kosmopoliternas språk, ett språk som förstås av de initierade (i Micklethwait and Wooldridge 1996:372). Watson (2001/1994) anser att kurser kan ge dels ett större kontaktnät, dels en ökad självkänsla då chefer får möta andra chefer med liknande problem. I sin studie av nyblivna och erfarna chefer inom offentlig sektor finner Robert Wenglén (2005) att lärande i chefsutvecklingsprogram sker

20 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP i interaktion och att lärandeprocessen kan ses som ett känslomässigt identitetsarbete där läranderesultaten kan förstås i termer av tumregler, sociopolitisk kunskap-i-handling samt identitetskonstruktioner av sig själv och andra. Wenglén (2005) anser att identitet kan ses som en intressant aspekt av lärande, framför allt för att det öppnar upp för alternativ till den dominerande kognitiva synen på lärande. Han hävdar att identitet som dimension av lärande är ett tämligen underutvecklat område. Thomas Andersson (2005) har undersökt hur mellanchefers lärande och identitetsarbete påverkas av att de deltar i ett ledarskapsprogram inriktad på självkännedom. Han utvecklar en begreppsapparat där identitet, rollövergångar och identitetsarbete är centrala. Han kommer fram till att introspektiv ledarskapsutbildning är en arena för chefers identitetsarbete och personliga utveckling, men att värdet för en organisation är mer tveksamt. I allmänhet anser chefer att chefsutbildningar är värdefulla, men de är osäkra när det gäller på vilket sätt de är det (Watson 2001/1994). Det är till exempel vanligt att deltagare i en chefsutbildning anser att det som var bäst med kursen inte var själva innehållet, utan att få träffa kollegor i samma situation (se t.ex. Watson 2001/1994). När chefer beskriver hur de lärde sig att bli chefer raljerar de inte sällan över chefskurser och chefslitteratur (Watson and Harris 1999). Implikationer för min studie Formaliserad chefsförsörjning fokuserar på ett chefskap med lämpliga chef- och ledaregenskaper/ledar- och chefsbeteenden. Mot denna bakgrund blir chefsförsörjning ett görande av chefer. Med hjälp av olika instrument väljer man ut de individer som uppfyller rätt egenskaper och ledarbeteenden. På ledarskapskurser inpräntas företagets önskvärda ledarskapsbeteende. Processen antas vara lika för alla och oberoende av organisatoriskt sammanhang, liksom av den blivande chefens eventuella känslor och handlingskraft. Dessa processer har utvecklats och omarbetats på ett sätt som avspeglar samtiden och den rådande synen på ledarskap, på medarbetare och på relationen chef och medarbetare. Vid varje

KAPITEL 2 21 givet tillfälle uttrycker chefsförsörjning ett idealiserat ledarskap, men vi kan se att vad som bedöms som effektivt ledarskap varierar över tid. Olika trender styr således vad chefer bör lära sig för att bli chefer. Chefsförsörjning har ett organisatoriskt perspektiv på så sätt att det syftar till att tillhandahålla och göra goda chefer på ett effektivt och rättvist sätt. Chefsförsörjningspraktiker, som länkas till centrala rationella värderingar, utrycker rättvisa och skapar legitimitet. Studier av hur chefsförsörjning genomförs i praktiken ifrågasätter dock den rationella bilden. Ett exempel är att det lokala sammanhanget får stor betydelse vid rekrytering och att idealiserade chefskriterier förhandlas och omkonstrueras i en translationsprocess. Ett annat exempel är studier avgränsade till en arena i form av ett assessment, trainee- eller ledarskapsprogram. De visar att värdet av chefsutbildning är oklart, men att själva arenan har stor betydelse för socialisering, lärande och identitetsarbete. Chefsförsörjning kan ses som en uppsättning socialt konstruerade regler och handlingsmönster, vilka med tiden blivit institutionaliserade, för-givettagna och något som de flesta förstagångschefer måste förhålla sig till. I nästa avsnitt belyser jag fyra synsätt på hur chefer blir till. De två första har haft stort inflytande på chefsförsörjningspraktiker och handlar om hur chefer görs respektive hur chefer gör sig till chefer. Övriga två synsätt belyser ett samspel mellan att göras och att göra sig till chef. Synsätt på övergången från medarbetare till chef Anpassning till en ny roll Att bli chef för första gången innebär att gå in i en ny roll. Karriärforskning som belyser övergången från medarbetare till chef fick stort genomslag med begreppet organisationssocialisering under 1970- och 1980- talet. För översikter se t.ex. Wanous (1980), Louis (1980b) och Feldman

22 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP (1989). Inom organisationssocialisering har utvecklats ett antal modeller som definierar flera olika faser [eng. stages]. John P. Wanous (1980) kombinerar fyra modeller över socialisationsprocessen: Feldmans Threestage Entry Model, Buchanans Three-stage Early Career Model, Porter-Lawler- Hackmans Three-stage Entry Model samt Edgar Scheins Three-stage Socialization Model. Wanous beskriver följande faser: Confronting and accepting organizational reality, Achieving role clarity, Locating oneself in the organizational context, Detecting signposts of successful socialization (1980:180) De tre första faserna avser själva socialisationsprocessen medan den fjärde fasen avser övergången från nykomling till insider. Faserna beskriver hur den nyblivna chefen går från att vara från nykomling eller outsider, till delvis accepterad nykomling, till förbunden [ eng. confederate] som hjälper andra medlemmar med speciella uppgifter och slutligen till förtrogen [eng. confidant] som till fullo delar sociala, kulturella och uppgiftsrelaterade ställningstaganden med gruppen (Van Maanen and Schein 1979). I organisationssocialiseringsteori definieras allt som händer efter inträdet i ett nytt sammanhang som socialisation in i en organisationskultur (Van Maanen and Schein 1979). Enligt detta synsätt lärs och lär sig nykomlingar av erfarna kollegor hur de bör tänka, känna och göra i rollen samt i relation till kollegor, chefer, medarbetare och andra (Van Maanen and Schein 1979). Det innebär att introduktion, grundläggande utbildning och socialisering av individer till en organisations normer och värderingar blir betydelsefulla. Ur detta perspektiv blir chefer till genom att i en socialiseringsprocess anpassas till en chefsroll. Roll och rollärande är centrala begrepp. Antaganden inom organisationssocialiseringsteori är dels att det i alla övergångar finns inslag av förvåning som benämns verklighetschock [eng. reality shock] ] (Van Maanen and Schein 1979), dels att dessa övergångar innebär en ångestskapande situation för nykomlingar. En

KAPITEL 2 23 organisation bör därför se till att nykomlingar snabbt och effektivt tar till sig social kunskap och nödvändiga färdigheter för rollen. Nykomlingar ska både lära sig själva arbetet och hur det ska utföras. Schein menar att när nya chefer learn the ropes (1978:2) gör de det genom en rationell analys av problem, sig själva och omgivningen. För organisationssocialisationsteori är det främst hur nykomlingar beter sig och presterar i sin nya roll som är betydelsefullt, inte vilka attityder eller värderingar de har (Van Maanen and Schein 1979). Framför allt Scheins (1978) modell för effektiv socialisering har fått starkt genomslag både inom karriärforskning och inom HRM. Modellen har tre faser och relaterar till nykomlingar i en ny roll: Fas ett, inträdesfasen, belyser processen fram till att nykomlingen utnämns till sitt första chefsjobb och består av förberedelser och utbildning. Det är viktigt för individen att undvika missmatchning, dvs. att människa och arbete inte stämmer. Detta innebär att individen måste skapa självinsikt, bedöma sig själv och bli bedömd, samt få en uppfattning om vad yrket innebär. Detta sker enligt Schein genom att individen: Väljer arbete och utvecklar en föreställning om arbetet som kan stämma med individens egna förmågor, värderingar och ambitioner. Relaterar sin självuppfattning till egna föreställningar om yrket. Ett centralt behov blir att få trovärdig feedback. Förbereder sig för yrkesrollen genom att skaffa sig de rätta attityderna och värderingarna. Denna förberedelse benämner Schein anticipatory socialization och den sker i samspel med organisatoriska socialiseringsinsatser. Beslutar om jobbet är det rätta utan att ännu riktigt veta vad det innebär. I fas två, socialisationsfasen, har nykomlingen tillträtt jobbet och ska socialiseras in i den nya rollen. Där ingår att nykomlingen lär sig vad som

24 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP ska göras samt hur det ska göras, dvs. learning the ropes. Övergången innebär att nykomlingens förmågor, personlighet, attityder, värderingar, ambitioner och socialisation dittills i livet ställs mot organisationens krav och kultur. Enligt Schein är organisationskultur den starkaste kraften i socialisationen, men processen kan variera för olika nykomlingar beroende på roll, kultur och chefers ledarstil. Det är en period av ömsesidig testning mellan nykomlingen och organisationens medlemmar. Genom matchning mellan vad nykomlingen förväntar sig och bidrar med till organisationen och vad organisationen förväntar sig och ger till individen, uppstår ett psykologiskt kontrakt (Anderson and Schalk 1998), som är ett mer eller mindre outtalat avtal. Såväl nykomlingar som olika medlemmar i organisationen kan givetvis föreställa sig skilda psykologiska kontrakt. Om nykomlingen lämnar företaget eller rollen kan socialisationen ses som ett misslyckande. När Schein beskriver uppgifterna under fas två, är det utifrån vad individer bör göra för att socialiseringen ska lyckas. Varje uppgift innebär en problemsituation och ett lärande för nykomlingen, som för att anpassa sig till rollen måste: Acceptera verkligheten. Lära sig hantera motstånd mot förändringar. Förstå hur arbetet bör skötas. Förstå vilket arbete som anses värdefullt och lära sig att ta sig fram i organisationen. Hitta sin plats och utveckla en identitet i organisationen. När nykomlingen är på väg att bli en fullvärdig medlem avslutas socialiseringen in i rollen. Fas tre, ömsesidigt accepterande, innebär att nykomlingen blir insider. När organisationen har testat och accepterat nykomlingens förmågor, motivation och värderingar både informellt och formellt kan nykomlingen få ta del av hemligheter, skillnaden mellan retorik och praktik och icke officiella normer i organisationen. Det ömsesidiga accepterandet kommer också till uttryck i speciella händelser som befordran, löneförhöj-

KAPITEL 2 25 ning, positiv bedömning av prestationer samt initiationsriter. När nykomlingar har gått igenom denna fas är de fullständigt accepterade i organisationen. Däremot har de ännu inte fått vad Schein benämner permanent medlemskap. När nykomlingar har kommit igenom de olika faserna har de etablerat rutiner och de kan då på ett självklart sätt använda lärdomarna i handling. Socialiseringen anses avslutad eftersom de har införlivat och är effektiva i den nya rollen, även om t.ex. Schein med flera anser att individer socialiseras in i olika roller under hela yrkeslivet genom att de får nya eller förändrade roller. Internrekryterade chefer har genom sin befordran visat att de matchar organisationens krav och behov och antas därmed ha uppnått fas tre i tidigare medarbetarroller. På så sätt kan socialisering in i en ny roll ses som omsocialisering. Matchningen mellan nykomlingens och organisationens behov och förväntningar består av två processer, en individuell och en organisatorisk, som båda ses som en förhandling mellan nykomlingen och berörda organisationsmedlemmar. Även om hänsyn tas till karaktäristika hos både individ och organisation ses organisationsprocesserna utslagsgivande. Tonvikten ligger på hur nykomlingar anpassas till organisationen, men det kan också förekomma att organisationen förändras på grund av nykomlingen, även om det inte är vanligt (Van Maanen and Schein 1979). Organisationssocialiseringsteori har kritiserats dels för att det är en deskriptiv teori och endast relevant för ett organisatoriskt sammanhang, dels för att endast resultat av externa processer har studerats och inte interna processer (Louis 1980a). Stefan Sveningsson och Mats Alvesson (2003) anser också att vid övergångar ligger fokus ofta ensidigt på hur individen ska anpassas in i en organisation eller roll, och att man sällan tar hänsyn till sociala sammanhang utanför arbetet. Social Identity Theory (SIT) (Ashforth and Mael 1989) har beröringspunkter med organisationssocialisationsteori. I SIT, som har vunnit stor spridning inom identitetsforskningen, delas själva begreppet upp i två avgränsade beståndsdelar: en personlig och en social identitet. Personlig identifikation och social identifikation innebär att en persons och en grupps identitet

26 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP överlappar varandra. Social identifikation handlar om att identifiera sig med en social identitet, en organisation, vilket via lojalitet och engagemang förutsätts leda till ökad effektivitet. Nästa synsätt, att ta befäl (Gabarro 1987), har också fått genomslag både inom akademin och bland praktiker. Den utgår från ett individualistiskt perspektiv där chefer, som redan har chefserfarenhet, mycket aktivt genomgår ett antal faser när de träder in i ett nytt chefsjobb. Ta befäl I tre longitudinella studier intervjuade Gabarro (1987) chefer, med tre till sex månaders mellanrum under tre och ett halvt år samt retrospektivt. I hans empiri ingår både intern- och externrekryterade mellanchefer liksom högre chefer. När dessa träder in i ett nytt chefsjobb har de redan chefserfarenhet, vilket innebär att Gabarro studerar övergången från en chefsroll till en ny chefsroll. Gabarro identifierar fem faser genom vilka chefer lär sig om sina nya uppdrag, och han diskuterar även hur de handlar utifrån detta lärande. Han använder begreppet lärande i bred bemärkelse, som att komma underfund med ett nytt uppdrag och att bedöma vad som behöver göras för att förbättra verksamheten. Handlingar innefattar främst aktiviteter för att påverka organisationens prestation. Gabarro kallar tre av de fem lärandefaserna för vågor. Med begreppet våg avser Gabarro det förändringsarbete som den nye chefen driver. Med tiden blir vågorna mindre. Gabarro (1987:6) beskriver faserna för lärande och handling för att ta befäl på följande sätt: Ta grepp [eng. taking hold], första vågen - Under denna orienterande och utvärderande fas försöker chefer få grepp om den nya situationen och förstå vilka arbetsuppgifter och problem de behöver ta grepp om. De skaffar sig en uppfattning om sin organisations kompetens. På så sätt får de en mental eller kognitiv karta över organisationen och viktiga faktorer som påverkar verksamhetens prestationsförmåga.

KAPITEL 2 27 Försjunkenhet [eng. immersion] - Nya chefer driver inte mycket förändringsarbete under denna fas, utan reflekterar och får en djupare förståelse för verksamheten och dess olika sidor, vilket blir en bas för nästa våg. Omdaning [eng. reshaping], andra och största vågen - Det är under denna tid som det största förändringsarbetet äger rum. Nya chefer kan nu handla utifrån den djupare förståelse de uppnått. Konsolidering [eng. consolidation], tredje vågen - Här befäster nya chefer de förändringar som åstadkommits under den andra vågen. Förfining [eng. refinement] - Förändringsinsatserna finslipas och lärandet utgör en stor del. När nya chefer har passerat denna fas har det gått ca två och ett halvt år sedan de tillträdde sin nya chefsbefattning (intressant nog ytterligare något längre i Europa). Gabarro utvecklar en modell för hur nya chefer etablerar mästerskap och inflytande i ett nytt chefsuppdrag. Mästerskap innebär att chefen bildar en grundläggande förståelse för organisationen, dess uppgifter samt människors miljö och problem medan inflytande innebär att chefen har möjlighet att påverka organisationen och dess struktur, praktiker och prestation. I Gabarros modell inleds inte faserna med inträdet, utan processen att ta befäl börjar när en ny chef är på plats och avslutas när denne förmår styra verksamheten så effektivt som resurser, begränsningar och dennes egen förmåga tillåter. Gabarro finner att chefers tidigare erfarenheter påverkar i tidigt skede vad de fokuserar på och vad de gör. Även om lärande och handling varierar uppstår dessa faser och vågmönster vid alla framgångsrika övergångar. Internrekryterade chefer har bättre beredskap och en mer utvecklad kognitiv karta än externrekryterade. De chefer som misslyckas har inte nått en djup förståelse för sin organisation och dess situation och har inte heller skaffat sig inflytande över verksam-

28 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP heten. Ofta saknar de också rätt erfarenhet eller har dåliga arbetsrelationer med nyckelpersoner. En chef anses framgångsrik när denne har införlivat den nya chefsrollen och uppnått ett effektivt chefskap. Chefen har då lärt sig att bedöma sin organisation och dess problem, byggt en ledningsgrupp som delar förväntningar om vad som är verksamhetens uppdrag och genomfört rätt förändringar i rätt tid. Gabarros modell anknyter till chefsidealet med den ensamme hjältechefen som driver förändringar. Betoning på chefen som person har fått bred spridning i chefskapsforskning (Micklethwait and Wooldridge 1996, Yammarino, Dionne et al. 2005, Döös and Waldenström 2008). Som framgått tidigare i kapitlet betonar ledarskapsforskning däremot interaktionens betydelse för chefskap. I ovanstående två fasmodeller, anpassning till en ny roll samt att ta befäl, är fokus på företag/roll och individ. Organisationssocialiseringsteori belyser hur nykomlingar anpassar sig till och införlivar sin nya roll ur ett organisatoriskt perspektiv, medan modellen att ta befäl belyser hur chefer i en ny chefsroll måste visa initiativ och ta grepp i verksamheten ur ett individualistiskt perspektiv. Nedan diskuteras ytterligare två synsätt. Först Linda Hill (1993), som är inspirerad av Gabarro, John P. Kotter och Henry Mintzberg, men som kommer fram till att övergången till chefskap hos förstagångschefer innebär identitetsförändring och är mycket känslomässig. En permanent identitetsförändring Hill (1993) kom i början av nittiotalet ut med sin studie Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership. Hon kommer fram till att förstagångschefer, till sin stora förvåning, ibland finner att chefsrollen skiljer sig mycket från medarbetarrollen, och hon använder metaforen odyssé eller resa för att beskriva nitton chefers första år som chef. Vanligen används resemetaforen i mytologiska hjältesagor för att beskriva hjältar som utsätts för situationer som kan vara såväl emotionellt laddade som omvälvande, t.ex. Gilgamesheposet och Odysseus resor. Hill finner att när nya chefer tillträder sitt första chefsjobb fylls deras da-

KAPITEL 2 29 gar snabbt av motstridiga krav från medarbetare, överordnade, kollegor och kunder, samtidigt som de vare sig känner sig som chefer eller vet vad de håller på med. Detta bidrar till en arbetsanhopning och en kamp för att skapa mening i vardagsarbetet. Framför allt bidrar medarbetares förväntningar till känslan av överbelastning. En av de första uppgifterna de nya cheferna tar tag i är att utvärdera sina medarbetare genom medarbetarsamtal [eng. performance appraisal]. Hill skriver: In management textbooks, it is the most extensively covered topic, and includes evaluating performance, diagnosing performance problems, setting expectations, providing feedback on performance, and linking performance to rewards and punishments develop and refine their interpersonal judgement in four areas: accepting subordinates diversity, responding to that diversity, managing the problem subordinate, and delegation and control (1993:123). Hill kommer fram till att, evaluating subordinates performance was truly a rite of passage for the new managers (1993:70). Gemensamt för samtliga förstagångschefer är, att de upplever chefskapet känslomässigt stressande. Övergången innebär prestationsångest inför nya och otydliga uppgifter. Andra källor till stress är att chefskap innebär att vara klämd mellan olika förväntningar och krav från chef och medarbetare, att känna tungt chefsansvar och att känna sig bortstött av tidigare kollegor. Hill finner att cheferna inledningsvis ser sig som företagets representant, för att därefter identifiera sig med sina medarbetare och mot slutet av året med företaget. I början ser cheferna medarbetarna som individer och mot slutet av året som en grupp. Cheferna kommer till insikt om att you are only as good as your people och förstår att det är en annorlunda uppgift att vara chef. Genom att ställas inför olika problemsituationer lär sig chefer, och genom försök och misstag experimenterar de med att agera som chef innan de förstår vad chefsrollen är. Det är känslomässigt påfrestande för dem att förändra inrotade attityder och vanor, men genom att agera som chef och reflektera över sina handlingar börjar de successivt utveckla per-

30 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP sonliga antaganden och hypoteser om vad chefsrollen innebär. De börjar bli chef. För Hill innebär lärande: the sort of learning after which an individual conceives of something in a qualitative different way, and which has lasting influence: it involves being acquainted with something experientially (1993:7). Även om lärtillfällena är olika på grund av att cheferna har olika bakgrund och kommer in i företagen vid olika tidpunkter, ställs de inför liknande problem vid ungefär samma tidpunkter under året. Det är chefernas aktiva agerande, inte hur länge de hade varit chef, som är avgörande för identitetsförändring. Processen kan se olika ut för olika chefer, beroende på i vilket sammanhang de befinner sig och hur aktiva de är i processen. Med resurser som erfarenheter, relationer och utbildning försöker cheferna skapa mening i den nya situationen. Hill drar slutsatsen, att det inte är tillräckligt för nya chefer att lära sig olika chefstekniker och att skapa relationer, utan att övergången handlar om en genomgripande förändring. Förstagångscheferna avsäger sig en framgångsrik identitet i medarbetarrollen och lär sig att behärska en ny identitet. Nya chefer lär sig helt enkelt att tänka, känna och värdera som chefer. Det handlar därmed inte om en intellektuell exercis, utan om en identitetsförändring från specialist och doer till generalist och agendasättare, från individuell aktör till nätverksbyggare. Hill kommer fram till att: as an outgrow of taking action, they mastered four tasks of transformation: learning what it means to be a manager (on-the-job experience), developing interpersonal judgement (acquire the task), gaining self-knowledge (personal) and coping with stress and emotion (1993:6). Hill påstår att hennes syn på utveckling av chefsarbete stämmer väl överens med Mintzbergs (1973) modell över tio kritiska chefsroller. Hon gör återkommande avstämningar av hur långt cheferna har kommit i sitt chefskap och finner att de ännu inte till fullo behärskar chefsrollen när det första året har gått. Detta tyder på att Hill, i likhet med företrädare för organisationssocialisationsteori, har en bild av vad som utmärker en

KAPITEL 2 31 färdig chef. Detta indikerar att hon anser att socialisering och identitetsförändring avslutas när den färdiga chefsrollen är uppnådd. I Hills omarbetade uppföljare (2003) poängterar hon ännu tydligare betydelsen av effektivitet, och ger råd för hur processen kan bli effektivare. Chef i tillblivelse I studien The Emergent Manager (Watson and Harris 1999) tas individen som utgångspunkt för att studera hur förstagångschefer växer in i chefskap och hur de lär sig utföra chefsarbete. När medarbetare utnämns till chef uppfattas de på ett annorlunda sätt av andra. Deras värld förändras, samtidigt som de är samma person som tidigare. Det innebär att: managing is something one can do in oneś work, and indeed in ones nonwork life, long before one takes on an occupational identity or a job title of manager formal managerial activities entail skills and practices which are essentially no different from those which human beings use in all sorts of contexts when the try to get things done at home, at school or wherever (1999:4). Det som förändras är vad som har mening. I den nya situationen kan förstagångschefer inte längre ta tidigare självklara föreställningar för givna. Detta leder till att de blir mer medvetna om sig själva och den situation de möter. I denna situation måste de skapa mening om vad chefskap är. Skillnaden mellan att vara chef och att vara medarbetare är att chefen inte bara ska hantera [manage] sitt eget liv utan också andras, samt agera som chef i vad Watson och Harris benämner dual control. Watson och Harris anser att chefskap har både en social dimension, som innebär anpassning på en personlig nivå, och en uppgiftsdimension. Vad man gör kan inte separeras från vad man är eller vad man blir. Det innebär också att chefers uppväxt, utbildning och tidigare arbetserfarenheter har stor betydelse, när de försöker skapa mening om vad de gör eller bör göra som chef. Watson och Harris beskriver det på följande sätt:

32 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP They carry over experiences, ways of seeing the world, a sense of self that may fit more or less comfortably with the idea of being a manager. The early life has shaped them and led them in different directions. They therefore have different amounts and kinds of identity work to do in coming to see themselves as managers (1999:28). Utifrån chefernas beskrivningar av hur de fått sina chefsjobb identifierar Watson och Harris tre olika strategier: career managers med vanligen unga och välutbildade trainees, moving up, den största gruppen med dem som arbetat sig upp i företaget eller inom en profession och moving in med dem som förändrat sin karriär på ett kanske avgörande sätt. Vid rekrytering fokuserar individer på aspekter hos sig själva, som passar med chefsrollen. De identifierar sig med det de anser vara rätt för jobbet, t.ex. rätt personliga egenskaper och attityder samt rätt bakgrund och erfarenhet, samtidigt som de är medvetna om vad som förväntas och krävs av företaget. Allt detta kan komma att förändras efter en tid i det nya chefsjobbet. Vissa chefer ser sig som typiska eller otypiska. Watson och Harris (1999) kommer fram till att chefer kan känna sig obekväma med att vara en typisk chef, eftersom de vill vara unika och speciella. Ett sätt att vara annorlunda men ändå tillhöra chefsgruppen, är att presentera sig i acceptabla termer som att t.ex. ha en stark personlighet eller tillhöra det nya unga ledarskapet [eng. the new breed]. Watson och Harris kommer fram till att: In presenting themselves as fitting the role of a manager, and working to show that the ways in which they are untypical can be viewed positively, or can be dealt with and do not undermine their claim to the post. In these ways, they are doing identity work, they are shaping their presentation of self in ways that do not fundamentally challenge their claim on the roleexplaining and reconciling their limited experience, their differences etc. (1999:122). Watson och Harris menar att förstagångschefer utvecklas till chef genom ett ömsesidigt samspel mellan dem och sammanhang där meningsskapande är centralt. De fördjupar vår förståelse för denna process genom att visa hur chef, människa, chefskap och sammanhang är sammanlänkade.

KAPITEL 2 33 Det innebär att människor skapar världen samtidigt som världen skapar dem. Watson och Harris undersöker hur chefer skapar mening i sina arbeten och liv samt hur de använder sina erfarenheter från andra områden i den nya situationen. Slutsatsen blir att det inte finns något enskilt tillfälle då en chef blir chef. Processen beskrivs som: a notion of the individual never fully being a particular thing a manager in this case but in some process of continually becoming. There is not a point when one has actually unambiguously become something. There is never a point when one has actually emerged. Instead there is an ongoing process of becoming; one is forever emergent (1999:2). För Watson och Harris innebär begreppet emergent [träda fram, utveckla sig] att chefer formar sin personliga uppfattning om vem de är och samtidigt formar organisatoriskt arbete genom organiserande [organizing]. Att växa in i chefskap är enligt Watson och Harris framför allt en lärprocess, som handlar om att lära sig om jobbet och att lära sig om sig själv: What you learn, how you learn it and who you are (1999:87). Watson och Harris är kritiska mot chefsutbildning och kommer fram till att chefer lär sig när de i nya utmanade situationer tar tag i svåra situationer i konflikt med andra eller med sig själva. De använder metaforen sink or swim, men med viss reservation: But leaving a novice swimmer in a pool without a lifeguard to keep an eye on them or a coach to help them improve their strokes hardly seems desirable (1999:238). För att skapa mening om vad det innebär att vara chef, drar chefer på olika resurser som finns tillgängliga i kulturen och i livet och som har mening för dem: there are both local or more widely available ideas or discourses of what it means to be a manager and of the kind of person that is suited to this role (Watson and Harris:118). De integrerar de delar av rollförväntningarna som har mening för dem. Chefskap kan vara så många olika saker och är därför inte är ett tydligt yrke. Det finns därmed

34 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP inte någon entydig formell lärandeprocess som förbereder blivande och utnämnda chefer för en chefskarriär. Förstagångschefernas identitet är förhandlingsbar och innebär val för hur de ska presentera sig och hur de ska hantera sig själva. De agerar mer eller mindre aktivt och detta påverkar hur de ser på sig själva: Becoming a manager is a process, which has social meaning, which affects how others see a person, what they expect them to be like, how they relate to them and deal with them. It is also a change of considerable personal significance, affecting how that person sees and feels about themselves and one, which changes their perspective on the world they work in and those with whom they work (1999:116). För chefer innebär detta att de får arbeta för att visa att de är värdiga den sociala identiteten chef. De gör det genom att visa lämpliga sidor av sig själva, som kompetens och erfarenheter. På så sätt kan de upplevas trovärdiga som chefer. Watson och Harris kommer fram till att Managing the self and playing the part innebär känslomässigt arbete. Chefsarbete kan innebära att chefer medvetet måste dölja sina egna känslor för att uppvisa ett passande beteende i relation med andra. Detta benämns emotional work eller emotional management (Hochschild 1983, Fineman and Gabriel 1996, Watson and Harris 1999) och innebär att så kallade känsloregler [eng. feeling rules] och surface acting styr vad som är passande för situationen, närvarande personer och den fysiska miljön (Hochschild 1983). Detta kan skapa spänningar mellan hur de bör uppträda och deras känsla av autenticitet. Watson och Harris (1999) kommer fram till att det kan innebära känslomässigt starka upplevelser när nya chefer försöker hantera sin nya roll och agera i situationer. I en rörig process brottas nyblivna chefer med sina olika identiteter. Hur chefer tänker, talar och agerar är ömsesidigt beroende och innebär att de formas i sin personliga identitet och sitt arbetsliv. Fyllda av spänningar, motsägelser och känslomässiga upplevelser blir de chefer, samtidigt som de påverkar sin omvärld. När chefer inte får sin självbild att stämma med chefsjobbet, kan detta hota deras självidentitet eller sociala identitet. De kan också få kämpa för att få ihop olika föreställningar om idealt chef-

KAPITEL 2 35 skap. Watson och Harris finner att förstagångschefer försöker skapa en känsla av kontinuitet oavsett olika förändringar, och refererar till vad Anthony Giddens benämner a trajectory of self (1997/1991). Detta innebär: to present a picture of themselves moving through, bringing things from their past, redefining and coming to understand past influences in different ways, explaining how they have come to change in the process (Watson and Harris 1999:130). Watson och Harris kommer fram till att det innebär mer identitetsarbete för de chefer som, när de blir chef, har en stark professionell identitet. Detta gäller även kvinnor, eftersom kvinnor kan uppfatta sig och uppfatttas av andra som annorlunda jämfört med den traditionella bilden av en chef. Detta stöds av en underliggande för-givet-tagen föreställning att chef- och ledarskap utgår från en manlig norm att chefer har en uppsättning chefsegenskaper som traditionellt är maskulina (Grint 1997, Ericsson 2000, Sandberg and Eriksson 2000, Linghag 2009).

Tabell 1, Sammanställning av de fyra synsätten på övergångar Anpassning till en ny roll (Schein, 1979) Ta befäl (Gabarro, 1989) Permanent identitetsförändring (Hill, 1994) Chef i tillblivelse Watson & Harris, 1999) Perspektiv Organisationssocialisering Individualistiskt Handlingskraft Individualistiskt Identitetsarbete Studerad övergång Nykomling i roll eller företag Chef får nytt chefsuppdrag Medarbetare blir chef Medarb. görs och gör sig till chef Syn på chefskap Chef ett tydligt yrke. Fokus på chef-medarbetarrelation Chef ett tydligt yrke. Fokus på att förändra och effektivisera verksamheten Chef ett tydligt yrke. Fokus på chef-medarbetarrelation Chefskap blir vad man gör av det. Fokus på chef-medarbetarrelation Process 3 faser: Lära sig arbetet och hur det ska göras: Inträde Socialisation "learning the ropes" Ömsesidigt accepterande som insider 5 lärandestadier: Lära sig om nya uppdrag, och hur handla utifrån detta lärande: Utvärdering/ta grepp Försjunkenhet Omdaning Konsolidering Förfining Lärande utifrån eget agerande i problemsituationer: Från representant för företaget genom identifikation med medarbetare till identifikation med företaget. Från specialist och individuell aktör till generalist, agendasättare och nätverksbyggare Ingen entydig lärandeprocess: Ständigt pågående samspel individ, föreställningar och kontext, där individer drar på de resurser som har mening för dem. Från att hantera sitt eget liv till att också hantera andras liv. Identitet utmanas i olika situationer i förhandling om VAD; HUR och VEM Emotioner Nybörjarprestationsångest -------- Nybörjarprestationsångest Varierande intensivt känsloarbete Resultat Införlivar chefsrollen och är accepterad i organisationen Behärskar och styr verksamheten effektivt Behärskar chefsrollen - med identitet i företaget Ständigt pågående utvecklingsprocess Tidsperspektiv < 1 år 2, 5 år, längre i Europa >1 år Oändligt

KAPITEL 2 37 Implikationer för min studie I inledningen till detta kapitel påstod jag att de ledarideal som presenteras i de två synsätten anpassning till en ny roll (Schein 1978, Van Maanen and Schein 1979) och att ta befäl (Gabarro 1987), har haft stor betydelse för HRM-praktiken chefsförsörjning. Gemensamt för de två synsätten är att övergången sker i faser och att den avslutas när en chef har blivit chef eller har tagit befäl, samt att en utgångspunkt är ett rationellt agerande. Genom att antingen betona hur chefer görs eller hur chefer gör sig till chef skiljer de sig däremot markant. Detta tolkas som att när förstagångschefer socialiseras in i chefskap handlar det om anpassning till rådande organisatoriska förhållanden och att när chefer befordras till en ny chefsposition och är fullärda, tar de befäl. Övergången har en början och ett slut. Hills studie bygger likaså på att övergången från medarbetare till chef sker i faser, men hon kommer fram till att det främst är chefsaktiviteter och dilemman som är avgörande, inte tid. Hills studie ger intryck av att det kommer en tid då förstagångschefer bemästrar sin nya chefsroll, även om det inte finns något enskilt tillfälle då en chef blir chef. De tre första synsätten utgår från antaganden om att vi vet vad som är gott ledarskap, att chefskap är ett tydligt yrke, att ledare har vissa lämpliga egenskaper och beteenden och att de agerar oberoende av sammanhang mm. De olika synsätten har också olika perspektiv på lärande. Det kan ses som socialisering att anpassa sig till och införliva en ny roll. Att socialisationsbegreppet används framför lärandebegreppet implicerar dimensioner av medlemskap, att göras till en av oss och relaterar till roll- och kulturbegreppen. Vid övergångar ligger fokus vanligen ensidigt på hur individen ska anpassas in i en organisation eller roll, och sociala sammanhang utanför arbetet är frånvarande (Sveningsson and Alvesson 2003). Om chefskap blir vad chefer gör av det och istället handlar om att ständigt delvis integrera olika rollförväntningar för att skapa en meningsfull identitetskonstruktion, innebär detta enligt Watson och Harris att det är pro-

38 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP blematiskt att studera förstagångschefers övergång in i chefsarbete och hur de lär sig och utvecklas. Hill genomför i likhet med Watson och Harris en longitudinell studie på förstagångschefer i vardagliga sammanhang. Hon lyfter fram betydelsen av meningskapande och med hennes studie uppmärksammas vi på att förstagångschefers övergång in i chefskap inte bara handlar om att lära sig tekniker och färdigheter, utan också innebär en identitetsförändring. Hill kommer fram till att förstagångscheferna förmodligen måste avsäga sig en framgångsrik identitet i medarbetarrollen och lära sig att behärska en ny identitet. Hennes slutsatser om övergången presenteras mer som resultat av lärandet, även om hon påstår att sig beskriva processen för hur chefer blir chefer. Watson och Harris går djupare in på hur chefer själva reflekterar och agerar i interaktion vilket innebär identitetsarbete. De beskriver inte bara utifrån vad som händer när chefer växer in i chefskap. Studien visar istället hur nya chefer under kamper, känslor och dilemman skapar mening om sitt chefskap och utför vad de tror är chefsarbete. Detta har sin utgångspunkt i att individens eller chefens identitet utmanas och innebär ett lärande där förstagångschefer görs och gör sig till chef. Det är ett ständigt pågående samspel mellan förstagångschef, föreställningar och kontext, där förstagångschefer i en tillblivelseprocess mer eller mindre aktivt drar på de resurser som har mening för dem. När identitetsarbete, som kan vara starkt känslomässigt, ses som en aspekt av lärande skiljer det sig från den dominerande kognitiva synen på lärande. Watson och Harris slår hål på ett antal för-givet-tagna antaganden och öppnar därmed upp en svart låda för hur chefer växer in i chefskap. En av forskningens uppgifter är att inte ta vardagliga skeenden för givna, utan att öppna svarta lådor och belysa processen. Med ett rationalistiskt perspektiv är detta omöjligt, till skillnad från med ett förståelseinriktat tolkande perspektiv. Tid, rum och sammanhang har betydelse vid övergångar. I de fyra synsätten ligger fokus genomgående på relationen mellan chef och medarbetare, vare sig det handlar om faser, dilemman eller identitetsarbete.

KAPITEL 2 39 Min avhandling syftar till att öka kunskapen om hur processen att växa in i chefskap i olika sammanhang ser ut i ett identitetsperspektiv. Yttre fakta vet vi en hel del om. Vi vet t.ex. att perioden före tillträdet till en första chefsbefattning är betydelsefull och att övergången innebär nya arbetsuppgifter och en annorlunda position i hierarkin. Det vi inte vet särskilt mycket om är hur samspelet mellan individens olika föreställningar, institutionaliserade chefspraktiker och organisation ser ut. Med utgångspunkt från Watson och Harris studie kommer jag att i nästa kapitel utveckla min teoretiska referensram för att finna lämpliga begrepp för att förstå och tolka hur chefer växer in i chefskap som ett identitetsarbete i ett ömsesidigt pågående samspel.

Kapitel 3 Att växa in i chefskap ett identitetsarbete How do we know who we are, and how do others identify this? To what extent is it possible to become someone, or something, other than who we are? And is it possible to just be myself? (Jenkins 2004:3) En vanlig utgångspunkt i traditionell managementforskning och i vardagslivet, är att människor handlar rationellt. Det innebär antaganden om orsak och verkan och att det i varje situation finns ett rätt sätt att handla. För nyblivna chefer handlar det då om att upptäcka vad det innebär att vara en chef. I kapitel 2 diskuterade jag Watson och Harris longitudinella studie The Emergent Manager (1999) om förstagångschefer i tillblivelse. Att växa in i chefskap ur ett tillblivelseperspektiv innebär att det handlar om identitetsarbete. I sin studie fokuserar Watson och Harris på process, relationer, diskurs och konstruktioner för att bättre kunna förstå människor och deras sociala värld. Watson och Harris studie är inspirationskälla och utgångspunkt för min egen studie. Watson och Harris studie visar hur inträde i chefskap är en förändring, som kan utmana en individs uppfattning om sig själv. Nya chefer agerar chef innan de riktigt vet vad det innebär och när de utför vad de tror är chefsarbete försöker de skapa mening i ett nytt sammanhang, som

42 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP vanligen upplevs som både otydligt och motstridigt. Den nya situationen stämmer kanske inte alls med förstagångschefers erfarenheter eller föreställningar om chefskap. Detta gäller speciellt för de chefer som hamnar i ett komplext och fragmenterat sammanhang, som t.ex. uppstår när organisationer genomgår omstruktureringar. Nya chefers identitet utmanas under kamper, känslor och dilemman. Det är ett känslomässigt identitetsarbete där förstagångscheferna drar på olika föreställningar och diskursiva resurser för att skapa mening om sitt chefskap och utföra vad de tror är chefsarbete. För att förstå processen att växa in i chefskap som ett identitetsarbete utvecklar jag i detta kapitel min teoretiska referensram och en begreppsapparat med stöd av framför allt forskare som Watson, Sveningsson och Alvesson. Jag inleder med att diskutera tre definitioner av identitetsarbete och belyser vad de innebär för synen på identitet. Jag fortsätter sedan genom att fördjupa mig i de begrepp som har betydelse för denna process. Dessa begrepp är självidentitet, social identitet samt ytterligare resurser för identitetsarbete. Kapitlet avslutas med en diskussion om implikationer för min studie. Identitet och identitetsarbete När en människa ställer sig frågan: Vem är jag? Vem är jag inte?, Vem säger andra att jag är? Vem vill jag bli? och Hur ska jag agera? är meningsskapande centralt. Identitet blir då ett kärnbegrepp (Sveningsson and Alvesson 2003, Alvesson, Ashcraft et al. 2008, Watson 2008). Med ett socialkonstruktionistiskt perspektiv är identitet en konstruktion som konstrueras och omkonstrueras i social interaktion. I ett tillblivelseperspektiv är individens identitet ständigt i rörelse utan början och utan slut. Detta innebär också att det inte finns en tidigt utvecklad stabil identitet, vilket är en utgångspunkt för en frisk individ i ett psykodynamiskt perspektiv. Begreppet identitet kan användas synonymt med självet och jaget, men ibland ges de olika innebörd. Självet kan ses som djupare och

KAPITEL 3 43 mindre tillgängligt än identitet (Sveningsson and Alvesson 2003) eller som att en individ först måste få en uppfattning om ett själv, innan identitet kan utvecklas (McAdams 1993). Identitetsarbete är inte ett nytt begrepp, utan förekommer hos flera olika forskare med olika benämningar. Watson nämner t.ex. identity construction, identity management, identity achievement, identity manufacture, identity project as a way of dealing with agency aspects of identity shaping (2008:126). I princip all aktivitet avseende begreppet identitet innebär aktivt identitetsarbete. Alvesson och Willmott (2002) formulerar sambanden, men begreppet identitetsarbete fick sin första formella definition inom fältet organisationsteori av Sveningsson och Alvesson: The concept identity work refers to people being engaged in forming, repairing, maintaining, strengthening or revising the constructions that are productive of a sense of coherence and distinctiveness (2003:1164-65). Denna definition av identitetsarbete beskriver att individen på olika sätt upprätthåller sin uppfattning om en sammansatt och unik konstruktion av självidentitet. I denna ständigt pågående process får individen temporära svar på Vem är jag? genom att konstruera och omkonstruera flera mer eller mindre motstridiga chefsidentiteter. En annan definition av identitetsarbete framgår av Alvesson, Ashcraft och Thomas diskussion av hur socialkonstruktionistiska teoretiker tolkar identitetsarbete: Personal identities are negotiated created, threatened, bolstered, reproduced and overhauled through ongoing, embodied interaction; for both form and substance, personal identities necessarily draw on available social discourses or narratives about who one can be and how one should act, some which may enjoy stronger institutional and material support than others. (Ashcraft & Mumby, 2004 och Thomas & Davies, 2005 i Alvesson, Ashcraft et al. 2008)

44 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP I överensstämmelse med ett socialkonstruktionistiskt synsätt betonas interaktionens betydelse. Författarna pekar på att personliga identiteter förhandlas i en ständigt pågående interaktion. Identitetsarbete är en pågående mental aktivitet och en dynamisk process genom vilken individen aktivt formar sin personliga självidentitet och formas av diskursiva resurser eller mer personliga källor. Watson (2008) bygger vidare på och utvecklar Sveningsson och Alvessons definition genom att föra in begreppet sociala identiteter som en länk mellan självidentitet och diskurser. Identitetsarbete är samspelet mellan självidentitet och sociala identiteter: Identity work involves the mutually constitutive processes whereby people strive to shape a relatively coherent and distinctive notion of personal selfidentity and struggle to come to terms with and, within limits, to influence the various social identities which pertain to them in the various milieux in which they live their lives (Watson 2008:129). Identitetsarbete innebär både att reflektera inåt och att i tal och i handling agera utåt. Diskursivt tillgängliga sociala identiteter är resurser för identitetsarbete. Watson definierar inre självidentiteter som individers egna föreställningar om vem eller vad de är, och yttre sociala identiteter som kulturella, diskursiva eller institutionella föreställningar om vem eller vad de kan bli. Det innebär att sociala identiteter är centrala aspekter av diskurser som individen drar på eller tar avstånd från och som har inverkan på personliga självidentiteter. Det är alltså inte diskurserna i sig som har inflytande. När människor i vardagslivet talar om att de har en chefsidentitet, kan detta ses som chefsaspekter i individens självidentiteter. Chefsidentitet är en social identitet, men begreppet chef kan ha olika innebörd för olika chefer och för samma chef i olika sammanhang liksom över tid (Watson 2008). Det är på så sätt inte ett statiskt begrepp, utan implicerar att det finns chefsidentiteter. Detta resonemang innebär alltså att det inte finns en självidentitet och en social identitet utan det kan vara flera självidentiteter och sociala identiteter. En person kan uppleva sig ha en identitet, medan forskare analytiskt kan skilja mellan olika identiteter.

KAPITEL 3 45 Gemensamt för definitionerna är att identitetsarbete handlar om att en individ aktivt arbetar på sin självidentitet. Identitetsarbete triggas av oväntade och emotionellt laddade situationer, vilket innebär att det framför allt är vid förändring som en individ blir medveten om sin identitet. I en meningsskapande process försöker individen upprätthålla en sammanhängande och unik självidentitet. Identitetsarbete innebär en kamp och är både en kognitiv och en känslomässig process. Teoretiskt är alla involverade i identitetsarbete men i praktiken varierar individer mellan att vara passiva och aktiva. Det måste finnas någon form av självtvivel för att sätta igång identitetsarbete (Sveningsson and Alvesson 2003). Samtliga definitioner implicerar också att individer kan ha multipla identiteter (Sveningsson and Alvesson 2003, Alvesson, Ashcraft et al. 2008, Watson 2008) samtidigt som de upplever att de har en stabil sammanhängande identitet över tid och situationer (Alvesson, Ashcraft et al. 2008:15). Det sammanhang en människa lever i har betydelse för vilka resurser för identitetsarbete som finns tillgängliga. Varje individ drar på ett unikt sätt på delar av tillgängliga resurser utifrån vad som har mening för dem (McAdams 1993, Sveningsson and Alvesson 2003, Alvesson, Ashcraft et al. 2008, Watson 2008). Resurser för identitetsarbete En social identitet, eller rollmodell 7, ses som en resurs för identitetsarbete, genom att olika rollförväntningar som avser önskvärt beteende delvis integreras för att skapa en meningsfull identitetskonstruktion (Sveningsson and Alvesson 2003, Fletcher and Watson 2007). Detta innebär ett dynamiskt samspel mellan roll och identitet, där identitet inte är detsamma som roll. 7 Rollteori har spelat ut sin roll. Inom organisationsteori talar man idag heller om identitet, eftersom det tillåter mer dynamisk och mångfacetterad användning. Begreppet roll lever kvar, som ett taget för givet begrepp och förekommer frekvent även hos identitetsteoretiker. (Simpson & Carroll, 2008:30)

46 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP Ett exempel på samspelet mellan självidentiteter och sociala identiteter är hur en individ agerar utifrån sin upplevelse av andras reaktioner på sig själv. Med hänvisning till Charles H. Cooley s (1964/1902) the looking glass self och till Erwin Goffmans (1959) presentation of self in everyday life och imagined others har det betydelse för individer hur de uppfattas av andra, och de försöker också styra hur andra uppfattar dem. För att skapa bra relationer och bli framgångrika, försöker individer forma sina identiteter. Genom impression management strategies dramatiseras gränssnittet mellan self image and public image och performativa aspekter av identitet (Jenkins 2004). Detta kan innebära en anspänning mellan att vilja visa upp sig på ett visst sätt utåt (social identitet) och att samtidigt vilja uppleva sig som autentisk, dvs. sann mot sig själva (Giddens 1997/1991). För att underlätta analysen av hur individer engagerar sig med sociala identiteter i identitetsarbetetsarbetet med sina självidentiteter definierar Watson fem idealtyper av sociala identiteter. De sociala identiteterna är social kategori som t.ex. klass och kön, formell roll som t.ex. yrke och nivå, en lokalt organisatorisk som t.ex. en typisk HR-person, en lokalt personlig som t.ex. hon är en person som lätt får andra att öppna sig och slutligen en kulturellt stereotypisk som t.ex. en stel svensk. Det finns alltså en mängd olika diskurser och sociala identiteter, där vissa kan konkurrera med varandra och där vissa kan utöva starkare inflytande än andra. Vilka resurser som skapar mening och används kan variera för olika personer och yrkeskategorier. Andra sätt att beskriva resurser är: kultur, som ger upphov till en stor, men ändlig katalog av föreställningar (McAdams 1993), det som finns tillgängligt i kulturen och livet t.ex. uppväxt, utbildning och tidigare arbetserfarenheter (Watson and Harris 1999), att organisation och socialt sammanhang tillhandahåller symboliskt och diskursivt material (Alvesson and Willmott 2002), tidigare erfarenheter och diskurser som t.ex. populära management diskurser (Watson 2001/1994), diskurser, roller och narrativa självidentiteter (Sveningsson and Alvesson 2003), masker som aktivt används och skapas (Goffman 1959, Pullen 2006), identitet som konstruktion (Pullen 2006).

KAPITEL 3 47 Alvesson, Ashcraft och Thomas anser att en analytisk uppdelning av identitet i självidentiteter och sociala identiteter innebär en godtycklig gränsdragning och ser diskurser och mer personliga källor som resurser för identitetsarbete. De preciserar sex tentativa resurser för identitetsarbete (2008:18-19). Den första, Material and institutional arrangements, avser hur arbetsdelning och hierarkier manifesteras i titlar och befattningsbeskrivningar, rapporteringsstrukturer, löner, fysiska privilegier och så vidare. Den andra är Discursive formations, i betydelsen officiella och informella föreställningar som konstruerar speciella versioner av själv, arbete och organisation. Den tredje, Story-telling performances, avser hur lokala narrativer sprids. Den fjärde är Anti-identities och avser föreställningar om den andre eller motidentitet och definierar vad självet inte är. Den femte är Embodied practices, och avser vad chefer egentligen gör på arbetet. Slutligen är den sjätte Groups and social relations på arbetet och i mellanmänskliga interaktioner, både i vardagliga och vid hantering av svårare sociala frågor som beroenden, konflikter med mera och. Nedan utvecklar jag dessa begrepp för min studie. Materiella och institutionella arrangemang. Exempel på för-givet-tagna materiella och institutionella arrangemang är företagstyp, rapporteringsstrukturer, statusprivilegier, arbetsuppgifter och prestationer samt speciella händelser som t.ex. omstruktureringar i företaget. Chefshierarki kan ses som en institutionaliserad konstruktion (Tyrstrup 1993). Procedurer för hur man ska agera, besluta och kommunicera kan formaliseras i skriftlig dokumentation. Chefer använder den formella och legitimerande auktoritet som automatiskt kommer med chefsbefattningen såsom titel, kontor, rätt att fatta vissa beslut och underordnade. Den formella auktoriteten är dock inte en garanti för att få makt, utan endast en resurs, som en chef kan använda för att generera makt i sina relationer (Kotter 1999). Exempel på institutionaliserade arrangemang är när en procedur eller metod blir objektifierad och värderas oberoende av hur den bidrar till att organisationens mål uppnås. Institutionaliserade metoder skapar legitimitet och kan bli lika viktiga som målen (Meyer and Rowan 1977). Chefsförsörjning och medarbetarsamtal är exempel på institutionaliserade praktiker som ger HR-funktionen, ledningen och, dem som be-

48 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP rörs, legitimitet (Fellbom 2003). Andra exempel är att organisationer har en historia, en kultur, vissa värderingar, traditioner, vanor, rutiner och intressen (Jaffe 2001) där företagskultur kan ha en ideologisk betydelse, skapad av dem som har makt och auktoritet, för att legitimera existerande arrangemang (Kunda 1992). Chefsideal är min tolkning av discursive formations, en term som konceptuellt beskriver återkommande skriftlig och verbal kommunikation. Generaliserade föreställningar om chef- och ledarskap är strukturer som formar hur en chef bör vara och vad som anses vara idealt chefsarbete och chefskap. Dessa föreställningar syftar vanligen till att chefen/ledaren ska uppnå effektivitet. Ingalill Holmberg menar att Ledarideal speglar våra föreställningar om vilka personer som anses vara lämpliga som ledare. Vissa sätt att agera, uttrycka sig eller hantera frågor anses därmed mer passande än andra. Om man avviker alltför mycket från dessa föreställningar uppfattas man inte heller som ledare (2005:229). De ofta standardiserade, homogena chefsidealen kan ses som en form av institutionalisering som skapar legitimitet (Powell and Di- Maggio 1991). Eftersom ledarskapets praktik utvärderas utifrån idealen, går det inte att bortse från dem, oavsett hur svårt det är att omsätta dem i praktiken (Holmberg 2005). Vid genomgång av ledarskapslitteraturen framträder framför allt två olika konstruktioner för idealt chef- och ledarskap. De är antingen det nya ledarskapet, som bygger på empowerment och utveckling, eller det gamla, som bygger på kontroll och kostnader (se t.ex. Watson and Harris 1999, Pullen 2006, Watson 2008). Det nya ledarskapet kommer till uttryck hos svenska mellanchefer 8 i att de som anses vara goda ledare har en karismatisk och teaminriktad ledarstil och utmärks av att vara inspirerande, ha integritet och vara visionära (Holmberg and Åkerblom 2006). Simon Western (2008) benämner detta Messiasdiskursen, då den innebär transformation och frälsning. Ledarens uppgift är att skapa en stark företagskultur, där alla anställda ingår i ett större sammanhang. En tredje diskurs är Terapeutdiskursen, som bygger på antagandet att nöjda män- 8 GLOBE studien

KAPITEL 3 49 niskor presterar bättre (Western 2008). Framväxten av HRM och chefsförsörjning är exempel på inslag i denna diskurs. Det finns olika åsikter om vad som är effektivitet (Western 2008), och synen på ledarskap är motsägelsefull vilket innebär att ledare ofta inte vet hur de ska förhålla sig till olika ledarskapsdiskurser (Alvesson and Sveningsson 2003a, 2003b). Ideologierna kan ses som rivaliserande diskurser (Watson and Harris 1999, Pullen 2006) eller snarare som spegling av det kulturella sammanhang i vilket de uppstår (Western 2008). Barley och Kunda (1992) anser att varje ideologi i praktiken successivt institutionaliseras och endast lever kvar i retoriken som föreställningar och chefspraktiker. Historieberättande framställning är min tolkning av Story-telling performances. Det avser hur lokala berättelser sprids. I varje samhälle florerar berättelser och görs tillgängliga för individer om vem de kan bli eller hur de bör agera (Ashcraft & Mumby, 2004 och Thomas & Davies, 2005 i Alvesson, Ashcraft et al. 2008). En berättelse är ett vanligt sätt att få ihop olika sorters information över tid och handlar mer om mening än om fakta (McAdams 1993). När en individ skapar en berättelse påverkar den berättelsen andras berättelser som i sin tur påverkar osv. Antiidentitet svarar på frågorna Vem vill jag inte vara? och Vem liknar jag inte? och motsvarar det som Alvesson et al. (2008) beskriver som föreställningar om den andre eller motidentitet. Även om identitet betyder lika handlar det om både likhet och skillnad, vilket innebär att en person inte svara kan på frågan Vem är jag? om hon inte först har svaret på frågan Vem är jag inte? eller Hur är jag annorlunda? (Jenkins 2004). Sociala identiteter som jag har belyst tidigare i kapitlet kan vara både tilldragande och frånstötande. Identitet skapas i relation till andra och både frågorna identitet, Vem liknar jag? och alterity, Vem liknar jag inte?, är viktiga för denna process (Sevón 1996). Olika sociala meningssystem kommer till oss antingen som något vi relaterar till [identity] eller något som vi tar avstånd ifrån [alterity]. Följaktligen blir de sociala system som vi inte vill relatera till - Jag är inte sådan - precis lika viktiga som de system vi relaterar till - Sådan är jag - när vi konstruerar våra identiteter (Andersson 2005:58). Antiidentitet ska inte förväxlas med organisatorisk motidentifikation (se t.ex. Kunda 1992, Elsbach and Bhat-

50 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP tacharya 2001), utan antiidentitet handlar om inte jag -markeringar som väcks i relation till arbetssituation och rollförväntningar (Sveningsson and Alvesson 2003). Antiidentitetsmetaforer blir därmed väsentliga för identitetsarbete. För-givet-taget chefsarbete är min tolkning av Embodied practices, vilken också kan översättas till införlivade praktiker. Det innebär att individer utför handlingar utan att reflektera över varför dessa görs. Alvesson, Ashcraft och Thomas refererar till Barley och Kundas (2001) studie om vad människor egentligen gör på arbetet och belyser hur traditionell organisationsteoretisk forskning om arbete har missat hur arbetsdelning har förändrats. Det kan tolkas som att också forskare tar för givet vad som är arbete och hur arbete sker. Som en parentes kan nämnas att Tengblad (2006) genomförde en uppföljning av Mintzbergs studie och finner att företagsledares arbete inte nämnvärt har förändrats i praktiken, men däremot i retoriken. Grupper och sociala relationer handlar om chefers interaktioner med både enskilda individer och grupper. Det är viktigt att chefers kompetens uppfattas som legitim i en organisation, men vad som är rätt kompetens kan vara en fråga för kamp och tolkningsföreträde mellan olika grupper (Löwstedt and Stymne 2002). Kollektiva föreställningar om själv, såsom grupper och organisatoriska identiteter, är betydelsefulla resurser för identitetsarbete (Alvesson, Ashcraft et al. 2008). En grupp kan konstruera en kollektiv särskiljande identitet för att skapa en positiv självbild och som ett positionerande maktverktyg i relation till andra individer eller kollektiv (Schilling 2008). Att iscensätta sig själv blir en fråga om att synas och att med olika attribut uttrycka vem man är och vad man står för i förhållande till gruppen. Kollektiv identitet blir en fråga om hur grupper av individer delar den abstrakta idén om en gemensam social värld, och om hur de upprättar sig som ett sammanhängande själv (Jenkins 2004). Individuell och kollektiv identitet förstås med en gemensam modell av samspelet likhet och olikhet mellan individer och mellan individer och kollektiv, där individuell identifikation betonar skillnad och kollektiv identifikation likhet (Jenkins 2004).

Implikationer för min studie KAPITEL 3 51 I det här kapitlet har jag presenterat de teorier, som jag anser har betydelse för min forskningsfråga. Här sammanfattar jag min teoretiska referensram för studien. Jag har byggt upp ett teoretiskt resonemang, som landar i de begrepp jag kommer att använda för min analys för att förstå hur förstagångschefer växer in i chefskap som ett identitetsarbete i interaktion. Med den betydelse olika sociala interaktioner och olika sammanhang har för identitetsarbete, ser jag att ett viktigt bidrag till HRM och ledarskapsforskningen är att förstå hur processen ser ut för samma chefer i olika sammanhang och med olika uppgifter. Jag inledde kapitlet med tre definitioner av identitetsarbete. Centralt är att identitetsarbete handlar om att upprätthålla föreställningen om en sammanhängande och unik självidentitet när motstridigheter uppstår. När individer konstruerar och omkonstruerar sin självidentitet i en pågående tillblivelseprocess, får individen temporära svar på Vem är jag? Vem vill jag bli? Ett sätt att studera förstagångschefer i tillblivelse och deras identitetsarbete är att studera samspelet mellan självidentiteter och sociala identiteter, där det senare ses som en tillgänglig och meningskapande resurs för identitetsarbetet. Med perspektivet att växa in i chefskap innebär identitetsarbete är rationella föreställningar om chefskap, chefsarbete mm. centrala resurser för identitetsarbete. De sex resurserna kan vara delvis kompletterande och delvis överlappande. Exempel på det senare är social identitet, som innehåller element av olika diskurser, som kan vara både tilldragande och frånstötande. En frånstötande social identitet kan därmed ses som en antiidentitet. När jag i de kommande kapitlen använder de begrepp jag har definierat i analysen av min empiri, avser jag att öka kunskapen om hur identitetsarbete går till när chefer växer in i chefskap ur ett tillblivelseperspektiv. De begrepp som jag anser relevanta för att finna mönster i processen att växa in i chefskap är i kapitel 5 självidentiteter och sociala identiteter och i kapitel 6 resurser som chefsideal och antiidentitet. Fyra resurser, materiella och institutionella arrangemang, för-givet-taget chefsarbete, framställning av berättelser och

52 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP grupper och sociala relationer ser jag som inbyggda i den kapitelstruktur och det urval av förstagångschefer jag har valt. En resurs som inte finns med i min begreppsapparat i detta kapitel som jag inför i min analys i kapitel 5 är föreställningar om medarbetares förväntningar (se kapitel 4 sidan 71). I nästa kapitel kommer jag att redogöra för dessa val.

Kapitel 4 Tillvägagångssätt Hur kan man studera hur förstagångschefer växer in chefskap? Det finns olika valmöjligheter som exempelvis ur rekryteringsperspektiv, i traineeprogram eller med deltagande observation av chefers vardag. Ett problem med tradiotionell forskning om chefs- och ledarskap är att det ofta saknas diskussion om underliggande grundläggande antaganden (Lindgren and Packendorff 2009). I detta kapitel kommer jag att redogöra för mina antaganden och val. Det innebär att jag kommer att beskriva mina utgångspunkter och hur jag har gått tillväga, bland annat metoder för datainsamling och analys. Slutligen kommer jag in på överväganden om trovärdighet och etik. Metodologiska utgångspunkter Ett perspektiv innebär ontologiska överväganden som syn på världsbilden, vetenskapligheten, sanningen, människan, studieobjektet, forskaren och språket (Helenius 1990). Val av perspektiv påverkar en studies uppläggning, forskningsfrågors formulering och val av tolkningsmetod. Två väsentliga metodologiska utgångspunkter för min avhandling är social-

54 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP konstruktionism (Mead 1934, Berger and Luckmann 1966, Blumer 1969) och hermeneutik 9. I socialkonstruktionism är ett grundläggande antaganden att verkligheten är socialt konstruerad (Berger and Luckmann 1966). Det innebär att den verklighet som människor vanligen tar för given och upplever som objektiv, har skapats i sociala samspel i form förhandlingar, samtal och aktiviteter. Självet konstrueras och omkonstrueras i en social process, genom vilken människor aktivt formar sin och varandras mening i meningsskapande processer (Mead 1934). Det skiljer sig från det psykodynamiska synsättet att en individ i vuxen ålder ska ha uppnått en psykologiskt integrerad, separat och stabil personlighet, vilket kan ses som ett essentiellt strukturalistiskt synsätt. Samtidigt är individens konstruktion av en stabil sammanhängande identitet, en verklighet som är sann om denne definierar den som sann (Thomas 1951/1923). Jerome Blumer (1969) utvecklar John H. Meads (1934) tankegångar i tre premisser för hur medvetandet och självet uppstår och utvecklas i en social process, i vilken människor aktivt formar varandras mening i meningsskapande processer. Den första premissen är att människor agerar utifrån vad som har mening för dem och att mening skapas och ändras i en formande process som ger riktlinjer för hur individen ska agera. Den andra premissen är att det som har mening för människor har skapats i en social relation med andra. Oftast är meningen för-givet-tagen. I processen att ta den andres attityd till sig, med Cooleys (1964/1902) begrepp the looking glass self, agerar en människa genom sin upplevelse av andras reaktioner på sig själv. Genom att ta den andres attityd till sig, blir objekt i omvärlden meningsbärande och kan förstås som symboler. Den tredje premissen är att det som är mening för en människa hanteras och modifieras i en tolkande process i mötet mellan individer och olika fenomen. Genom handlingar och vilja formar och omformar en männi- 9 Jag utgår från den hermeneutiska tolkningstraditionen som bygger på Heidegger och Gadamer. För översikt om olika tolkningstraditioner in se t.ex. (Helenius, 1990)

KAPITEL 4 55 ska sin situation. Det är genom att delta aktivt, inte genom att vara utomstående objektiva åskådare, som människor lär sig. Meningsskapande uppstår inte enbart på grund av fysiska händelser, utan även genom tänkande, reflekterande och tolkande. På så sätt kan en individ sägas interagera med sig själv. Meningsskapande innebär att det människor kommer ihåg när en tid har gått sällan är så som de föreställde sig det när händelsen inträffade. Senare i detta kapitel, på sidan 57 återkommer jag till vad detta har för betydelse för min studie. Identiteter konstrueras och omkonstrueras kontinuerligt utifrån tidigare upplevda händelser och föreställningar om vad som kommer att hända i framtiden (Giddens 1997/1991, Pullen 2006). I ett socialkonstruktionistiskt angreppssätt är det framför allt människors vardagsverklighet som är intressant. För olika människor finns olika verkligheter och för en människa kan vad som är verklighet förändras. Sammanhanget, både historiskt och kulturellt, får stor betydelse och processer bör analyseras i sitt naturliga sammanhang, i människans vardag. Kunskap upprätthålls av sociala processer, och det vi ser som sanning är inte en produkt av objektiva observationer av världen, utan av de sociala processer och interaktioner som människor ständigt är engagerade i med andra (Gergen 1985). Fokus ligger på relationen mellan subjekt och objekt (Berger and Luckmann 1966). Med en relationsinriktad syn på subjekt och objekt påverkar t.ex. ledarskapsdiskurser chefers subjektiva konstruktion av verkligheten, samtidigt som ledarskapsdiskursen i sig är subjektivt producerad. För min studie innebär ett socialkonstruktionistiskt perspektiv att chefskap är en social konstruktion som konstrueras och omkonstrueras i samspel med resurser som har mening för förstagångscheferna. Vad som har mening är kulturellt och historiskt betingat och ändras över tid från kontext till kontext och från person till person. När chefer växer in i chefskap skapar de mening om sig själva och sitt chefskap genom att konstruera och omkonstruera sin identitet i en ständig pågående process. I hermeneutik är förståelse både utgångspunkt och mål för forskningen (Helenius 1990). Den hermeneutiska cirkeln problematiserar hela förståelseprocessen, och alldeles speciellt att lyfta sig till en vidare eller

56 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP djupare meningsfullare förståelse (Helenius 1990). Det innebär problematiken mellan helhet del och förförståelse förståelse. Förförståelse är de förhandsuppfattningar eller den modell vi har med oss från de sammanhang vi lever i. I ett avhandlingsarbete ger t.ex. inläsning av ett forskningsfält förförståelse. Teori och empiri omtolkas i skenet av varandra i en abduktiv process (Peirce 1931/1960, Alvesson and Sköldberg 1994). Mats Alvesson och Kaj Sköldberg påstår att en hermeneutiker skulle säga att abduktionen innebär ett slags hermeneutisk spiral: en tolkning av fakta som vi redan har en viss förförståelse av (1994:45). Det innebär en upprepad process av pendling eller alternering mellan (empiriladdad) teori och (teoriladdad) empiri. En forskningsfråga är den hermeneutiska cirkelns praktiskt verksamma sida (Helenius 1990). Det finns förförståelse men inte något givet svar. En forskningsfråga tar vanligen sin utgångspunkt i ett tvivel, som baseras på att verkligheten inte stämmer med förförståelse. En hermeneutiskt inspirerad forskare måste vara beredd på att ändras med sitt problem. Eftersom förståelse är målet för en hermeneutisk ansats, förutsätter detta också ett känslomässigt engagemang (Watson and Harris 1999). Socialkonstruktionism och hermeneutik tangerar varandra genom att förståelse, som är centralt i hermeneutik, handlar om mening, betydelse och innebörd, dvs. sociala konstruktioner (Helenius 1990). Mina perspektiv har betydelse för hur jag ser på citat, och hur jag ser på chefernas respektive mina egna tolkningar. För min studie betyder mina perspektiv, att chefer skapar mening när de reflekterar, samtalar och handlar så att världen fortsätter att upplevas verklig. Det som cheferna ser som chefskap är konstruktioner som omkonstrueras när nya och förvånande erfarenheter inträffar. I denna process är meningsskapande och förståelse med frågor - svar, förförståelse - tolkning, helhet - del helhet, centralt både för cheferna och för mig som forskare. Dessa aspekter är med redan från början av min studie, även om jag utgår från en hermeneutisk ansats främst för att tolka min empiri. Av min genomgång i kapitel 2 av chefsförsörjning och fyra olika synsätt på hur chefer blir chefer framgår att HRM-forskning och traditionell

KAPITEL 4 57 chefsforskning, vanligen utgår från för-givet-tagna föreställningar om hur gott chefskap ska åstadkommas. Hills studie (1993) avviker dock delvis, då hon påstår att det innebär en identitetsförändring när förstagångschefer blir chefer. Watson och Harris studie (1999) öppnar denna svarta låda genom att studera processen för identitetsarbete hos förstagångschefer. I dessa studier är fokus på relationen chef och medarbetare. När chefer växer in i chefskap vet vi däremot inte hur andra interaktioner och sammanhang påverkar processen att växa in i chefskap. I kapitel 3 utvecklar jag med stöd av senare identitetsforskning min teoretiska referensram och begreppsapparat med utgångspunkt från att processen att växa in i chefskap är ett identitetsarbete. Utifrån mitt forskningsintresse, min kunskapssyn och min teoretiska referensram formulerar jag följande forskningsfråga som presenteras i kapitel 1: Hur påverkas och förändras förstagångschefers föreställningar om sig själva och om chefskap av nya erfarenheter före och under ett första år som chef? Svaret på denna fråga kommer bland annat att sökas i en studie av hur individer konstruerar bilden av sig själv som chef när de gör sig till chef. Vad som är sant för en chef är en konstruktion, som kan omkonstrueras med ny kunskap som skapats i handling, vilket betyder att det inte finns en sanning om hur förstagångschefer växer in i chefskap. Jag är intresserad av hur chefer i tillblivelse konstruerar och omkonstruerar sin självbild för att skapa mening i olika sammanhang och interaktioner. Det innebär att jag är intresserad av hur chefers självidentitet konstrueras och omkonstrueras i olika sammanhang i en meningskapande process där förstagångschefer drar på olika resurser för identitetsarbete. Resurser är sociala identiteter samt olika diskursiva föreställningar och sammanhang. Studien syftar till att ur ett individuellt perspektiv och med utgångspunkten att chefsblivande är ett identitetsarbete, komplettera och nyansera bilden av hur förstagångschefer växer in i chefskap.

58 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP Med ett socialkonstruktionistiskt och hermeneutiskt perspektiv är det möjligt att få förståelse om ett fenomen, som processen för hur förstagångschefer växer in i chefskap. Det är chefers föreställningar om vad de är med om och vad de har gjort av detta (Thomas and Linstead 2002, Smith 2005, Pullen 2006) som blir centralt. När man tar hänsyn till chefers egna aktiva handlingar i ett speciellt kulturellt och historiskt sammanhang, skiljer sig det från en funktionalistisk analys som syftar till att bedöma vad som är bra eller dåligt chefskap (Willmott 1987). En socialkonstruktionistisk ansats innebär vanligen många täta iakttagelser av få personer. Watson (2008) med flera anser att det är möjligt att få ett rikt material och göra en detaljerad analys med ett fåtal personer och många iakttagelser. Alvesson och Sköldberg belyser begreppet tät beskrivning på följande sätt: Begreppet kontrasterar mot behavioristisk tunn beskrivning, som avser endast den yttre beteendeaspekten av handlande; tät beskrivning innefattar även den inre, meningsförsedda aspekten (1994:151). Det innebär att jag inte samlar fakta om förstagångschefer för att göra en objektiv analys och kunna generalisera till populationen förstagångschefer. Däremot är det möjligt att avhandlingens resultat är generaliserbara som generella fenomen till teoretiska antaganden inom det valda perspektivet. Med en abduktiv metod kan samband eller mönster tolkas i empiri, vilka i sin tur kan bestyrkas med flera nya iakttagelser. På ett hermeneutiskt sätt omtolkas empiri och teori i växelverkan (Alvesson and Sköldberg 1994). En kvalitativ studie Med en socialkonstruktionistisk och hermeneutisk ansats är det naturligt, om än inte nödvändigt, att använda en kvalitativ metod. Jag väljer intervju som metod, eftersom intervjuer är lämpliga för att förstå hur första-

KAPITEL 4 59 gångschefer skapar mening om sitt arbete och sitt chefskap. Barley och Kunda påstår att: Interviews are especially useful for understanding how people make sense of their work and the issues they believe are important. As previously noted, however, they are not particularly credible sources of information on what people actually do or how they do it (2001:84). Om förstagångschefers berättelser är rationaliserade berättelser ser jag det som en intressant artefakt. Med mina perspektiv behöver jag inte komma åt en sann verklighet för hur förstagångschefer gör sig till chef. Det är inte görandet i sig utan chefernas aktiva identitetsarbete att göras och göra sig till chef som är intressant. Med perspektivet att intervjupersonernas föreställningar är verkliga för dem och kan ses som meningsfulla konstruktioner skapade i en speciell situation tillsammans med mig där de påverkar mig och jag dem, är inte min uppgift att avgöra om de är sanna eller falska. En människas berättelse eller handling är beroende av det sammanhang den berättas i och ligger därmed inte närmre sanningen än någon annans (Burr 2003/1995). I ett annat sammanhang än i mötet med mig, skulle berättelserna kunnat bli annorlunda (Watson and Harris 1999). De chefer jag möter påverkas förmodligen av hur de uppfattar mig och mitt beteende. Mina forskningsfrågor och det att jag har lång erfarenhet från personalarbete, är van intervjuare och hur jag ställer frågor och följdfrågor påverkar med all säkerhet vad förstagångscheferna berättar. De kan vara öppna och ärliga, men väljer vad de talar om och på vilket sätt de gör det. Det kan innebära att de manipulerar och visar en viss fasad för att vidmakthålla en känsla av organisatorisk verklighet (Weick 1979). Forskare föredrar ofta kvalitativa intervjuer istället för etnografiska metoder när fokus ligger på att finna mönster eller teman hos en viss typ av intervjupersoner, snarare än själva miljön (Warren 2002). Detta överensstämmer med syftet för min studie. Men hur kan man undersöka relationella fenomen med intervjuer? Min utgångspunkt är att intervjuer ger uttryck för hur förstagångschefer beskriver sin verklighet och skapar

60 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP mening om händelser, snarare än en faktisk bild av verkligheten. Smith föredrar intervjuer för att undersöka, upptäcka och skapa förståelse för individens institutionella sammanhang när hon studerar ett fenomen: It means to find out just how people s doings in every day are articulated to and coordinated by extended social relations that are not visible from within any particular social setting and just how people are participating in those relations (2005:36) Med en longitudinell studie med månatliga intervjuer är det möjligt, att kontinuerligt följa processen och få tätare inblick i hur chefer skapar mening och omkonstruerar hur de ser sig som person och vad som är chefskap. Det innebär att chefers olika sammanhang, även icke synliga, kommer till uttryck under intervjuerna. Det är chefernas talhandlingar, inte deras faktiska handlingar, som kommer till uttryck i intervjuerna. Det är hur förstagångschefer skapar mening, som är centralt för min studie. Med en longitudinell studie med återkommande intervjuer skapas förståelse för de intervjuades vardagliga arbetssammanhang. Datainsamling Urval Med förstagångschef avser jag en person som relativt nyligen har fått en befattning med titeln chef och som har personalledande ansvar för medarbetare. Kriteriet för vem som är förstagångschef, är att cheferna själva upplever att de nu har tillträtt sitt första chefsjobb. Jag väljer internrekryterade chefer eftersom de, till skillnad från de som kommer utifrån, redan kan branschen och organisationen (Gabarro 1987). För att säkerställa variation i urvalet av förstagångschefer gör jag nedanstående val. Eftersom sammanhang såsom företagets verksamhet,

KAPITEL 4 61 situationer och relationer (Löwstedt and Stymne 2002), har betydelse för förstagångschefers organiserade samspel, väljer jag chefer från olika organisationer, olika branscher, på olika chefsnivåer och i olika funktioner. Valet av chefer inom olika branscher föranleds dessutom av att vad som anses idealt ledarskap kan skilja sig åt mellan olika branscher (Holmberg and Åkerblom 1998). Positionen som förstagångschef, vanligen som mellanchef, är inte entydig i och med att den spänner över allt från mycket seniora positioner till förmän (Thomas and Linstead 2002), så jag väljer förstagångschefer på olika nivåer. Vid urvalet tar jag därmed hänsyn till stora delar av den resurs för identitetsarbete som jag benämner Materiella och institutionella arrangemang. I kapitel 3 anger jag som exempel på för-givet-tagna materiella och institutionella arrangemang, företagstyp och chefshierarki. Senare i detta kapitel belyser jag hur institutionaliserade praktiker som chefsförsörjning och medarbetarsamtal får betydelse för mitt val av arenor. Flera studier har också visat att faktorer som profession och kön påverkar chefers identitetsarbete (som t.ex. Watson and Harris 1999, Linghag 2009). Jag tar hänsyn till detta genom att välja hälften män och hälften kvinnor, varav en med en profession och två som chef för grupper av professionella medarbetare. Dessa val säkerställer variation i mitt urval av förstagångschefer. Med chefers olika verkligheter kan jag tolka och förstå olika mönster för hur chefer görs och gör sig till chef. För att följa processen för förstagångschefers arbete och hur de blir till chefer har jag genomfört en longitudinell studie med återkommande intervjuer under ett år. För att undvika alltför mycket efterkonstruktioner valde jag att genomföra månatligen återkommande intervjuer istället för att ha en intervjuomgång i början och en efter något år. Jag har också begränsat antal intervjupersoner till sex förstagångschefer, för att kunna få ett rikt material som ändå fångar variation enligt ovan. Av praktiska skäl har jag begränsat studien till förstagångschefer som är stationerade i Stockholmsområdet. Jag kontaktade mitt nätverk och fick namn på nya chefer, som kunde vara intresserade av att delta. Vid tiden för studiens början var det svårt att få tag i nyutnämnda förstagångschefer, eftersom många företag hade

62 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP drabbats av allmänna neddragningar och därmed dragit ner antalet chefstjänster. Jag fick höra att företag i första hand försökte placera om erfarna chefer, hellre än att befordra nya. För att komma igång med intervjuerna, valde jag att kontakta nyblivna chefer allteftersom jag fick deras namn. Datainsamlingen pågick därför under fyra år, från 2002 till 2006. De sex personer, tre kvinnor och tre män, som deltog i studien var relativt nya som chefer vid tidpunkten för den första intervjun. Den genomfördes allt från två dagar till fyra månader efter att cheferna hade tillträtt sina första chefstjänster. Cheferna arbetade i sex olika organisationer i Stockholmsområdet inom telekom, bank, försäkring, professionella tjänster, detaljhandel och ideell verksamhet. Tre chefer var utnämnda till gruppchef, två chefer hade två nivåer chefer ovanför sig och en chef rapporterade till VD. Förstagångschefernas ålder varierade från tjugosju till drygt femtio år, där tre var i trettioårsåldern och en i fyrtioårsåldern. Cheferna arbetade med marknadsföring, human resources och tjänsteproduktion. I efterhand visade det sig att alla chefer hade någon form av akademisk utbildning, men med olika inriktning. För att få bakgrundsinformation och bättre förstå chefernas sammanhang bad jag att få tillgång till de HR- policies, riktlinjer och ledarskapskriterier som de intervjuade cheferna refererade till. Pilotstudier för utformande av frågeområden För att skapa en första förståelse av problemområdet och generera idéer till frågeområden för min huvudstudie, genomförde jag tre pilotstudier under 2002. Den första var en gruppintervju med tre personaldirektörer om hur de såg på chef- och ledarskap, den andra var individuella intervjuer med fem personal- och linjechefer från ett större företag om hur de såg på företagets chefsförsörjning och den tredje var individuella intervjuer med en blivande chef och fyra chefer i olika faser av chefskap inom ett företag.

KAPITEL 4 63 Intervjuer Den första intervjun med varje chef inleddes med att cheferna fick berätta om sig själva, sina lokala sammanhang och om sina föreställningar om hur de hade nått sin chefsposition med frågor som Berätta om dig och hur du fick jobbet? Hur ser din väg ut in i det här jobbet? Under följande intervjutillfällen var mina intervjufrågor av typen: Beskriv en dag i detalj, Vad har hänt sen sist? Berätta mer om den och den situationen (signifikanta situationer som cheferna själva lyfte fram), Vad har du blivit förvånad över? och Vilka insikter eller aha-upplevelser har du fått? För att öka min förståelse för hur förstagångschefer görs och gör sig till chef eftersträvade jag en öppen intervjuform. Intervjuerna är därför semistrukturerade, vilket innebär att jag utgår från breda frågeområden och uppmuntrar cheferna att tala om saker som kanske inte är självklara för dem. Tyngdpunkten i intervjuerna ligger huvudsakligen på chefen och dennes arbetssituation i vardagen. Familjeliv och privatliv är inte något som jag speciellt frågar om. För att etablera och vidmakthålla en öppen och nära relation under intervjuerna, lyssnar jag aktivt och frågar återkommande Kan du ge ett exempel? Berätta mer? Hur menar du? samt lämnar utrymme för att tillåta förstagångscheferna att ta upp egna angelägna områden. När cheferna tar upp situationer som verkar betydelsefulla för deras identitetsarbete, fördjupar vi oss i dem. Det innebär, att intervjupersonerna är med och påverkar inriktningen på forskningsprocessen, vilket är både vanligt och önskvärt när man studerar ett fenomen där det finns många för-givet-tagna föreställningar. Intervjuerna tog alltifrån en till två timmar, men vanligen en och en halv timme. Tanken var att vi skulle träffas en gång per månad. När ett år hade gått ville flera chefer fortsätta att träffa mig. De berättade, att de upplevde intervjusituationen som ett tillfälle att fritt få reflektera över sin situation med stöd av mina fördjupningsfrågor. Detta hjälpte dem att förstå vad som hände och att få nya insikter om sig själva och sitt chefskap (Weick 1995). Några av cheferna kom därför att intervjuas under ett och ett halvt år.

64 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP När det blir tydligt för mig, inte bara teoretiskt utan också genom mötet med cheferna, att identitetsarbete aldrig avslutas utan är ständigt pågående (Watson and Harris 1999), bestämmer jag mig för att ett år är tillräckligt. Jag bandade alla intervjuer och fick ett års intervjuer med varje chef ordagrant transkriberade. Med avbrott för sommar och olika förhinder blev antalet transkriberade intervjuer mellan nio och tio intervjuer per person. Det totala antalet intervjuer, som ingår i analysmaterialet, är därmed femtiosex, vilket motsvarar drygt åttio timmar intervjuer. Tabell 2: Antal månader som chef vid intervjutillfällena Möte Anna Marita Tina Bill Martin Walter 1 3 2 2 3 2 dagar 4 2 4 3 3 4 1 5 3 5 5 6 5 2 6 4 6 6 8 7 4 7 5 8 7 10 9 6 8 6 9 9 11 10 8 10 7 11 12 13 12 9 11 8 12 13 14 13 11 13 9 16 17 18 14 13 14 10 16 15

KAPITEL 4 65 Bearbetning och analys I detta avsnitt kommer jag att beskriva hur jag gått tillväga i mitt analysarbete. Min önskan att göra denna studie grundar sig i mitt intresse för att förstå processen för hur förstagångschefer växer in i chefskap. Med mig hade jag min förförståelse om chefskap och chefsutveckling, som kompletterades med teoretisk förförståelse. Under mitt tolkningsarbete har jag fått ökad förståelse, som har förändrat min förförståelse i en ständigt pågående process. Min arbetsprocess kan beskrivas som en pendling mellan empiri och teori, samt mellan induktion och deduktion, vilket liknar ett abduktivt förhållningssätt (Peirce 1931/1960, Alvesson and Sköldberg 1994). Som forskare har jag själv deltagit i processen med mina konstruktioner utifrån mitt teoretiska perspektiv och mina förföreställningar om av vad chefsarbete är. Med utgångspunkt från min ansats som betonar vikten av vardagligt sammanhang, relationer, helhet och delar och min önskan att förstå blivande chefers verklighet, har jag valt att låta cheferna berätta brett om sina erfarenheter under intervjuerna. De transkriberade intervjuerna resulterade i 1100 sidor text. För att sortera och finna mönster och variationer i det omfattande materialet har jag läst igenom intervjuerna upprepade gånger. Jag provade att koda materialet på olika sätt med NVivo, ett dataprogram, men övergav det. Däremot ledde mitt arbete med att prova olika sätt att koda till ökad förståelse. Under hela tiden har jag pendlat jag mellan teori och mina tolkningar av varje chefs berättelse på de två arenorna. Jag har utgått från mitt empiriska material på ett induktivt sätt och samtidigt tillämpat teoretiska föreställningar på ett deduktivt sätt i en abduktiv forskningsprocess. Detta har inneburit att jag har fått tentativa uppslag till hur jag kan tolka fenomenet hur förstagångschefer blir chefer, för att senare upprepade gånger komma fram till andra tolkningar, för att därefter pröva dessa mot hela materialet. För att göra arbetsprocessen rimlig med ett så rikt och stort material som mitt, har jag med hjälp av NVivo sorterat och begränsat min empiri

66 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP till två arenor som belyser olika teman. Jag har läst och tolkat varje enskild chefs berättelser på varje arena och därefter har jag läst och tolkat alla chefers berättelser på varje arena. Under avsnittet Val av arenor och begrepp redovisar jag vilka arenor jag väljer. Vid mitt inträde i den akademiska världen baserades min förförståelse på min utbildning och mina erfarenheter av att som psykolog observera, tolka, förstå och se mönster. När jag senare växlade in på chefsutveckling för att medverka till att skapa gott chefskap, kompletterade jag min utbildning med en ekonomexamen i syfte att lära mig chefers och verksamheters språk. Med mina erfarenheter av eget chefskap, olika egna chefer, mitt arbete som chefsrekryterare och att ha arbetat med chefsutveckling i olika organisationer, har min förförståelse betydelse för mina tolkningar, vilket samtidigt har betydelse för min förståelse på ett sätt som stämmer med Gadamers hermeneutiska cirkel. När jag uppmärksammar vissa föreställningar, påverkas jag av vad jag uppmärksammar och vad jag har uppmärksammat. Varje gång jag tycker att jag har förstått hur förstagångschefer växer in i chefskap, har jag med litteraturstudier, intervjuer och vid bearbetning och tolkning av materialet otaliga gånger blivit förvånad, stimulerad och tvungen att omvärderat flera för-givet-tagna föreställningar. När jag väljer ut vissa citat för min analys, innebär det att jag tolkar och när jag sedan formulerar varje chefs berättelse i en empirnära analys är det mina konstruktioner om chefernas konstruktioner. För att citaten ska bli mer lättlästa och tydligare har jag redigerat dem något. Citat inom citaten, som inträffar när en chef t.ex. återger en medarbetares uttalande, är markerade med citat inom citat. Jag har ansträngt mig för att inte förändra citaten innehållsmässigt. De berättelser som skapas, är chefernas konstruktioner som jag formar till mina konstruktioner och omkonstruerar vid senare analyser. På så sätt har min bearbetning och mina tolkningar börjat redan under intervjufasen. Watson och Harris anser att The narratives are produced as both the interviewer and interviewee work together to make sense of the occupational activity and life-task of managing (1999:20).

KAPITEL 4 67 Van Maanen (1988) finner att det ofta är skrivandet som tar mest tid. Genom skrivprocessen har jag försökt skapa mening och förståelse, en process som i ett hermeneutiskt tolkningsperspektiv saknar en början och ett slut och slutar bara tillfälligt i och med att avhandlingen trycks (Helenius 1990). Det här är en meningsskapande process som Weick (1979) beskriver på följande sätt: How can I know what I think until I hear what I say. Val av arenor och begrepp När det gäller sociala konstruktioner är det samspelet mellan aktörer och mellan aktörer och institutioner som är centralt (Sjöstrand and Tyrstrup 1999:14). Jag är intresserad av att förstå vilka konstruktioner som existerar i olika sammanhang och hur dessa uppkommer, vidmakthålls och stundom också förändras. Ett avhandlingsarbete inbegriper många val. De val jag hittills har presenterat som metodologi och forskningsfrågor har betydelse för hur jag valt att designa avhandlingsstudien. När jag redovisar min teoretiska referensram och min begreppsapparat i kapitel 3, är en av resurserna för identitetsarbete Materiella och institutionella arrangemang. När en praktik är institutionaliserad innebär detta att den blivit för-givet-tagen. Jag exemplifierar denna resurs med bland annat två institutionaliserade praktiker: chefsförsörjning och medarbetarsamtal. Utifrån tidigare forskning och mina observationer under många och långa intervjuer, är det uppenbart att vissa sammanhang, processer och berättelser ständigt återkommer. Jag har valt att strukturera avhandlingen efter dem. På så sätt blir processen för identitetsarbete tydlig. Det innebär att jag har valt två arenor som inbjuder till identitetsarbete när förstagångschefer växer in i chefskap. De två arenorna återfinns i kapitel 5 och 6 och är På väg till en chefstjänst med temat möte med chefsuppgift och Medarbetarsamtal med temat möte med medarbetare.

68 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP Arenor kan ses som olika sammanhang med olika specifika uppgifter och konstellationer av människor, som kan ge upphov till lokala konstruktioner och utförande av ledning och ledarskap (Wahl 1999). En arena kan bestå av flera delarenor. Medarbetarsamtal kan ses som ett för-givet-taget chefsarbete. Ledarskap konstrueras och utövas enligt Sjöstrand och Tyrstrup på arenor, situationer och omständigheter, vilka inte alldeles omedelbart för tankarna till arbete, än mindre i någon form av systematisk hantering av sakfrågor (1999:21). Exempel på arenor, som är viktiga mötesplatser och som kan vara både synliga och osynliga är traineeprogram, samfund av experter eller, vid ledning av familjeföretag, hemmiljön. Att få tillgång till och förekomma på vissa arenor som t.ex. ett traineeprogram innebär att man inkluderas i vissa sällskap och kan delta i vissa samtal. Men det innebär samtidigt att man ofta utestängs från andra arenor och diskussioner (Sjöstrand and Tyrstrup 1999). Jag ansluter mig till detta synsätt på vad som utmärker en arena. I de två kapitlen 5 och 6 väljer jag de teoretiska begrepp i min begreppsapparat (se kapitel 3 och 4) som jag bedömer som intressanta och relevanta för respektive arena. För att förstå chefernas och mina tolkningar av deras berättelser väljer jag också att varva empiri och analys i enlighet med den hermeneutiska cirkeln. Läsaren ska pedagogiskt kunna följa mina tolkningar i anslutning till citat. Med empiri från två centrala arenor eftersträvar jag att finna mönster i processen för hur förstagångschefer växer in i chefskap. I kapitel 5 På väg till en chefstjänst belyser jag hur de sex förstagångscheferna själva ser på hur de kom ifråga för den chefstjänst de nyligen har tillträtt. Det är en tid med förberedelser och utbildning för en yrkeskarriär. De får erfarenheter, utvecklar kompetens och skapar förväntningar, som påverkar hur de ser på, och senare utövar vad de tror är chefskap. Centrala frågor som blivande chefer ställer sig under vägen till en chefstjänst är: Vem är jag? och Vem kan jag bli? De reflekterar över sina inre föreställningar om sig själva som person, vilket innebär att det analytiska begreppet självidentiteter blir speciellt intressant för analysen. De har också olika kulturella, diskursiva institutionella föreställningar om vad

KAPITEL 4 69 eller vem de kan bli. För dessa externa och kollektiva föreställningar använder jag det andra analytiska begreppet sociala identiteter. Eftersom skillnaden mellan begreppen är analytisk (Watson 2008) är gränsen mellan dem något flytande. Andra forskare kan kanske tolka dem annorlunda (Alvesson, Ashcraft et al. 2008). Kapitlet baseras på min första intervju med varje chef. Jag inleder varje chefs berättelse med en faktaruta som innehåller bakgrundsinformation och vad det är för chefstjänst de tillträder. Denna bakgrundsinformation baseras på chefernas berättelser. Därefter återger jag i längre citat vad cheferna berättar under den första intervjun som svar och utvikningar på mina frågor som Berätta om dig och hur du fick jobbet? Hur ser din väg ut in i det här jobbet? Därefter gör jag en empirinära tolkning av varje chefs berättelse. För att tydliggöra vad jag menar med självidentiteter och sociala identiteter, kursiverar jag min tolkning. Med stöd av dessa begrepp fokuserar jag min analys på samspelet mellan självidentiteter och sociala identiteter för att se mönster i processen för hur chefer konstruerar sig som chef. Med detta belyser jag hur arenan På väg till en chefstjänst bidrar till vår förståelse för chefer i tillblivelse. I kapitel 6, arena Medarbetarsamtal, belyser jag hur cheferna iscensätter sig som chef i möte med sina medarbetare. Medarbetarsamtal har utvecklats som en institutionaliserad praxis i Sverige, utifrån moderna ledarskapsideal för hur chefer ska leda medarbetare. Denna innebär att chefer bör genomföra medarbetarsamtal (Granberg 2003) och kan ses som ett för-givet-taget chefsarbete. Medarbetarsamtal har fått en central ställning som chefspraktik inom HRM, och det finns vanligen beskrivet hur chefer respektive medarbetare ska agera i formaliserade instruktioner. Då får chefer liksom medarbetare ett slags manus där rollerna är förutbestämda. Dessutom är genomförande och förväntat resultat ofta beskrivet i detalj (Fellbom 2004). I en sådan situation blir relationen chef och medarbetare tydlig. Enligt Freddy Hällsten och Stefan Tengblad (2006) förekommer medarbetarsamtal i 76 procent av organisationerna inom offentlig sektor och i 64 procent av organisationerna inom privat sektor i Sverige. Medarbe-

70 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP tarsamtal kan ha många olika benämningar. Valet av namn visar vanligen vad som stod i centrum för samtalen vid den tid då det introducerades på arbetsplatsen. När samtalen institutionaliserats har antingen termen följt med, även om syfte och innehåll har förändrats, eller så kan benämningen medarbetarsamtal ha ändrats, för att markera en ny inriktning. Chefer har alltid behövt bedöma sina medarbetare. Däremot var det i Sverige under 1970-talet inte förenligt med tidsandan att chefer ensidigt bedömde sina medarbetares personlighet och prestationer. Då betonades jämlikhet mellan chef och medarbetare. Själva chefskapet var till och med ifrågasatt (Tyrstrup 1993, Tengblad 2006). Successivt har en modell för systematiserade samtal växt fram, vilken genomgått väsentliga förändringar som avspeglar tidsandan, synen på ledarskap och på medarbetare samt relationen chef och medarbetare (Granberg 2003). Fram till 1980-talet betonades verksamhetseffektivitet och målstyrning, och då var det vanligt att samtalen kallades planeringssamtal. Under 1980-talet kom den anställdes behov av personlig utveckling i fokus. Då övergav man också benämningen och började istället kalla dem personalutvecklingssamtal eller utvecklingssamtal. Ökad internationalisering, global konkurrens och teknikskifte under 1990-talet ledde till rationaliseringar, krav på förändrad kompetens och fokus på prestationer. Den svenska modellen med medarbetarsamtal har allt mer kommit att efterlikna modellen performance appraisal, som är vanlig i Europa, USA och Australien, och som inriktas på att bedöma och utveckla medarbetares prestationer så att verksamhetens mål uppnås. Performance appraisal är en del av performance management, som kommit att bli en betydelsefull process inom svensk HRM. Generella kännetecken för medarbetarsamtal är att de syftar till att skapa en speciell situation, som skiljer sig från dagliga pratstunder (Engquist 1990, Granberg 2003). För att samtalen ska kunna vara en del av verksamhetsplanering genomförs de ofta under en viss tid på året. Anders Engqvist (1990) och Otto Granberg (2003) finner att medarbetarsamtal numera generellt syftar till att integrera medarbetarens uppgift med verksamhetens mål, att diskutera arbetsmiljöfrågor, att följa upp

KAPITEL 4 71 arbetsresultat under den gångna perioden, att sätta mål för kommande arbetsresultat samt att planera kompetensutveckling. Forskning kring medarbetarsamtal har i allmänhet haft ett medarbetarperspektiv (Engquist 1990, Lindgren 2001). Studier visar att samtalen i praktiken sällan lever upp till de ideal som företag utmålar i policies och instruktioner (Popovic 1994) och att medarbetarsamtal är asymmetriska, även om både medarbetare och chefer anser att interaktionen är jämlik och ömsesidig (Lindgren 2001). Hur chefer förhåller sig till medarbetarsamtal vet vi däremot ytterst litet om. Det innebär att vi på arena Medarbetarsamtal kan lära oss mer om hur förstagångschefer blir till i möte med sina medarbetare. För min analys på denna arena har jag valt att ta stöd för min analys i tre resurser för identitetsarbete. Två av dessa, chefsideal och antiidentitet, ingår i min begreppsapparat (se kapitel 3 sidorna 48-49). Fokus i olika sammanhang är på hur chefer idealt ska leda medarbetare och att leda medarbetare förutsätter en relation, som innebär att det är betydelsefullt att passa som lämplig chef inför dem. Chefsideal och dess motsats antiideal blir därför viktiga. Ett tredje begrepp som inte belyses i kapitel 3 är föreställningar om medarbetares förväntningar. I likhet med hur jag i en abduktiv process har valt arenor för min design av kapitlen 5 och 6, har jag valt att definiera föreställningar om medarbetares förväntningar som en resurs för identitetsarbete. I min analys av förstagångschefernas berättelser träder föreställningar om medarbetarnas förväntningar fram som betydelsefulla. Jag ser dessa förväntningar som en resurs för identitetsarbete eftersom de har central betydelse när förstagångschefer gör sig till chef för sina medarbetare. Som resurs kan medarbetares förväntningar tyckas likna resursen chefsideal, men de skiljer sig genom att chefsideal vanligen är abstrakta och chefernas föreställningar om vad medarbetarna förväntar sig är mer konkreta. Cheferna, som till alldeles nyligen var medarbetare, kan ha en personligt laddad förförståelse för medarbetares förväntningar. Förväntningarna kan också framkalla en viss rädsla både för att inte kunna leva upp till det de föreställer sig att medarbetarna förväntar sig, och för hur

72 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP de kan komma att agera på medarbetares reaktion på dem själva. Det har betydelse för individer hur de uppfattas av andra, vilket innebär att de också försöker styra hur andra uppfattar dem (Watson 2008). För att skapa bra relationer och bli framgångrika, försöker individer forma sina identiteter, genom att t.ex. agera utifrån andras reaktioner på sig själv. Genom impression management strategies dramatiseras gränssnittet mellan self image and public image och performativa aspekter av identitet (Jenkins (2004). Detta kan innebära en anspänning mellan ett behov att visa sig på ett visst sätt utåt och ett behov att uppleva sig som autentisk, dvs. sann mot sig själva (Giddens 1997/1991). Jag inleder varje chefs berättelse med att ge en kort beskrivning av det sammanhang cheferna berättar att de arbetar i. Antalet medarbetare kan variera under året pga. att medarbetare slutar, att företaget omorganiserar eller att verksamheten växer. Därefter återger jag i långa citat hur cheferna berättar om möten med medarbetare i medarbetarsamtalspraktiken. Citaten har redigerats med tidsangivelser för att markera när chefernas föreställningar om chefskap, antiidentitet och medarbetares förväntningar ser ut att förändras. Även om händelser inte kan dateras exakt, får vi en god uppfattning vid intervjuerna om vad som har hänt sedan sist eller om de återkommer till tidigare händelser. Intervjutillfällena blir på så sätt en indikation på hur processen ser ut över tid. Därefter gör jag en empirinära tolkning av varje chefs berättelse. För att tydliggöra vad jag menar med föreställningar om chefsideal, dess motsats antiidentitet och medarbetarnas förväntningar, kursiverar jag min tolkning. Med stöd av dessa begrepp fokuserar jag min analys på hur förstagångscheferna drar på dessa resurser för identitetsarbete. På så sätt lyfter jag fram mönster i hur de konstruerar och omkonstruerar sig som chef på arena Medarbetarsamtal. Med detta belyser jag hur möte med medarbetare, som är fokus på denna arena, bidrar till vår förståelse för chefer i tillblivelse. Sammanfattningsvis har jag baserat mitt urval av arenor på resurserna materiella och institutionella arrangemang, historieberättande framställning, för-givet-taget chefsarbete och grupper och sociala relationer och väljer för min analys på arena På väg till en chefstjänst självidentite-

KAPITEL 4 73 ter och sociala identiteter, och på arena Medarbetarsamtal föreställningar om chefsideal, antiidentitet och medarbetarnas förväntningar. Trovärdighet och etik Med ett socialkonstruktionistiskt och ett hermeneutiskt perspektiv är det möjligt att få förståelse för ett fenomen, som hur förstagångschefer växer in i chefskap som ett identitetsarbete, med en tät och rik empiri från ett fåtal personer. I detta kapitel har jag beskrivit mina val och hur jag gått tillväga, för att i överensstämmelse med mitt socialkonstruktionistiska och hermeneutiska perspektiv och min teoretiska referensram, utforma och analysera empirin. Jag är medveten om att min utbildningsbakgrund och mina yrkeserfarenheter som psykolog, personalchef, rekryterare och chefsutvecklare har betydelse för min förförståelse. Som forskare går det varken att vara en neutral observatör eller att utan inlevelse rapportera sanningen. Watson och Harris beskriver det på följande sätt: Unlike the traditional social scientist, we do not regard the words spoken in response to our questions as simple reports either of their personal histories or of their attitudes, motives and the rest. We believe that the accounts which they offer in discussion with us and the narratives which unfold as we talk together, are socially achieved constructions which are created in that context of the interview (1999:20). Det innebär att om en annan forskare skulle göra denna studie, är det inte säkert att vi skulle generera samma tolkningar. Däremot kan jag genom att beskriva mina perspektiv, mitt tillvägagångssätt, hur jag upplever att jag har påverkat cheferna i studien samt hur jag har bearbetat och analyserat empirin, ge möjlighet att bedöma tillförlitligheten. Jag lovar inte en enda och sann tolkning, utan möjliga tolkningar. För att komma fram till tolkningar som verkar konsekventa och rimliga följer jag två strategier. Den första är att komma förstagångschefernas konstruktioner så nära som möjligt. Den andra är att seriöst reflek-

74 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP tera över olika förutfattade meningar i egna konstruktioner och presentera dem öppet (Barinaga 2002). För att ge möjlighet att bedöma trovärdigheten i mina tolkningar om hur de sex förstagångscheferna görs och gör sig till chef tar jag in längre citat, som följs av min empirinära tolkning och min analys. Min avsikt är att ge läsaren en möjlighet att bedöma, om mina tolkningar verkar rimliga. Av hänsyn till och med respekt för de sex cheferna har jag ansträngt mig att anonymisera dem genom att ändra uppgifter och att ibland formulera mig lite otydligt. Dessa ändringar är enligt min bedömning inte av den karaktären, att de ändrar analys och slutsatser. Däremot är det möjligt att andra förstagångschefer kan känna igen sig i de berättelser jag konstruerar.

Kapitel 5 Arena På väg till en chefstjänst Ur ett tillblivelseperspektiv har processen, att växa in i chefskap med synsättet att det är ett identitetsarbete, ingen bestämd början eller slut. Det innebär att även tiden före inträdet i chefskap har betydelse. Centrala frågor som blivande chefer ställer sig under vägen till en chefstjänst är: Vem är jag? och Vem kan jag bli? De reflekterar alltså över vem de är som person, vilket gör att det analytiska identitetsbegreppet självidentiteter blir speciellt intressant för analysen. Förstagångschefernas föreställningar under processen om vad som är chefskap, chef och chefsarbete, dvs. de diskursiva fenomen, konstruktioner och persona som är tillgängliga hos förstagångscheferna innebär att det andra analytiska identitetsbegreppet sociala identiteter blir intressant för analysen (se kapitel 3). I detta kapitel belyser jag hur de sex förstagångscheferna själva ser på hur de kom ifråga för den chefstjänst de nyligen har tillträtt. Vid vår första intervju har samtliga formellt tillträtt sin första riktiga chefstjänst. De berättar vid vårt första möte om hur de ser på sin lämplighet som chef för den tjänst de har tillträtt allt från en dag och upp till tre månader sedan. Tiden före inträdet i chefskap blir ett då, som påverkas av nuet, att de har tillträtt en chefstjänst (Watson 2001). De har redan överskridit en social gräns - från medarbetare till chef, men de kan genom företagens mer eller mindre formaliserade chefsförsörjning också ha överskridit andra sociala gränser. Vad som karakteriserar chefsförsörjning har jag utförligt beskrivit i kapitel 2.

76 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP Berättelser om vägen till en chefstjänst Jag väljer att först presentera de tre gruppcheferna Anna, Bill och Tinas berättelser. De har gemensamt att de arbetar i stora företag med delvis formaliserad chefsförsörjning. Det innebär att de har nominerats som potentiella chefsämnen och att de fått delta i chefsutvecklingsprogram med assessment och olika test. När de tre cheferna har bedömts uppnå företagets kriterier för chefsämnen, har de fått gå företagens interna ledarskapsutbildning. Här har de mött andra som bedömts som chefsämnen eller nyligen utsetts till chefer. Ledarskapsutbildningarna pågår i flera moduler och cheferna fortsätter utbildningen efter att de har tillträtt som gruppchefer. Genom deltagandet i ledarskapsutbildningarna, får de då blivande cheferna möjlighet att reflektera och att träna på företagets önskvärda chefskompetenser. Deltagarna ger och får feedback och blir uppmärksammade på vad företaget anser är deras styrkor och svagheter. I den första analysen av varje förstagångschefs berättelse kursiverar jag några av de begrepp som speglar självidentitet och social identitet. Ett exempel på självidentitet är se sig som en person som vill utvecklas och ett exempel på social identitet är att se sig som ett chefsämne. Efter de tre gruppchefernas berättelser presenterar jag de tre följande chefernas, Marita, Walter och Martins, berättelser. Till skillnad från de tre gruppcheferna tillträder de sitt första chefsjobb på senior mellanchefsnivå. I deras företag är chefsförsörjningsprocessen mindre formaliserad. Delprocessen rekrytering varierar från att vara formaliserad till informell i de tre företagen. Anna Anna har lång erfarenhet av administrativa uppgifter framför allt inom försäkringsbranschen. För drygt fem år sedan började hon i ett större företag inom försäkringsbranschen. Verksamheten är inriktad på kostnadseffektiv produktion och bedrivs i moderna lokaler i

KAPITEL 5 77 Stockholm. Anna är drygt fyrtio år när hon blir utnämnd till gruppchef. Här följer Annas egen berättelse. Jag råkade ut för en väldigt obehaglig upplevelse när jag var tjugofem år. Mina chefer sa åt mig att jag hade personalansvaret, men talade inte om det i klartext för de andra och jag hade inga befogenheter. Jag var ju inte deras chef. Det var jag som satt med kunskaperna för gruppen. Jag var inte rustad för den rollen eller för arbetsbelastningen. Gruppen kallade in mig på ett möte. De talade om att jag var skit, la mig i för mycket, inte ställde upp för dem och inte delade med mig av mina kunskaper. Jag bröt ihop totalt. Aldrig mer chef, aldrig ledare. Ändå har jag alltid haft ledarroller. Jag har varit lärare, instruktör, jag dras ju åt det. Det är många som har sagt åt mig att jag är en typisk chef eller ledare. Jag har haft jobb tidigare där man har velat satsa på mig, men det har varit fel bransch. Jag har inte känt att det här är min grej och har tackat nej, för jag har inte vågat. Som ung led jag väldigt mycket av prestationsångest. Allting skulle vara jätteperfekt. Alla andra fick göra fel, men inte jag. Jag började på företaget och kände att jag hade hamnat på ett ställe där min kompetens kom till sin rätt och där det fanns utvecklingsmöjligheter. Det är jätteviktigt för mig att få lära mig saker hela tiden. Här fanns både utrymme och möjlighet att kunna utvecklas i den riktningen som man ville. Det var väldigt lätt att komma in, för att det påminde väldigt mycket om jobb jag haft tidigare. Jag blev tillfrågad om jag var intresserad av att ställa upp som lärare. Det var väl inte bara för att jag var instruktör, utan det var väl kanske för att jag kunde det jag skulle. Jag blev uttagen till ett projekt som hette Utveckling. Cheferna hade nominerat medarbetare som hade förmåga och potential och en vilja att gå vidare och utvecklas inom företaget. Jag gjorde en massa tester och fick träffa en psykolog vid tre olika tillfällen. Sista tillfället var tillsammans med min chef och jag fick ganska goda betyg på det här testet, och psykologen tyckte att jag passade väldigt bra som chef och ledare. Jag blev rekommenderad att antingen jobba som projektledare eller chef. Man gjorde en handlingsplan att jag skulle gå från specialist och sen så småningom söka en chefstjänst och att jag skulle få en ledarutbildning.

78 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP Så jag har gått en ledarutbildning i företagets regi. Det har bara varit folk som är antingen ledare eller chefer, projektledare eller chefer eller blivande chefer. Jag var själv inne på projektledare från början, men under den här ledarskapsutbildningen insåg jag att för mig är den här sociala biten väldigt viktig, att få en grupp att fungera och att medarbetarna ska trivas och det jobbar du inte alls med när du jobbar som projektledare. Där lånar du ju personal, har ju inget personalansvar, har bara ett mål och så resultatansvar, lånar arbetskraft. Vi gjorde en omorganisation och man utlyste olika chefstjänster, så många chefer fick ju söka om och jag sökte flera chefstjänster, men hade prioriterat en. För att över huvud taget ta det här steget att söka chefstjänsten och sen att få den, insåg jag att jag kanske klarar det, jag hoppas att jag gör det. Jag hoppas att de inte har högre förväntningar. Mycket var för att jag blev uttagen till projekt Utveckla. Där fick jag diskutera och titta på mina styrkor och svagheter. Jag fick svart på vitt vad som är mina styrkor och svagheter. Anledningen till att jag sökte är för den personliga utvecklingen. Okej då, jag kan väl testa, plus att förutsättningarna idag är så helt annorlunda. Jag har personalavdelningen som backar upp mig och jag har mina närmsta chefer som backar upp mig. Jag kan trilla utan att slå ihjäl mig. Det var därför jag vågade också. Jag såg tryggheten i att man var flera som jobbade ihop, som samarbetade så att man kan ta stöd och råd utav varandra hela tiden, eftersom jag fortfarande var lite osäker på mig själv som ledare, som chef. Jag kan inte deras [medarbetarnas] jobb i detalj, men däremot kan jag steget före. Jag har jobbat under chefer som inte kan någonting om arbetet, de kan har varit väldigt bra ledare men när man jobbar med en så komplicerad arbetsuppgift, behöver man en chef som åtminstone förstår vad vissa beslut ger för konsekvenser. Annas berättelse beskriver ett drama som slutar lyckligt. Hennes berättelse visar att personer i omgivning redan tidigt ser henne som kompetent och som en ledarperson. För Anna bekräftas detta av att hon har erfarenheter av ledarskap som instruktör på fritiden. Anna får tidigt i sin yrkeskarriär en personalledande uppgift. När gruppen ifrågasätter henne som ledare leder detta till att hon tvivlar på att hon är en ledartyp, även om hon kommer fram till att misslyckandet beror på brister i företaget. Anna

KAPITEL 5 79 ser sig som en kunnig person 10, men hennes tvivel om att vara ledare, innebär att hon att hon tackar nej till karriärerbjudanden. Hon kommer fram till att hennes krav på sig att alltid vara perfekt kan ha bidragit till hennes misslyckande som ledare. Numera behöver inte vara perfekt. Anna väljer bort ledarroller, men hennes berättelse visar att hon ser sig som en person som vill utveckla sig. Ett exempel är hennes branschkompetens. I företaget drivs ett projekt för att identifiera och utveckla personer till chefer. Genom den framåtanda och kunskap Anna visar, uppmärksammas hon som ett potentiellt chefsämne och erbjuds att delta i företagets assessment. I experternas skriftliga och muntliga omdömen bedöms Anna vara lämplig som både specialist och chef, och hon får därför delta i företagets ledarskapsutbildning. Under utbildningen kommer Anna fram till att hon hellre vill bli chef än projektledare, eftersom hon vill ha direkt personalansvar. Hon stärker sig med, att hon till skillnad från andra chefer som enbart har ledarerfarenhet, förstår verksamheten och kommer att bli en bra gruppchef. Hon vill bli en chef som får medarbetargruppen att fungera och trivas. Med de erfarenheter Anna har skaffat sig och företagets bedömning av henne som potentiellt 11 chefsämne känner hon sig uppmuntrad och till slut vågar hon söka en chefstjänst. Annas berättelse visar hur hon får upprättelse av att vara ett ledarämne när hon hamnar i rätt sammanhang. Bill Bill börjar i företaget direkt efter sin ekonomexamen. Företaget är en av Sveriges största banker med kontor i många länder och huvudkontor i Stockholm. Två år senare blir han vid tjugosju års ålder utnämnd till gruppchef, när den tidigare gruppchefen går på föräldraledighet. Tjänsten är vid en produktionsenhet. 10 Att se sig som en kunnig person är ett exempel på självidentitet. 11 Företagets bedömning av henne som ett potentiellt chefsämne är ett exempel på social identitet

80 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP Här följer Bills egen berättelse. Jag har väl alltid varit inställd på, att jag skulle fungera som ledare. Jag var gruppchef i lumpen också så jag har ju provat på ledarskapet tidigare. Det är flera i min släkt, som har varit chefer. Min moster är företagsledare och har flera hundra anställda, min morbror hade ett förpackningsföretag med en del anställda. Min morfar hade också ett förpackningsföretag med rätt många anställda. Det har funnits företag och varit naturligt med chefskapet. Det är väl alltid något vi har snackat om. Jag brukar säga till mina kompisar, jag tror det viktigare är att hitta rätt företag än rätt tjänst, för är man på rätt företag och gör väl ifrån sig så kommer man rätt till slut. Jag gick på två kontrakt innan jag fick tillsvidareanställning. Men det var väl först då egentligen som dörrarna riktigt öppnades upp så man kunde söka i hela banken. Vi var flera med akademisk examen, flera väldigt drivande och en duktig chef. Vi tyckte om att förända. Det blev en positiv stämning, för framgång föder framgång. Vi fick uppmärksamhet när en chef hade oss som exempel i verkställande ledningen för att visa hur bra det kan funka. Det gick väldigt bra för vårt team och det har väl varit en bidragande orsak också till att jag blev erbjuden den här tjänsten. Man har fått upp ögonen för teamet och för mig i teamet. Min chef såg väl mina kvalitéer och var medveten om att jag ville vidare i banken. Jag frågade honom på ett utvecklingssamtal hur ser du på min framtid i banken och då sa han, att det är finns två vägar, det ena är väl att du går vidare till fondhandel eller att du blir chef hos oss. Medvetet ledarskap, är en kurs man ska gå innan man är chef. Det är inte så att banken ska utvärdera dig och se om du passar som chef, utan mer för dig själv att reflektera kring vad du vill göra. Man har olika gruppövningar och alla får prova på rollen som chef. Jag hade snackat med min gamla gruppchef om att jag gärna skulle vilja gå den här utbildningen och de tyckte det var ganska bra om jag gick den om jag sen skulle bli chef. Det var under hösten när de funderade på om de skulle ta in mig som chef. Det var egentligen inte för att se om jag ville bli chef eller inte, utan mer att det är en bra utbildning, man lär sig ganska mycket och den var jättenyttig och bra. Gruppövningarna var jättebra, som att se hur folk agerar i en grupp när det är lite kaos, vem som tar befäl, vem som gör ingenting och vem som sätter igång. Våra lärare på kursen iakttar och ger lite feedback. Alla har väl någon stödtyp av hur en chef ska vara. Jag vet inte om jag passade in i den bilden,

KAPITEL 5 81 jag vet faktiskt inte vad de menade, men de tycker att jag stämmer in på den bilden av en chef. Sista dan skulle man ge feedback och berätta hur den personen var. Alla var helt klockrena i det man sa. Det som jag fick minus på var att jag skulle ta för mig mer, synas mer. Jag kan hålla med om att jag ibland är mer en sådan som iakttar och sen kommer med förslag. Jag är inte den som börjar snacka direkt. Det positiva var naturlig chef. De sa också att jag är ordningsam, lugn och strukturerad. Det var en chef som hade intervjuat mig för den här första tjänsten som efter något år sa att det kommer att bli en tjänst ledig. Hon sa att det är ju så med facket att man måste lägga ut tjänsten på nätet. Hon såg gärna att jag sökte den tjänsten, så jag blev uppmanad att söka. Jag blev inte riktigt erbjuden tjänsten, men när de uppmanade mig att söka, började jag ju fundera på det, är det här det jag vill, för jag hade väl mer tänkt mig en specialistkarriär ett tag, kanske inte chefsbiten egentligen. Då snackade jag med min släkting som är företagsledare och frågade vad hon tyckte och sedan med min gamla chef på fondavdelningen som jag har bra kontakt med. Jag stod ändå och vägde, men de sa båda två att det är sådan otroligt bra erfarenhet att prova på ledarskapet och att det öppnar kanske flera dörrar än det stänger. Jag har alltid sagt att det gäller att ha intresse för det man jobbar med annars blir man aldrig duktig. I det här jobbet behöver man inte ha jätteintresse för just produktionsområdet. Man har personalansvar, resultatansvar och driver utvecklingsarbetet. Det är inte så mycket detaljnivå. Bills berättelse visar att han sedan tidig uppväxt ser sig som ett chefsämne. Eftersom flera i släkten är chefer är det naturligt för honom att tänka sig att bli det, och han känner också att han har förutsättningar för det. Detta bekräftas av en erfarenhet som gruppchef i det militära. Bills berättelse visar att han ser sig som en målmedveten person 12 och han agerar aktivt för att komma i fråga för en chefskarriär. Han ser sig som duktig och som en person med rätt personliga egenskaper för chefskap. Bills berättelse handlar om hur han skapar rätt förutsättningar för en karriär som chef, dels genom att skaffa sig en ekonomexamen, dels genom att se till att komma in i ett företag som erbjuder utbildning och goda karriärmöjligheter. Bill visar en instrumentell och långsiktig syn på karriärutveckl- 12 Att se sig som en målmedveten person är exempel på självidentitet

82 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP ing. För honom som är ett chefsämne och som är duktig och framgångsrik i det han tar sig för, handlar det om hur han ska få rekryterande chefer att uppmärksamma honom så att han får en chefstjänst. Detta leder till att han erbjuds att delta i företagets ledarskapskurs, där han får ta del av och i rollspel träna företagets önskvärda chefskap. Han får veta att han uppfattas som en naturlig chef men också att han är ordningsam, lugn och strukturerad. När Bill anser att den feedback han får från de andra deltagarna är klockren, antyder detta att det är en social identitet som han har tagit till sig. Däremot anser dessa att han bör agera mer handlingskraftigt och ta befäl. När Bill uppmuntras att söka en chefstjänst tvekar han om en gruppchefstjänst för en produktionsgrupp 13 där medarbetarna är ickeakademiker är rätt för honom. För att övertyga sig om och göra tjänsten mer attraktiv ser han den som en möjlighet att få prova på ledarskap och få driva förändringsarbete och förbättra resultat. Bills berättelse visar hur han metodiskt agerar för att andra ska se att han är det chefsämne han ser sig som. Tina Tina har efter en examen i industriell ekonomi arbetat på ett internationellt företag innan hon börjar på företaget, som är ett av Sveriges största telekomföretag med global verksamhet. När Tina är trettiofem år och har arbetat i företaget i fem år med avbrott för föräldraledighet, får hon en tjänst som gruppchef i sin grupp. Här följer Tinas egen berättelse. Det är väldigt bra att vara civilingenjör därför att man måste ha en förståelse för de tekniska produkter som vi säljer, men jag vet inte om det har någon betydelse vilken utbildning man har för att bli chef. Jag har önskat att få utmaningen och har satt som mitt nästa steg att utvecklas inom det här området. Det är den här personalbiten, att få andra människor att lyckas och se vad som är drivkraften hos andra. Vi har ju alla olika drivkrafter för att nå fram till dit vi ska. Hur stimulerar man människor att uppnå sina mål? Hur får man gruppen att komma dit vi ska? Det kan vara att jag de facto måste 13 Gruppchef för en produktionsgrupp är exempel på social identitet

KAPITEL 5 83 bestämma och säga att du, det här ingår i dina arbetsuppgifter. Det kan vara ganska tufft att säga att det här måste göras. Det kan också vara att det finns en medarbetare som kanske inte är så välutvecklad inom ett visst område. Hur stimulerar jag att den personen förbättrar sig inom det området som vi behöver i gruppen? Jag vet inte i dagsläget vad jag kommer att stå inför och ser det som en utmaning. Jag gjorde en sådan där assessment för ledarskapsutbildningen. Jag började på den för cirka två år sedan och hann bara gå de första omgångarna. Sen gick jag på mammaledighet. För mig personligen känns det som en stor kick att veta att företaget tycker att jag gör ett bra jobb, att de tycker att jag är en bra kandidat, att de tycker att jag har lämpliga egenskaper och att det jobb som jag har gjort hittills har varit bra. Kursen var väldigt bra och det sägs mycket sanningar. Även om det gick jättebra på kursen är frågan hur pass mottaglig man är att ta till sig det som sägs. Om man tittar på vad man lär sig på kurser som t.ex. man ska inte avsluta med det här lilla vänliga på slutet, utan med tuffare besked. Man får kämpa för att hela tiden förändra sitt beteende. Om man vill vända något till något positivt, måste man få den här personen att göra det jobb som måste bli gjort vare sig den gillar det eller inte. Personen måste få insikten att det här jobbet behöver göras för företagets räkning och för gruppens räkning. Företaget eftersträvar inte att personerna ska få kickar hela tiden. I och med neddragningssvängen har man tvingat in ett annorlunda beteende och insett att jag inte kommer att kunna få göra bara sådant som jag tycker är roligt. Det känns inte som en belastning. När jag började [efter föräldraledighet] var nog tanken att jag skulle bli chef inom en ganska snar framtid, men med alla neddragningar fanns ju inga chefspositioner lediga. Jag tror inte att man med automatik får olika tjänster. Man måste själv göra någonting. Jag är lite tveksam, eftersom jag får höra är att det där systemet [företagets chefsförsörjning] inte funkar. Man tar inte sina kandidater därifrån. Jag jobbade i gruppen och de tyckte att jag hade gjort ett bra jobb. Dels har jag mycket rakare kommunikation, inte en massa bomull runt omkring utan ger mycket rakare besked, dels känner jag att företaget tror på mig. Då betyder det att jag gör rätt och också vågar söka mig till andra tjänster, som jag

84 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP inte skulle ha gjort tidigare. Jag vet faktiskt att jag egentligen är ganska bra. Jag hade flaggat för att jag ville ha tjänsten och blev tillfrågad. Tinas berättelse visar att hon ser sig som en duktig person som handlingskraftigt agerar för att bli chef. Ett naturligt steg är att skaffa sig en akademisk utbildning som civilingenjör. Berättelsen antyder att med en utbildning som innebär teknisk förståelse kan hon göra bra ifrån sig, en förutsättning för karriär i ett teknikintensivt företag. Tina identifieras i företagets chefsförsörjningsprocess som ett potentiellt chefsämne och får genomgå assessment, som leder till att hon identifieras som ett chefsämne. För Tina bekräftar detta både att hon har varit framgångsrik i arbetet och att hon har rätt egenskaper för chefskap. Ett nästa steg i företagets chefsförsörjningsprocess är att hon får delta i företagets ledarskapsutbildning för att ta del av och träna det chefskap företaget eftersträvar. För att kunna genomföra nerdragningar i företaget krävs en förändrad chefsroll, som innebär att en chef måste få medarbetare att underordna sina egenintressen av personlig utveckling, till förmån för företagets behov av kompetens. I utbildningen får hon lära sig att chefskap innebär att motivera medarbetare och framförallt gruppen för att uppnå verksamhetens mål. Det innebär ett chefskap, av att komma underfund vad medarbetares olika drivkrafter är, men också att som chef och person våga ta tuffa beslut som gagnar verksamheten 14. Tina menar att hon inte har några problem med att agera i enlighet med detta chefskap. Hennes berättelse ger intryck av att företagets syn på chefskap överensstämmer med att hon hennes bild av sig själv som en person som vill förändra, bestämma och vara rak 15. Det innebär att hon agerar för att uppmärksamma sin chef på att hon vill få en åtrådd chefstjänst. Tinas berättelse visar att hon ser sig som en kämpe, 14 Ett exempel på social identitet är hon i utbildningen får lära sig att chefskap innebär att motivera medarbetare och framförallt gruppen för att uppnå verksamhetens mål. Det innebär ett chefskap, av att komma underfund vad medarbetares olika drivkrafter är, men också att som chef och person våga ta tuffa beslut som gagnar verksamheten. 15 Att se sig som en person som vill förändra, bestämma och vara rak är exempel på självidentitet

KAPITEL 5 85 vill stå för det nya chefskapet och verkar fast besluten att få gruppen att åstadkomma ett bra resultat. Martin Martin har efter en beteendevetenskaplig akademisk utbildning. Han har arbetat inom personalområdet i flera olika organisationer och har som som HR-specialist erfarenhet av chef- och ledarskapsfrågor. Sedan några år arbetar han i ett stort konsumentproduktföretag med huvudkontor i Stockholm. Där har han fått erfarenheter av både brett personalarbete och specialistuppgifter inom chefsutveckling och utveckling av system i personalarbetet. Martin är trettiotvå år, när han befordras till personalchef för en av de största avdelningarna. Här följer Martins egen berättelse. Jag jobbade som tf. personalchef, men fick inte förutsättningar att göra ett bra jobb som arbetsledare och hade vare sig makt eller medel för att göra det jag ville. Det var inte ett chefsjobb på riktigt. Jag visste att jag inte ville ha det och lade varken tid eller kraft på att försöka ta någon slags styrande inriktning på verksamheten. Det var inte tid för medarbetarsamtal då. Så jag slutade och gick in i företaget som HR-ansvarig. Jag hade bestämt mig för att jag ville göra något nytt med mitt liv när jag kom tillbaks [efter föräldraledighet] och pratade med min dåvarande chef om att jag ville ha nya utmaningar. Då fick jag lite andra uppgifter, så jag har gjort väldigt mycket inom företaget. Jag har varit processledare, jag har varit projektledare. Sedan ville jag ha nya utmaningar igen och jag har tjatat rätt mycket och uttryckt en önskan om att bli chef, mycket beroende på att jag i mitt jobb coachar chefer i hur de ska leda sina grupper, men jag står aldrig själv i elden och hanterar de frågorna. Det kan ju tyckas väldigt löjligt att man som chef väljer att inte hantera vissa frågor som är fullkomligt självklara ur ett rent teoretiskt perspektiv, som t.ex. varför en chef inte pratar med en medarbetare som underpresterar, inte vågar släppa upp en grupp utan går in och bromsar eller varför är det så svårt och få ihop ett linjechefsjobb med gott ledarskap. Varför är det så betungande med de administrativa

86 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP delarna utav ledarskapet? Jag skulle själv vilja ställa mig i hetluften och känna hur det känns när det blåser. Jag ville bli chef för att själv ha hela ansvaret, inte bara vara en sorts funktion utan själv ha hela ansvaret. Jag blev tillfrågad att ta det här jobbet då. De sa till mig att folk uppfattade mig som en stabil person, som inte är rädd för att säga vad han tycker. Numera är jag inte rädd för att stå framme i en grupp och utsätta mig för den typen av uppmärksamhet och den typen utav åsikter och jag klarar också av att uttrycka vad jag tycker i en grupp oavsett i vilken grupp det är. Folk lyssnar också på mig, det vet jag. Jag lyssnar på dem och får stort inflytande i den grupp jag kliver in i. Får man stort inflytande, innebär det också att man har ett ansvar. I och med att folk lyssnar på mig så måste jag också vara seriös i det jag säger. Jag duktig på det jag gör, är duktig på att själva HR gebitet, kan mycket inom det numera, har läst mycket, har provat på mycket och jag har inte varit rädd för att ta tag i mindre saker. Sen är jag väl normalbegåvad som de flesta andra och så är jag man. Det har varit en medveten strategi i rekryteringen av män också och det är väldigt trevligt. Mycket kan det ha varit en bidragande orsak. Deras förra chef var utbildare och jobbade med övergripande strategier. Han var aldrig med och jobbade med de hårda, tunga frågorna som upptar mycket av deras vardag, men det har jag gjort där. Jag kanske har större förståelse för vad de håller på med. Nu är jag tillbaks som HR-chef på samma avdelning som jag började på. Så cirkeln är sluten på något sätt. När man ställs inför ett erbjudande då måste ju ändå facto göra ett aktivt val, ja, jag vill det här. Det är väldigt lätt att önska sig en roll slaviskt, men jag måste vara beredd att hantera konsekvenserna. Utmaningen är att stå i hetluften, att ha hela ansvaret och att ha ett antal individer. Det bygger väldigt mycket på mig att den här arbetsgruppen fungerar bra och presterar det man ska göra. Det är också en jätteutmaning att tillhöra ett annat skikt i en organisation. Automatiskt handlar det om något slags exekutivt management med de andra högsta cheferna inom organisationen, vilket också innebär att jag tillhör en grupp som jag inte har tillhört förut och att i de förväntningar som finns i den gruppen ingår vad man ska prestera. Du förväntas sätta upp mål, du ska styra. Martins berättelse visar att han ser sig som en seriös person, vilket bland annat utrycks i en gedigen bakgrund med akademisk utbildning och ett brett och djupt yrkeskunnande inom HR. Som HR-specialist har Martin fått erfarenhet av att utbilda och stötta chefer i gott chefskap. För honom innebär ett

KAPITEL 5 87 sådant chefskap förändringsarbete, att delegera, att ta tag i medarbetare som är underpresterande och kunna utöva både ledarskap och hantera administration. Martin reflekterar över hur svårt chefer har för att både kunna chefa och leda. Martin vill själv utöva ett seriöst chefskap, så som det bör utföras. För honom innebär detta att det måste finnas förutsättningar för ett sådant chefskap. Ett exempel där sådana förutsättningar inte fanns är det tf. Personalchefsjobb, som han snart lämnade på grund av att det vare sig innebar att ha medarbetarsamtal eller att arbeta framåtriktat. För honom var det inte ett riktigt chefsjobb eller ett jobb där han skulle kunna lyckas. Som HR-specialist 16 har Martin teoretisk men inte praktisk erfarenhet 17 om hur chefskap ska utövas. Han eftersträvar att få ta det fulla ansvaret som en chef får göra. Martin agerar för att uppmärksamma sin chef på att han är en person som snabbt lär sig uppgifter och ständigt söker nya utmaningar och därmed är lämplig för en chefstjänst. När Martin blir erbjuden den personalchefstjänst han nu har tillträtt, kommenterar han att han blir chef för just den avdelningen som han började på när han kom till företaget och konstaterar att cirkeln är sluten. Samtidigt visar han tvekan om att som person kanske inte räcka till för ett chefsjobb i företagets högsta skikt med ansvar för att styra och leda verksamhet och medarbetargrupp. Martin stärker sig med att han till skillnad från företrädaren har erfarenhet av de hårda, tunga frågorna som upptar mycket av medarbetarnas vardag. Att han har en gedigen HRM-kompetens och att han är en person som är seriös, får inflytande i grupper och har förmåga att lyssna och bli lyssnad till, föreställer han sig är viktiga erfarenheter och egenskaper för att komma ifråga för chefstjänsten. Dessutom är han man i ett kvinnodominerat yrke. Martins berättar att han under tillsättningen får höra att han har egenskaper och beteenden som är lämpliga för chefskap som t.ex. att vara stabil och att vara orädd inför grupper. Dessa ser ut att stämma överens med hans egen syn på sig själv. Av Martins berättelse framgår också att han har förändrats på ett sätt som innebär att han passar för som chef. Exempel är att han numera inte är rädd att stå i centrum inför en grupp och ut- 16 Som HR-specialist är ett exempel på social identitet. 17 Att se sig ha teoretisk men inte praktisk kompetens är ett exempel på självidentitet.

88 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP trycka sina åsikter. Martins berättelse visar hur han som en seriös person agerar för utmaningen att vara en seriös chef. Marita Marita är utbildad beteendevetare och har en lång karriär bakom sig med många olika uppdrag inom olika organisationer. När hon börjar på företaget har hon lett tunga projekt i andra organisationer, men hon har inte tidigare varit linjechef med personalansvar. Marita har arbetet där i något år när hon vid drygt femtio års ålder blir utnämnd till enhetsschef. Här följer Maritas egen berättelse. Jag utbildade mig till beteendevetare och arbetade under en period inom vårdsektorn. Jag har alltid varit en person som har gillat att skriva, men jag ville ha ett riktigt yrke. Jag tyckte det var rätt kul att sitta i en redaktionskommitté. Jag har jobbat med väldigt olika saker och det har fördelar och nackdelar. Fördelen är att man får ett brett kontaktnät, mycket erfarenhet från många olika områden. Nackdelen är förstås att man inte riktigt blir jätteexpert någonstans, att man inte får en rak karriärväg. Jag tyckte att ingenting egentligen hängde ihop, så får man plötsligt få syn på att det faktiskt gör det. Det finns en röd tråd som jag tycker jag har haft i hela mitt yrkesliv som handlar om att människors privata erfarenheter också har betydelse för att förstå det samhälle och den tid som vi lever i. Under den tiden så träffade jag någon som jag känner här på företaget, som sa vad ska du göra sen? Jag har nästan aldrig sökt ett jobb, utan det ena har gett det andra. Jag började på företaget i ett projekt. Så blev det här jobbet ledigt och jag uppmanades faktiskt att söka jobbet. Jag blev hemskt glad och tänkte att någon gång ville jag pröva och vara chef. Konstigt att jag passerat så många olika delar av samhället och aldrig haft något som helst chefsansvar. Man kan väl säga, att det här är det första egentliga chefsjobbet. Man kan påstå att vara redaktör för en tidning innebär ett sorts ansvar, men man har inte anställd personal utan lägger ut och anlitar personer till frilansjobb. Sen har jag haft alla möjliga olika uppdrag. Jag har också haft ordförandeuppdrag som inte heller är chefsjobb, men som innebär att

KAPITEL 5 89 jag har ansvar för att arbetet bedrivs enligt direktiven och att kansliet fungerar som det ska. Men då finns det en kanslichef som ansvarar för personalen. Det var ett väldigt omsorgsfullt intervjuförfarande. Det var jättemånga sökande. De andra sökande hade tidigare chefserfarenhet. Det var många intervjuer och jag träffade i olika typer av konstellationer, facket, cheferna och till slut hela medarbetargruppen. Det var inte ett krav att man själv skulle jobba som specialist, utan det var att leda arbetet och att samarbeta med övriga delar av företaget. En viktig del är att samverka med andra i företaget. Det blev diskussioner några gånger om att jag inte tidigare hade varit chef och hur jag då skulle klara att vara chef. Det kunde jag nog också känna och jag kunde inte riktigt själv svara på hur jag skulle bli som chef, eftersom jag aldrig hade försökt. Men jag kunde tänka på en massa chefer som jag själv haft och som jag tyckte var bra chefer. Astrid var en alldeles utomordentlig chef. Hon kunde vara lite kärv, men var i själva verket en mycket tolerant person. Hon hade stor förmåga att se människors styrka, att inte bortse från deras svagheter utan använda deras styrka. Att sätta ihop folk på ett sätt att de vill vara ihop och framför allt känna ett slags glädje över själva arbetets innehåll, att liksom förmedla en känsla av att det du gör är viktigt. Hon ställde dem inför olika typer av problem som de skulle försöka lösa på bästa möjliga sätt. Det var väldigt ocensurerat att komma fram till hur man skulle lösa saker på ett bra sätt. För man måste ha ett öppet klimat. Det var kul att jobba i en sådan kreativ miljö. Lena gillade jag hemskt mycket. Hon var den sortens chef som aldrig försöker skylla på sina anställda, utan hon var alltid oerhört lojal med de sina. Hon kunde vara mycket rak och bestämd, men utåt stod hon alltid upp för dem. Hon var en oerhört bra chef. Får se om jag kan leva upp till dem. Det tror jag inte riktigt. När jag väl fick jobbet så kände jag att det var nog så att det var nog också deras önskan. Det är kul att jobba med olika saker, men för mig var det också att återvända till det som var mitt ursprung. Det kändes väldigt bra att komma tillbaka. Jag tyckte mycket om de som jobbade här. Jag har haft med dem att göra en del tidigare när jag jobbade med andra saker här på företaget. Marita har lång och variationsrik yrkeserfarenhet som har styrts av hennes intresse och engagemang. Det är genom andras försorg som hon har inviterats till nya uppdrag när det som hon har, har avslutats. Detta tyder på att andra uppfattar henne som kompetent och framgångsrik. Det är också en per-

90 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP son i företaget som uppmärksammar Marita på en ledig chefstjänst och föreslår att hon ska söka den. Eftersom Marita är en person som tycker om intressanta utmaningar 18, söker hon tjänsten. När Marita uttrycker att chefstjänsten innebär att återvända till sitt ursprung, tyder detta på att hon skapar mening om hur hennes utbildningsbakgrund med en beteendevetenskaplig examen och hennes yrkeserfarenheter, breda nätverk och intresse för människan i samhället, är lämplig kompetens som chef för en avdelning som arbetar med sociala frågor. Maritas berättelse visar på att hon får genomgå ett noggrant rekryteringsförfarande. I konkurrens med många sökanden med chefserfarenhet, selekteras och väljs hon som chef. I berättelsen hör vi rekryteringsansvariga säga att en lämplig chef för att leda arbetet på avdelningen och samverka med andra på företaget inte behöver ha den specialistkompetens som medarbetarna på avdelningen har. Marita har inte heller en sådan kompetens. Däremot visar rekryterarna en viss tvekan till att Marita inte har chefserfarenhet. Marita har inte tidigare varit chef och har inte heller föreställt sig att ta ett chefsjobb, eftersom den frågan aldrig har uppstått. Berättelsen visar hur Marita reflekterar över hur hennes erfarenheter passar för en chefstjänst. Hon är en person som vill påverka och har kunnat göra detta i tidigare ledande uppdrag. Marita anser att dessa inte har varit riktiga chefsjobb, eftersom hon lagt ut uppdrag på frilansare eller haft ett kansli som hanterat den dagliga verksamheten. För henne innebär chefskap ett formellt personalansvar för fast anställd personal 19. Marita har också fått goda förebilder för hur hon själv skulle vilja vara som chef genom tidigare chefer. Det är ett chefskap som innebär att som chef visa att medarbetare är viktiga, alltid ställa upp för dem, vara lojal mot dem och skapa arbetsglädje hos dem. Förebilderna har karaktär av en barsk chef med ett hjärta av guld. Maritas berättelse visar att hon föreställer sig att andra ser hennes framgångsrika arbete och bjuder upp henne till nya utmaningar. 18 Att se sig som en person som tycker om intressanta utmaningarär exempel på självidentitet. 19 Att chefskap innebär ett formellt personalansvar för fast anställd personal är ett exempel på social identitet.

KAPITEL 5 91 Walter Här följer Walters egen berättelse. Walter kom under studietiden i kontakt med företaget, som är ett mindre snabbväxande tjänsteföretag. Detta ledde till att han arbetade där under hela sin studietid. När Walter har arbetat i företaget i fem år och är trettioett år, blir han utnämnd till chef för en HR-enhet. Jag hamnade i en försäljningsposition, vilket jag aldrig har sett mig själv i, men jag trodde mycket på [affärs]idén. Försäljning är kanske inte riktigt min grej, utan jag var mer intresserad av det strategiska och av att utveckla saker. Jag har inte pluggat fem år för att sälja. Jag sålde väl mer på den person jag är. Jag är ganska bra på att skapa relationer och väldigt kvalitetsfokuserad, strukturerad och kunde nog bygga förtroende med kunderna, mer än på att jag hade ett väldigt tempo i att hitta nya kunder. Fram till i våras var jag kontorschef, men det var en roll som inte alls är som den rollen jag har idag som chef. Jag var snarare någon sorts koordinator än chef. Jag var den enda som var heltidsanställd, så jag fick leda arbetet. Vi har gått från att vara ett litet företag, men vi fick in stora uppdrag och jag blev ombedd att ta hand om dem. Jag projektledde uppdragen. Det var också externa konsulter, så det var inte heller personalarbete, utan man tillsatte folk, avsatte folk som inte skötte sig och hade kontakt med kunden och ledde mer som projektledning. Jag hade också ansvaret att utveckla uppdragen. Det var kul att få jobba med kvalité, att följa upp mot kund, lyssna på kunder, hjälpa de som var missnöjda kunder, analysera vad vi gör fel och ändra i processerna. Det ledde till att jag blev kvalitetschef för företaget, men det ju en ren analytikerroll. Det här är min värld. Det har gått så bra för oss att jag har fått nya roller hela tiden. Även om jag har jobbat med försäljning har jag haft möjligheten att vara involverad i att utveckla företaget och utveckla försäljningar och jag känner att jag hela tiden har fått mina behov tillgodosedda av företaget i form av utveckling.

92 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP Jag har blivit insläppt som delägare. Jag äger en väldigt liten del, men med tanke på hur företaget går så är det klart att det är värt något för mig. Det är ju också något som ledningen vill, för att de vill ha kvar mig. Det är ett sätt att behålla kärnkompetens i företaget, men om min utveckling stannar upp behöver jag gå någon annanstans. Men det är klart att man brinner lite extra. Det finns alltid folk som ifrågasätter tillsättande av en som chef, så det är klart att man också värderar det innan man tackar ja. Varför ska jag? Varför kommer jag klara det här jobbet? Jag vägde det med mot att varför de [medarbetarna] inte skulle tycka att jag skulle ta det. Det var väl lite skrämmande. Min chef sa Vi vill inte ha in dig för att du kan arbetsrätt, utan vi vill ha in dig för att du kan bolaget. Du kan våra kunder. Du vet hur vi jobbar operativt. Det är ju därför jag ska bli chef här, inte för att jag kan arbetsrätt eller paragrafer eller kollektivavtal. Jag känner mig ganska trygg, eftersom jag varit här i fem år och vi har byggt upp företaget från ingenting till vad det är idag och jag har ju varit med i alla processer. Jobbet som mina anställda gör idag, det har jag gjort från början. Jag har gjort alla misstagen de gör. Det handlar mycket om att vara en chef som förstår hur man jobbar operativt ut mot våra kunder, hur man kan hjälpa dem att ta hand om missnöjda kunder eller problem som uppstår, kunna stötta dem i förhandlingar med kunder. [Företrädaren] är kung på administration, men har inte träffat kunderna i samma utsträckning som jag. Han vet inte exakt hur man ska lösa de här kundproblemen som medarbetarna ställs inför varje dag. Han har också varit lite konflikträdd, tycker att det är jobbigt att stöta sig med människor och vara en chef som kanske måste kritisera när det inte går bra, men även att åka ut mot kund och ta jobbiga möten där man får skäll och kritik. Helt plötsligt är jag ansvarig för en kompis, en kollega som jag har jobbat med i flera år. Vi har varit helt jämlika. Jag pratade med dem innan jag valde att ta det. Det var inte på något vis de som avgjorde valet, utan jag kände att det var något som jag ville göra. Walter ger i sin berättelse intryck av att han gör karriär genom att vara på rätt plats vid rätt tillfälle, samtidigt som han ser sig som duglig och framgångsrik i det han tar sig för. Han är framgångsrik som säljare, men eftersom han har en akademisk utbildning, vill han vidare i företaget. Walter

KAPITEL 5 93 anser att hans framgång beror på att han som person är bra på att skapa relationer och bygga förtroende hos kunderna samt att vara kvalitetsfokuserad och strukturerad 20. Genom att Walter har funnits på plats sedan företaget startades, har han fått nya roller i takt med att företaget har växt. På så sätt har han fått uppgifter som kontorschef, projektledare och kvalitetschef. Han uppskattar speciellt uppgiften som kvalitetschef, eftersom den speciellt överensstämmer med det han är bra på, dvs. att i relation med kunder fånga upp eventuellt missnöje, analysera och komma med förbättringsåtgärder. Walter anser emellertid, att även om han haft uppgifter med titeln chef, är dess inte riktiga chefsjobb, eftersom chefskap innebär att leda fast anställd personal, inte att leda externa konsulter eller att inneha en specialistroll utan personalledning. När Walter erbjuds att bli delägare 21, reflekterar han över att han har för företaget värdefull kärnkompetens. Han ser sig som en person som återkommande vill ha nya utmaningar och som är intresserad av strategier och av att utveckla saker. Walters erfarenheter innebär att han kan företaget och kunderna. Han säger att han brinner för företaget. Walters chef erbjuder honom, utan något formellt rekryteringsförfarande, en cheftjänst för företagets HR-grupp, för att han har kompetensen att kunna bolaget och kunderna. Walter tror däremot att hans medarbetare helst vill ha en chef med HR-kompetens, något som hans chef inte anser är nödvändigt. Walter tycks föreställa sig att medarbetarna förväntar sig att en chef för HR-enheten bör ha HRkompetens. Det är verksamhetens expertkompetens och den kompetens hans medarbetare har. Walter skapar mening om sin kompetens, genom att få den att överstämma med vad han anser är ett chefskap av att stötta medarbetarna i kontakt med kunderna. Hans affärskompetens och personliga egenskaper av att våga ta i konflikter både gentemot medarbetare och gentemot kunder skiljer honom på så sätt i positiv bemärkelse från företrädaren, vars spetskompetens är HR- 20 Att se sig som person som är bra på att skapa relationer och bygga förtroende hos kunderna samt att vara kvalitetsfokuserad och strukturerad 21 Att erbjudas att bli delägare är ett exempel på social identitet.

94 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP administration. Walters berättelse visar hur han kontinuerligt får nya utmaningar som han framgångsrikt tar tag i. Identifiera sig som chef När jag träffar förstagångscheferna vid den första intervjun har de varit chef allt från en dag och upp till tre månader. Varje chef konstruerar en berättelse om vägen till sin chefstjänst. Berättelsen visar processen för hur de på olika sätt förstår och förklarar val och handlingar som har lett fram till att de ser sig som lämpliga för det chefsjobb de nyligen har tillträtt. För cheferna själva kan det vara en process som har pågått under kortare eller längre tid och berättelserna visar att cheferna kommer fram till att de är lämpliga att bli chef vid olika tidpunkter. Det kan ske tidigt under uppväxten eller så sent som i samband med chefstillsättningen. Även om cheferna beskriver ett kronologiskt skeende för hur de förstår sig själva som person och chef, är det viktigt att påpeka att deras berättelser är konstruerade utifrån ett nu - att de nyligen har tillträtt en chefstjänst. Jag menar att detta påverkar hur de ser på ett då och hur de ser framåt. Om jag hade följt cheferna under deras uppväxt fram till att de hade tillträtt chefstjänsten, hade jag med stor säkerhet fått något annorlunda berättelser, vilket också hade påverkat min analys. För att studera hur den identitetskapande process går till, vilken jag benämner identifiera sig som chef, analyserar jag med stöd av begreppen självidentiteter och sociala identiteter hur förstagångscheferna i en identitetskapande process börjar se sig själv som chef och därmed identifiera sig som chef. Göra sig lämplig som chef Berättelserna visar att förstagångscheferna kommer fram till att just de är lämpliga för den chefstjänst de har tillträtt. Även om deras berättelser handlar om tiden fram till tillträdet, benämner jag dem i min analys som

KAPITEL 5 95 förstagångschef eller chef, eftersom de vid tiden för vårt första möte redan har tillträtt sin chefstjänst. Jag ser fyra synliga delarenor inom chefsförsörjning som tillhandahåller sammanhang som engagerar sociala identiteter. Delarenorna är erbjudande om och deltagande i assessment, chefsutbildning och chefstillsättning. Arenorna innebär att gränser måste passeras för att chefen ska kunna ta till sig sociala identiteter som kan leda vidare till en chefstjänst. Ett exempel på en chef som inkluderas i alla fyra delarenorna på vägen till sin förtsa chefstjänst, är Tina. Den första arenan träder hon in på när hon erbjuds att delta i företagets assessment. Det innebär att hon av företaget får en social identitet som ett potentiellt chefsämne. Under assessment bedöms hon vara lämplig för en chefstjänst i företaget och får då en social identitet som ett chefsämne. Under rekryteringsförfarandet bedöms hon slutligen som lämplig för den gruppchefstjänst hon får. Delarenan, företagets chefsutbildning, innebär i likhet med de tre andra delarenorna att Tina inkluderas i ett sammanhang där hon kan ta till sig en social identitet relaterad till företagets önskvärda chefskap. När förstagångscheferna konstruerar sig som lämpliga chefer på dessa delarenor innebär detta identitetsarbete. I förstagångschefernas tillblivelseprocess ser jag följande mönster för inåtvänt (reflektioner) och utåtvänt (tal och handling) identitetsarbete. Positionera sig för en framgångsrik karriär Gemensamt är att berättelserna utgår från att förstagångscheferna föreställer sig att de är personer med självidentiteter som innefattar att ha rätt bakgrund och att tilltro sig själva. Gemensamt är också att berättelserna utgår från att förstagångscheferna föreställer sig att de är allmänt kompetenta och duktiga personer. En chef, Bill, anammar delvis redan under uppväxten en social identitet av att se sig som ett chefsämne. Denna sociala identitet stärks av erfarenheter som gruppchef i det militära. Genom att förstagångscheferna agerar för och positionerar sig för att komma ifråga för en chefstjänst, bekräftar och stärker de sin positivt laddade självidentitet med nya erfarenheter. De gör aktiva val och agerar för uppnå en social identitet som akademiker. Med en akademisk utbildning

96 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP skapar de förutsättningar och en plattform för en framgångsrik karriär 22 i yrkeslivet. Jag ser att förstagångscheferna föreställer sig att de stärker sin självindentitet med en akademisk examen inom ett specialistområde som t.ex. HR eller med kunskap inom företagets kärnverksamhet som t.ex. teknik. Med en akademisk utbildning bekräftar och markerar de, både inför sig själva och inför för andra, en generell beredskap för kommande större arbetsuppgifter. En akademisk utbildning i kombination med deras lämpliga personliga egenskaper innebär att en social identitet som chef kan te sig naturlig. I samband med att förstagångschefer börjar se sig som ett chefsämne kan de ta avstånd från tidigare sociala identiteter som t.ex. säljare eller från chefsuppdrag som inte ses som riktiga chefsjobb. Presentera sitt själv Gemensamt för berättelserna är hur förstagångscheferna gör sig kompetenta och framgångsrika i yrkeslivet. De ser till att presentera sitt själv genom att agera för att deras framgångsrika arbete ska bli synligt för andra betydelsefulla inom företag och nätverk. Om eller hur de blivande cheferna agerar, ser ut att bero på om deras självidentiteter inbegriper en tydlig social identitet som lämplig för chefskap. Några blivande chefer, som t.ex. Tina, Bill och Martin, agerar aktivt för att uppmärksamma betydelsefulla andra på deras önskan att anta utmaningen att bli chef. De utgår från självidentiteter som inbegriper att de har personliga egenskaper, attityd, kompetens och erfarenheter som gör dem lämpliga för en formell chefsroll. Med självidentiteter som betonar att de är en person som vill utvecklas, har intresse för förändringsarbete, återkommande vill ha nya utmaningar i form av nya arbetsuppgifter i snabb takt och gör bra ifrån sig, uppmärksammar de sina chefer och andra betydelsefulla om sin duglighet och lämplighet som chef. Jag ser t.ex. att de blivande gruppcheferna Tina och Bill, som arbetar i företag med en formaliserad chefsförsörjning, agerar aktivt för att inkluderas på delarenor, som assessment eller chefsutbildning. Genom att bedömas 22 Karriär används som ett deskriptivt begrepp och som en benämning för personers erfarenheter i arbetet under en tidsperiod (Linghag 2009).

KAPITEL 5 97 som ett chefsämne och lämplig för en chefstjänst av experter och andra chefer kan de komma ifråga för en chefstjänst. Ett exempel är Anna, en gruppchef, som säger att hon har fått svart på vitt vad som är styrkor och svagheter. När cheferna inkluderas på dessa arenor är det en bekräftelse för dem att de har gjort ett bra jobb. Detta stärker förstagångschefernas självidentiteter. I samspelet mellan sina självidentiteter och sociala identiteter som chefsämne tar förstagångscheferna till sig dessa sociala identiteter och vågar agera och presentera sin sociala identitet som chefsämne för att få en chefstjänst. När en förstagångschef, som t.ex. Walter och Marita, inte har reflekterat förrän i samband med chefstillsättningen över en social identitet som chef, som t.ex. Walter och Marita, blir chefstillsättningen en delarena för intensivt identitetsarbete. För Marita innebär det att hon drar på en social identitet av ett chefskap som baseras på goda förebilder i form av tidigare egna chefer. Genom att beskriva detta under rekryteringsintervjun, visar hon rekryterarna vilket chefskap hon vill stå för. Anpassa egenskaper och beteende I assessment, ledarskapsutbildning och vid chefstillsättning ger kollegor, psykologer, chefer och rekryterare feedback som ser ut att markera normen för en social identitet av vad som anses rätt och fel chefskap i företaget. Jag ser att de blivande cheferna anpassar sina egenskaper och erfarenheter till vad de föreställer sig är företagens önskade chefskap. Ett exempel på hur cheferna anpassar sin syn på sig själva som person, är att deras egenskaper eller beteende har förändrats från ett då till ett nu. Medan man tidigare har sett sig som en person med självidentiteter som prestationsångest (Anna) eller som en person som är rädd för att stå framför en grupp (Martin), berättar man nu att man inte längre lider av dessa problem. Ett annat exempel på hur cheferna anpassar sina självidentiteter till företagets norm för chefskap, är när gruppcheferna Anna, Tina och Bill deltar in chefsutbildning och tar till sig aspekter av företagets syn på chefskap. När egenskaper som är lämpliga för chefskap samspelar med den

98 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP blivande chefens egen syn på sig själv blir det möjligt för dem att ta till sig en social identitet som chef. Företaget kan även eftersträva egenskaper som inte är förenliga med den blivande chefens självidentitet. Till exempel brottas Bill å ena sidan med en självidentitet som innebär att han ser sig som en person som först iakttar och sedan kommer med förslag, å andra sidan en social identitet som innebär att chefer ska ta för sig och synas. För de chefer som tillträder högre chefstjänster än gruppchef, som Marita, Martin och Walter, får chefstillsättningen liknande betydelse som assessment har. Cheferna får feedback på vilka egenskaper och erfarenheter de har, som gör dem lämpliga för den aktuella chefstjänsten. Detta triggar identitetsarbete där de reflekterar dels kring sina självidentiteter och hur de är som person, dels kring hur deras egenskaper, beteende och kompetens passar för en social identitet som den aktuella chefstjänsten. På arena På väg till en chefstjänst bekräftar eller reviderar förstagångscheferna sina självidentiteter som personer med egenskaper och beteenden som är förenliga med vad de föreställer sig är chefskap och övertygar sig själva om att de är lämpliga för detta. Ibland fortsätter de, som t.ex. Walter, att tvivla. Omdefiniera erfarenheter Några blivande chefer, Marita, Anna och Walter, tar inte helt och hållet till sig en social identitet som chef förrän de bjuds upp. Tanken har inte dykt upp dessförinnan eller så har de som t.ex. Anna på grund av en dålig erfarenhet tagit avstånd från en social identitet som chef. Utan att själv agera för det bjuds de in till en delarena, som t.ex. assessment eller delägarskap, vilket får dem att börja reflektera över sina självidentiteter och en social identitet som chefsämne. När andra ser till att de inkluderas på någon av delarenorna, föreställer förstagångscheferna att de anses ha en speciell yrkeserfarenhet, kompetens och duglighet. Vid chefstillsättning får de blivande förstagångscheferna information om vad som är önskvärda egenskaper och erfarenheter för den aktuella chefstjänsten. Några chefer, Marita och Walter, har självidentiteter som inbegriper kompetens och arbetserfarenheter som de tidigare inte har relaterat till chefsarbete. För dem innebär en

KAPITEL 5 99 social identitet som chef att leda direktrapporterande fast anställda medarbetare, vilket de inte har erfarenhet av. När dessa chefer står inför ett erbjudande om en chefstjänst, omdefinierar de sina erfarenheter. De, övertygar sig om att dessa erfarenheter visar att de kan leda och ta ansvar, vilket leder till att en social identitet som chef känns naturlig. Göra sig till en otypisk chef När chefers självidentiteter vad gäller exempelvis kompetens eller attityd till chefskap skiljer sig från en social identitet av gott chefskap, är ett sätt att hantera motstridigheterna att konstruera sig som otypisk chef i en positiv bemärkelse. På så sätt kan de till skillnad från chefer generellt, konstruera sig som speciellt lämpliga för chefsarbete. Exempel på detta är Anna som inte har ledarerfarenhet, men däremot en gedigen yrkeskompetens. Hon övertygar sig om att hennes erfarenheter är betydligt viktigare för en social identitet som chef än att ha ledarerfarenhet, eftersom hon bättre förstår verksamheten och medarbetarnas arbete. Sammanfattningsvis innebär varje delarena identitetsarbete med frågor som Vem är jag? Vilka egenskaper och erfarenheter har jag som gör mig lämplig som chefsämne eller chef samt Vill jag bli chef? Kan jag bli en bra chef? Vad är en bra chef? Vissa tvivlar mer än andra och vissa agerar mer aktivt än andra, men enligt berättelserna lyckas samtliga övertyga sig själva och andra om att de är lämpliga som chef. I de fall där graden av formalisering i chefstillsättningen är högre tycks det vara lättare för förstagångscheferna att ta till sig den sociala identitet som tillhandahålls. Processen kan uppfattas som seriös och rättvis, och den legitimerar därmed att de är rättmätiga bärare av etiketten. Göra arbetet lämpligt för sig Vi har sett hur förstagångscheferna gör sig lämpliga för chefskap, genom att på olika sätt ta till sig sociala identiteter. Samtidigt reflekterar och agerar förstagångscheferna också för att göra chefsarbetet lämpligt för sig. Nedan belyser jag några mönster för hur förstagångscheferna konstruerar en social identitet av ett chefsarbete som är förenligt med deras

100 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP självidentiteter med avseende på personliga egenskaper, kompetens och erfarenheter. Under denna process uppstår också frågor om vad som inte är rätt chefsarbete. Omsätta erfarenheter Ett sätt att göra ett chefsarbete lämpligt för sig som chef, är att uttrycka en vilja att få omsätta erfarenheter i praktiken. Ett exempel är HR-chefen Martin, som under sin utbildning och yrkesverksamhet har lärt sig vad som är gott chefskap och som har haft som uppgift att lära ut detta till chefer. Han har tagit till sig en social identitet av ett chefskap som utmärks av att driva förändringsarbete, delegera, ta tag i medarbetare som är underpresterande och att samtidigt kunna utöva ledarskap och hantera administration samt inte minst att stå upp och ta ansvar när det blåser. Med en självidentitet av att ha teoretisk erfarenhet av ett sådant chefskap, vill han omsätta dessa erfarenheter och denna kompetens i praktiken och agerar för att komma ifråga för en chefstjänst. Berättelsen antyder också att han, genom att agera som en seriös chef, kan visa andra chefer hur chefsarbete bör utföras. Omdefiniera chefskompetens När en rekryterande chef gör uttalanden som: Vi vill inte ha in dig för att du kan arbetsrätt, utan vi vill ha in dig Walter för att du kan bolaget förmedlas att den kompetens och de erfarenheter som Walter besitter är en grund för att utföra önskat chefsarbete. Walter förstår och tar till sig att chefsuppgiften kräver den kompetens och erfarenheter som han har. Samtidigt tvivlar han på om han kommer att klara av chefsuppdraget. Han uttrycker osäkerhet kring huruvida han verkligen har rätt kompetens och huruvida hans medarbetare anser att han har det. Berättelsen antyder att i likhet med kollegorna, numera medarbetarna, har han tagit till sig att rätt chefskompetens som chef för HRgruppen är liktydigt med specialistkompetens inom HR. Walter agerar för att omdefiniera vad som är rätt chefskompetens för chefskapet på enheten genom att fråga en medarbetare hur hon ser på att han blir deras chef. Jag ser också att han samtidigt försöker sälja in sina erfarenheter som

KAPITEL 5 101 lämpliga. Identitetsarbetet grundar sig i att den rekryterande chefens föreställningar till viss del samspelar med förstagångschefens, men däremot inte med vad han föreställer sig att medarbetarna anser är rätt chefskompetens. Walter stärker sig med att hans erfarenheter innebär att han är kompetent att utföra chefsuppgiften på ett nytt sätt, vilket innebär att han också omdefinierar vad som är chefsarbete. Omdefiniera chefsarbete Två förstagångschefer, Anna och Martin, tar avstånd från vad de föreställer sig inte är ett riktigt chefsarbete. När jag träffade dem för en första intervju visade det sig att de redan hade erfarenhet av chefsjobb. Detta förbryllade mig först, eftersom ett av mina kriterier vid urvalet av chefer var att den tjänst de nu hade tillträtt skulle vara deras första chefsjobb. Oavsett om dessa erfarenheter benämndes som ett personalansvar eller ett tf. personalchefsjobb, sågs det inte som ett riktigt chefsarbete. Martin tar avstånd från en social identitet som chef eftersom arbetet inte inbegrep medarbetarsamtal och framtidsinriktat arbete. Det är ett chefskap som inte stämmer med vad han vill stå för. Dessutom kan det innebära en risk för misslyckande genom att hota hans självidentitet som framgångsrik i yrkeslivet. Detta gäller även Anna, som tidigt i sin yrkeskarriär fick en personalledande uppgift. Hennes självidentitet som den mest yrkeskunniga i gruppen samspelade med hur hon först tog till sig en social identitet som personalledare för gruppen. När Anna ifrågasattes av dem hon ledde, innebar detta att hennes självidentitet som kompetent och en social identitet som ledartyp ifrågasattes. I ett känslomässigt identitetsarbete tar hon avstånd från chefsuppgiften och försöker reparera sin självidentitet med att inåt reflektera över att misslyckandet berodde på brister i befogenheter och chefsstöd. Båda dessa chefer agerar också i ett utåtriktat identitetsarbete genom att lämna uppgiften. För att upprätthålla sin positiva självidentitet som kompetent och utvecklingsinriktad, utvecklar Anna sin yrkeskompetens och tackar under många år nej till en social identitet som chef. Dessa två förstagångschefer är exempel på att omdefiniera vad som är chefsarbete.

102 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP Andra sätt att omdefiniera vad som är chefsarbete är att ta avstånd från tidigare föreställningar om eller erfarenheter av andras chefskap. För exempelvis Martin och Walter kommer chefsarbete framför allt att handla om att de kan sätta sig in sin uppgift och ha förståelse för medarbetares arbetssituation, våga ta tag i konflikter och arbeta gentemot företagets kunder. De ser sig som personer som har gedigna yrkeserfarenheter och ett djupkunnande om verksamheten, och som därför kan ta sig an ett chefsarbete. Cheferna kan på så sätt övertyga sig om att de är betydligt lämpligare för chefstjänsten än sina företrädare. När de jämför sig med företrädarens egenskaper, kompetens och erfarenheter blir det tydligt hur de övertygar sig själva om att de kan bidra till verksamheten på ett bättre sätt. Flera chefer, Tina, Anna och Walter, berättar att det pågår eller finns behov av omstrukturerings- eller nerdragningsarbete i företaget. Tina, Anna och Walter tar del av och konstruerar själva en social identitet av ett annorlunda och nytt chefskap i nerdragningstider. För Tina och Anna ser det ut att vara framför allt på delarenan chefsutbildning som detta chefskap tränas. Sociala identiteter som avser hur förstagångscheferna ser på en chefsuppgift är att med en förändrad chefsroll leda arbetet, motivera medarbetare, våga ta tuffa beslut för att uppnå verksamhetens mål och hantera behovet av kompetensutveckling. Detta chefskap förutsätter egenskaper och beteenden som förstagångscheferna kommer fram till att de själva har eller ser som en positiv utmaning att lära sig. Cheferna tar till sig en social identitet av att stå för ett nytt chefskap i företaget, som de anser skiljer sig från traditionellt chefsarbete. De ser hur de inte vill vara som chef genom att jämföra sig med etablerade chefer. Sammanfattningsvis tolkar jag det som att förstagångcheferna konstruerar chefsarbete så att detta överensstämmer med hur de ser på sig själva som personer med vissa egenskaper, kompetenser och erfarenheter.

KAPITEL 5 103 Avslutande diskussion I det här kapitlet har jag fokuserat på processen genom vilken förstagångschefer konstruerar sig som chef på arena På väg till en chefstjänst. Denna arena innefattar både synliga och osynliga delarenor, vilka tillhandahåller sammanhang för identitetsarbete. I en identitetsskapande process utmanas förstagångschefernas självidentiteter. Förstagångschefernas reflekterar och agerar aktivt för att positionera, presentera, anpassa, omdefiniera erfarenheter eller göra sig till otypiska chefer. De tar till sig sociala identiteter så att deras egenskaper, beteende, kompetens, erfarenheter och självidentiteter gör dem lämpliga för chefskap (Watson 2008). Denna process innebär att de arbetar både på hur de ser på sig själva och hur andra ser på dem (Sveningsson and Alvesson 2003, Jenkins 2004, Alvesson, Ashcraft et al. 2008, Watson 2008). Samtidigt reflekterar och agerar de för att konstruera ett chefsarbete som är lämpligt för hur de ser på sig själv som person. I identitetsarbetet tar de till sig sociala identiteter av vad de föreställer sig är chefskap som passar deras egenskaper, beteende, kompetens och erfarenheter (Watson 2008). Detta gör att den aktuella chefstjänsten blir speciellt lämplig för dem. De gör tjänsten lämplig genom att definiera vad som inte är riktigt chefsarbete, omsätta egna erfarenheter, omdefiniera vad som är chefskompetens och vad som är chefsarbete. I denna process kan det chefsarbete som företrädaren, etablerade chefer i företaget eller chefer i allmänhet utför tas som en negativ social identitet som de tar avstånd ifrån. Det är tydligt att arena På väg till en chefstjänst innebär både inåtriktat identitetsarbete, som reflektioner, och utåtriktat identitetsarbete, som handlingskraft. Detta innebär att förstagångscheferna jobbar både med sig själva och med att göra chefstjänsten attraktiv och förenlig med vad de står för. På så sätt kan de skapa mening i sammanhang som är motstridiga (Sveningsson and Alvesson 2003). Några förstagångschefer, exempelvis Tina, Bill och Martin, är mer medvetna och aktiva än andra, och några är mer aktiva på vissa delarenor. Förstagångschefernas självi-

104 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP dentiteter och sociala identiteter är sinsemellan olika, vilket innebär att identitetsarbetet varierar mentalt, aktivt och känslomässigt över tid och i intensitet. Det är också tydligt att förstagångscheferna konstruerar vad som är chefsarbete på olika sätt och att det därmed inte finns ett sätt att vara chef på (Watson 2008). I en tillblivelseprocess konstruerar och identifierar sig förstagångscheferna som chef. Den bild som ges här skiljer sig från den som ges i organisationssocialiseringsteori, då den senare ensidigt betonar individens anpassning till en chefsroll (Schein 1978, Van Maanen and Schein 1979). I denna konstruktionsprocess blir det är tydligt att självidentiteter och sociala identiteter inte handlar om att en chef har en självidentitet eller en social identitet (Watson 2008). En chefsidentitet kan samexistera med en specialistidentitet. Det blir också tydligt att självidentiteter, dvs. hur förstagångscheferna ser sig som person, och sociala identiteter, dvs. vad andra säger om dem och vad de vill bli för chef, har gemensamma drag. Dessa slutsatser överensstämmer med Watson och Harris (1999) påstående att karriärdiskursen utlovar möjligheten att det existerar ideala jobb med the perfect fit och att det på så sätt kan bli en utmaning för individer att konstruera sig själva och sina erfarenheter som rätt för jobbet. Flera förstagångschefers berättar också att när de erbjuds chefstjänsten är det som att cirkeln är sluten, som att de återvänder till sitt ursprung eller har kommit hem. Detta är exempel på att hur cheferna skapar mening genom att antyda något magiskt om en perfekt överensstämmelse mellan dem som person och chefstjänsten (Sveningsson and Alvesson 2003, Alvesson, Ashcraft et al. 2008, Watson 2008). Sammantaget innebär identitetsarbetet på arena På väg till en chefstjänst att förstagångscheferna konstruerar och omkonstruerar självidentiteter och sociala identiteter så att de kan identifiera sig som chef. Samspelet mellan självidentiteter och sociala identiteter är identitetsarbete (Watson 2008). Det finns inte ett tydligt tillfälle när en förstagångschef identifierar sig som chef, utan det kan börja tidigt i uppväxten, karriären eller så sent som vid chefstillsättningen. I min analys har jag fokuserat på hur förstagångscheferna på arena På väg till en chefstjänst tvivlar, övertygar och agerar för att göra sig till chefsämnen och övertyga sig själv och

KAPITEL 5 105 andra om att de blir bra chefer (Sveningsson and Alvesson 2003). Förstagångscheferna gör sig till chef i en process, som leder fram till att de att de konstruerar ett chefskap som de kan identifiera sig med och som de föreställer sig att företaget har behov av. Fokus i kapitlet har legat på hur cheferna förhåller sig till föreställningar om idealt chefskap, medarbetares förväntningar och antiidentitet, när de identifierar sig som chef. I nästa kapitel, som handlar om arena Medarbetarsamtal, belyser jag hur cheferna iscensätter sig som chef i möte med sina medarbetare och hur de i denna process drar på olika resurser för identitetsarbete.

Kapitel 6 Arena Medarbetarsamtal I kapitel 5 belyser jag hur förstagångscheferna beskriver vägen till sin första riktiga chefstjänst. Chefernas berättelser visar hur de konstruerar sig som lämplig som chef för den chefstjänst de nu har tillträtt. I denna process gör de sig lämpliga för chefskap och de gör chefsarbetet lämpligt för de egenskaper och erfarenheter de har. Detta innebär att de konstruerar olika chefskap. Gemensamt är att chefskapet huvudsakligen fokuserar på relationen chef och medarbetare. I ett tillblivelseperspektiv fortsätter processen att växa in i chefskap, när förstagångscheferna möter sina medarbetare. Det innebär att vi på arena medarbetarsamtal kan lära oss mer om hur chefer blir till mer specifikt i möte med medarbetare. Vi kan studera hur den identitetsskapande processen ser ut när cheferna iscensätter vad de tror är chefskap i möte med sina medarbetare. Vad som karakteriserar medarbetarsamtal har jag beskrivit utförligt i kapitel 4. I detta kapitel belyser jag hur de sex förstagångscheferna fortsätter att forma sina föreställningar om vad som är chefskap, chef och chefsarbete. I relationen chef och medarbetare behöver de nyblivna cheferna visa att de är lämpliga som chef för dem och den verksamhet de ska leda. Det innebär att det är speciellt intressant hur deras konstruktioner av chefsideal och antiidentiteter ser ut, men också hur deras föreställningar om medarbetarnas förväntningar på dem påverkar identitetsarbetet. Jag väljer därför att i detta kapitel ta stöd för min analys av tre resurser för identitetsarbete:

108 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP föreställningar om chefsideal, antiidentitet (se kapitel 3) och medarbetares förväntningar (se kapitel 4). En utgångspunkt i detta kapitel är att chefskap utmärks av att leda medarbetare och att ett för-givet-taget chefsarbete är att genomföra medarbetarsamtal. I de företag som förstagångscheferna arbetar, är det obligatoriskt för chefer att genomföra medarbetarsamtal. När cheferna omväxlande använder olika benämningar för medarbetarsamtal, som t.ex. utvecklingssamtal och planeringssamtal, utan att det tycks finnas någon speciell betydelseskillnad mellan dem, använder jag begreppet medarbetarsamtal. Annars väljer jag de begrepp som cheferna använder. Detta gäller t.ex. när cheferna omkonstruerar medarbetarsamtal för ett visst ändamål eller uppfinner egna benämningar. Intervjuerna genomförs under ett år, vilket innebär att chefernas situation förändras. Förändringar kan bero på deras egna nya erfarenheter, på att antalet medarbetare varierar under året, på att företaget organiserar om eller på att verksamheten växer. Berättelser om att möta medarbetare Samtliga chefer i studien är internrekryterade, och har därför någon form av tidigare relation till sina medarbetare. En gruppchef blir chef för sina kollegor i gruppen och två högre mellanchefer har tidigare arbetsoch vänskapsrelationer med sina nya medarbetare. I den första analysen av varje förstagångschefsberättelse kursiverar jag några av de begrepp som speglar föreställningar om chefsideal, antiidentitet och medarbetares förväntningar. Ett exempel på föreställningar om chefsideal är man måste vara förberedd, man måste vara pigg och sugen på att ha det här samtalet och därför försöker man skärpa sig, ett exempel på antiidentitet är kontrollerande skolfröken och ett exempel på medarbetares förväntningar är jag kände att han kommer att kunna ställa jättemycket krav eller frågor, som jag inte kunde svara på.

KAPITEL 6 109 Anna Anna tillträder som gruppchef för en av flera parallella produktionsgrupper. I Annas grupp finns femton medarbetare. Hon berättar att hon inte har arbetat ihop med dem tidigare, och att hon inte har erfarenhet av gruppens arbetsuppgifter, men däremot av produktionssteget innan. Anna berättar att medarbetarsamtalen är obligatoriska i företaget, även om hon själv aldrig har haft något under sina år i företaget. Här följer Annas egen berättelse. Chef i fem till nio månader Sommaren brukar vara lite lugnare och man kan hinna med lite medarbetarsamtal. Nu blev det inte så mycket tid över. När jag hade de här medarbetarsamtalen, så läste jag inte igenom tidigare chefers anteckningar om dem. Det gjorde jag efteråt, för jag vill bilda mig min egen uppfattning. Jag har upptäckt så många gånger, att jag uppfattar människor på ett helt annat sätt. Det är svårt för mig som ny chef att ha ett ordentligt planeringssamtal. Jag har bara kallat dem medarbetarsamtal och det gick jag ut med i kallelsen. Jag ska veta vilka personer mina medarbetare är. Vi har inte gjort upp någon plan för framtiden. Det tycker väl jag ska ingå i ett utvecklingssamtal eller planeringssamtal. Det är ju inte alla som vill. Jag har fått lyssna på hela deras historia. De har gått igenom skilsmässor och det ena med det tredje. Det har känts väldigt jobbigt när jag kommer hem. Jag tror inte de har märkt något. Av fjorton stycken, så är det fyra som har börjat gråta. Inte på grund av att de inte fick löneförhöjning, utan bara genom att man sitter och samtalar, och inte för att vi har blivit osams eller för att jag har ställt några känsliga frågor. Första gången blev jag lite skraj. Det blev jag egentligen alla fyra gångerna. Det var en så märklig situation. De har inte kunnat förklara varför. Jag tycker det har gått jättebra. Vi fick en väldigt öppen dialog. Jag har berättat en del smågrejer om mig. Man måste ju ge ett visst ömsesidigt förtroende, för att förtroende ska vara varaktigt. Men ändå så måste det, som chef och ledare vara en viss distans. Du kan inte släppa dem in på livet. Jag ska få medarbetarna att öppna upp sig mer gentemot mig än vad jag gör till dem. För att jag ska kunna styra och leda,

110 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP så måste jag få ha en viss distans. Skulle man hamna in en konflikt så går det att använda som nålstick. Det är nog min egen rädsla för jag vill värna om min integritet. Jag har väldigt lätt att få andra människor att prata och avslöja mycket. Det är väl så jag är och jag tror inte jag vill ändra på det heller. Det har varit väldigt stärkande för mig att ha medarbetarsamtalen. Jag märkte att det har funnits ett uppdämt behov av att få en chef som kan jobbet och de är jätteglada över att få en människa som de kan komma till och som sitter i beslutsfattande position. Många har sagt att förväntningarna på mig är, att jag ska föra deras talan uppåt, och det tror de, för de tycker att jag är en glad och positiv människa med skinn på näsan, som törs ta tag i saker och ting. Jag är inte rädd för att ta tag i saker och ting även om jag kan få skit för det efteråt. Jag har också frågat vad de har haft för förväntningar på mig som chef. Jag kände att jag inte hade funnits till hands för dem, så mycket som jag hade önskat, men alla var så förstående. Jag fick känslan, att de inte har känt sig sedda och att någon har brytt sig om dem. Jag har fått många kommentarer om hur hon som var chef före mig, ungefär sprang som en skolfröken och prickade av närvarolista. Efter samtalen har de haft större förtroende för mig. Flera har jag försökt lyfta och ge lite extra sociala arbetsuppgifter, för de har behövt bygga på sitt självförtroende. Ja, insikten är att nästan inte en enda människa reagerade så som jag hade förväntat mig. Chef i tio till sexton månader Det [nerdragningarna] har tagit kraft och energi från mina medarbetare. Jag är inte så glad åt alla de här affärsplaneringarna och seminarierna för jag skulle snabbt vilja planera in utvecklingssamtal med de medarbetare jag har kvar, för att kunna ge dem en vision om en framtid. Det ju framförallt de personer som jag verkligen vill behålla. Mitt stora jobb är nu att förmedla min positiva framtidstro, att få den här stapeln att vända. Det kommer ske förändringar, det kommer det att göra vare sig vi vill eller inte, men du har möjlighet att välja att vara med på tåget. Man måste resonera med medarbetarna; hur ser framtiden ut för mig och vad vill jag med min framtid. Vi står inför väldigt stora förändringar. Vill jag vara med på det, har jag tillräcklig kompetens och intresse och vilja att göra det? Av Annas berättelse framgår att hon anser att hon som chef bör genomföra medarbetarsamtal med sina medarbetare. På så sätt kan hon också få grepp om varje medarbetare som person. Hon anser även att man, för

KAPITEL 6 111 att uppfattas som en trovärdig chef, bör vara yrkeskompetent. Eftersom Anna ännu inte är säker på hur man genomför planerings- och utvecklingssamtal, anpassar hon medarbetarsamtalspraktiken till sina erfarenheter och kallar mötena för medarbetarsamtal istället för planeringssamtal. För Anna är medarbetarnas välbefinnande 23 viktigt. Hon fokuserar inledningsvis på att medarbetarna ska få förtroende för henne genom att hon lyssnar till, ser och bejakar varje medarbetare som människa. Det innebär att hon uppmuntrar medarbetarna att släppa fram sina känslor och öppna sig för henne. När flera börjar gråta tolkar hon det som att de har förtroende för henne. Hon föreställer sig att hon bör visa öppenhet, samtidigt som hon vill hålla distans till dem. Anna hanterar detta genom att visa vad som kan uppfattas som öppenhet, samtidigt som hon kontrollerar vad hon berättar om sig själv och vilka känslor hon visar. För att stämma av medarbetarnas förväntningar, ber Anna om deras syn på henne som chef. Medarbetarna är glada över att få en chef som kan jobbet och som är en positiv människa som vågar ta tag i saker och ting. Medarbetarna önskar att hon ska företräda och stå upp för dem gentemot auktoriteter 24. Dessa förväntningar stämmer väl överens med hur hon ser sig själv som person och hur hon berättade i det föregående kapitlet att hon såg på sin chefsuppgift. Utmärkande för Annas berättelse är att chefer i allmänhet och medarbetarnas tidigare chef i synnerhet, är negativa förebilder. Ett exempel är när företrädaren beskrivs som en kontrollerande skolfröken 25. I början av året har Annas syn på chefskap drag av ett chefskap, som utmärks av att vara omvårdande, kunna kontrollera känslor och beteende och som främst ser till medarbetarnas bästa vad gäller utveckling och lämpliga arbetsuppgifter. Mot slutet av året förändras Annas chefsideal. Även om hon menar att chefsmöten, som behandlar företagets omstrukturering och nerdragningar, hindrar henne att utföra sin chefsuppgift, ger hennes berättelse intryck av att dessa chefsmöten har varit en resurs för att tydliggöra hen- 23 Att medarbetarnas välbefinnande är viktigt är ett exempel på chefsideal 24 Att medarbetarna önskar att hon ska företräda och stå upp för dem gentemot auktoriteter är ett exempel på föreställningar om medarbetares förväntningar. 25 Kontrollerande skolfröken är ett exempel på antiidentitet.

112 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP nes chefsuppgift. Det är inte längre medarbetarnas välbefinnande som är centralt, utan det är företagets behov som ska styra att medarbetare utvecklar rätt kompetens och attityd. I Annas berättelse förskjuts fokus från att främst se sig som medarbetarnas representant och språkrör gentemot auktoriteter till att ingjuta framtidstro hos dem, att se till att behålla de bästa och att ställa krav på att de underordnar sig företagets behov. Anna ser ut att överge tidigare chefsideal utan problem och i berättelsen tar hon befäl med ett chefskap som innebär ett tydligt förändringsuppdrag där medarbetarna ska entusiasmeras och motiveras till att underordna sig verksamhetens behov. För att se sig som en kompetent chef behöver hon inte längre ha svaret på medarbetarnas alla frågor. Ett tema i Annas berättelse är förändringen från förtroende- till verksamhetsperspektiv. Bill Här följer Bills egen berättelse. Chef i fyra till fem månader Bill är chef för en grupp på fjorton personer. Till skillnad från Bill har de flesta i gruppen inte någon akademisk utbildning, även om företaget numera eftersträvar det. När Bill tillträder känner han inte sina nya medarbetare. Han berättar att företaget har en struktur för när cheferna ska hantera budget, lönesamtal och utvecklingssamtal, bonussamtal, revision mm. På så sätt vet han och övriga chefer vad som ska göras varje kvartal under året. Utvecklingssamtal är en tidpunkt där man kan ställa kraven, så att de vet vad som förväntas. Nästa år kan man följa upp och säga du uppfyller det här men inte det här. Om alla uppnår sina mål, så uppnår vi affärsplanen. Vi har ett system, där vi ska få in all information. Det är dels för mig, mest för att jag ska ha underlag exakt vad vi sa, men även om det är någon ny chef som tar över så ska allting finnas där.

KAPITEL 6 113 Jag är inte en sådan som inte kan en rutin och bara försöker köra på mitt sätt, innan jag vet hur det här forumet fungerar. Jag går ganska mycket by the book och läser på. Jag har diskuterat med min chef och de andra gruppcheferna, för att få ett gemensamt tillvägagångssätt. Mitt första utvecklingssamtal, det enda jag haft som icke-chef, man var ganska grön, väldig rookie, man gick in hyfsat oförberedd och ändå hade man fått lite papper. Den här gången [inför första utvecklingssamtalet som chef] så visste jag exakt hur jag ville gå igenom hela samtalen. Det hade jag tänkt igenom innan. Vi går igenom förra årets utvecklingssamtal med förre chefen, ansvarsområdena nu, och kör lite feedback från mig. Det är jättesvårt att få feedback. Alla säger det är bra, men jag har svårt att tänka mig att allting är bra hela tiden. Det finns en rad frågor som jag har valt att vi inte ska kryssa i, för det känns som betygssättning på gymnasiet. På ett lite smidigt och snyggt sätt kommer vi in på vad de tycker själv, om de jobbar kvantita-tivt eller mer kvalitativt. Min chef säger, målet är att jag ska prata 30 procent och de 70 procent. Då har man ett riktigt bra samtal. Så jag försöker ställa öppna frågor. Det är den personen som ska berätta för mig. Jag tror det är lätt hänt att vissa chefer vänder på det. Det har varit ganska tidskrä-vande och vissa samtal bara flyter på och det är klart att det blir litet tråkigt att köra en massa sådana. Man måste vara förberedd, man måste vara pigg och sugen på att ha det här samtalet och därför försöker man skärpa sig. Men man är ju människa, man gör så gott man kan. Det är dem som sticker ut, som blir intressanta. Det var en person som inte jobbade så bra. Jag snackade med min chef om det, som sa, ta en fika med honom först och stäm av att allting är OK. Det kan vara något i det privata. Jag tog en fika någon dag innan. Man får fiska lite. När jag presenterade [resultat på medarbetarenkät] såg hela gruppen att jag ska förbättra mig på att ställa hårdare krav. Det är inte bara jag som är ny chef och kommer hit och ska bestämma utan det är något som gruppen vill. Så när utvecklingssamtalet var igång så förstod han [ovannämnda medarbetare] att det var krav på honom att han måste börja leverera. Jag tror inte de har haft det riktigt tidigare. Jag tog fram objektiv statistik och visade att han gör minst. Responsen blev fantastisk. Han har satt målet själv, så det är inte jag, annars kommer han in här och ska bestämma, diktator, sätta krav och minimum. Många chefer säger att det är jobbigt med de svåra samtalen, men jag har faktiskt inte haft den minsta svårighet med dem.

114 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP Chef i sju till tretton månader Jag var rätt nöjd med mitt första halvår. Jag tyckte jag kom snabbt in i jobbet och jag har hunnit med ganska mycket. Det här året har jag lärt mig fantastiskt mycket. Man blir mer självsäker i rollen som chef, men jag känner att det skulle vara ännu skönare om de [utvecklingssamtalen] kan sitta ännu lite mer. Chef i fjorton till sexton månader Nu har jag gjort ett år och kan börja finslipa på detaljerna. Det är en utmaning och lite kul, att svetsa ihop, att se hur jag ska få fram ett beteende ja, det ska bli intressant. Detta år blir kul. Nu är jag inne i loopen. Jag leder, jag styr så att vi kommer rätt med skutan. De får driva [uppnå målen] rätt mycket med mitt stöd och en del instruktioner. Jag tycker att det har förändrats mellan mig och medarbetarna. I början så var väl de osäkra på vem jag var. Det gick väl hyfsat snabbt att veta vad alla hade för personligheter, men att bygga upp det här förtroendet tar tid. När Bill iscensätter sitt chefskap i möte med medarbetarna är ett underliggande tema för hans berättelse att han sedan länge ser sig som ett chefsämne. Under företagets ledarskapskurs, Som framgår av hans berättelse i kapitel 5, blev det tydligt för honom under företagets ledarskapskurs att en chef bör vara strukturerad, ta plats och ta befäl i kaotiska situationer. För att bli en fullfjädrad chef inriktar han sig främst på att lära sig företagets chefspraktiker. Bill vill iscensätta ett chefskap som effektivt uppnår verksamhetsmålen med stöd av företagets chefspraktiker 26. För Bill ingår medarbetarsamtalspraktiken som en viktig del i företagets verksamhetscykel. De blir därmed en central chefsuppgift och del i en kedja av chefsuppgifter, som han ska utföra för att uppnå målen och affärsplanen. På så sätt vet han och övriga chefer vad som ska göras varje kvartal under året. 26 Att effektivt uppnå verksamhetsmålen med stöd av företagets chefspraktiker är ett exempel på chefsideal.

KAPITEL 6 115 Medarbetarsamtal ger honom verktyg att leda sin grupp, genom att de legitimerar att han kan ställa krav på och återkommande följa upp medarbetarnas prestationer. Utmärkande för Bills berättelse är att han ser sig som en kugge i ett maskineri, om än en duktig sådan. Han verkar för att gruppcheferna ska ha en gemensam hantering av medarbetarsamtalen. Samtalen bör vara standardiserade och oberoende av vem som är chef. Han dokumenterar samtalen för att en presumtiv efterträdare ska kunna göra detsamma. Dokumentationen gör det möjligt att förbereda sig genom att inhämta tidigare chefers omdömen om medarbetarna. Med detta arbetssätt säkerställer han att medarbetare blir rättvist behandlade. Ett genomgående tema i Bills berättelse är skillnaden mellan att vara chef och medarbetare. Även om han redan under uppväxten såg sig som ett chefsämne, visar hans berättelse att den formella chefspositionen innebär en stor förändring i hans attityd och beteende. Tidigare var han varken förberedd eller målfokuserad i medarbetarsamtal, men som chef måste han styra att medarbetarna uppnår sina mål. Han behöver vara väl förberedd, målfokuserad, och entusiasmera och motivera medarbetare. För att uppnå detta behöver han kunna kontrollera sina känslor och visa entusiasm oavsett egna känslor. Bill vet att det är han som styr, men med stöd av medarbetarsamtal och andra objektiva verktyg som statistik, kan han instrumentellt få underpresterande medarbetare att själva tro att det är de som sätter sina mål. Han föreställer sig att medarbetarna vill prestera minimalt och inte kan acceptera om han som ny chef kommer in och bestämmer 27. Han får inte bete sig som en diktator eller betygssättande gymnasielärare 28. Bill ber medarbetarna om feedback på hur han är som chef, men finner att det är svårt att få. Däremot förstår han att han bör bli bättre på att ställa krav på de som underpresterar. 27 Att medarbetarna inte kan acceptera om han som ny chef kommer in och bestämmer är ett exempel på föreställningar om medarbetares förväntningar. 28 Att inte bete sig som en diktator eller betygssättande gymnasielärare är exempel på antiidentiteter.

116 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP När Bill har fått erfarenhet av medarbetarsamtal och andra chefspraktiker, som förekommer under ett verksamhetsår i företaget, ser han sig som fullärd chef. Detta intryck förstärks av att när Bill gör halvårsvisa avstämningar med hur han lyckas som chef, handlar det om hur väl han hanterar medarbetarsamtal. Hans berättelse tyder på att han har en inbyggd måttstock för hur långt han kommit i sitt lärande till chef. Den bild han ger vid våra möten kan beskrivas som att han i stegvisa etapper socialiseras in i chefskap och i företagets kultur. Från att ha sett sin chefsuppgift som delvis rutinartad och oinspirerande, visar han som fullärd chef större engagemang. Hans syn på chefskap förändras, från att det är chefsverktygen som styr, till att det han som person som styr. Förutom att finslipa chefsarbetet ser han fram emot att svetsa samman medarbetargruppen. Bills föreställningar om medarbetarnas förväntningar förändras till att de börjar känna förtroende för honom. Ett tema i Bills berättelse är hur han ser sig som en kugge som styr med chefsverktyg och förtroende. Tina Tina har under den första tiden som gruppchef kvar arbetsuppgifterna från sin tidigare specialistroll. Liksom Tina har medarbetarna en akademisk utbildning. Även om Tinas två medarbetare är hennes tidigare kollegor, visar hennes berättelse att hon inte riktigt vet vad de gör i sitt arbete. Hon berättar att de såg varandra som konkurrenter. Tina kallar medarbetarsamtalspraktiken för utvecklingssamtal. Här följer Tinas egen berättelse. Chef i två till sex månader Nu har jag kommit in i den fasen att hinna med och titta mig runt omkring och okej, vad är det jag behöver göra för någonting i min chefsroll? Det här med utvecklingssamtal, hur gör jag ett utvecklingssamtal? Jag skulle gärna vilja få det utfört innan sommaren. Utvecklingssamtal är väldigt viktigt för individen och även för chefen. Man har en skyldighet som chef att vara väl förberedd. Jag har tittat på deras före detta utvecklingssamtal vad

KAPITEL 6 117 är den här individen bra på, vad är dåligt och vad behöver man förbättra? Jag försökte få lite negativ feedback, men fick faktiskt ingen. Det känns jättebra. Jag är lite förvånad över att man har orealistiska förväntningar om utvecklingsmöjligheter inför neddragningar. Man ska göra någon typ av karriär, man ska bli chef. Det är kanske mera titeln än arbetsuppgifterna. En chefsposition innebär att det blir naturligt för dem att ställa vissa frågor som motpart. Rollen som chef handlar inte om att man går in och bestämmer som en envåldshärskare, men en positiv respons på ens åsikter innebär ju att man fick bestämma. Chef i åtta till elva månader Jag var på väg att sluta på grund utav första chefen. Men då sa jag vi måste ha ett utvecklingssamtal. Och sen så fick jag en ny chef som alltid följde upp föregående utvecklingssamtal. Då kände jag äntligen en chef som fattar att man kan styra genom att prata med människor. Min nuvarande chef uttryckte det så här, det här med utvecklingssamtal, det är ingenting för mig, men han har vart chef så många år att han ändå kan genomföra bra utvecklingssamtal. Vi har en väldigt bra och öppen kommunikation. Jag blev chef över mina kollegor, och det var ett sätt för mig att lära känna dem ifrån ett chefsperspektiv. Vi gjorde en rejäl genomkörare. Jag var jättenervös - hur föreberedde man sig för det och vad skulle man göra. Man vill ju gärna att det ska vara bra samtal. Jag förberedde mig minutiöst för det första samtalet med en person, som hade varit chef tidigare, själv hållit i utvecklingssamtal och var äldre än vad jag är. Jag kände att han kommer att kunna ställa jättemycket krav eller frågor, som jag inte kan svara på. Vi hade utvecklingssamtalet och det gick så himla bra. Det var jätteskönt och jag kände det här var ju ingen match. Vi hade en väldigt bra, öppen dialog. Så klart att han ville gå massa utbildningar som jag sa att, det kommer du inte att kunna få gå. Det blev aldrig någon hotfull stämning. När jag skulle ha den andra, så föreberedde jag mig inte lika mycket, hon är väl ungefär som jag. Då blev det mycket tuffare. Man får inte gå in i försvarsställning, man ska vara intresserad. En utav dem tyckte att jag skulle ha delegerat till dem. Men det var precis i början och jag visste inte hur man gör när man delegerar. Jag var rädd, tänk om någon tycker att de får göra allt och jag inte gör något?

118 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP Du får en väldigt mycket mer nyanserad bild när du har utvecklingssamtalen. Det är så mycket runtomkring som påverkar hur en person agerar. Det var väldigt givande att ha de där utvecklingssamtalen tidigt därför att man får en bild utav personen. Sedan hade vi det som vi kallar utvecklingssamtal light, inte de formella. Då hade jag kommit in i rollen och var jag mer trygg i mig själv. Jag hade en bild klar för mig av vad de gjorde och vad som skulle göras. Då kunde jag lätt ge feedbacken och lätt försöka guida dem in på rätt väg. Det är lite grann som med betyg i skola. Det känns som ett stort ansvar, inte betungande, utan allvarligt. En stor del utav den personens liv är på jobbet och om jag fjantar bort det, då tycker den här personen att det inte är seriöst. När jag var yngre, var jag så kategorisk mot människor. Det är någonting man lär sig med åldern, att människor är olika, kanske ännu mer påtagligt nu när man varit chef och har utvecklingssamtal och ser vilka önskemål och drömmar människor har. Det är otroligt spännande att få ha den här aspekten på jobbet. Jag tycker det är jättekul att coacha. Chef i fjorton månader Vad som uppfattas som en bra chef? Det finns vissa grundstommar som man måste göra som chef, som att ha utvecklingssamtal där man följer någon mall. Det ger en trygghet både för mig och för den personen. Som medarbetare måste man få trygghet. För att göra sig trovärdig som chef inför sina tidigare kollegor, nu medarbetare, vill Tina genomföra medarbetarsamtal på ett seriöst sätt. Hon föreställer sig att medarbetarna fortfarande ser henne som en kollega, trots att hon nu är deras chef. För Tina innebär medarbetarsamtalen en möjlighet att förändra relationen från att vara deras kollega till att bli deras chef. I riktlinjer för medarbetarsamtal preciseras hur chef och medarbetare ska agera. På så sätt får Tina ett manus där chefens och medarbetarens roller finns beskrivna och hon kan, som hon säger, lära känna dem ur ett chefsperspektiv. Tina berättar att en bra chef kan leda genom att ha bra medarbetarsamtal. Det har hon erfarenheter av från de samtal hon har haft med olika chefer innan hon själv blev chef. För henne utmärks bra medarbetarsamtal av att chefen är väl förberedd, följer strukturen, har en öppen dialog, dokumenterar och följer upp. Under samtalen bör hon

KAPITEL 6 119 kunna kontrollera sina känslor, verka intresserad oavsett vad hon känner och inte gå i försvarsställning. Av Tinas berättelse i det föregående kapitlet, framgår att hon tränats för ett chefskap i den nerdragningssituation företaget befinner sig i. För henne utmärks inledningsvis relationen chef och medarbetare av att man är varandras motparter. Hon föreställer sig att medarbetarna vill att hon tillgodoser deras krav på utvecklingsinsatser och karriär, oavsett företagets behov och situation. Hon behöver ta kontroll och agera handlingskraftigt 29. Detta innebär att hon i början ser ett motsatsförhållande mellan medarbetarnas förväntningar och hennes chefsuppgift att vara den som bestämmer. Berättelsen tyder på att konflikten mellan chefsideal och föreställningar om medarbetarnas förväntningar leder till att hon känner av stark nybörjarnervositet. Samtidigt som Tina är angelägen att ta kontroll får inte medarbetarna uppfatta henne som en envåldshärskare. 30 Hon utgår från att medarbetarna vill testa henne som chef, genom att ställa krav och komma med frågor som visar hennes inkompetens som chef och hon har skrämmande fantasier om hur de kan ifrågasätta hennes chefskompetens. Detta gäller speciellt den äldre, manlige medarbetare som har chefserfarenhet. Till hennes förvåning blir medarbetarsamtalet tuffare med en medarbetare som hon kan identifiera sig med, en yngre, karriärsugen kvinna. Under medarbetarsamtalen stämmer Tina av medarbetarnas förväntningar på henne som chef. Hon får positiv feedback, även om en medarbetare anser att hon borde ha delegerat en viss arbetsuppgift. Även om Tina vet vad som är chefskap har hon svårare med det i praktiken. Hur kan hon delegera utan att medarbetarna tycker att de får göra allt och hon inte något 31? I och med att Tina får nya erfarenheter av mötet med medarbetarna, ser hon dem inte längre som en motpart. Tina är nöjd med sina medarbetarsamtal och känner sig åter kompetent, denna gång som chef. Hen- 29 Att ta kontroll och agera handlingskraftigt är ett exempel på chefsideal. 30 Envåldshärskare är ett exempel på antiidentitet. 31 Att delegera utan att medarbetarna tycker att de får göra allt och hon inte något är ett exempel på föreställningar om medarbetares förväntningar.

120 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP nes syn på medarbetarna förändras, då hon inte längre upplever dem som hotfulla utan nu ser dem som mångfacetterade individer med drömmar och önskemål. Även hennes syn på chefskap förändras till att skapa trygghet, ge feedback, guida och coacha medarbetarna. Tidigare fokuserade hon främst på sig själv och sin kompetens, men nu vill hon skapa trygghet, ge feedback, guida och coacha medarbetarna. Hon ser alltså ut att tona ner sitt kontrollerande chefskap. Nästa omgång medarbetarsamtal benämner Tina utvecklingssamtal light. De legitimerar att hon följer upp medarbetarnas mål. Ett tema som Tina brottas med i sin berättelse är kontroll och förtroende. Martin Martin är personalchef för en av de största divisionerna inom företaget. Han har tolv medarbetare varav flera har arbetat länge inom företaget och är så kallade långvägare. I sina tidigare befattningar har Martin haft kontakt med flera av dem. Martin har som HR-specialist både djup och bred erfarenhet av medarbetarsamtal. För honom är medarbetarsamtal en måstefråga för varje HR-funktion som har till uppgift att stödja chefer till gott chefskap. Martin anser att detta är hans första chefsjobb, även om han har varit tf. personalchef i ett annat företag. Martin använder benämningen utvecklingssamtal för medarbetarsamtal. Här följer Martins egen berättelse. Chef i en månad Jag behöver lära mig hur man gör utvecklingssamtal. Nu måste jag in i en praktisk fas i allting och det är jättejobbigt att göra ett utvecklingssamtal, att nu faktiskt omvandla den här teorin till någon slags praktik. Jag har sett utifrån, många av de här processerna som en chef gör, men sen när man står där själv så är det en helt annan sak. Jag går ju i precis samma fällor som alla andra gör.

KAPITEL 6 121 Jag lägger upp det så att, dels så ber jag dem berätta om sig själva, vad de tycker är de viktigaste arbetsuppgifterna, vad de tycker om arbetsgruppen och så vilka förväntningar de har på mig som chef. Jag lägger väldigt mycket tid på de här samtalen, så att man börjar prata med varandra på riktigt. När man pratar arbetsgruppen, till exempel, är det jätteviktigt att de har benhårt förtroende för mig, så de kan faktiskt uttalar vad de tycker om sina jobbarkompisar. Chef i sex månader Jag har uppnått det jag har föresatt mig att göra. Träffat mina medarbetare, fått en bra kontakt med varje medarbetare i ett team så att de vet vem jag är och jag vet vem de är, fått en kontrollöversikt, fått en blick över hur situationen ser ut inom teamet och sen kollat av att jag faktiskt har accept för att jag är deras chef. Samtalen har gått jättebra. De har varit öppna och ärliga. Det som var svåraste frågan, det var vad de har för feedback att ge mig. Det kräver att man är lite laddad för det, när man ställer den frågan. De tyckte att det var bra, att jag var närvarande och att jag var tydlig i mina återkopplingar. Chef i elva månader Det var ju första gången jag egentligen fick någon slags återkoppling [utvecklingssamtal med chefen], så lite nervös var jag ju innan. Jag visste faktiskt inte om jag var på rätt spår. Han var jättenöjd och jätteglad och tyckte att jag kommit in bra. Men sen så under vårt fyrtiofem minuters [samtal] så kommer jag inte ihåg så mycket mer. Det innehöll egentligen inte så mycket konkret feedback och återkoppling som betydde någonting. Min chef har inte varit tillräckligt närvarande, så han kan egentligen inte uttala sig om så mycket. Den stora skillnaden är, att är du HR-specialist, så är det inte jag som behöver utföra saker; genomföra de obehagliga delarna, ha samtalen direkt med individen, utan jag kan ju stötta chefen. Är jag chef så har jag ansvaret och det är en väldig skillnad. Beroende på hur jag agerar som person och hur jag hanterar situationen, så får ju det mycket större konsekvenser som chef än som HR-specialist.

122 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP Chef i tretton månader Jag har ringt, inför medarbetarsamtalen, till deras närmsta samarbetspartner [chefer] ute på orterna och hört vad de tycker om det de presterar. Det är kanske tre som kan ha svårt. Går det inte åt rätt håll, ja, då får vi göra något annat. Men nu får det gå en stund innan jag tar den bollen. Det blir nog bli till höstens medarbetarsamtal. Det som har varit jobbigt under första året, det är att varenda grej jag har gjort har i princip vart ny. Jag har kunnat det teoretiskt, men det är ju en helt annan sak att ha ett medarbetarsamtal kontra att veta hur det bör går till. Martins berättar att han har fått chefstjänsten för att han har utmärkt sig som en skicklig HR specialist. Han har utvecklat, implementerat, undervisat och stöttat chefer i att genomföra medarbetarsamtal, men när han nu som chef ska genomföra dessa samtal, står han inför en ny situation. Trots sin gedigna HRM-kompetens är han osäker på hur han ska genomföra samtalen. Genom att medarbetarsamtal har fått en annan innebörd, känns hans erfarenheter inte applicerbara i det nya sammanhanget som chef. Martin upplever dilemmat att vara kompetent i teorin, men inte i praktiken. Samtidigt visar hans berättelse att det är viktigt att vara handlingskraftig och redan dag ett som chef börjar han genomföra samtal med sina medarbetare. För att leva upp till de krav på seriositet som vi såg i kapitel 5, vill han visa sig orädd, vara god lyssnare och få inflytande i grupper. Martin ser sin främsta chefsuppgift som att bygga upp medarbetarnas förtroende, för att de ska känna större lojalitet till honom än till sina medarbetarkollegor. För honom utmärks det ideala medarbetarsamtalet av att han som chef tar sig tid, lyssnar, skapar en öppen och ärlig dialog, ger och får feedback, är närvarande och visar intresse för att lära känna medarbetarna enskilt och som team. Martin är nöjd med hur han har levt upp till sina föresatser, när efter ett halvår stämmer av med sig själv.

KAPITEL 6 123 Martins berättelse visar att han har ringa förtroende för sin chef. som brister i kunskap om Martins arbetssituation 32. Det innebär att chefen inte kan ge Martin konkret feedback på ett trovärdigt sätt. Dessutom dröjde det för länge innan de hade det alldeles för korta medarbetarsamtalet. Som vi såg i kapitel 5 har Martin förvånat sig över att de chefer han coachat inte tar tag i medarbetare som har problem. Varför kan de inte både vara chef och ledare? Varför kan de inte låta medarbetare som kan, få jobba självständigt? En utmaning för Martin är att få iscensätta ett chefskap i möte med sina medarbetare som är baserat på hans teoretiska chefsideal. Han vill förändra och utveckla sin HR-organisation 33. När ett verksamhetsår har gått, har Martins nya erfarenheter inneburit ett pragmatiskt chefskap som skiljer sig från hans tidigare HRM-ideal. Ett exempel är när inser att några medarbetare kan få svårigheter uppfylla de nya krav hans omstrukturerade HR-organisation ställer på dem, men avser att avvakta med svåra samtal till nästa omgång medarbetarsamtal. Ett annat exempel att han samlar in omdömen om medarbetarna från sina chefskollegor. Medarbetarsamtal ser ut att ha fått betydelsen av att legitimera chefsuppgifter snarare än att främst vara en chefsuppgift i sig. Ett tema som Martin brottas med i sin berättelse är hur teoretisk kompetens kan omsättas i praktiken. Marita Marita har blivit chef för en enhet med tolv medarbetare som har arbetat länge på enheten. Hon har i likhet med sina medarbetare en akademisk utbildning, men med en annorlunda inriktning än de. I sin förra befattning, på en annan enhet inom företaget, har hon haft viss kontakt med medarbetarna. Marita har inte tidigare haft någon chefsposition, däremot har hon erfarenheter 32 En chef som brister i kunskap om medarbetarens arbetssituation är ett exempel på antiidentitet. 33 Att han vill förändra och utveckla sin HR-organisation är ett exempel på chefsideal.

124 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP från en lång yrkeskarriär av ledande uppdrag. När Marita vid vårt tredje möte ännu inte nämnt något om medarbetarsamtal, frågar jag om hon har genomfört några med sina medarbetare. Hon berättar då att medarbetarna inte har haft medarbetarsamtal med den förre chefen, men att det nu är obligatoriskt. Här följer Maritas egen berättelse. Chef i fem månader Då visade det sig att han [en medarbetare] plötsligt är borta. Jag vet inte var han är jo men jag har utbildning. Jag tog upp du måste informera mig, jag vill veta vad du gör, jag vill veta vart du reser. Sen bad jag honom säga vad han tyckte att jag skulle tänka på som chef. När man är ny chef så behöver de ju veta var de har en, vad man tycker, var man står, om den [nya chefen] är på din sida eller inte. Man måste ha koll på att man har individuella samtal. Risken är annars att människor går omkring och är jättemissnöjda utan att tala om det. Så förstod jag att vad hon [en annan medarbetare] egentligen ville, var att få högre lön och nu ville hon ta upp det igen och då blev jag lite överrumplad. Det blir ett annat samtal alltså. En av våra medarbetare [en tredje medarbetare] har blivit en sådan, som gör det som andra inte har tid med. Det blir lite statusskillnader. Vi kom fram till vad vi tyckte att vi skulle ge henne för roll. Det kändes oerhört bra. Nu är det en roll som är tydlig och som man kan försvara. Jag tror att hon kände att jag uppskattade henne som person. Jag har väl inte varit så väl förberedd. Det är inte bara tidsbrist, utan det är människor som man känner väl. Ett samtal som plötsligt ska bli så där från chef till anställd. Det är möjligt att det har att göra med någon sorts svårighet med själva chefsrollen, att ta på sig chefshatten och säga nu är jag chef och du är medarbetare, och vi ska prata. Om jag ska vara självkritisk, så fanns en liten vånda inför att jag inte riktigt vill det. Medarbetarsamtal var liksom krav som chefer har. Vi kände varandra jätteväl och vi jobbade tätt ihop hela dagarna. Det kändes lite fånigt. Ibland blir det som att distansera sig från medarbetarna, på ett sätt som är lite konstigt, eller konstlat. Det här med överordnad och underordnad blir uppenbart. Det är möjligt att det skulle vara bra om man kunde främliggöra sig lite.

KAPITEL 6 125 Man kunde få bättre struktur och det är möjligt att få större allvar kring samtalen. Det har jag inte klarat. Det är lite knepigt att säga att nu har vi ett medarbetarsamtal och nu säger vi det här. Jag har alltså riktigt svårt för det. Det kan hända att det handlar om, att man har lite svårt att ta sin chefsroll på så stort allvar. Jag ska försöka att göra mera strukturerade medarbetarsamtal. Chef i sju månader Man vill påverka organisationen och man vill påverka den lilla gruppen man själv är i. Man måste ha alla med sig för att kunna driva sådana processer som man vill. De som finns runt omkring mig uppfattar det jag säger på ett lite annat sätt än om jag inte var chef. De sitter och funderar om det finns något bakom. Det känns konstigt. Jag ska väl också ha ett samtal med min närmaste chef om vad jag tycker att jag vill göra, och vad jag funderar över och min roll. Det skulle jag gärna vilja ha. Chef i tretton till sjutton månader Jag tycker att jag börjar få lite mera grepp om det [chefsarbetet]. Ibland måste man ha samtal, om människor vill göra saker som de inte är bra på och få dem att göra och känna en sorts tillfredsställelse att göra det som de faktiskt är bra på. Jag tycker ju fortfarande det måste jag väl erkänna att det är lite svårt att upprätthålla någon väldigt tydlig chefsroll, utan det blir mer att man fortsätter ett pågående samtal. Jag har svårt att säga, nu ska vi prata om det, sen om det och sen ska du säga vad du tycker om mig och så ska jag säga vad jag tycker om dig. Det tycker jag är lite knepigt. Det känns inte riktigt naturligt. Det är möjligen en sorts osäkerhet i min chefsroll. Det får en faktiskt att undra [över min chefsroll]. Maritas berättelse i det föregående kapitlet visade, att hon inte hade reflekterat över chefskap förrän hon uppmanades att söka en chefstjänst. När hon i rekryteringssituationen reflekterade över bra chefskap, refererade hon till två tidigare chefer. Hon berättade att dessa var förebilder pga. att de skapat en god arbetsmiljö där alla medarbetare är viktiga och för att de alltid ställt upp för dem.

126 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP När Marita ska iscensätta sig som chef i möte med sina medarbetare, handlar det inledningsvis om att hon som chef ska bidra till medarbetarnas välbefinnande och allas lika värde på enheten. Hon ber om medarbetarnas förväntningar på henne som chef. Marita föreställer sig att medarbetarna har förväntningar på att hon tar deras parti. Detta kan ses som att hon inledningsvis har svårt att se sig tillhöra ledningen. För Marita innebär medarbetarsamtalens utformning att följa en mall, att de understryker att chefen är överordnad och medarbetare är underordnade 34. Detta innebär en ojämlik och distanserad relation mellan chef och medarbetare. Marita berättar om hur hon har reagerat och agerat på de medarbetare som inte beter sig på ett acceptabelt sätt. Exempel är när hon handlingskraftigt kräver att som chef bli informerad om en medarbetares förehavanden och när hon inte förhandlar lön med en medarbetare under medarbetarsamtalet. I det senare fallet legitimerar hon ett nej genom att hänvisa till medarbetarsamtal ska vara skilt lönesamtal. Dessa exempel tyder på att hon som chef agerar som en överordnad i relation till sina medarbetare. Ett genomgående tema och ett dilemma för Marita ser ut att vara, hur chefsideal står i konflikt med varandra och med hennes föreställningar om medarbetarnas förväntningar. Även om hon är kritisk mot att medarbetarsamtalens struktur uttrycker värderingar som hon inte vill stå för, innebär de å andra sidan att hon som chef får en struktur för att fånga upp eventuellt missnöje hos sina medarbetare. Med den tydliga samtalsstrukturen kan hon kanske få ett större allvar i samtalen och mer distans till medarbetarna. Med tiden blir det tydligt för Marita att hennes chefsideal är motstridiga. Ett chefsideal är att skapa förutsättningar för medarbetarnas välbefinnande och ett annat att få medarbetare med på sin sida för att kunna uppnå verksamhetens mål. Som vi såg i kapitel 5 har en framträdande uppgift i hennes tidigare arbeten varit att påverka verksamheter. För henne blir det viktigt att åstadkomma resultat. Maritas föreställningar om medarbe- 34 Att chefen är överordnad och medarbetare är underordnade är ett exempel på antiidentitet

KAPITEL 6 127 tarnas förväntningar förändras över tid. Tidigare var det viktigt att visa att hon står på deras sida, men nu poängterar hon att hon som chef har en egen agenda 35. Hennes syn på chefskap förändras också, och nu är hon tydlig med att medarbetarnas kompetensutveckling främst måste underordnas verksamhetens behov och med att arbetsuppgifter kan utförs på ett kompetent och effektivt sätt. 36 Ett tema i Maritas berättelse är hur hon brottas med närhet och distans till medarbetarna. Walter Walter är chef för en enhet på femton personer där de flesta har en akademisk examen inom HRM. Eftersom företaget är snabbt växande ökar antalet medarbetare under det år vi träffas. Walter berättar att han redan efter två månader som ny chef, tog initiativ till medarbetarsamtal, trots att flera medarbetare alldeles nyligen hade haft sådana samtal med den förre chefen. Företaget har ett rullande schema för medarbetarsamtal med ett intervall på sex månader. Här följer Walters egen berättelse. Chef i fyra månader Jag måste ha verktygen, när jag ska börja leda den här enheten. Jag var tvungen att få in mycket information. Jag sa att jag har känt dem som kollegor. Nu måste jag lära känna dem som chef också och anställd. Jag byggde mycket från en föreläsning av en konsult, som pratade om motivationen och ansvaret. Man vill bli utbildad, man vill bli motiverad, man vill få ansvar- vad gör du själv åt det?. Jag har varit väldigt tydlig med att jag förväntar mig att de tar tag i sina svagheter och att de jobbar ännu mer med sina styrkor det är inte upp till mig att få dem att lyckas. Men det går inte bara att 35 Att hon som chef har en egen agenda är ett exempel på medarbetares förväntningar. 36 Hennes syn på chefskap förändras till att medarbetarnas kompetensutveckling främst måste underordnas verksamhetens behov och till att arbetsuppgifter kan utförs på ett kompetent och effektivt sätt är ett exempel på chefsideal.

128 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP säga, du nästa medarbetarsamtal, vill jag att du ska vara bra på det. Man har ansvar som chef att stötta varje individ. Det allra svåraste som chef är att man ska kunna vara motiverad i allas problem. Det är ju jättetufft. För jag har ju själv problem, men de är privata. Det påverkar hur mycket ork man har för att bry sig om alla andras problem. Jag undrade vad tycker du om att jag har blivit din chef? Har jag någon chans att klara det här överhuvudtaget? Några kanske hade tvivel, inte kritik till mig för den jag är, för att jag inte hade HR-bakgrund. De har fokuserat extremt mycket på att man ska vara utbildad i intervjuteknik och arbetsrätt och så vidare, men det är inte det man jobbar med. Man bygger relationer, träffar kunder och konsulter och det har jag gjort mest av alla. Jag visste, att mina medarbetare inte har lika avancerade samtal som mina tvåtimmarssamtal. Jag visar att det inte var en chef med HR-bakgrund de behövde, utan någon som kan motivera, leverera feedback och utveckla. Jag såg fram emot att få min verktygslåda klar för mig. Vad är det jag behöver göra och vad är det jag har att jobba med? Chef i sex till sju månader De ska ha svart på vitt vad jag förväntar mig av dem. Det ger mig trygghet. De tycker att jag har gjort ett bra jobb det första året. Att jag tog initiativet till att lära känna dem och lyssna på dem och inte vänta, att jag lyfte mitt ledarskap lite. Vi fokuserar på att bli bättre och på att utvecklas, genom att sätta upp mål som vi ska nå. Då var det mer ett informellt samtal. Nu kör jag två timmar och tittar på klockan. Det kan man om man har en strukturerad mall och fokuserar. Jag kan verkligen nu motivera min konstruktiva kritik lika mycket som min positiva kritik, vilket gör att jag får mer kredibilitet. Jag tror att jag gör medarbetarsamtal dubbelt så bra nu än då. De jag körde i november tryckte jag in bara, för jag ville få en känsla för hur ska jag agera. Nu börjar jag komma i fas med mina samtal. Det kommer att bli kaos om jag inte följer det. Chef i tretton till femton månader Nu har jag varit chef ett år och på medarbetssamtalen tycker de att jag har lyft statusen på enheten. Dom känner sig viktigare, mer professionella och de får väldigt rak, tydlig feedback. Den fråga jag har stannat längst vid är vad de tycker om mig som chef. Dom tycker att jag är jättebra, men det

KAPITEL 6 129 måste ju finnas någonting jag kan göra bättre för dig. Medarbetarsamtal och, ja, vanlig drift kan man säga. Jag förstår att de [medarbetarna] tycker att de [medarbetarsamtal] är svåra, men när man väl har gjort dem några gånger känner man att det här var inte så märkvärdigt, för man följer en väldig tydlig mall, men när du ska coacha en person som är kanske nere, ledsen eller har åkt på en smäll från en kund, då går det inte att följa en mall. Då är det din egen känsla, din egen rutin, empati, sympati och attityd till det hela som är avgörande och det är mycket tuffare att lära sig och där är jag långt ifrån fullärd. Att coacha handlar om att hjälpa den personen att inse vad den måste göra. Walters berättelse visar att han vill leda och utveckla sin verksamhet inom företaget, så att den utmärks av professionalism och verksamhetsinriktning. Det innebär ett förändringsarbete, som betyder att han måste vara tydlig i sina förväntningar och krav på medarbetarna. Hans budskap till dem är att de själva måste ta ansvar för att utveckla sin kompetens för att bättre kunna bidra till enhetens och företagets verksamhet. Medarbetarna ska underordna sina egna intressen för företagets behov. I denna process måste Walter ta ansvar för att stötta medarbetarna i deras utveckling med mål, handfast träning, coaching och konstruktiv kritik 37. Bra medarbetarsamtal utmärks av att de får ta tid, men inte för mycket tid. Däremot är det är svårt att alltid vara motiverad för varje medarbetare oavsett vad han känner. Samtalen ska följa en strukturerad mall och vara effektiva. Walter ger sina medarbetare väl underbygd kritik och dokumenterar deras styrkor och svagheter. Som vi såg i Walters berättelse i kapitel 5 är han till skillnad från den tidigare chefen inte konflikträdd vare sig gentemot kunder eller gentemot medarbetare. Som vi såg i det föregående kapitlet, betonade hans chef att Walter erbjöds tjänsten för sin företags- och affärskompetens. Samtidigt är han osäker på om han kan få acceptans som chef av sina medarbetare som är HR-specialister. Han föreställer sig att de ser annorlunda på vad som är 37 Att ta ansvar för att stötta medarbetarna i deras utveckling med mål, handfast träning, coaching och konstruktiv kritik är ett exempel på chefsideal.

130 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP rätt chefskompetens för enheten och att han borde ha HRM-kompetens 38. För att få visshet ställer han i tidigt skede frågan vad de anser om att han blivit deras chef. Även om ett chefsideal för Walter ser ut att vara att ha verksamhetsinriktad chefskompetens, måste han samtidigt leva upp till att medarbetarna förväntar sig att han som chef har HRM-kompetens. För att få acceptans som chef hos sina medarbetare, utvecklar och prövar han en HR-praktik med en modell för medarbetarsamtal för hela företaget. När Walter har byggt mallar och strukturer, inordnar han genomförandet av HRM-praktiker i företagets verksamhetscykel. För att göra sig trovärdig som chef visar han handlingskraft genom att snabbt genomföra medarbetarsamtal. Att han gör det är ett avsteg från företagets plan. Ett genomgående tema i Walters berättelse är hur han återkommande ber medarbetarna om feedback. Med tiden får han positiva omdömen om sig som person och för att han höjt enhetens status i företaget. Under slutet av det första året kommer Walter fram till att han ser medarbetarsamtalspraktiken som vanlig drift. Det verkligt svåra är att gå på känsla och intuition i svåra samtal, inte att agera efter en mall, som är det hans medarbetare kan. Under hela den tid vi möts, visar Walters berättelse att han som chef bör vara bäst i allt. Han tävlar med sina medarbetare om att förutom sin affärs- och verksamhetskompetens också ha den starkaste HRM-kompetensen. Ett tema i Walters berättelse är hur han brottas med vad som är chefskompetens. Genom att göra en medarbetarsamtalsmodell för företaget som han utprövar på sina medarbetare kan han förena expertkunskap och erfarenhet. 38 Rätt chefskompetens för enheten är att han borde ha HRM-kompetens är ett exempel på föreställningar om medarbetares förväntningar.

KAPITEL 6 131 Legitimera sig som chef i möte med medarbetare Inom ett halvår efter utnämningen till chef har samtliga förstagångschefer genomfört någon form av första medarbetarsamtal, och flera har genomfört ytterligare en omgång. Berättelserna om möte med medarbetare är baserade på alla intervjuer under ett år, vilket innebär att det finns en tidsdimension. Berättelserna visar hur cheferna gör sig trovärdiga genom att skapa förtroende och tillit och genom att legitimera sin relation i möte med sina medarbetare. För att studera hur den identitetskapande processen går till på denna arena, inleder jag min analys med att sammanfatta de empiriskt beskrivna tre resurserna för identitetsarbete på denna arena, dvs. chefsideal, antiidentiteter och föreställningar om vad medarbetare förväntar sig. Därefter fortsätter jag genom att med stöd av dessa begrepp analysera hur förstagångscheferna förstår och förklarar val och handlingar i en identitetskapande process för att legitimera sig som chef för sina medarbetare. Föreställningar om chefsideal Förstagångscheferna förhåller sig till flera olika chefsideal. I deras berättelser ser jag följande fyra mönster. Det kontrollerande chefskapet Ett chefsideal är att som chef ta kontroll över relationen till sina medarbetare. Exempel på detta är när Tina och Walter berättar att de som chef vill lära känna dem som nu är deras medarbetare och som förut var deras kollegor. Det kan de göra med stöd av riktlinjerna för medarbetarsamtalen, som föreskriver hur chef respektive medarbetare böra agera. Ett sätt att känna kontroll i relationen är att få accept som chef. Martin betonar att han vill få medarbetarna att bli benhårt lojala mot honom. Eftersom en punkt på medarbetarsamtalens agenda är feedback,

132 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP kan cheferna få reda på medarbetarnas förväntningar och hur de lever upp till dem. Förstagångscheferna kommer fram till att de behöver information om sina medarbetare. Vid de första medarbetarsamtalen fokuserar de på att låta medarbetarna berätta om sig själva, om arbetet och om arbetsgruppen, och de skaffar sig på så sätt kontroll över sina medarbetarresurser. Martin ger uttryck för detta när han berättar att han har skaffat sig en kontrollöversikt över situationen och teamet. I förlängningen handlar det om att ta kontroll över medarbetarnas prestationer. Bill och Walter betonar exempelvis betydelsen av att informera medarbetarna om vilka krav de ställer på dem och om att de kommer att följa upp hur dessa har uppnåtts. Berättelserna visar också att medarbetarsamtal är en chefspraktik som stöder cheferna i att få kontroll över processen att leda sina medarbetare. Ett exempel är när Bill anser att samtalen bör vara standardiserade och oberoende av vem som är chef. För andra, exempelvis Marita och Martin, handlar det om att de genom medarbetarsamtal får en struktur för att kunna fånga upp eventuellt missnöje (Marita) eller för att kunna hänskjuta problem till kommande medarbetarsamtal (Martin). För Martin legitimerar samtalen också att han hämtar in information om medarbetarnas prestationer hos sina kollegor. Det kan också handla om att skapa ett större allvar för chefsarbetet, vilket Marita reflekterar över, eller om att medarbetarsamtalsmallen skapar förutsägbarhet och därmed trygghet hos medarbetarna, som Tina diskuterar. Genom min tolkning av kontroll får begreppet kontrollerande chefskap en vidare innebörd än vad som är brukligt inom ledarskapsforskning (se t.ex. Watson and Harris 1999, Pullen 2006, Watson 2008). Det gamla chefskapet anses bygga på kontroll och kostnader. Det terapeutiska chefskapet Riktlinjerna för medarbetarsamtalen utmärks av ett chefsideal som handlar om att det är viktigt att visa att en chef bryr sig om sina medarbetare. Medarbetare ska fås att känna att de står i centrum, vilket för Tina, Mar-tin och Walter betyder exempelvis att samtalen måste få ta tid. En tidsrymd

KAPITEL 6 133 som nämns är två timmar. För Martin och Tina är ytterligare ett sätt att visa att man bryr sig om medarbetarna att man som chef är väl förberedd och seriös. Det är också viktigt att medarbetarna upplever att medarbetarsamtalen är bra. För en HR-chef som Martin uttrycker medarbetarsamtal ett chefsideal som han vill omsätta praktiken. Detta gör han bland annat genom ta upp de olika frågeområdena som ingår i riktlinjerna och genom att be om och ge konstruktiv feedback. Det är centralt att samtalen karakteriseras av en öppen dialog, vilket Tina, Martin och Walter poängterar i sina berättelser. En öppen dialog förutsätter att cheferna har god samtalsteknik. Ett exempel på detta är hur Bill fördelar tiden mellan hur mycket han som chef och medarbetarna pratar. Det är medarbetarna som ska ges utrymme. Anna och Tina nämner också att det är viktigt att de får medarbetarna att prata. En öppen dialog utmärks också av att man som chef lyssnar på medarbetarna och inte går in i försvarsställning. Det innebär för flera chefer, som t.ex. Anna, Martin och Walter, att de kontrollerar sina känslor för att skapa en god, förtroendefull relation. Samtidigt som förstagångscheferna försöker dölja sina känslor, uppmuntrar de medarbetarna att visa sina. Cheferna använder känsloregler för vad som är passande i medarbetarsamtalssituationen (Hochschild 1983). Detta benämns emotional work eller emotional management (Hochschild 1983, Fineman and Gabriel 1996, Watson and Harris 1999). Med ett chefsideal som säger att chefer ska skapa en god relation samt förtroende och acceptans hos medarbetarna, visar cheferna förståelse, är tillåtande och ger erkänsla. Enligt Sjöstrand (1997) ger ett sådant agerande legitimitet i relation till individer i beroendeställning. Ett exempel som visar asymmetrin i relationen är när Anna berättar om att hon delger medarbetarna skenbart förtroendefull information samtidigt som hon egentligen ser till att hålla känslomässig distans till dem. Medarbetarna ska känna sig sedda, vilket antyder att förmåga till inkännande och empati med medarbetare anses viktigt. Det är ett chefsideal som inriktas på medarbetarnas välbefinnande och som har drag av en hjältekonstruktion av chefen som en god människa (Gustafsson 1994). Det är

134 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP ett chefsideal som Western (2008) enligt min mening mycket träffande benämner terapeutdiskurs. Det handlingskraftiga chefskapet Alla förstagångscheferna ser sig som framgångsrika i sina tidigare yrkesroller. De har ett gediget yrkeskunnande med bredd och djup inom ett expert- eller verksamhetsområde som de anser är speciellt lämpligt för den chefstjänst de nyss har tillträtt. För några chefer är denna kompetens ett sätt att rusta sig för ett handlingsinriktat chefskap. Exempelvis ger Anna uttryck för detta är exempel på detta när hon berättar om ett uppdämt behov hos medarbetarna av att få en chef som kan jobbet. Ett chefsideal är att visa sig handlingskraftig, vilket kräver en snabb och gärna överraskande insats av den nye chefen. Detta chefsideal kommer till uttryck genom att förstagångschefer genomför sina medarbetarsamtal snabbt, kompetent och väl förberedda. Exempelvis gör Tina, Martin och Walter avsteg från företagets processer genom att omgående inleda medarbetarsamtal med sina nya medarbetare istället för att invänta den egentliga tidpunkten för medarbetarsamtalen. Väsentliga egenskaper för dessa chefer är att vara målinriktad och handlingskraftig och att kunna ta befäl. Detta kan ses som traditionellt manliga egenskaper, vilket innebär att detta chefsideal utgår från en manlig norm (Grint 1997, Ericsson 2000, Sandberg and Eriksson 2000, Linghag 2009). Det verksamhetsinriktade chefskapet Flera förstagångschefer uttrycker redan på väg till sin första chefstjänst chefsideal en önskan om att förbättra resultaten eller inriktningen i den verksamhet de blir chef för. Ett exempel är Bill som är klar över att han vill förbättra medarbetarnas prestationer, för som han säger uppnår de sina mål uppnås enhetens mål. För dessa chefer innebär detta att de vill göra verksamheten mer resultat-, affärs- och kundfokuserad. Det är företagets behov och inte medarbetarnas personliga intressen som ska styra deras utvecklingsinsatser. Exempelvis menar Tina, Martin och Walter att medarbetarna bör få en mer verksamhetsinriktad helhetssyn. Ett chefsi-

KAPITEL 6 135 deal är således förmåga att kunna motivera och entusiasmera medarbetarna till att underordna sig företagets behov av rätt kompetens och attityd. Det är ett chefsideal som också benämns Messiasdiskursen (Western 2008) och som kan illustreras med Annas försök att övertyga sina medarbetare om att de måste utveckla kompetens, intresse och vilja för att vara med i företagets förändringsarbete. I ledarskapslitteraturen benämns detta vanligen det nya ledarskapet och bygger på empowerment och utveckling, (se t.ex. Watson and Harris 1999, Pullen 2006, Watson 2008). Fokus skiftar från att kontrollera arbetskraften till att hantera känslor. Föreställningar om Antiidentiteter Föreställningar om hur en chef inte bör vara kommer till uttryck framför allt under förstagångscheferna första tid. En ny chef får inte uppfattas som en som bara kommer och bestämmer över medarbetarna. Exempel på en antiidentitet är diktator, som är en resurs för identitetsarbete som Bill och Tina drar. Antiidentiteter, konkretiseras också med stöd av exempel från tiden före inträdet i yrkeslivet, exempelvis skoltiden. Anna och Bill vill t.ex. undvika att bete sig som en kontrollerande skolfröken respektive en betygssättande gymnasielärare. Det som utmärker dessa antiidentiteter är att de uttrycker en kulturell stereotyp eller social identitet (Watson 2008:131). För Marita är en antiidentitet asymmetrin med chefen som överordnad och medarbetare som underordnade. En antiidentitet kan också vara ett personlighetsdrag, vilket kan ses som en lokalt personlig social identitet som individen har övervunnit. Ett exempel är när Tina berättar att hon förr var så kategorisk. Ett annat exempel på en lokalt personlig social identitet i negativ bemärkelse är hur Martin ser på sin chef. I slutet av första året som chef berättar han om sitt eget medarbetarsamtal med sin chef. Det ägde rum efter alltför lång tid och var alltför kort. Dessutom var Martins chef illa förberedd på så sätt att han inte kände till Martins arbetssituation och därför inte kunde ge meningsfull feedback. Martins chef får karaktär av antiidentitet, genom att han agerar tvärtemot Martins chefsideal. En sådan antiidentitet

136 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP blir mer påtaglig och konkret än de mer abstrakta kulturellt stereotypa sociala identiteterna eftersom den väcks i relation till arbetssituationer och rollförväntningar på andra chefer (Sveningsson and Alvesson 2003). Föreställningar om medarbetarnas förväntningar Förstagångscheferna har med sig en förförståelse om vad medarbetarna förväntar sig. Det handlar exempelvis, som för Tina och Walter, om föreställningar om att medarbetarna fortfarande ser dem som en kollega fastän de nu är deras chef. För att bekräfta sig som chef ber förstagångscheferna sina medarbetare om feedback. Detta faller sig naturligt eftersom det är en punkt på agendan för medarbetarsamtalen. Marita frågar t.ex. sina medarbetare vad hon bör tänka på som chef. Föreställningar om medarbetares förväntningar kan avse chefen som person, dvs. chefens personliga egenskaper, chefskompetens och yrkeskompetens. Enligt Anna exempelvis anser medarbetarna att hon är en glad och positiv människa med skinn på näsan som törs ta tag i saker och ting. Cheferna tror även att medarbetarna förväntar sig att deras chef har en speciell yrkes- eller specialistkompetens. Speciellt Anna lyfter fram hur positiva medarbetarna är att de har fått en chef som kan jobbet. Det motsatta gäller Walter. Han föreställer sig att medarbetarna förväntar sig att han som chef för deras enhet har den HRM-kompetens de har. Det är föreställningar om medarbetarnas förväntningar avseende chefernas chefskompetens eller snarast brist på chefskompetens som upptar mest plats i berättelserna. Några förstagångschefer, som Anna och Tina, föreställer sig inledningsvis att medarbetarna anser att de har bristande chefskompetens. Anna är osäker på om medarbetarna vill ställa upp på ett formaliserat medarbetarsamtal där hon tar upp frågeställningar om framtiden som hon ännu inte vet något om, medan Tina är rädd för att inte kunna svara på medarbetarnas frågor. Förstagångscheferna föreställer sig också att medarbetarna har förväntningar på relationen till dem som chef. Ett mönster i föreställningarna om medarbetarnas förväntningar är att en chef bör vara rättvis. Bill föreställer sig t.ex. att medarbetarna förväntar sig att bli rättvist behandlade, vil-

KAPITEL 6 137 ket också kan innebära att ställa hårdare krav på de som underpresterar. För Marita ser rättvisa mer ut att handla om att hon föreställer sig att medarbetarna förväntar sig att hon tycker om dem som person. Ett annat mönster är återkommande föreställningar om att chefen förväntas ta medarbetarnas parti. Anna berättar t.ex. att medarbetarna förväntar sig att hon är deras talesperson gentemot auktoriteter, och Marita berättar att hon från början vill visa att hon står på medarbetarnas sida. Ett annat mönster har karaktär av en motpartsrelation. Cheferna menar att medarbetarna förväntar sig att de ska kunna förverkliga sina egenintressen oavsett företagets behov. Bill, Tina och med tiden också Marita ger uttryck för detta. I interaktion med medarbetarna förändras förstagångschefernas föreställningar om medarbetarnas förväntningar i både i positivt och negativt avseende. Ett exempel där föreställningar går i negativ riktning är när Marita i senare intervjuer föreställer sig att medarbetarna förväntar sig att hon har en egen agenda och därmed inte står på deras sida. I Tinas berättelse finner vi ett exempel på föreställningar om medarbetarnas förväntningar som förändras i positiv riktning. Inledningsvis föreställer hon sig att medarbetarna ser henne som en motpart. I interaktion med medarbetarna ändras dock hennes föreställningar, och hon tror att de förstår att hon ser dem som människor med önskemål och drömmar om arbetet. Flera chefer berättar att det är svårt att få kritisk feedback. I Martins berättelse har jag inte sett några föreställningar om medarbetares förväntningar, vilket på intet sätt behöver utesluta att han har några. Förstagångscheferna är internrekryterade och några, exempelvis Martin och Walter, har sedan tidigare kollegiala relationer till dem som nu är deras medarbetare. Anna, Bill och Marita har endast haft ringa kontakt med dem tidigare. Tina blir genom sin utnämning till gruppchef samtidigt chef för kollegorna i gruppen. Förstagångschefernas berättelser visar att när de ska iscensätta sig som chef i möte med medarbetarna behöver de någon form av godkännande för att kunna utöva vad de föreställer sig är chefskap. Förstagångscheferna måste arbeta för att visa att sig värdiga den sociala identiteten som chef. För att skapa förtroende och tillit för sig som person visar de lämpliga sidor av sig själva, som kompe-

138 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP tens och erfarenheter, och kan upplevas trovärdiga som chef. Förstagångscheferna försöker på olika sätt skapa förtroende och tillit hos sina medarbetare, som har lärt känna dem innan de blev chef. När jag använder de båda begreppen förtroende och tillit, är det för att jag anser att de har delvis olika innebörder. I ordböcker ses de vanligen som synonymer, men förtroende kan ses mer handlingsinriktat medan tillit, med dess motsats misstro, är mer personligt och djupgående. Min avsikt är främst att skapa bredd med begreppen, inte att fördjupa mig i vad som är vad. I förstagångschefernas tillblivelseprocess ser jag följande mönster för inåtvänt (reflektioner) och utåtvänt (tal och handling) identitetsarbete. Göra programförklaring I kapitel 5, på väg till sin första chefstjänst såg vi att förstagångscheferna försökte göra sig lämpliga för just den chefstjänst de nu hade tillträtt genom att bland annat berätta om vad de ville uträtta och uppnå som chef. I möte med medarbetarna kommunicerar förstagångscheferna vad de står för med en slags programförklaring för sitt chefskap. Detta sker både i handling och med ord. Cheferna föreställer sig att medarbetarna har förväntningar som väl överensstämmer med hur de ser på sig själva och på chefskap. De presenterar framför allt två mönster av chefsideal, som antingen ligger nära hur de ser på sig själva som person eller vad de vill sträva efter. Det ena är ett handlingskraftigt och verksamhetsinriktat chefsideal och det andra är ett terapeutiskt chefsideal som inriktas på medarbetarnas välbefinnande. Ett handlingskraftigt chefskap kan uppvisas genom att snabbt efter tillträdet till chefstjänsten genomföra medarbetarsamtal. Tina, Martin och Walter genomför medarbetarsamtal omgående, vilket innebär att de tidigarelägger samtalen och avviker från planen. Det andra chefsidealet, det terapeutiska, ger Anna och Marita uttryck för när de inledningsvis poängterar att det är viktigt att stötta medarbetarna. Dessa chefer ser ut att ha svårare att komma igång med medarbetarsamtal, vilket tyder på att de antingen inte ser kopplingen till verksamheten eller på att samtalen tydliggör asymmetrin chef och medarbetare. En chef som inte lever upp till sina föreställningar om medarbetarnas förväntningar att genomföra

KAPITEL 6 139 medarbetarsamtal, kan, som Anna, ursäkta sig med att detta inte är något som hon själv råder över. Inledningsvis brottas flera chefer, t.ex. Bill och Tina, med antiidentiteter att vara en ny som kommer in och bestämmer och en önskan att markera sig som en chef med kontroll över situationen. Anna, som förutom att visa ett terapeutiskt chefsideal också markerar sin yrkeskompetens, vill inte heller se sig som en kontrollerande chef. Med ökad erfarenhet gör sig cheferna en allt tydligare bild av vem de vill bli som chef och ser inte längre ut att ha behov av abstrakta inte-jag-markeringar. Visa sig chefskompetent Som vi såg i det föregående kapitlet såg alla förstagångschefer sig som kompetenta och framgångsrika för de uppgifter de hade före chefsutnämningen. Att iscensätta sig som chef i relation till medarbetarna innan de riktigt vet vad som är chefsarbete eller hur chefsuppgifter ska utföras, innebär emellertid att de flesta känner sig inkompetenta för sin uppgift. Inledningsvis ser chefspraktiken medarbetarsamtal ut att vara ett sätt att komma igång med en tydlig, strukturerad och legitimerande chefsuppgift och att leda på ett sätt som överensstämmer med vad förstagångscheferna föreställer sig att medarbetarna förväntar sig. Exempel på förstagångschefer som snabbt tar stöd av denna chefspraktik är Tina, Martin och Walter. Förstagångschefernas berättelser visar att de har svårt att omsätta sina erfarenheter av medarbetarsamtal från tiden innan de blev chef till den nya situationen. De föreställer sig mer eller mindre skrämmande scenarier för hur medarbetarna kan komma att bete sig under medarbetarsamtalen. Tina föreställer sig t.ex. att medarbetarna kommer att testa henne och kanske avslöja hennes inkompetens. Två förstagångschefer har medarbetare med HRM-kompetens. Den ene, Martin, har även han gedigen HRM-kompetens. Martin brottas med skillnaden mellan att kunna något i teorin och att kunna genomföra det i praktiken. Den andre, Walter, har inte den HRM-kompetens som hans medarbetare har. Han föreställer sig, och får även bekräftat, att hans medarbetare känner en viss tveksamhet till att han inte har HRM-kompetens. För att

140 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP visa sig chefskompetent agerar Walter för att bli bäst inom ett av HRfunktionens specialistområden. Han utvecklar en modell för medarbetarsamtal för hela företaget samtidigt som han genomför sina egna. På så sätt kan han visa att han förutom att han har affärs- och verksamhetskompetens också är den skickligaste HR-specialisten. För att visa sig kompetenta förbereder sig förstagångscheferna noga inför medarbetarsamtalen, bland annat genom att ta del av den information som finns om medarbetarnas samtal med tidigare chefer. Anna utgör ett undantag, då hon väljer att först bilda sig sin egen uppfattning om medarbetarna eftersom hon ser sig ha en speciell kompetens att oftast se mer positivt på människor. Samtidigt som de strukturerade riktlinjerna för medarbetarsamtalen ger stöd, ställer de också krav på erfarenhet och kompetens, som cheferna ännu inte hunnit få. Ett sätt hantera detta problem är att anpassa innehållet i medarbetarsamtalen till vad de föreställer sig att de kan klara av med sin begränsade chefserfarenhet. De utövar chefskap genom att anpassa en legitimerande chefspraktik till sina personliga egenskaper. Anna genomför exempelvis delar av vad som bör ingå i ett medarbetarsamtal och döper samtidigt om dem. Reglera känslor När förstagångscheferna genomför medarbetarsamtal enligt riktlinjerna, utför de en institutionaliserad chefsuppgift som är utformad för ett idealt chefskap som utmärks det goda chefskapet. Det är ett chefsideal som handlar mycket om chefen som person. Cheferna föreställer sig att ett sådant chefskap överensstämmer med medarbetarnas förväntningar eftersom de utgår från ett medarbetarperspektiv (Engquist 1990, Lindgren 2001). För att leva upp till chefsideal som att skapa en öppen och förtroendefull relation som har drag av ett terapeutiskt chefsideal, ställer förstagångscheferna upp känsloregler för hur de som chef får bete sig. Dessa känsloregler skiljer sig från vad de uppmuntrar hos sina medarbetare. Samtidigt som de försöker skapa närhet vill de upprätthålla distans till sina medarbetare. Anna skapar exempelvis en skenbar öppenhet genom

KAPITEL 6 141 att delge medarbetarna mindre viktig information om sig själv. Andra chefer reglerar sitt eget beteende så att de inte framstår som kontrollerande chefer. Förstagångscheferna lyssnar på medarbetarna och visar att de är intresserade av deras problem, men flera chefer, t.ex. Anna, Bill, Martin och Walter, har svårt att motivera sig att lyssna på medarbetarnas problem. Den asymmetri känsloreglerna innebär leder till att förstagångscheferna reflekterar över om deras chefsideal är förenliga med att kunna vara både chef och människa. Detta kan ses som ett uttryck för att de inte känner sig autentiska. Förhandla sin relation Utifrån resurser för identitetsarbete som chefsideal, antiidentiteter och föreställningar om medarbetarnas förväntningar, förhandlar cheferna med medarbetarna om hur deras relation ska formas. Den identitetsskapande processen att etablera förtroende och tillit för sig som person hos medarbetarna ser ut att vara en förutsättning för att legitimera relationen. Ta grepp om sin resurs Ett sätt att ta grepp om sin resurs är att påverka, vad förstagångscheferna föreställer sig är, medarbetarnas förväntningar. Några förstagångschefer har varit kollegor med de som nu är deras medarbetare. De föreställer sig att dessa ännu inte ser dem som chef. Tina och Walter har föreställningar om att medarbetarna har förväntningar på att de fortfarande är kollegor, och de vill lära känna sina tidigare kollegor ur ett chefsperspektiv. Med stöd av medarbetarsamtalens riktlinjer, ett slags manuskript som beskriver chefens och medarbetarens olika roller, kan de påverka medarbetarnas förväntningar och performativt bli chef. Genom att be om feedback från medarbetarna kan de stämma av sina föreställningar om medarbetarnas förväntningar på dem. Ett exempel på hur man kan få acceptans som chef hos medarbetarna är att, som Martin, påverka dem att i första hand vara benhårt lojala med honom.

142 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP Under de första medarbetarsamtalen fokuserar förstagångscheferna på att skaffa sig information om sina medarbetarresurser. De tar reda både på vilka medarbetarna är som personer och på vad de förväntar sig. För Anna och Marita, som visar ett terapeutiskt chefsideal, är fokus framför allt på medarbetarna som personer. Kontroll över medarbetarresursen tar sig olika uttryck. Martin t.ex. är nöjd med att han genom samtalen fått en kontrollöversikt både över varje medarbetare individuellt och över gruppen. Att ta grepp om sin medarbetarresurs innebär också att ta kontroll över medarbetarnas prestationer. Det gör t.ex. Tina, som föreställer sig att hon måste bestämma och visa att hon har kontroll. Med tilltagande erfarenheter får hon en förändrad syn på medarbetarna och överger denna kontrollerande, auktoritära chefsstil för att istället coacha dem. Hämta in information från andra För att legitimera sin relation, hämtar förstagångscheferna in information från olika källor. En källa, som förstagångscheferna använder inför sina första medarbetarsamtal, är tidigare chefers omdömen om medarbetarna. Jag ser framför allt två mönster för hur cheferna inhämtar information från andra när de har kommit igång med sina samtal. Ett sätt är att använda dokumentation, ett annat sätt är att få muntliga omdömen från kollegor. Bill lägger exempelvis fram vad han benämner objektiv statistik som visar medarbetaren att denne underpresterar. Genom att ta stöd av sådan dokumentation för att få medarbetaren att inse att han måste prestera bättre, kan Bill undvika att visa en antiidentitet som kritisk kontrollerande chef. En annan form av dokumentation som förstagångscheferna själva konstruerar är deras egna anteckningar från medarbetarsamtalen. När Walter berättar att medarbetarna ska ha svart på vitt vad han förväntar sig av dem, objektifiera han sina egna anteckningar som underlag inför kommande samtal. Tina matar istället in sina anteckningar i en databas. Information från muntliga källor kan användas på olika sätt. Exemplet ovan visade hur Bill använde statistik för att få objektiva bevis på

KAPITEL 6 143 underprestation. Med stöd av statistik får Bill inte bara den enskilde medarbetaren utan också hela gruppen att inse vilka som underpresterar, vilket leder till att de uppmanar Bill, chefen, att ta itu med detta. Det blir därmed något som gruppen vill. Muntlig information kan också inhämtas för att inför medarbetarsamtalen få ett bredare underlag kring medarbetarnas arbete. Martin kontaktar exempelvis sina chefskollegor för att få deras omdömen om hans medarbetare. Kollegorna har hans medarbetare som HR-ansvariga på sina enheter. När förstagångscheferna tar stöd av dokumentation som statistik, egna anteckningar och omdömen från kollegor eller medarbetargruppen, kan de underbygga argument för att medarbetarna ska föreställa sig att det är de, inte chefen, som har kontroll över deras arbetssituation. Anpassa sig till verksamheten När förstagångscheferna Tina, Martin och Walter har visat handlingskraft inför sina medarbetare genom att snabbt genomföra sin första omgång medarbetarsamtal, genomför de nästa omgång i överensstämmelse med företagets verksamhetscykel. En förstagångschef, Bill, ser ut att ha som chefsideal att vara en kugge i företagets verksamhet och anpassar sig omgående till företagets plan för samtal. De förstagångschefer som inledningsvis inte kommer igång med sina medarbetarsamtal, anpassar sig så småningom till verksamhetens plan för när de ska genomföras. Exempel är Anna och Marita som inledningsvis föreställer sig att chefskap ska inriktas på medarbetarnas välbefinnande. Marita brottas med att medarbetarsamtal så tydligt signalerar överordnad chef underordnad medarbetare, vilket strider mot hennes värderingar. När Marita inte längre föreställer sig att medarbetarna förväntar sig att hon står på deras sida, utan att hon snarare har en egen agenda, förändras också hennes chefsideal till ett mer verksamhetsanpassat. Trots motstridiga chefsideal genomför hon till slut, om än motvilligt, medarbetarsamtal och resonerar med sig själv om att de kan ge hennes chefsarbete ett större allvar och struktur. Marita vill åstadkomma resultat i verksamheten, vilket innebär att det inte enbart kan vara medarbetarnas egna utvecklingsintressen som ska styra, utan även

144 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP vad hon anser behöver uppnås. I möte med medarbetarna och med erfarenheter av verksamheten prövas chefernas chefsideal och föreställningar om medarbetarnas förväntningar. Vid tiden för studien, genomgår flera företag omstruktureringar och nerdragningar, vilket ser ut skapa legitimitet för ett chefsideal som jag benämner det verksamhetsinriktade och som innebär att ställa krav på att medarbetare ska underordna sina intressen för företagets behov och överlevnad. Flera chefer har som jag beskrivit ovan redan från början detta chefsideal, men för andra förändras de under processen att växa till chef. Exempel på detta är Anna som i medarbetarsamtalen inte främst behöver vara en mycket yrkeskunnig chef, utan kan stå upp för att hon inte har svar på alla frågor. Avslutande diskussion I det här kapitlet har jag belyst hur förstagångscheferna konstruerar sig som chef i möte med sina medarbetare där arena Medarbetarsamtal tillhandahåller ett sammanhang för identitetsarbete. I en identitetsskapande process utmanas hur förstagångscheferna identifierat sig som chef. Det ser inte ut att räcka att formellt ha blivit utnämnd till chef (Kotter 1999) eller att själv identifiera sig som lämplig chef för den chefstjänst man tillträtt. Medarbetarna måste också uppfatta den nyutnämnda chefen som rätt chef för verksamheten. Förstagångschefernas berättelser visar att det finns olika sätt att skapa förtroende och bygga relationer till sina medarbetare, en förmåga som är väsentligt för chefskap (Sjöstrand (1997). På arena Medarbetarsamtal reflekterar och agerar de för att skapa förtroende och tillit för sig som person hos sina medarbetare genom att göra en programförklaring, visa chefskompetens och reglera känslor. Mer eller mindre samtidigt, även om förtroende och tillit ser ut att vara en förutsättning, legitimerar de sin relation till medarbetarna genom att ta grepp om sina medarbetarresurser, inhämta information från andra och anpassa sig till verksamheten. I denna identitetsskapande process drar de på resurserna chefsideal, antiidentitet och föreställningar om

KAPITEL 6 145 medarbetares förväntningar för att legitimera sig som chef inför sina medarbetare. Det är tydligt att arena Medarbetarsamtal innebär både inåtriktat identitetsarbete som reflektioner och utåtriktat som handlingskraft (Jenkins, 2004; Watson, 2008). För att göra sig till chef och få inflytande, måste cheferna ständigt förhandla med medarbetarna om att de är lämpliga som chef (Ashcraft & Mumby, 2004 och Thomas & Davies, 2005 i Alvesson, Ashcraft et al. 2008). Under den identitetsskapande processen skiftar fokus från cheferna som personer, till cheferna som chefer för en funktion. Detta betyder att medarbetarna blir mer betydelsefulla som grupp än som enskilda individer. Det är tydligt att förstagångscheferna konstruerar vad som är chefsarbete på olika sätt och att det därmed inte finns ett sätt att växa in i chefskap. Det är en mental och känslomässig process där förstagångscheferna mer eller mindre aktivt formar sina personliga identiteter och formas av olika resurser för identitetsarbete (Sveningson & Alvesson, 2003; Watson, 2008; (Ashcraft & Mumby, 2004 och Thomas & Davies, 2005 i Alvesson, Ashcraft et al. 2008) Holmbergs påstående För att ledarskap ska uppstå krävs att det finns personer som är villiga att följa, som är beredda att ge upp en del av sin självständighet för att inordna sig i en större helhet (2005:213), kan relateras till mina resultat med tillägget att cheferna anstränger sig för att medarbetarna helst inte ska vara medvetna om att de ger upp sin självständighet. Chefer kan ha ett instrumentellt mål att lära känna sina medarbetare, som kan innebära allt från att skapa genuina relationer till att i olika grad manipulera medarbetare att tro att de har eget inflytande över sitt arbete. Några chefer, t.ex. Tina, Bill och Martin, ser ut att vara mer medvetna och aktiva på arenan. Två förstagångschefer, Marita och Walter, visar mer intensivt mentalt och känslomässigt identitetsarbete. Gemensamt för alla cheferna är att de bekräftar sig som chef genom att poängtera att de är väldigt nöjda med sina medarbetarsamtal. Förstagångscheferna ger också sig själva feedback genom att återkommande stämma av hur de har lyckats med sina mer eller mindre outtalade mål. Detta är

146 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP framför allt tydligt hos Martin och Bill. Alla cheferna är efter den första omgången medarbetarsamtal mycket nöjda med hur deras medarbetarsamtalhar fungerat. De har både bett medarbetarna om feedback och återkommande stämt av med sig själva om sitt chefskap. Validering är väsentligt i identitetsarbete (Jenkins 2004). I en tillblivelseprocess konstruerar, identifierar och legitimerar sig förstagångscheferna som chef. I denna konstruktionsprocess blir det tydligt att chefsideal, föreställningar om medarbetares förväntningar och antiidentiteter varierar både mellan förstagångscheferna och över tid för varje förstagångschef. Förstagångscheferna visar sig lämpliga som chef och legitimerar sig, genom att agera på ett sätt som överensstämmer med normer och värderingar för chefsideal och med föreställningar om vad medarbetarna förväntar sig. Om de skulle avvika för mycket, skulle de inte kunna uppfattas som lämpliga chefer (Holmberg (2005:229). Att förstagångscheferna i början drar på antiidentiteter, som diktator och kontrollerande skolfröken, tolkar jag som ett resultat av att de inte kan svara på frågan Vem är jag? utan att första besvara frågan Vem är jag inte? eller Hur är jag annorlunda? (Jenkins 2004). Genom interaktion med medarbetarna och genom förändringar i verksamheten såsom omstruktureringar och nedskärningar, förändras förstagångschefernas föreställningar om medarbetarnas förväntningar och om chefsideal. Ett exempel är Tina som föreställer sig att medarbetares förväntar sig att hon är en motpart och triggas av ett kontrollerande chefsideal för att senare föreställa sig att medarbetarna har i positiv anda har drömmar, vilket triggar ett verksamhetsinriktat chefsideal av att coacha. Det kontrollerande chefskapet kan ses som ett uttryck för nybörjarprestationsångest (Watson and Harris 1999, Western 2008) Jag ser att chefsideal, föreställningar om medarbetares förväntningar och antiidentiteter kan vara motstridiga, och de måste då antingen särkopplas så att de kan existera samtidigt i olika sammanhang eller överges för nya chefsideal. I slutet av året uppvisar alla cheferna chefsideal, som har drag av både det nya chefskapet och av det terapeutiska. Sammantaget innebär identitetsarbetet på arena Medarbetarsamtal att förstagångscheferna konstruerar och omkonstruerar sig som chef så

KAPITEL 6 147 att de kan legitimera sig som chef inför sina medarbetare. Samtidigt som cheferna lär sig att bemästra chefspraktiken medarbetarsamtal, tränar de chefskap i interaktion med sina medarbetare och gör sig till chefer. Den identitetsskapande processen innebär att fokus skiftas från cheferna som person, till cheferna som chefer för en funktion, vilket betyder att medarbetarna blir mer betydelsefull som grupp än som enskilda individer. De gör sig till chef i en process, som leder fram till att de att de konstruerar ett chefskap som de föreställer sig legitimerar dem som chef inför sina medarbetare och som de kan identifiera sig med. Fokus i kapitlet har varit hur cheferna förhåller sig till idealiserade föreställningar om chefskap, föreställningar om medarbetares förväntningar och antiidentitet, när de legitimerar sig som chef.

Kapitel 7 Hur chefer växer in i chefskap I detta kapitel återknyter jag till studiens syfte och besvarar forskningsfrågan i en sammanfattande analys. Presenterade resultat och slutsatser diskuteras och ställs i relation dels till rådande praxis inom HRM, dels till chef- och ledarskapsforskningen. Därefter följer ett avsnitt om studiens implikationer för chefer, nya chefers chefer och HR-specialister. Kapitlet avslutas med förslag till fortsatt forskning. Utgångspunkt för mitt forskningsintresse var att jag under en lång rad år arbetade med identifiering och bedömning av chefsämnen, chefsutveckling, chefsrekrytering, kompetensutveckling, medarbetarundersökningar och medarbetarsamtal. I detta arbete stötte jag på många olika problem. Ett vanligt problem var att många chefer, trots intensiva insatser, fick undermåliga resultat i medarbetarundersökningar. Medarbetare och chefer verkade inte ha samma syn på vad chefskap innebar. Detta påverkade dock inte i någon större utsträckning uppfattningen att chefskap kan läras ut genom planerade chefsutvecklingsinsatser. Ett annat problem var att att chefer i ledningen var tveksamma till värdet av chefsförsörjningsprocessen. Nya chefer misslyckades trots intensiva rekryterings- och chefsutvecklingsinsatser och förstagångschefer var tveksamma till värdet av den chefsutbildning de deltog i. De kände inte att den tillfredsställde deras behov. Många metoder har utvecklats inom HRM, men hur fungerar de i praktiken?

150 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP Mot denna bakgrund började jag intressera mig för de som blir chefer för första gången och formulerade studiens forskningsfråga: Hur påverkas och förändras förstagångschefers föreställningar om sig själva och om chefskap av nya erfarenheter före och under ett första år som chef? Syftet med studien var att komplettera och nyansera kunskapen om hur förstagångschefer ser på sig själva och hur de förhåller sig till de uppgifter och problem som de ställs inför. För att få svar på min forskningsfråga har jag valt, tillämpat och utvecklat en teoretisk begreppsapparat för identitetsarbete som är grundad i senare organisationsteoretisk identitetsforskning. För min analys använder jag begreppen självidentitet, social identitet och resurser för identitetsarbete. Den genomförda studien är longitudinell och omfattar sex förstagångschefer. I en abduktiv process som innebär att pendla mellan teori och empiri identifierade jag två sammanhang ellerarenor som särskilt relevanta för att studera hur chefernas föreställningar om sig själva och chefskap påverkas och förändras när de möter nya erfarenheter. I följande avsnitt kommer jag att visa hur min studie bidrar till att nyansera och komplettera kunskapen om hur förstagångschefer växer in i chefskap. Med en teoretiskt härledd begreppsapparat har jag utvecklat verktyg för att analysera och komma fram till underbyggda slutsatser om fenomenet chef i tillblivelse. Den hjälper mig att dra slutsatser vars giltighet sträcker sig bortom mitt empiriska fenomen och som kan tillämpas för att studera positiva och negativa övergångar och förändringar ur både ett individuellt och ett organisatoriskt perspektiv. Jag menar med andra ord att min studie kan ses som ett exempel på hur identitetsarbete går till även vid andra övergångar. Chefskap som konstruktion En vanlig utgångspunkt vid chefsrekrytering är att en individ är född till chef och att företag med effektiva chefsförsörjningsinsatser, t.ex. rekryte-

KAPITEL 7 151 ring och assessment, kan selektera de mest lämpliga chefsämnena. Därefter ska företaget påskynda socialiseringen till ett idealt chefskap med stöd av effektiva, systematiserade HRM-praktiker. Syftet är att göra förstagångschefer fullärda som chefer. Enligt etablerad traditionell HRM och inom ledarskapsforskning, främst organisationssocialisationsteori (Schein 1978, Van Maanen and Schein 1979: med flera), anpassar sig förstagångschefer tämligen passivt genom att införliva en viss chefsroll. Modeller för att växa in i chefskap utifrån ett sådant organisatoriskt perspektiv antyder att en chef instrumentellt formas till chef. De eventu-ella känslor som kommer till uttryck anses främst handla om nybörjarosäkerhet (Schein 1978, Hill 1993). När jag talar om att växa in i chefskap, har det en annan innebörd än att införliva en chefsroll, även om uttrycket att bli chef (jfr Hill 1993) antyder en process som avslutas. Att växa in i chefskap är istället att se växandet som en tillblivelseprocess utan början och utan slut. I en process konstruerar och omkonstruerar förstagångschefer sina självbilder och vad de föreställer sig är chefskap. Det handlar om ett mer eller mindre aktivt identitetsarbete där förstagångschefer formas och formar sitt chefskap. De empiriska beskrivningarna belyser hur olika sociala interaktioner och institutionaliserade arrangemang utmanar förstagångschefernas föreställningar om sig själva och sitt chefskap. Identitetsarbete initieras av motstridigheter mellan självbild och andras bild, mellan självbild och föreställningar om chefskap och mellan chefsideal och praktik. Identitetsarbete som samspel Vanligen är studier om hur chefer växer in i chefskap ensidigt inriktade på en arena och en relativt homogen grupp chefer, som t.ex. deltagare i chefsutbildning (Andersson 2005), i assessment (Linghag 2009) eller i traineeprogram (Ericsson 2000, Porsfelt 2001). Detta kan vara relevant om syftet är att studera ett tidsbundet specifikt fenomen, snarare än en process som pågår på flera arenor och över tid.

152 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP I min studie visar jag förstagångschefernas möte med två olika situationer (arenor). Varje arena innebär ett sammanhang och ett nu, där cheferna blickar både bakåt och framåt när de i samspelet med organisationen och andra institutionella system konstruerar och omkonstruerar sig som chef. Arena På väg till en chefstjänst visar hur uppväxt och tidiga erfarenheter har betydelse för hur chefer införlivar sociala identiteter i bilden av hur de ser sig själva som chef. Ett gemensamt mönster för denna arena är att förstagångscheferna identifierar sig som chef. Processen att identifiera sig som chef avslutas inte i och med tillträdet till en chefstjänst, utan fortsätter på arena Medarbetarsamtal. På denna arena iscensätter förstagångscheferna vad de föreställer sig är chefskap. I möte med sin medarbetargrupp utmanas relationen och i en interaktiv process strävar cheferna efter att legitimera sig som chefer. Förstagångcheferna görs och gör sig till chefer i en process, som leder fram till att de konstruerar ett chefskap som de själva kan identifiera sig med och som legitimerar dem som chef inför sina medarbetare. På den första arenan är chefernas fokus på sig själva och det är det inledningsvis också när de möter sina medarbetare. Med nya erfarenheter ser de inte enbart sig själva i termer av egenskaper, kompetens och erfarenheter eller bristande kompetens och erfarenheter och behov av att reglera känslor. Funktionen chef blir alltmer framträdande och chefskapet kommer alltmer att handla om att leda en grupp medarbetare. Detta innebär också att medarbetarna som grupp blir mer betydelsefull än varje enskild individ. Från att ha en spretande och ibland diffus föreställning om chefskap visar samtliga förstagångscheferna i slutet av året chefsideal som alltmer liknar varandra och bär drag av olika chefsdiskurser. Jag tolkar detta som att chefsuppgiften att leda medarbetare, även om den visar på yttre olikheter, ger upphov till vissa gemensamma utmaningar som måste adresseras, vilket successivt gör cheferna alltmer lika varandra.

KAPITEL 7 153 Tvivel som identitetstrigger Även om de två processerna att identifiera och legitimera sig som chef är gemensamma för nya chefer, är sätten att resonera sig fram till dem olika. När chefer utsätts för motstridigheter försöker de skapa mening. Det sker genom att i identitetsarbete reflektera inåt och genom att agera utåt i tal och handling i ett sammanhang. Identitetsarbetet innebär både en mental och en känslomässig process även om intensiteten varierar mellan chefer och arenor. Dessa motstridigheter eller det känslomässiga identitetsarbetet behöver dock inte vara synligt i chefers agerande. Min tolkning är att motstridigheter kan existera samtidigt och att de kan särkopplas. Om inte särkoppling kan ske kommer föreställningar om ideal, medarbetarnas förväntningar och antiidentiteter överges för nya chefsideal. I chefernas identitetsarbete blir det är tydligt att chefskap, i vilket jag inkluderar föreställningar om chefsideal, om medarbetares förväntningar och antiidentiteter, varierar både mellan förstagångscheferna och med nya erfarenheter för varje förstagångschef. Det är unika processer för vad som triggar identitetsarbete och vilka resurser som används, men med inslag av generella mönster när det gäller fokus på sig själv respektive fokus på relationen. Min studie visar med andra ord att förstagångscheferna konstruerar vad som är chefsarbete på olika sätt och att det därmed inte finns ett sätt att växa in i chefskap. Det är inte ett resultat av att de snappar upp eller upptäcker den färdiga rollen. Chefskap blir vad chefer gör av de erfarenheter de möter. Avhandlingens bidrag en sammanfattning Genom att undersöka hur förstagångschefer växer in i chefskap under en lägre period (ett år) kan jag komplettera och nyansera bilden av hur chefer växer in i chefskap. Studien har ett tydligt tillblivelseperspektiv och

154 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP relaterar därmed till andra arbeten med liknande ansatser (Watson and Harris 1999, Alvesson, Ashcraft et al. 2008, Watson 2008). Min studies styrka och främsta bidrag är att jag empiriskt visar hur förstagångschefer växer in i chefskap genom identitetsarbete. Detta identitetsarbete sker på olika arenor och det sker över tid. Jag visar hur de två arenorna skapar utmaningar som triggar identitetsarbete. På den första arenan På väg till en chefstjänst handlar identitetsarbetet främst om att identifiera sig som chef. Det innebär att omkonstruera självbilder så att de stämmer med vad de föreställer sig chefskap är. På den andra arenan Medarbetarsamtal består den huvudsakliga utmaningen av att legitimera ett chefskap de kan identifiera sig med i relation till sina medarbetare. Identitetsarbetet har en progressivitet som indikerar ett pågående identitetsarbete snarare än ett fasförlopp som slutar med att förstagångscheferna inträder i en färdig roll. Att växa in i chefskap tar inte slut, utan innebär ett ständigt pågående identitetsarbete. Varje arena är ett sammanhang som genererar nya erfarenheter och tillhandahåller resurser för chefers identitetsarbete. I varierande grad av aktivt identitetsarbete med mentala och känslomässiga processer växer förstagångscheferna in i chefskap. Jag pekar på gemensamma mönster, men processen för hur varje chef reflekterar och agerar unik för var och en av dem. Under tvivel och motstridiga känslor triggas identitetsarbete i interaktiva processer som i min studie handlar om identifiering och legitimering. Däremot bekräftar inte min studie att identitetsarbetet har en given ordning och att det kan delas in i urskiljbara faser (Schein 1978, Gabarro 1987). Studien indikerar snarare att andra arenor sannolikt skapar nya utmaningar än de två som beskrivs i detta arbete, dvs. identifiera sig som chef och legitimera sig som chef. Ett exempel på en annan arena förstagångschefer möter är ledningsgruppen. I min studie finns data från denna arena, men jag har valt att inte ta med detta i föreliggande text. Mycket tyder dock på att denna arena triggar en annan typ av interaktiv identitetsprocess med andra utmaningar som behöver adresseras.

KAPITEL 7 155 HRM och chefspraktiker som meningsskapande verktyg Vanligen utgår HRM från de modeller jag beskrev i kapitel 2, som handlar om att chefer anpassar till en chefsroll (Schein 1978) och tar befäl (Gabarro 1987). För mig som under många år arbetat inom HRM med fokus på chefskap, betyder chefernas fascinerande berättelser och mina analyser, att jag omvärderar både HRM och ledarskap. I min studie kommer jag fram till att HRM kan ha en helt annan innebörd och betydelse än det har i det rationella synsätt som präglade mitt arbete när jag var praktiskt verksam inom HRM. Det innebär inte att jag kommer fram till att existerande HRM-insatser är meningslösa, utan snarare att jag har fått upp ögonen för andra sätt att förstå vad de kan betyda för chefer, förstagångschefer och HR-chefer. Betydelsen av rekryteringsprocess och chefsutbildning De flesta chefer och HRM-specialister anser, att med stöd av rekryterings- och ledarskapsutbildning är det möjligt att påverka medarbetare och chefer att socialiseras in i företagets kultur. Det beror på att människor är extra mottagliga i situationer där deras lämplighet prövas. Det innebär att de chefsideal som presenteras i t.ex. rekryteringsannonser och under assessmentövningar påverkar individens självbild, vilket i sin tur också kan leda till att föreställningar om chefskap kan förändras. De chefer som får expertutlåtanden i en systematiserad urvalsprocess på att de lämpliga som chef, skapar lättare mening om att de har passande kompetens och erfarenheter. Min studie pekar även på att de chefer som har en lång yrkesverksamhet bakom sig och inte har reflekterat över att bli chef förrän de blir tillfrågade är mindre förberedda på vad chefskap innebär. De brottas med fler motstridigheter kring hur de ser på sig själva och på sitt chefskap än de chefer som tidigt aktivt agerar för en chefskarriär. Min studie tyder på att var cheferna kommer in i chefshierarkin och på vilken befattning har betydelse för hur de ser på sig själva och sitt chefskap. De som tillträder en gruppchefstjänst kan tillåta sig och tillåts

156 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP att vara nybörjare. Men även förstagångschefer som får seniora chefstjänster, kan behöva stöd. Exempel på chefsstöd skulle kunna vara att chefer får diskutera situationer och problem som är aktuella för dem vid just den tidpunkten de inträffar. Det kan ske i handledningsgrupper för chefer i liknande situationer eller genom att de tillträdande cheferna får en coach eller mentor. Det sker redan idag i många företag, utan att man egentligen kanske förstår att det till stor del handlar om chefers identitetsarbete. Att se chefspraktiker som resurser för identitetsarbete som chefer drar på i varierande grad utifrån tillgänglighet och utifrån vad som skapar mening för dem är ett annorlunda synsätt. Detta skiljer sig från synen på ledarskap som situationsanpassat, dvs. att chefen i en aktörsroll analyserar situationen och sedan instrumentellt applicerar olika ledarstil i olika sammanhang. Mitt fokus på individualiserat stöd, innebär inte att jag tror att generella chefsutbildningsprogram är onödiga. De har också en meningskapande betydelse, eftersom de medför att chefskandidater får tillgång till ett chefsnätverk och får lära sig chefsretorik, vilket kan ha betydelse för att cheferna ska kunna införliva aspekter av chefsidentiteter och för att markera inför andra att nu är de chef. Betydelsen av medarbetarsamtal Medarbetarsamtal är en institutionaliserad chefspraktik, som kom till för att chefer skulle tala med sina medarbetare och diskutera utvecklingsinsatser med dem. Trenden är att dessa samtal alltmer omformas i enlighet med det som benämns performance management. Oavsett vilket syfte medarbetarsamtal har och till vilken grad samtalen är inarbetade som praktik så har de betydelse för hur chefer växer in i chefskap. Medarbetarsamtal ser ut att fylla många olika betydelser för chefer dels som ett legitimerande ledningsverktyg, dels som ett ledningsverktyg som chefer kan använda för att legitimera nya chefsuppgifter som de önskar utföra. För förstagångschefer är medarbetarsamtal ett verktyg som hjälper dem att utföra chefsarbete när de egentligen inte riktigt vet vad det är. Det är ett verktyg som legitimerar att de utför en tämligen konkret chefs-

KAPITEL 7 157 uppgift. En viktig funktion är att medarbetarsamtalen tillhandahåller ett manuskript med skilda roller för chef och medarbetare. En annan viktig funktion är att förstagångscheferna kan visa seriöst chefskap genom att genomföra samtalen väl och att samtalen legitimerar att cheferna ber om feedback på sitt chefskap. Medarbetarsamtal innehåller betydligt fler dimensioner än vad som beskrivs inom ramen för existerande HRM praktiker. Förslag till fortsatt forskning För fortsatt forskning ser jag framför allt två områden, dels att utveckla och fördjupa hur förstagångschefer växer in i chefskap, dels att vidareutveckla studiens begreppsapparat om identitetsarbete till chefsförsörjning i stort. Min studie handlar om hur förstagångschefers föreställningar om sig själva och om chefskap påverkas och förändras av nya erfarenheter på två olika arenor. En intressant fråga är vad som händer på andra arenor. Vi vet t.ex. väldigt lite om hur förstagångschefers föreställningar om sig själva och om chefskap påverkas av att ingå i en ledningsgrupp. Andra intressanta sammanhang kan vara möten med kunder och facket. Ett intressant område att gå djupare in på är hur cheferna hanterar och upprätthåller bilden av sig själva över tid och när sammanhangen förändras. Flera forskare menar att individer skapar - mer eller mindre omedvetet - en narrativ självidentitet som ger individen en grundläggande trygghet (Sveningsson and Alvesson 2003). Genom att mobilisera sin narrativa självidentitet kan en individ foga samman olika och motsägelsefulla erfarenheter. I en livsberättelse triggas identitetsarbete för att konstruera och omkonstruera ett meningsfullt och övertygande stabilt jag (McAdams 1993, Giddens 1997/1991). Särskilt intressanta aspekter när det gäller förstagångschefernas identitetsarbete kan vara att mer ingående studera hur livsberättelsen påverkas av kön (Linghag 2009) och profession (Watson and Harris 1999).

158 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP Min studie har också gett upphov till tankar kring hur identitetsarbete går till vid andra typer av övergångar. Det finns en hel del forskning om socialisation och övergångar i form av faser, men studier som sätter fokus på tillblivelseperspektiv är fortfarande begränsade Det finns med andra ord utrymme att tillämpa och utveckla den här studiens begreppsapparat kring identitetsarbete ur ett individuellt och/eller organisatoriskt perspektiv. Det kan avse både frivilliga och ofrivilliga övergångar.

Referenser Abrahamson, Eric. (1991). Managerial Fads and Fashion: The Diffusion and Rejection of Innovations. Academy of Management Review, 16, 586-612. Abrahamson, Eric. (1996). Technical and Aestetic Fashion. In B. Czarniawska & G. Sevón (Eds.), Translating Organizational Change. Berlin: de Gruiter. Adelswärd, Viveka. (1988). Styles of Success: on Impression Management as Collaborative Action in Job Interviews. Linköpings Universitet, Linköping Alvesson, Mats, Ashcraft, Karen Lee, & Thomas, Robyn. (2008). Identity Matters: Reflections on the Construction of Identity Scholarship in Organization Studies. Organization, 15(5), 1-28. Alvesson, Mats, & Sköldberg, Kaj. (1994). Tolkning och reflektion: vetenskapsfilosofi och kvalitativ metod. Lund: Studentlitteratur. Alvesson, Mats, & Sveningsson, Stefan. (2003a). Good Visions, Bad Micro-management and Ugly Ambiguity: Contradictions of (Non-)Leadership in a Knowledge-Intensive Company. Organization Studies, 24(6), 961-988. Alvesson, Mats, & Sveningsson, Stefan. (2003b). The great disappearing act: Difficulties in doing 'leadership'. The Leadership Quarterly, 14, 359-381. Alvesson, Mats, & Willmott, Hugh. (2002). Identity Regulations as Organizational Control Producing the Appropriate Individual. Journal of Management Studies, 39(5), 619-644. Anderson, Neil, & Schalk, René. (1998). The Psychological Contract in Retrospect and Prospect. Journal of Organizational Behavior, 19(Special Issue: The Psychological Contract at Work), 637-647. Andersson, Thomas. (2005). Mangers Identity Work: Experiences from introspective management training. Göteborg: BAS. Argyris, Chris, & Schön, Donald. (1974). Theory in practice: Increasing professional effectiveness. San Fransisco: Jossey-Bass. Ashforth, B, & Mael, F. (1989). Social Identity Theory and the Organization. Academy of Management, 14, 20-39. Barinaga, Ester. (2002). Levelling Vagueness: a study of cultural diversity in an international project group. Stockholm: EFI.

160 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP Barley, Stephen R, & Kunda, Gideon. (1992). Design and Devotion: Surges of rational and Normative Ideologies of Control in Managerial Discourse. Administrative Science Quarterly, 37(3), 363-399. Barley, Stephen R., & Kunda, Gideon. (2001). Bringing work back in. Organization Science, 12(1), 76-95. Bass, Bernard M. (Ed.). (1990). Bass and Stogdillś Handbook of Leadership:A Survey of Theory and Research. New York: Free Press. Bennis, Warren G., & Nanus, Burt. (1985). Leaders: The strategies for taking charge. New York: Harper&Row. Berger, Peter, & Luckmann, Thomas. (1966). The Social Construction of Reality: A treatise in the sociology of knowledge. New York: Penguin Books. Bergström, Ola. (1998). Att passa in - Rekryteringsarbete i ett kunskapsintensivt företag. Göteborg: BAS. Björkegren, Dag. (1986). Företagsledarutbildning - en fallstudie.). Stockholm School of Economics, Stockholm. Blumer, Herbert. (1969). Symbolic Interactionisam: Perspective and method. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Bolander, Pernilla. (2002). Anställningsbilder och rekryteringsbeslut. Stockholm: EFI. Burr, Vivien. (2003/1995). An Introduction to Social Constructionism. London: Routledge. Cooley, Charles H. (1964/1902). Human Nature and the Social Order. New York: Shocken. Crevani, L., M. Lindgren and J. Packendorff (2010). Leadership not leaders: on the study of leadership as practices and interactions. Scandinavian Journal of Management 26: 77-86. Cyert, Richard M., & March, James G. (1992/1963 ). A behavioral theory of the firm. Cambridge, Mass.: Blackwell. Döös, Marianne, & Waldenström, Kerstin (Eds.). (2008). Chefskapets former och resultat: Två kunskapsöversikter om arbetsplatsens ledarskap. (Vol. 15). Stockholm: Vinnova. Elsbach, Kimberly D., & Bhattacharya, C. B. (2001). Defining Who You are By What You are not: Organizational Disidentifikation and The National Rifle Association. Organization Science, 12(4), 393-413. Engquist, Anders. (1990). Utvecklingssamtal som förändringsinstrument: teoretisk och empirisk analys. Uppsala: Almqvist & Wiksell. Ericsson, Ulla. (2000). Det mangranna sällskapet. Göteborg: BAS. Feldman, Daniel C. (1989). Careers in Organizations: recent Trends and Future Directions. Journal of Management, 15(2), 135-156. Fellbom, Elisabeth. (2003). Framgångsrik chef - enligt vem? Paper presented at the 17th Nordic Conference of Business Studies, Reykjavik Fellbom, Elisabeth. (2004). Det emotionella medarbetarsamtalet. In G. Sevón & L. Sjöberg (Eds.), Emotioner och värderingar i näringslivet. Stockholm: EFI.

REFERENSER 161 Fineman, Stephen, & Gabriel, Yiannis. (1996). Experiencing Organization. London: SAGE. Fletcher, Denise E., & Watson, Tony. (2007). Entrepreneurship, Management Learning and Negotiated Narratives: Making it Otherwise for Us Otherwise for Them. Management Learning, 38(1), 9-26. Gabarro, John J. (1987). The Dynamics of Taking Charge. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. Garsten, Christina, & Salzer-Mörling, Miriam. (2004). Jakten på identiteter. Nordiska Organisasjonsstudier, 6(2), 3-12. Gergen, Kenneth. (1985). The social constructionist movement in modern psychology. American Psychologist, 40(3), 266-275. Giddens, Anthony. (1997/1991). Modernitet och självidentitet. Självet och samhället i den senmoderna epoken. Göteborg: Daidalos. Goffman, Erwin. (1959). The Presentation of self in everyday life. London: Pelican. Granberg, Otto. (2003). PA/OU. Stockholm: Natur och Kultur. Grint, Keith (Ed.). (1997). Classical; Contemporary, and Critical Approaches. Oxford: Oxford University Press. Gustafsson, Claes. (1994). Produktion av allvar, om det ekonomiska förnuftets metafysik. Stockholm: Nerenius & Santérus förlag. Hales, Colin P. (1986). What do managers do? A critical review of the evidence. Journal of Management Studies, 23(1), 88-115. Hannaway, Jane. (1989). Managers Managing: the workings of an administrative system. New York: Oxford University Press. Helenius, Ralf. (1990). Förstå och bättre veta, Om hermeneutiken i samhällsvetenskaperna. Stockholm: Carlssons. Herriot, P. (1992). Selection as a Social Process. In M. Smith & I. T. Robertson (Eds.), Advances in Selection and Assessment. Chichester: Wiley. Hill, Linda. (1993). Becoming a Manager: How New Managers Masters the Challenges of Leadership. New York: Penguin Group. Hill, Linda A. (2003). Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership (2nd ed.). Boston: Harvard Business School Press. Hochschild, Arlie H. (1983). The managed heart: Commercialization of human feelings. Berkeley: University of California Press. Holmberg, Ingalill. (2005a). Det som betyder något - om ledarskap och mode. In D. Ericsson & M. Kallifatides (Eds.), Samtalet fortsätter - Bortom ledarskapets gränser. Lund: Academia Adacta. Holmberg, Ingalill. (2005b). Förebilderna - om ledare och ledarskap i framtiden. In H. D. Geer, I. Holmberg & S. Karlsson (Eds.), Att välja ledare. Stockholm: Natur och Kultur.

162 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP Holmberg, Ingalill, & Åkerblom, Staffan. (1998). "Primus inter pares" Leadership and Culture in Sweden. CASL Research Paper Series. Holmberg, Ingalill, & Åkerblom, Staffan. (2001). The production of outstanding leadership - an analysis of leadership images in the Swedish media. Scandinavian Journal of Management, 17, 67-85. Holmberg, Ingalill, & Åkerblom, Staffan. (2006). Modelling leadership - Implicit leadership theories in Sweden. Scandinavian Journal of Management, 22, 307-329. Hällstén, Freddy, & Tengblad, Stefan. (2006). Medarbetarskap i praktiken. Lund: Studentlitteratur. Jackall, Robert. (1988). Moral Mazes; the World of Corporate Managers. New York: Oxford University Press. Jaffe, David. (2001). Organization Theory, Tension and Change. Boston: McGraw Hill. Jenkins, Richard. (2004). Social Identity. New York: Routledge. Kotter, John P. (1999). On What Leaders Really Do. Boston: Harvard business review book series. Kunda, Gideon. (1992). The Engineering Culture: Control and Committment in a High-Tech Corporation. Philadelphia: Temple University Press. Legge, Karen. (1995). HRM: rhetoric, reality and hidden agendas. In J. Storey (Ed.), Human Resource Management: a Critical Text. London: Routledge. Lindgren, Maria. (2001). Utvecklingssamtal mellan chefer och medarbetare: undersökning av en samtalstyp i arbetslivet. Lund: Studentlitteratur. Lindgren, M. and J. Packendorff (2009). Social constructionism and entrepreneurship: Basic assumptions and consequences for theory and research. International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research 15(1): 25-47. Linghag, Sophie. (2009). Från medarbetare till chef. Kön och makt i chefsförsörjning och karriär. Kungliga Tekniska Högskolan, Stockholm. Louis, Meryl Reis. (1980a). Surprise and Sense Making: What Newcomers Experience in Entering Unfamiliar Organizational Settings. Administrative Science Quarterly, 25, 226-251. Louis, Meryl Reis. (1980b). Career Transitions: Varietys and Commonalities. Academy of Management Review, 5(3), 329-340. Löwstedt, Jan, & Stymne, Bengt. (2002). Att iscensätta kunskap i handling. In J. Löwstedt & B. Stymne (Eds.), Scener ur ett företag: Organiseringsteori för kunskapssamhället. Stockholm: EFI. Mabon, Hunter. (2004). Arbetspsykologisk testning. Stockholm: Psykologiförlaget. McAdams, Dan P. (1993). The stories we live by: Personal Myths and the Making of Self New York: William Morrow & Company. Mead, John Herbert. (1934). Mind, self and society. Chicago: University of Chicago Press.

REFERENSER 163 Meyer, John W. (1996). Otherhood: The Promulgation and Transmission Ideas in the Modern Organizational Environment. In B. Czarniawska & G. Sevón (Eds.), Translating Organizational Change. Berlin: de Gruiter. Meyer, John W., & Rowan, Brian. (1977). Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony. American Journal of Sociology, 83(2). Micklethwait, John, & Wooldridge, Adrian. (1996). The Whitch Doctor. London: Heineman. Mintzberg, Henry. (1973). The Nature of Managerial work. New York: Harper and Row. Northouse, Peter G. (2010). Leadership. Theory and Practice. Thousand Oaks SAGE. Peirce, Charles Sanders. (1931/1960). Collected Papers. (CP). Band I-II (Hrsg.) Charles Hartshorne und Paul Weiss. Cambridge: Harvard University Press. Pinnington, Ashly, & Edwards, Tony. (2000). Introduction to Human Resource Management. New York: Oxford University Press. Popovic, Marina. (1994). Utvecklingssammtalet - ideal och verklighet. Linköping: Pedagogiska institutionen. Porsfelt, Dan. (2001). Managemant trainee - möten med förhinder. Luleå Tekniska Universitet. Powell, Walter W., & DiMaggio, Paul J. (Eds.). (1991). The New institutionalism in organizational analysis. Chicago: University of Chicago Press. Pullen, Alison. (2006). Managing Identity. Basingstoke: Palgrave. Redman, Tom, & Wilkinson, Adrian. (2009). Contemporary Human Resource Management (3rd ed.). Harlow: Pearson Education. Rövik, Kjell Arne. (2000). Moderna organisationer: trender inom organisationstänkandet vid millennieskiftet. Malmö: Liber. Sandberg, S, & Eriksson, A. F. (2000). Ledarskapsforskning - kunskapsöversikt. Linköping: CMTO, Linköpings Universitet. Schein, Edgar H. (1978). Career Dynamics: Matching individual and organizational needs. Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company. Schilling, Annika. (2008). Kan konsulter fusionera? En studie av betydelsen av identitet vid en fusion mellan konsultföretag. Stockholm School of Economics, Stockholm. Sevón, Guje. (1996). Organizational Imitation and Identity Transformation. In B. Czarniawska & G. Sevón (Eds.), Translating Organizational Change. Berlin: de Gruyter. Simpson, Barbara, & Carroll, Brigid. (2008). Reviewing 'Role' in Processes of Identity Construction. Organization, 15(29), 29-50. Sjöstrand, Sven-Erik. (1997). The two faces of management: the Janus factor London: International Thomson Business Press,. Sjöstrand, Sven-Erik, & Tyrstrup, Mats. (1999). Synlig och osynlig företagsledning. In S.-E. Sjöstrand, J. Sandberg & M. Tyrstrup (Eds.), Osynlig företagsledning. Lund: Studentlitteratur.

164 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP Smith, Dorothy E. (2005). Institutional Ethnography: A sociology for people. Oxford: AltaMira Press. Storey, John (Ed.). (2006/2004). Leadership in Organizations: Current Issues and Key Trends. London: Routledge. Storey, John, Edwards, Paul, & Sisson, Keith. (1997). Managers in the making: Careers, Development and Control in Corporate Britain and Japan. London: SAGE Publications. Sveningsson, Stefan, & Alvesson, Mats. (2003). Managing managerial identities: Organizational fragmentation, discourse and identity struggle. Human Relations, 56(10), 1163-1193. Taylor, Frederick W. (1911). The Principles of Scientific Management. New York Harper & Row. Tengblad, Stefan. (1997). Chefsförsörjning: Mötet mellan motstridiga ideal. Handelshögskolan vid Göteborgs Universitet, Göteborg. Tengblad, Stefan. (2006). Is there a 'New Managerial Work'? A comparision with Henry Mintzberg's Classical Study 30 Years Later. Journal of Management Studies, 43(7), 1437-1461. Thomas, Robyn, & Linstead, Alison. (2002). Losing the Plot? Middle Managers and Identity. Organization, 9(1), 71-93. Thomas, W.I. (1951/1923). The Unadjusted Girl- with cases and standpoints for behavioral analysis. Boston: Little, Brown and Co. Torrington, Derek, Hall, Laura, & Taylor, Stephen. (2008). Human Resource Management. Essex: Pearsin Education. Turner, Victor. (1969/1995). The ritual process. Structure and anti-structure. Hawthorne: Aldine de Gruyter. Tyrstrup, Mats. (1993). Företagsledares arbete - en longitudinell studie av arbetet i företagsledning. Stockholm: EFI. Ulrich, Dave. (1997). Human resource champions : the next agenda for adding value and delivering results. Boston: Harvard Business School Press. Wahl, Anna. (1999). Stim i företagsledningen. In S.-E. Sjöstrand & M. Tyrstrup (Eds.), Osynlig företagsledning. Lund: Studentlitteratur. Van Gennep, Arnold. (1961). The Rites of Passage. Chicago: The University of Chicago Press. Van Maanen, John. (1988). Tales of the Field: On writing ethnography. Chicago: The University of Chicago Press. Van Maanen, John (Ed.). (1977). Organizational Careers: Some New Perspecticves. London: Wiley & Sons. Van Maanen, John, & Schein, Edgar H. (1979). Toward a Theory of Organizational Socialization. Research in Organizational Behavior, 1, 2009-2264. Wanous, John P. (1980). Organizational Entry: Recruitement, Selection, Orientation and Socialization of Newcomers. Reading, Mass: Addison-Wesely.

REFERENSER 165 Warren, Carol B. (2002). Qualitative Interviewing. In J. F. Gubrium & J. A. Holstein (Eds.), Handbook of Interview Research: Context and method Thousand Oaks: SAGE Publications. Watson, Tony J. (2001). The Emergent Manager and Processes of Management Pre- Learning. Management Learning, 32, 221-2235. Watson, Tony J. (1995). Rhetoric, Discourse and Argument in Organizational Sense Making: A Reflexive Tale. Organizational Studies, 16(5), 805-821. Watson, Tony J. (2001/1994). In Search of Management. London: Thomson Learning Watson, Tony J. (2008). Managing Identity: Identity Work, Personal Predicaments and Structural Circumstances. Organization, 15(1), 121-143. Watson, Tony J., & Harris, Pauline. (1999). The Emergent Manager. London: SAGE Publications Weber, Max. (1922/1983). Ekonomi och samhället: förståelsesociologins grunder, del 1. Lund: Argos Weick, Karl E. (1979). The Social Psychology of Organizing. Reading, Mass.: Addison- Wesley. Weick, Karl E. (1995). Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks: SAGE Publications. Wenglén, Robert. (2005). Från dum till klok? - en studie av mellanchefers lärande. Lund: Lund Business Press. Western, Simon. (2008). Leadership A Critical Text. London: SAGE. Willmott, Hugh. (1987). Studying Managerial Work: A Critique and a Proposal. Journal of Management Studies, 24(3), 249-270. Yammarino, Francis. J., Dionne, Shelley D., Chun, Jae Uk, & Dansereau, Fred. (2005). Leadership and levels of analysis: A state-of-the science review. The Leadership Quarterly(16), 879 919. Yukl, Gary. (1989). Managerial Leadership: A Review of Theory and Research. Journal of Management, 15(2), 251-289. Yukl, Gary. (2002). Leadership in Organizations. Upper Saddle River: Prentice Hall. Zaleznik, Abraham. (1990). The leadership gap. Academy of Management 4(1),7-22.

Summary in English This thesis addresses the issue of persons transitioning into their first management position. How does their view on management change during their first year as manager? How does their view on themselves change? Managers are assumed to have large impact on the businesses they work in. A main task for Human Resources functions is to identify potential managers, to recruit the right person to the right job in the right time and to develop the newly appointed managers. This process, which is called Management Resourcing, is often institutionalized in more or less detail (Tengblad 1997). However, incumbent management sometimes seems very doubtful regarding the value of this process, and many management development programs do not seem to fulfill the needs of first time managers. Professionals and researchers often refer to management and leadership as if these concepts were clear-cut and as if there was consensus about what they mean. At the same time, overviews of management and leadership research show that there is neither a clear picture of what management is nor of what the process of growing into management looks like (Sandberg and Eriksson 2000, Yukl 2002, 2005, Döös and Waldenström 2008). During the last decades, management research has mainly focused on leadership, not on how managers grow into management (Storey 2006/2004). A big part of research on management takes as its point of departure that it knows exactly what management is, regardless of organizational context. The purpose of the thesis is to complement and refine knowledge concerning how first time managers view themselves and how they relate

168 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP to what they are experiencing. To this end I applied an individual perspective with focus on the individual s identity work and formulated the following research question: How are first time managers conceptions of themselves and of management affected by and changed before and during a first year as a manager? We know a great deal about how managers are produced from management resourcing and career planning (Storey, Edwards et al. 1997, Tengblad 1997). Organization socialization theory has had a large impact on HRM. The theory explicates how newcomers adapt in a rather passive way to a new role in three phases (Van Maanen 1977, Schein 1978). Another approach takes the opposite view and sees new managers as actively passing several phases in order to take charge (Gabarro 1987). In both these approaches the transition is considered to be independent of the organizational context. Hill (1993) represents a third approach. In her study Becoming a Manager, she claims that the individual takes an active part in the transition that leads to a permanent identity change. Watson and Harris (1999) developed a fourth approach in their study The Emergent Manager. The transition can be described as a mutual interplay between individual, manager, management and context. This process affects how people view and feel about themselves and how they experience the world. As a process, it is without beginning or end and can be understood as identity work. I took this study as a point of departure for my study. I have chosen, applied and developed a theoretical framework for identity work, which is grounded in contemporary organization theory research on identity (Sveningsson and Alvesson 2003, Alvesson, Ashcraft et al. 2008, Watson 2008). Key concepts for my study on growing into management from an emergent perspective are identity work, selfidentities, social identities and resources for identity work. Self-identity refers to individuals own conceptions of whom or what they are, while social identities are cultural, discursive and institutional conceptions of whom or what they can be.

SUMMARY IN ENGLISH 169 Identity work is initiated and developed in a mutual interplay between new experiences in different contexts over time. Through identity work, individuals strive to shape a relatively coherent and distinctive personal self-identity. This requires active involvement on the part of the individual. The process is both cognitive and emotional. The interplay between self-identities and social identities is identity work. Individuals construct and reconstruct their self-identities and thereby reach temporary answers to questions such as Who am I? and Who do I want to be? Individuals draw on various available resources in their identity work. I have described seven resources: material and institutional arrangements, embodied practices, story-telling performances, groups and social relations, managerial ideals, anti-identities and conceptions of employees expectations. The study takes and interpretative approach and its underlying perspective is social constructionism (Mead 1934, Berger and Luckmann 1966, Blumer 1969). Choices regarding perspective influence how a study is designed, the research question and choice of method of interpretation. In social constructionism a basic assumption is that reality is socially constructed. This means that the reality that usually is taken-forgranted by people and is seen as objective has been developed in social interplay as negotiations, language and activities. From a hermeneutic perspective understanding is both the starting point and the objective of research (Helenius 1990). My study is qualitative. A longitudinal study comprised of recurring semi-structured interviews with six first time managers allowed me to construct thick descriptions of how first time managers make sense of their work and of management (Alvesson and Sköldberg 1994, Watson 2008). A first time manager was defined as a person who was recently appointed to a formal position as a manager and who had direct responsibility for subordinates. In an abductive process (Peirce 1931/1960, Alvesson and Sköldberg 1994), I oscillated between theory and empirical data, and chose to structure my empirical chapters according to two contexts that seemed important to the interviewees and that would clarify identity work. These

170 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP contexts, here called arenas, are On route to a managerial position and Personnel Development-talks. I have used the two concepts self-identity and social identity to analyze the first arena and the resources management ideals, anti-identity and conceptions of the employees expectations to analyze the second arena. A common pattern in the first arena is that the first time managers identified themselves as managers. This process continued in the arena Personnel Development-talks, where the first time managers enacted what they understood management to be. In these meetings, the relationship was challenged and the managers actively strived to legitimize themselves as managers. Main conclusions drawn from the study are that: Management is a construction. It is not about being born as a manager and passively adapting oneself to a fixed management role. In an emergent process without beginning or end, managers construct and re-construct what management is. Identity work is interplay. Most studies on how managers grow into management unilaterally target a single arena and a relatively homogenous group of managers (Ericsson 2000, Porsfelt 2001, Andersson 2005, Linghag 2009). In my study I show how the first time managers look backwards and forward in two contexts or arenas, where each arena is a now where they in interplay with the organization and other institutionalized systems construct and re-construct themselves as managers. In the first arena, the first time managers focus is mainly on themselves as persons. This focus is retained when they first meet with their subordinates in the second arena. Later, the function manager becomes more important, and managing is more focused on the subordinates as a group. From having various and sometimes diffuse conceptions on management, at the end of the year all managers showed management ideals that increasingly resembled each other. My interpretation is that the managerial tasks, although different, gave rise

SUMMARY IN ENGLISH 171 to some common challenges that had to be addressed, which successively made the first time managers more alike each other. Doubt triggers identity work. Although the two processes identifying and legitimating oneself are common to the new managers, they differ in the way they are reached. It became evident that management ideals, anti-identities and conceptions of subordinates expectations vary both between the different first time managers and over time for each first time manager. Activity and intensity of mental, emotional processes also varied. Triggers of identity work and specific resources used were unique for each manager, but with some common ingredients. My study shows that first time managers construct what management is in different ways, and that there is not one way of growing into management. Management becomes what managers do with the experiences they meet. HRM is meaning making. Management resourcing and Personnel Development-talks seem to have considerably more dimensions than has been described in contemporary HRM texts. The main strength and contribution of my study lies in making empirically visible how first time managers grow into management through identity work in two contexts. Identity work is triggered in interactive processes by doubts and contradictory feelings. The arena, On route to management, is about identification and the arena Personnel Development-talks it is about legitimation. Identity work is progressive and continuously ongoing, not a step-by-step process which ends when the manager enters a fixed role. Growing into management never ends, but seems to be a continuously ongoing identity work. For future research, I see two main areas. The first is to develop the work by adding other arenas and to deepen knowledge by studying first time managers life story or narrative identity over several arenas. The

172 ATT VÄXA IN I CHEFSKAP second is to expand the framework on identity work to include other transitions.