De finländska HR-proffsens roll, status och strategiska inflytande.

De finländska HR-proffsens roll, status och strategiska inflytande. En deskriptiv och tolkande studie med syftet att öka förståelse för betydelsen av dagens Human Resource Management Maja Sundgren Institutionen för företagsledning och organisation Svenska handelshögskolan Helsingfors 2010

SVENSKA HANDELSHÖGSKOLAN Institution: Företagsledning och organisation Arbetets art: Avhandling Författare: Maja Sundgren Datum: 29.4.2010 Avhandlingens rubrik: De finländska HR-proffsens roll, status och strategiska inflytande. En deskriptiv och tolkande studie med syftet att öka förståelse för betydelsen av dagens Human Resource Management Sammandrag: Företagets humankapital stiger fram som en allt viktigare konkurrensfördel (Lawler & Mohrman, 2003; Huselid et al., 2005) och det är företagets HRM som påverkar och leder humankapitalet (Hope-Hailey et al. 2005). Följaktligen förs en aktiv diskussion kring vilken roll HR-funktionen bör spela i företaget. Åsikterna går isär om HRfunktionens traditionellt operativa roll. Det råder också delade meningar om HRproffsens strategiska insats samt medverkan i företagets ledning. De växlande förväntningarna på HR-proffsen har lett till tvetydigheter och rollkonflikter i deras arbete (Caldwell, 2003), vilket tär på deras status och efterfrågade strategiska insats. Mitt syfte med denna avhandling var att öka förståelse för HR-funktionens betydelse i finländska företag. Genom en kartläggning av vilka roller HR-proffsen spelar och hurudan status samt hurudant strategiskt inflytande de har, strävade jag efter att hitta svar på hur finländska HR-proffs arbetar, hurudan deras koppling till högsta ledningen, affärsstrategin och strategiskt arbete är, vad det är som gör deras arbete strategiskt och slutligen hur status eller möjlighet att ha inflytande uppnås. Jag utförde kvalitativ undersökning som baserade sig på djupgående intervjuer med fem HR-proffs och kompletterades med ett kvantitativt inslag i form av enkätsvar insamlade bland 155 HR-proffs. Undersökningsmetoden stödde mitt syfte eftersom jag behövde analysera HR-proffsens arbetsfält på djupet och likaså uppnå en mera allmän uppfattning av yrkesgruppen. Mitt angreppssätt var i huvudsak induktivt då jag strävade efter att skapa ny teori om HR-proffsens situation genom att tolka och sedan beskriva den och på det sättet bidra med en större förståelse för HR-funktionens betydelse. Undersökningsresultaten fann stöd för tidigare forskning, men visade också nya rön. De fyra HR-rollerna presenterade av Ulrich (1997) beskriver HR-funktionen i dess helhet, men en hierarkisk rollfördelning syntes mellan HR-proffsen. HR-ledningen medverkar ofta i företagets högsta ledning, vilket ger HR-proffsen mera status samt strategiskt inflytande. Utöver den hierarkiska indelningen av HR-rollerna sker externalisering och automatisering av de operativa rollerna, eventuellt för att undvika tvetydighet/rollkonflikter, uppnå högre status samt en mera strategisk roll. Att koppla ihop företagets målsättningar med HR-processerna visade sig vara kritiskt: Strategiskt arbete innebar att utveckla HR-processer så att de stöder affärsstrategin på lång sikt. Därmed blir så kallad businesskompetens allt viktigare för HR-proffsen. Fortsatt forskning skulle behövas för att styrka denna avhandlings slutsatser, utvärdera ifall en strategisk förskjutning inom HR-funktionen är nyttig för företaget på lång sikt och evaluera åt vilket håll utvecklingen inom HRM borde styras. Nyckelord: Strategiskt HRM, HR-proffs, HR-funktion, HR-roller, kompetens, status. ii

INNEHÅLL 1 INLEDNING... 1 1.1 Introduktion... 1 1.2 Syfte... 3 1.3 Begrepp... 3 1.4 Avgränsningar... 4 1.5 Disposition... 4 2 REFERENSRAM... 5 2.1 HRM-historia... 5 2.2 Strategiskt HRM... 7 2.2.1 Från polis till strategisk partner... 8 2.2.2 Uppdelning i tekniskt och strategiskt HRM... 9 2.2.3 Att implementera strategiskt HRM genom koppling till affärsstrategin... 10 2.2.4 Att vara både strategiskt HR-proffs och affärspartner... 12 2.2.5 Den viktiga resursen humankapitalet... 13 2.2.6 HR-proffsens behov av helhetsansvar... 13 2.2.7 Hurudana företag gynnas mest av strategiskt HRM?... 14 2.2.8 Mindre administration, mera strategi?... 16 2.2.9 Ökande känsla av strategiskt inflytande... 17 2.2.10 Samband mellan strategiskt HRM och effektivitet... 18 2.2.11 Utmaningar för strategiskt HRM... 19 2.3 HR-roller... 19 2.3.1 Tre sorters HR-kompetens... 20 2.3.2 Ulrich s fyra HR-roller... 21 2.3.3 För många roller kan tära på HR-proffsens status... 22 2.3.4 Från partner till player... 23 2.3.5 HR-proffsens utvidgade roller... 24 2.3.6 En player har inte tid att sköta hela HR-funktionen... 24 2.3.7 Ansvaret för fungerande HRM... 25 2.3.8 Tvetydighet och rollkonflikter... 26 2.3.9 Modern e-hr håller HR s operativa roll vid liv... 27 2.4 Att förbättra HR-funktionens status, rykte och makt... 29 2.4.1 VD:n och styrelsens betydelse... 30 2.4.2 Att påvisa och evaluera HR-funktionens betydelse... 31 2.4.3 Att mäta HRM... 32 2.4.4 Att evaluera sig själv och lära sig best practise via benchmarking... 33 2.4.5 Rollen som boundary spanner... 34 2.5 Sammanfattning av referensramen... 35 2.5.1 Koppling till ledning och affärsstrategi... 35 2.5.2 Roller (makt, status, inflytande)... 37 2.5.3 Ansvar... 38 2.5.4 Syn på sin kompetens... 39 iii

3 METODIK...41 3.1 Forskningsfilosofi... 41 3.1.1 Ontologi... 41 3.1.2 Epistemologi... 42 3.2 Syfte och forskningsdesign... 42 3.3 Multipla fallstudier och multipel forskningsmodell... 44 3.4 Fallstudiernas kontribution... 45 3.5 Datainsamlingsmetod... 46 3.5.1 Kvalitativa semi-strukturerade personintervjuer... 46 3.5.2 Urvalsmetod - population och sampel... 47 3.5.3 Etik och konfidentialitet... 47 3.5.4 Intervjufrågor... 48 3.5.5 Det kvantitativa inslaget i form av sekundärdata... 50 3.6 Dataanalys... 51 4 DATAPRESENTATION OCH ANALYS...53 4.1 HENRY ry:s enkätundersökning... 53 4.1.1 Frågor om strategisk roll och partnerskap... 54 4.1.2 De viktigaste områdena enligt HR-proffs vs ledning... 57 4.1.3 Ansvar för HRM... 57 4.2 Djupgående personintervjuer med HR-proffs... 58 4.2.1 Koppling till ledning och affärsstrategi... 59 4.2.2 Hur HR-funktionen påvisar resultat... 62 4.2.3 HR-roller (makt, status, inflytande)... 63 4.2.4 Vad det strategiska arbetet innebär... 65 4.2.5 Tvetydiga roller... 67 4.2.6 HR-funktionens rykte och status... 68 4.2.7 Ansvar... 69 4.2.8 Syn på sin kompetens... 71 5 DISKUSSION OCH SLUTSATSER...74 5.1 HR-proffsens koppling till högsta ledningen... 74 5.2 Finländska HR-roller... 75 5.3 Ansvaret för HRM och förmännens roll... 76 5.4 Koppling till affärsstrategi och strategiskt arbete... 77 5.4.1 Businesskompetens och VD:ns stöd behövs... 77 5.4.2 Att uppnå status och spela en strategisk roll... 79 5.5 Undersökningsresultatens begränsningar... 80 5.6 Studiens fynd och förslag till fortsatt forskning... 81 LITTERATURFÖRTECKNING...86 iv

FIGURER Figur 1. HR-funktionen är mera än en HR-avdelning.... 4 Figur 2. Att koppla ihop HR-strategin med företagsstrategin, Walker och MacDonald (2001: 370).... 11 Figur 3. HR-konkurrensfördelsindex (Brockbank, 1999: 340).... 16 Figur 4. Tre kompetenser (Ulrich et al. 1995: 487)... 21 Figur 5. Ulrichs fyra olika HR-proffsroller, presenterade i Caldwell (2003: 987).... 22 Figur 6. HR-spelarens sex roller, presenterad av Ulrich och Beatty (2001: 294).... 24 Figur 7. Från teori till forskningsområde*.... 40 Figur 8. Från forskningsområde till intervjufråga.... 49 Figur 9. Sammansättning av den valda forskningsmetoden... 52 Figur 10. HR som förändringsagent, medeltal: 4,6 (skala 1-6).... 55 Figur 11. Förhållandet till högsta ledningen, medeltal: 4,5.... 55 Figur 12. Förhållandet till övrig affärsverksamhet, medeltal: 4,2.... 56 Figur 13. Förmännens roll, medeltal: 3,1.... 56 Figur 14. Ansvar för HRM N=152... 58 Figur 15. HR-proffsens rollfördelning och varierande kompetenskrav samt HR-rollernas aktuella utveckling och tendens till strategisk förskjutning.... 83 Figur 16. Sammanställning av avhandlingens avslutande diskussion.... 85 v

1 Inledning I detta stycke introduceras läsaren i korthet för avhandlingens ämne och problemområde. Därefter presenteras mitt syfte med avhandlingen och avhandlingens mest centrala begrepp definieras. Sedan framförs avhandlingens avgränsningar och till slut presenteras avhandlingens disposition. 1.1 Introduktion I skrivande stund pågår en ekonomisk recession som fått sin början inom bank- och finansieringsvärlden i väst. Eftersom det har hänt förr att världen tvingats gå igenom lågkonjunkturer kunde man säga att det är naturligt med tillfälliga konjunktursvackor. Idag talas det dock om depression och ingen tycks veta när ekonomin kommer att repa sig till fullo. Det som är säkert är att recessionen kommer att belasta företag precis som till exempel under recessionen i början av 1990-talet då konkurrensen ökade, efterfrågan sjönk och nedskärningar inom personalen blev en vanlig åtgärd för att spara pengar (Hope-Hailey et al. 1997: 9). Det är ofta Human Resource (HR) - funktionen som planerar och verkställer sådana handlingar, men går inte heller själv orörd. Hope-Hailey et al. (1997: 12) har påvisat att organisationer som skär ner, också brukar minska på sin HR-avdelning. Det finns med andra ord ingenting som säger att HR-proffsen, som arbetar på HR-avdelningen, skulle gå mera säkra än andra arbetstagare under sämre tider. Human Resource Management (HRM) -rörelsen föddes i början av 1900-talet och HR-funktionen inom företag har haft en mycket omdiskuterad ställning under hela dess existens. Idag spelar dock HR-funktionen en roll i så gott som varje större företag, men det är ännu oklart vilken denna roll borde vara för att gynna företaget mest. För att kunna evaluera vilken roll som HR-funktionen borde ha, kan man betrakta de roller som HRM spelar inom företag idag och analysera hur det påverkar företagen. Lawler och Mohrman (2003: 18) efterlyser empirisk undersökning om just vilken roll HR-funktionen faktiskt spelar. Meningsskiljaktigheterna är stora och vissa forskare anser att rollkonflikterna till och med kan ligga som grund för misslyckanden inom HRM (Caldwell, 2003: 984; Hope-Hailey et al. 2005: 49). Det finns dock en godtagen uppfattning om att företagens humankapital, det vill säga de anställda, är en av företagets viktigaste resurser som källa för konkurrensfördelar. Walker och MacDonald (2001: 365) poängterar att det till och med finns företag som skriver detta 1

svart på vitt i sina årsberättelser. På grund av att HRM påverkar de anställda (t.ex. Hope-Hailey et al. 2005: 49) och därmed humankapitalet har vissa företag valt att satsa på HRM i hopp om att uppnå dessa livsviktiga konkurrensfördelar (Lawler & Mohrman, 2003: 24). Detta har applåderats av forskare som menar att företagens humankapital samt immateriella tillgångar, som till exempel företagskultur, har visat sig vara de så gott som enda källorna för långvariga konkurrensfördelar tack vare deras komplexitet. Huselid et al. (1997: 173) fastslår att humankapitalet alltid är en unik samling av kompetenser, vilket det är väldigt svårt att kopiera eller hitta substitut för. I en tid då besparingskraven är stora och kritiska röster anser att HR-proffsen (eng. HR professionals) har misslyckats samtidigt som andra menar att just HRM kunde hjälpa, finns det ett behov av att kartlägga HR-funktionens betydelse samt att analysera HR-proffsens roller, status och strategiska medverkan i finländska företag. Det har visat sig att de som specialiserar sig på HRM i företag, det vill säga HRproffsen, paradoxalt nog ofta är omedvetna om forskningsresultat och bästa praxis inom branschen (Rynes et al. 2002: 149). Detta gör det ännu viktigare att konstruera och sammanställa information för HR-proffsen som de sedan kan använda för att få klarhet i sin egen situation, hitta en lönsam riktning åt sin verksamhet och därmed öka på HR-funktionens effektivitet. På detta vis kan HR-proffsen tillföra ren ekonomisk nytta till företagen och därmed hjälpa företagen att ta sig ur recessionen som vinnare. Det finns många som anser att HR-funktionen har mycket att erbjuda och är en oersättlig tillgång för företag (bl.a. Ulrich, Brockbank och Huselid). Men till och med Ulrich, som kanske är den största HR-förkämpen av alla, har konstaterat att omvärlden ställer nya krav på företagen och att HR-funktionen står under uppsikt (1997: 175). Ulrich menar att HRM bör moderniseras för att hela funktionen inte skall upplösa sig. Det är följaktligen intressant att undersöka HR-funktionen i dagens finländska företag. En kartläggning av HR-proffsens situation kunde fungera som vägledning och förbättra HR-proffsens möjligheter att hitta rätt fokus för att styra utvecklingen av HRM och försäkra dess framtid. 2

1.2 Syfte Mitt syfte med denna avhandling är att öka förståelse för HR-funktionens betydelse i finländska företag. Detta görs genom en kartläggning av vilka roller, hurudan status samt hurudant strategiskt inflytande HR-proffsen har. Frågorna jag stävar efter att hitta svar på med denna avhandling är: Hur arbetar finländska HR-proffs, d.v.s. vilken är deras roll i företaget? Hurudan är HR-proffsens koppling till högsta ledningen, affärsstrategin och strategiskt arbete? Vad är det som gör HR-proffsens arbete strategiskt och hur uppnås status/makt, d.v.s. möjlighet att ha inflytande? 1.3 Begrepp Dagens HRM är mycket mer än personalledning, vilket kommer att diskuteras i denna avhandling. HRM innebär att designa och implementera sammanhängande aktiviteter som skall försäkra att företagets humankapital stöder affärsrelaterade målsättningar (Huselid et al.1997: 171). Strategiskt HRM innebär sådant HR-arbete som påverkar affärsverksamhet på lång sikt och finns med i företagets långsiktsstrategi (Ulrich et al. 1989: 315). Brockbank (1999: 339) konkretiserar begreppet vidare och fastslår att strategiskt HRM är komplext och uppnår fem kriterier: Det är långsiktigt värdeskapande, det omfattar hela organisationer, det är planerat och dokumenterat i förväg, det är integrerat i den övriga verksamheten och koncentrerar sig på saker som är kritiska för själva affärsverksamheten. I denna avhandling diskuteras även huruvida strategiskt HRM levererar hållbara konkurrensfördelar (eng. competitive advantage). En konkurrensfördel i sig innebär att företaget kan erbjuda bättre produkter, service eller finansiell vinst än konkurrenterna (Brockbank, 1999: 340) och på det sättet har bättre möjlighet att göra vinst än konkurrenterna. I detta sammanhang kan det även vara värt att notera att företag existerar tack vare den vinst som deras konkurrensfördelar levererar. Jag väljer att använda termen HR-funktion som något mera än en synonym för HRavdelning, eftersom jag vill betona att det är i interaktion med företagets interna samt externa omgivning som HR-proffsen (det vill säga de som arbetar på HR- 3

avdelningen) utformar företagets HR-funktion (se detta illustrerat i Figur 1. nedan). Denna interaktion avgör hurudan betydelse HR-funktionen kan ha för företaget, vilket i sin tur varierar mycket företag emellan beroende på olika faktorer som kommer att diskuteras i denna avhandling. Företaget Interaktion HR-proffs HR-avdelning Figur 1. HR-funktionen är mera än en HR-avdelning. 1.4 Avgränsningar I denna avhandling behandlar jag endast HRM i privata företag och termen organisation används således som synonym till företag. På grund av risken att göra avhandlingen för komplex och därmed obegriplig beaktas inte skillnaderna mellan HRM i företag och HRM i allmännyttiga organisationer eller andra ickevinstbringande institutioner. Utgångspunkten för avhandlingen är medvetet organisationsvetenskap och -forskning. Därmed har psykologisk (eller annan sociologisk/humanistisk) teori exkluderats. 1.5 Disposition Efter det inledande avsnittet fortsätter denna avhandling med referensramen som består av en litteraturgenomgång baserad på tidigare amerikansk och brittisk forskning inom området. Därefter följer metodikdelen där jag motiverar hur jag valt att utforska situationen i Finland samt redogör för hur jag har gått till väga. Efter det presenteras och analyseras forskningsresultaten. I det sista kapitlet 5. Diskussion och slutsatser avslutar jag min analys och ger rekommendationer för fortsatt forskning. 4

2 Referensram I detta avsnitt börjar jag med att föra läsaren in i världen av HRM med hjälp av en historisk återblick på utvecklingen av HRM. Jag kommer att gå igenom de roller som HRM har spelat genom tiderna, kartlägga bästa praxis inom HRM utgående från tidigare forskning, samt analysera de bakomliggande faktorerna till fungerande strategiskt HRM och dagens behov och krav på HRM. 2.1 HRM-historia För att förstå sig på HRM kan det vara nyttigt att ta en titt på dess historia. Vi får börja med att gå ganska långt bak i tiden eftersom HR-funktionen har existerat i närmare 100 år (Ferris et al. 2007: 117). Från början talade man om personalledning (eng. personnel management, Ferris et al. 2007: 118), vilket senare döptes till HRM (Guest & King, 2004: 404). Den vetenskapliga forskningen inom området började i början av 1900-talet. Forskarpionjärerna Tead och Metcalf studerade personalledning redan kring år 1920, vilket anses ha varit ett resultat av industrialismens arbetarrörelse (Ferris et al. 2007: 118). Att forskningen inom HR satt igång kan ses som ett första steg bort från taylorismen som revolutionerade organisationsteorierna i slutet av 1800-talet. Taylorismens förespråkare blev kända för att se personalen som en produktionsresurs bland de andra av fabrikens tekniska resurser. Personalens arbetsuppgifter skulle vara så långt specialiserade som möjligt, vilket främst påminde om ett nerspjälkt maskineri. Enligt taylorismen skulle allt arbete övervakas tungt för att nå bäst resultat. Taylorismen fokuserade på att forma arbetstagaren efter arbetsuppgiften, vilket HRteoretikerna skulle komma att omkullkasta totalt då arbetsuppgiften och till och med arbetsplatsen skulle formas, inte enbart efter arbetarens fysik, utan efter hans/hennes personlighet, vilja, talang, familj och fritidssysslor. Termen HRM togs för första gången upp år 1921 i de kända Hawthornestudierna (Skinner, 1981: 106), som poängterade vikten av den humana aspekten i organisationer. Det var något helt nytt att förespråka så kallade mjuka värden inom företagsvärlden, men man förstod att en välmående och motiverad arbetstagare gör bäst ifrån sig. Småningom började forskare tro på att lojalitet, förtroende och ömsesidiga mål skulle motivera arbetstagare bäst. Samtidigt blev personalledning en 5

av arbetsledarnas främsta uppgifter och ett intresse för psykologi och samspelet mellan arbetsmarknadens olika parter vaknade (Ferris et al. 2007: 118). Hawthornestudierna inleddes 1924 och de innehöll empiriska experiment som för första gången kombinerade organisationsteori med psykologi. Elton Mayo som arbetade vid Harvard Business School är Hawthornestudiernas frontfigur. Han ledde till exempel det första experimentet som gick ut på att testa ifall bättre belysning har ett samband med högre produktivitet (Smith, 1998: 235). Det sägs också vara Hawthornestudiernas förtjänst att industrirörelsen fattade intresse för HR-frågor (Smith, 1998: 222). Från och med 1950 började lagstiftningen utvecklas i takt med utvecklingen av HRM och många nya regleringar kom till. Det dröjde dock till slutet av 1970-talet innan man medgav att enbart tekniska processer och framsteg inte räcker till för att hålla fast vid konkurrensfördelar samt att man kan nå konkurrensfördelar med hjälp av HRM (Ferris et al. 2007: 118). Genom att fostra en unik organisationskultur med hjälp av HRM, kan företag uppnå en konkurrensfördel som är mycket svårare för konkurrenterna att kopiera än till exempel en teknisk process (Huselid et al. 1997: 173), eftersom personalen redan i sig utgör en unik resurs och en viss organisationskultur därför inte kan formas på samma sätt i någon annan organisation. HRM-rörelsen har haft ett stort inflytande på arbetsmarknaden, vilket kan preciseras med Skinners konstaterande från 1981 att åtminstone västvärlden har tagit distans ifrån så kallade sweatshops, det vill säga arbetsplatser med svältlöner och dålig, eller till och med farlig, arbetsmiljö. Idag förväntas arbetsplatsen vara bekväm och trivsam. Också säkerheten på arbetsplatsen har ökat med tiden, olika förmåner har utvecklats och lönerna har fortsatt att stiga (Skinner 1981: 107). Sedan 1990-talet har HRM fått en speciell plats inom organisationsforskningen och speciellt HR-proffsens ställning i företagens högsta ledning samt HR-funktionens roll som ett av de viktigaste strategiska medlen har diskuterats flitigt. Aldrig förr har personalen medgetts så stor tyngd som idag. Då endast en människohjärna kan utveckla ny service och nya produkter som efterfrågas på dagens marknad är humankapitalet eventuellt den moderna organisationens mest värdefulla resurs. Man kan säga att samhällets utveckling överlag går i en allt mera kunskapsintensiv riktning och att företagen tvingas försöka komma över, styra och utveckla det humankapital 6

som de besitter i strävan efter överlevnad och vinst. Enligt Ferris et al. (2007: 118) kan företag uppnå konkurrensfördelar och framgång med hjälp av strategiskt HRM då företagens interna processer motsvarar omgivningens behov. Andra forskningsresultat stöder också denna tankegång: Företag som tillämpar utvecklat HRM har bevisats uppnå bättre resultat än företag med mindre utvecklat HRM (Huselid, 1995: 667). HRM som ett strategiskt verktyg diskuteras i denna avhandlings följande delkapitel. 2.2 Strategiskt HRM Förutom att HR-funktionen traditionellt agerat förmedlare mellan de olika arbetsmarknadsparterna och diskuterat lönenivåer, har en av HR-funktionens mest tidskrävande uppgifter traditionellt varit att kontrollera att arbetarna sköter sina uppgifter och följer företagets allmänna regler. Detta är säkerligen en av orsakerna bakom att HR-funktionen än idag riskerar att stämplas som företagets polis (Beatty & Schneier, 1997: 29). Som sagt handlar dock HRM idag om mycket mera än personalledning. HR-funktionen existerar inte längre enbart för att administrera och kontrollera. Det var i samband med att företagets humankapital började ses som en värdefull resurs (Lawler & Mohrman, 2003: 17) som det steg fram nya tankar om vilka uppgifter HR-avdelningen skulle sköta. Enligt Skinner (1981: 113) var strategisk planering ännu okänt inom HRM på 1980-talet. Att HR-proffsen skulle komma att ses som strategiska partner var det heller knappast någon som anade på den tiden (Lawler & Mohrman, 2003: 16). Det var dock i dessa tider som den första forskningen inom området påbörjades. De facto gjordes forskning som påvisar hur viktigt det är att koppla HRM med företagsstrategin redan i slutet av 1980-talet. Schuler och Jackson (1987: 217) menade att företag på jakt efter konkurrensfördelar och ökad effektivitet måste sammansvetsa företagets HRM-aktiviteter med affärsstrategin. Schuler och Jackson (1987: 216-217) fastslog att en förändring i företagsstrategin även måste synas i HRM-aktiviteterna och menade således att en strategi inte går att genomföra utan att personalen omhändertas av HR-funktionen på ett sätt som stöder de strategiska målen. Som ett enkelt exempel kan man föreställa sig produktion av klockor och en strategi som ämnar föra producenten in på ett lyxsegment. För att lyckas måste kvaliteten på produkten nå toppnivå, vilket både innebär att råmaterialet som inskaffas bör vara hållbart, men även att personalen skall fungera på ett visst sätt. Det är här som HR-funktionen kommer in i bilden. I detta fall skulle till exempel en lugn arbetsmiljö kunna hjälpa, likaså satsningar på rekrytering 7

av endast de duktigaste guldsmederna, för att inte tala om kontinuerlig utbildning för att hålla guldsmedernas talang och skicklighet à jour med kundens behov. Samtidigt som Schuler och Jackson (1987: 217) erkände att HRM har en strategisk betydelse, påstod de ändå att HRM-aktiviteterna inte skulle vara den största orsaken till ett företags framgång eller förlust. Denna tankegång skulle dock komma att förändras under det följande årtiondet. Allt fler forskare började efterlysa en strategisk roll för HR-funktionen på 1990-talet, men samtidigt känns det som om företagsvärlden skulle hänga efter. Hope-Hailey et al. (1997: 7) lyfter upp att 66 % av de större organisationerna inte har en HRrepresentant i styrelsen trots att redan Skinner (1981: 108) har fastslagit att det finns för lite HRM-kunskap i företagens högsta ledning. Emedan HR-funktionens roll som medlare mellan de olika arbetsmarknadsparterna sägs ha lugnats ner tack vare modern lagstiftning, menar Russ et al. (1998: 137) att den intensiva diskussionen om HRM som strategisk partner har visat att HR blivit en viktig prioritet som därmed har fortsatt hög status. Idag finns det bevis på att HRproffsens antal i till exempel Storbritannien ökar, där också personalavdelningens chef till och med förväntas vara medlem i styrelsen (Guest & Riccardo, 1994: 222), vilket tyder på att HR-funktionen åtminstone i vissa länder kan ha verkligt inflytande i det strategiska arbetet. Guest har i ett senare skede, denna gång tillsammans med King (2004: 415), fastslagit att HR-funktionen borde vara representerad på styrelsenivå för att kunna agera strategisk partner. Lawler och Mohrman (2003: 16) menar att till exempel rekrytering och utveckling av individer är växande områden inom HRM och att dessa spelar en betydande roll i att implementera företagsstrategin. Med andra ord stöder de tanken om att en strategi inte går att implementera utan sammanhängande HR-aktiviteter. 2.2.1 Från polis till strategisk partner Huselid (1995: 638) menar att HRM-aktiviteter finns till för att ha en inverkan på individuella arbetsprestationer genom att påverka de anställdas talang och motivation, samt genom att bilda organisationsstrukturer som tillåter arbetstagaren att själv påverka hur han eller hon utför sitt arbete. Idén är alltså inte längre att agera polis och kontrollera att arbetet utförs enligt regler stiftade på en högre nivå av någon annan än arbetstagaren själv. Tvärtom framhävs nu att HR-funktionen skall utveckla den 8

anställda genom utbildning och en lämplig arbetsmiljö på ett sätt som ger personen i fråga de redskap han/hon behöver för att vara motiverad, känna sitt ansvar och därmed upprätthålla en egen vilja att prestera bättre. För att kunna kalla sådana HRM-aktiviteter strategiska skall de ingå i långsiktig planering (Ulrich et al. 1989: 315) som fastsällts på hög nivå i organisationen, vilket i allmänhet kunde innebära att en av företagets styrelsemedlemmar är ett HR-proffs med ansvar för personalavdelningen. Exempel på strategiska HRM-aktiviteter är planering av arbetsuppgifter (eng. job design), decentralisering av beslutsfattande/bemyndigande av arbetstagare (eng. employee empowerment) samt rekrytering av specifika talanger (Huselid et al. 1997: 173). Huselid et al. (1997: 175) menar att det finns väldigt lite förståelse för hur man skall uppnå effektiv implementering av HRM-aktiviteter, medan alla dessa aktiviteter har ett specifikt syfte att avkasta på lång sikt. En stor utmaning inom strategiskt HRM är att det kan vara svårt att veta på förhand hur mycket avkastning en HR-investering kommer att ge. Som en av Guest och Kings (2004: 414) respondenter säger, är det sällan man investerar i HRM eftersom man vet att avkastningen är högre än kostnaden. Istället frågar man sig oftast bara vad investeringen skulle kosta och om man har råd (Guest & King, 2004: 415). Denna inställning grundar i att man fattar beslut som om pengar skulle kastas bort, istället för att räkna ut vad avkastningen kommer att bli. Detta leder säkert till att många HRinvesteringar blir ogjorda då HR-proffs inte klarar av att stå på sig och motivera investeringarna tillräckligt klart. Tydligare forskningsresultat inom området som visar vilken avkastning olika satsningar har haft kunde givetvis hjälpa att motivera investeringar inom HR. Becker och Huselid (2003: 58) konstaterar att HR riskerar att bli sedd som en handelsvara istället för en strategiskt viktig tillgång ifall det centrala anses vara att reducera kostnader när man diskuterar HR-funktionens framtid. 2.2.2 Uppdelning i tekniskt och strategiskt HRM I början av 1990-talet utförde Huselid et al. en undersökning som 293 företag deltog i. Forskarna delade in HR-funktionens effektivitet i strategisk effektivitet och teknisk effektivitet. Strategisk effektivitet innebär hur väl HRM-aktiviteter, som utveckling av kommunikation, grupparbete och talang, har utvecklat arbetstagarna att verkställa affärsstrategin. Den tekniska effektiviteten mäter å andra sidan hur väl de mera 9

traditionella personaladministrationsuppgifterna, som löneadministration och prestationsvärdering, har fungerat. HR-cheferna som deltog i undersökningen fick bedöma hur effektivt de olika typerna av HR-aktiviteter hade utförts med en skala på 1-5 (mycket tillfredsställande mycket otillfredsställande). Forskningsresultaten visade att HR-cheferna ansåg att de tekniska HRM-aktiviteterna i snitt varit mera effektiva än de strategiska. Först kan detta resultat se ut som att de tekniska HRM-aktiviteterna är mera nyttiga eftersom de upplevs ha fungerat bättre, men det visade sig däremot finnas ett starkt band mellan strategisk HRM-effektivitet och företagets prestation, emedan teknisk HRM-effektivitet inte hade en märkbar koppling med företagets resultat (Huselid et al. 1997: 179). Eftersom en högre nivå av strategisk HRM-effektivitet under ett år har ett positivt samband med ett bättre resultat för företaget följande år så kan man konstatera att de strategiska HRMaktiviteterna nog är värda att satsa på. Huselid et al. (1997: 179) påpekar att tekniska HRM-aktiviteter endast kan medföra konkurrensfördelar till en viss nivå, när det däremot inte finns något tak för hur mycket de strategiska HRM-aktiviteterna kan avkasta på lång sikt. Då tekniska HRMfunktioner institutionaliseras, vilket forskningen visar att de gör, kan de inte längre differentiera företaget från dess konkurrenter och är därför inga starka redskap att nå konkurrensfördelar med. Detta motiverar följaktligen större satsningar på utvecklingen av strategiskt HRM, även för att överlag öka på HRM-effektiviteten. Man bör dock komma ihåg att tekniska HRM-aktiviteter och -processer också kan leda till konkurrensfördelar för mindre företag, åtminstone på kort sikt och speciellt inom nya branscher, då de tekniska aktiviteterna inom branschen i fråga eventuellt ännu inte har hunnit utvecklas (Huselid et al.1997: 184). 2.2.3 Att implementera strategiskt HRM genom koppling till affärsstrategin Ferris et al. (2007 : 120) anser också att företagets olika HR-aktiviteter borde stämma överens med företagets strategiska målsättningar, eftersom effektiv implementering av en strategi kräver att HR-funktionen stöder strategin. Enligt Ferris et al. (2007 : 120) är det essentiellt att styra och motivera de anställda i rätt strategisk riktning med hjälp av utbildning och andra lämpliga HR-aktiviteter. Huselid (1995: 636) poängterar att HRM-aktiviteterna hjälper företaget att nå långvariga konkurrensfördelar speciellt 10

då HR-aktiviteterna är kopplade till företagsstrategin. I företag där personalen spelar en viktig roll i att uppnå de strategiska målsättningarna, blir HR-funktionens ställning som en strategisk partner stark om bara HR-funktionen anses ha ett stort (om inte det största) inflytande på personalen (Ferris et al. 2007: 120). Det är alltså också fråga om hur HR-funktionen upplevs i företaget och huruvida den anses och tillåts ha ett inflytande på personalen. Redan Skinner (1981: 112; 114) påpekade att HRM måste prioriteras på högsta möjliga nivå eftersom HRM kan skapa den mest centrala och kraftfulla strategiska konkurrensfördelen som finns, vilken enligt honom är en lojal och produktiv arbetstagare. Många forskare tycks vara överens om att HR-funktionen påverkar personalen och att personalen är avgörande för företagets framgång samt att HRfunktionen därmed bör ges en roll i att stöda affärsstrategin. Därefter uppstår frågan hur man bäst skall kunna koppla ihop affärsstrategin med de strategiska HRaktiviteterna. Walker & MacDonald (2001: 370) har utvecklat en modell för att koppla ihop HRstrategin med företagsstrategin. Modellen går ut på att man först beaktar affärsverksamhetens viktigaste strategiska mål. Sedan skall de anställdas arbetsuppgifter formas så att de understöder de strategiska målen, vilket i sin tur ställer krav på HR-funktionen eftersom dess aktiviteter nu också borde understöda samma strategiska målsättningar. Till slut antyder modellen att HR-aktiviteterna borde evalueras för att man skall kunna se ifall de har stött personalen och följt strategin på rätt sätt. Företagsstrategi Vilka är affärsverksamhetens viktigaste strategiska mål? Krav på arbetskraften Vad måste HR-funktionen leverera för att affärsverksamheten skall nå målen? Strategiskt HR-fokus Vilka strategier och aktiviteter möjliggör att HR-funktionen levererar det som affärsverksamheten kräver? Detaljerade mått Hur skall HR-funktionen mäta i vilken mån kraven uppfylls? Figur 2. Att koppla ihop HR-strategin med företagsstrategin, Walker och MacDonald (2001: 370). 11

2.2.4 Att vara både strategiskt HR-proffs och affärspartner När HR-funktionen har getts utrymme att växa och i viss mån ta del i det strategiska beslutsfattandet, har HR-proffsen samtidigt ställts inför nya kompetenskrav. Ulrich et al. (1995: 475) förklarar att kunskap om affärsverksamhet krävs för att kunna delta i vilken strategisk diskussion som helst. Detta antagande är motiverat då man utgår ifrån att en person som inte är medveten om affärsverksamheten nog inte heller kan ställa upp långsiktiga mål för verksamheten som en följd av sin okunskap. Lawler och Mohrman (2003: 23) menar också att HR-proffsen måste förstå sig på affärsverksamheten i dess helhet för att kunna bli en sann strategisk partner. Enligt dem kan detta möjliggöras genom att HR-proffsen deltar i möten och verkar i närhet av affärsverksamheten. Denna tankegång motiverar ytterligare HR-proffsens plats i företagens styrelse eller högsta ledning. Forskare har uppdelat HR-proffsens kompetens genom att dela den itu och utgå ifrån att HR-proffsen besitter talang inom två olika områden: professionellt HRM och affärsrelaterade förmågor (Huselid et al. 1997: 175-176). På detta sätt kan man alltså också dela upp HR-proffsens kunskap i två delar. Det finns HR-chefer som till och med påstår att det är svårt att attrahera affärsinriktade personer med affärsrelaterad kompetens inom HR-branschen och att detta kan vara en orsak till misslyckanden inom strategiskt HRM (Guest & King, 2004: 417). Vissa HR-chefer har antytt att det skulle vara lämpligt med en MBA-utbildning (eller motsvarande) för att delta i det strategiska beslutsfattandet (Guest & King, 2004: 418). Detta argument stöds däremot inte av tidigare forskningsresultat då Guest och Riccardo (1994: 238) inte hittade några bevis på att en så kallad affärsorienterad HR-avdelning med högt utbildad personal skulle spela en märkbar roll i frågan om hur väl HR-funktionen presterar. Lawler och Mohrman (2003: 23) har utforskat huruvida HR-chefernas bakgrund oftast hittas inom HR- eller andra branscher/avdelningar på företaget. Tvärtemot vad forskarna väntat sig hade de HR-chefer som ansåg sig vara sanna affärspartner oftast en bakgrund inom HRM. Detta innebär att HR-proffsen som tagits med i det strategiska beslutsfattandet inte nödvändigtvis måste vara experter på affärsverksamheten. I varje fall kan HR-expertis vara viktigare än generell kunskap om affärsverksamheten för ett HR-proffs som ämnar agera affärspartner. Därutöver antyder Lawler och Mohrman (2003: 23) att det inte räcker att tillsätta en businessexpert i HR-ledningen för att få företagets HR-funktion att fungera, eftersom 12

man måste ha en djup insyn i både HRM och affärsverksamheten för att kunna medverka på det strategiska planet. 2.2.5 Den viktiga resursen humankapitalet Huselid lyfter fram personalen som företagets mest värdefulla resurs att skapa konkurrensfördelar med, bland annat tack vare att den är en förnybar resurs (i inledningen av Huselid et al. 2005: xvi). Detta är en unik egenskap om man jämför med företagets materiella resurser som sällan kontinuerligt kan förändras märkbart. Eftersom personalen åtminstone i teorin borde kunna utvecklas och förnyas oändligt många gånger i takt med att omgivningens krav förändras, kan man säga att den som bär ansvaret för att fostra och värna om humankapitalet får en synnerligen viktig roll. Man kan lätt föreställa sig hur många möjligheter man kan gå miste om ifall till exempel HR-funktionen av en eller annan orsak inte agerar strategiskt lämpligt och humankapitalet förblir outnyttjat. Huselid (1995: 637) menar att HRM är outvecklat eller som han säger underutilized i dagens läge, eftersom de anställda ofta presterar under sin maximala potential. Allt ansvar för hur personalen agerar och företaget utvecklas kan dock knappast skjutas på HR-funktionen, eftersom organisationer fungerar som helheter där resultatet är beroende av företagets samtliga funktioner. Att utveckla personalen kan ses som ett delat ansvar mellan HR-funktionen och ansvariga enhetschefer, vilket i sin tur innebär att man måste skapa ett starkt samarbete mellan dessa två parter (i inledningen av Huselid et al. 2005: xvi). Det kan inte heller förnekas att företagets ledning också bär ett stort ansvar att stöda HR-funktionen som i sin tur skall stöda enhetscheferna. I bästa fall stöder enhetscheferna sedan i sin tur sina underställda så att alla organisationsmedlemmar slutligen berörs av samma stöd och affärsstrategi. Hur ansvaret fördelas för verkställandet av själva HR-aktiviteterna diskuteras senare i denna avhandling. 2.2.6 HR-proffsens behov av helhetsansvar Becker och Huselids (2003: 58) forskning har påvisat att det skapar mera värde för ett företag att utföra och fullfölja en strategi än att välja typ av strategi. Med detta vill de säga att en strategi, hur bra den än är, inte är värd mycket ifall den inte utförs. I och med detta inser man att HR-funktionen antagligen borde kopplas in redan i början av strategiprocessen. HR-proffsen skulle alltså vara med i valet och utformningen av de 13

strategiska målen, eftersom HR-proffsens stöd sedan ändå behövs då strategin skall verkställas. Becker och Huselid (2003: 59) tar upp exempel på hur det kan gå rakt emot företagsstrategin och försämra företagets resultat om fokus ligger på att effektivera HR-funktionen genom att HR-funktionens kostnader skärs ner efter en jämförelse med motsvarande kostnadsposter i andra företag. Då man till exempel strävar efter att minska kostnad per nyanställning och börjar hyra temporär arbetskraft genom arbetsförmedlingsbyråer, kan det hända att kostnaderna för skolning samt personalomsättningen istället ökar markant. Detta slukar enhetschefernas tid och kan i slutändan stå företaget mycket dyrare än vad en utveckling av företagets egen rekryteringsprocess skulle ha gjort. Att anlita en arbetsförmedlingsbyrå kan med andra ord till en början se ut att vara ett billigare alternativ för att anställa ny personal. På lång sikt kan det ändå bli dyrare för företaget än en satsning på utveckling av den interna rekryteringsprocessen på grund av till exempel ökat behov av skolning samt ökad personalomsättning. Om man låter HR-funktionen ta ansvar för att de anställda når strategiska mål så tar man i och för sig en risk att det misslyckas. Men Becker & Huselid (2003: 59) påpekar att avkastningen ändå kommer att vara högre, eftersom HR-funktionen på det sättet (genom att ta större ansvar) kommer närmare rollen som strategisk partner istället för att endast ha en operationell roll. Det kan vara värt att påpeka betydelsen av att HR-proffsen själva får utveckla HR-aktiviteterna och ta del av strategisk planering, eftersom de kanske just på grund av detta kan lyckas nå målsättningar på lång sikt. Verksamheten blir mera enhetlig än om de strategiska HR-aktiviteterna till exempel externaliseras (eng. be outsourced) till utomstående entreprenörer och HRfunktionens arbete därmed begränsas. 2.2.7 Hurudana företag gynnas mest av strategiskt HRM? Kunskapsintensiva företag vars produkt åtminstone delvis baserar sig på service som är beroende av välutvecklat humankapital och vars anställda består av specialister, har visat sig vara mest intresserade av att utveckla strategiskt HRM. Lawler och Mohrman (2003: 24) anser att företag vars affärsstrategi fokuserar på kunskap och information är betydligt mer sannolika att göra HR-funktionen till en sann strategisk affärspartner, vilket kanske inte är överraskande då sådana företag även behöver värna 14

om humankapitalet för att kunna implementera sin strategi. Detta innebär alltså att speciellt företag som ser humankapital och intellektuellt kapital som viktiga resurser, kommer att efterfråga starka band mellan HRM och strategisk planering. I det här sammanhanget är det nödvändigt att poängtera att HR-proffsen inte kan ta en strategisk roll utan att personaladministrationen också fungerar effektivt (Ulrich, 1997: 176). Trots att det handlar om produktions- eller serviceföretag behöver alla större organisationer en fungerande (personal)administration. Då blir frågan om HRfunktionen har tillräckligt med resurser för att hinna ta dubbla eller flerdubbla roller i en tid då man sparar och det är mera sannolikt att de anställda minskar i antal även inom HR-funktionen. Ulrich (1997: 176) påpekar att enhetschefer inte vill ta på sig de administrativa HR-uppgifterna men däremot ofta vill att HR-proffsen skall ta tillbaka sådant arbete som de slutat med när deras arbetsbild blivit mera strategisk. En enhetschef som till exempel aldrig behövt bry sig om att kontrollera ifall gruppmedlemmarna har allt material och de redskap som de behöver för att utföra sitt arbete eller samla in skattekort och liknande för att belöningen skall ske inom utlovad tid, känner säkert en sådan extra belastning, i synnerhet i en situation då enhetschefen plötsligt måste tänka på sådana praktiska och administrativa aspekter utöver sina gamla arbetsuppgifter. Ulrich (1997: 178) fastställer att de HR-aktiviteter som personalavdelningen traditionellt har ansvarat för (som till exempel rekrytering och löneuppföljning) nog inte kommer att försvinna, men att nya uppgifter kommer att komma till. Forskning tyder klart på att HR-funktionen behövs både i utförandet av de administrativa uppgifterna och i arbetet som en strategisk partner (Lawler & Mohrman, 2003: 17). HR-funktionens olika roller kommer att diskuteras närmare i denna avhandlings kommande kapitel 2.3 HR-roller. Brockbank (1999: 345) menar att HR-funktionen har sin egen logik och ett eget tankesätt, vilket också kan skapa mervärde för företaget då de tillämpas på olika plan i den strategiska planeringen. Brockbank (1999: 345) påstår att HR-funktionen till exempel kan förbättra företagets möjlighet att nå innovationer, vilket stöder påståendet att HR-aktiviteter kan skapa konkurrensfördelar, till exempel i form av innovativ produktutveckling, vilket kan medföra åtminstone en tillfällig konkurrensfördel i och med en differentiering av företagets produkt eller service om inget substitut ännu finns på marknaden. Brockbank (1999: 340) menar att HRfunktionen de facto förbättrar sina möjligheter att skapa konkurrensfördelar genom att 15

gå från att vara operationellt reaktiv till att vara strategiskt proaktiv. Ju snabbare man kan reagera och planerar verksamheten i förväg och ju mer strategisk fokus HRfunktionen tar, desto större sannolikhet finns att HR-proffsen kan hjälpa att skapa konkurrensfördelar och spela en viktig roll för företagets framgång: Operationellt reaktiv>operationellt proaktiv>strategiskt reaktiv>strategiskt proaktiv Låg konkurrensfördel -----------------------------------------------> Hög konkurrensfördel Figur 3. HR-konkurrensfördelsindex (Brockbank, 1999: 340). I USA har antalet HR-chefer som rapporterar direkt till verkställande direktören ökat och väl presterande företag (t.ex. General Electric, Hewlett Packard och Sears) har likaså börjat fokusera mera på HR-frågor (Brockbank,1999: 338). Flera av världens största och ledande konsultföretag har också börjat specialisera sig inom HRkonsultering (t.ex. Deloitte, Bain och McKinsey). Dessutom har till exempel Coca Cola och General Motors öppet bundit ihop affärsstrategin med HRM-aktiviteterna, som de anser vara en av de viktigaste funktionerna i företaget (Brockbank, 1999: 341). Detta är ett bevis på att strategiskt HRM existerar idag och att företag inom olika branscher tror på att satsningar inom området kommer att gynna företaget och i sista hand företagets resultat. 2.2.8 Mindre administration, mera strategi? Som konstaterat borde humankapitalet effektiveras för att organisationer skall kunna ha framgång och det finns röster som säger att HR-funktionen måste bli mera strategisk för att uppnå detta (t.ex. Lawler & Mohrman 2000: 10). Nu blir frågan hur HR-funktionen då kan bli mera strategiskt involverad. Tidigare i detta kapitel har argument som motiverar HR-proffsens plats i högsta ledningen som affärspartner och sanna strategiska aktörer kommit fram. Därutöver påvisar vissa forskningsresultat (Lawler & Mohrman, 2000: 16) att en effektiv HR-funktion kräver att HR-proffsen lägger ner mindre tid på att bokföra och kontrollera och mera tid på att utföra strategiskt arbete. Lawler och Mohrman (2003: 17) menar att man klart kan utskilja två stora trender som håller i sig trots omgivningens kontinuerliga förändring i företagsvärlden idag, nämligen en rapp teknisk utveckling samt en framgång som i allt större utsträckning baserar sig på kunskap (eng. knowledge work). Lawler och Mohrman (2003: 17) menar att de nya tekniska möjligheterna har gjort det möjligt för 16

HR-proffsen att ta sig ur många av de administrativa uppgifterna som HR-funktionen traditionellt fokuserat mest på. Forskarna antyder alltså att IT-system kan ge utrymme för annat arbete än det administrativa, eftersom IT-systemen underlättar och i vissa fall helt ersätter traditionell (manuell) bokföring och andra personaladministrativa uppgifter. Lawler och Mohrmans (2003: 21) forskningsresultat visar de facto ett klart positivt samband mellan antalet HR-aktiviteter som verkställs med hjälp av IT-system och HR-proffsens uppfattning om sig själva som en sann affärspartner. Detta tyder alltså på att då vissa administrativa uppgifter underlättas med hjälp av ny teknik, kan HR-proffsen få mera tid för strategiskt arbetet. Det som dock är viktigt att komma ihåg, precis som även Lawler och Mohrman (2003: 22) påpekar, är att vissa företag kan investera i ny programvara endast för att minska på HR-avdelningens storlek och inte alls i syfte att göra den till en strategisk partner. Det har troligen hänt flera gånger att HR-personal ersatts med IT-program då företag velat minska på lönekostnader. Detta kan dock ha skett på bekostnad av personalens långsiktiga välbefinnande och i grund och botten missgynnat affärsstrategin. Lawler och Mohrman (2000: 18-19) har redan i ett tidigare skede kommit fram till att automation av processer inte avsevärt hjälper företag att vare sig bereda organisationen för förändring eller utveckla en affärsstrategi. Dessa forskare vill ändå hålla fast vid att man får mera tid för strategiskt arbete då man automatiserar en del av de operativa uppgifterna, vilket säkert är sant så länge orsaken till automatiseringen är att utveckla HR-funktionen och inte att endast spara på kostnader på kortsikt. 2.2.9 Ökande känsla av strategiskt inflytande Lawler och Mohrman (2003: 19) har också gjort en undersökning för att kartlägga om HR-funktionen i amerikanska företag överlag håller på att bli en strategisk partner, vad som i sådana fall orsakar detta och om det har effektiverat HR-funktionens arbete. En enkät skickades ut till HR-chefer i medelstora och stora amerikanska företag och sedan jämfördes svaren med svar som hade samlats in med samma enkät år 1998. På det här sättet kunde forskarna också iaktta åt vilket håll utvecklingen har gått mellan åren 1998 och 2003. Undersökningen visade att i företag där HR-chefen är med i ledningen och är engagerade i strategisk planering, tillägnar HR-proffsen 23,2 % av sin arbetstid åt strategiska uppgifter. Detta innebär då att resten, det vill säga 76,8 % av arbetstiden 17

läggs på mera administrativa uppgifter. Andelen hade inte ändrats mycket efter 1998, vilket tyder på att HR-funktionen inte har tagit en större del i företagens strategiska planering under de senaste åren, men dock upprätthållit status quo. Hela 41,1 % av HR-cheferna ansåg sig ändå vara en strategisk partner som deltar i utvecklandet och implementeringen av strategier. Denna andel hade ökat markant från 1998, vilket kan tyda på att HR-cheferna åtminstone känner att deras status har förbättrats (Lawler & Mohrman, 2003: 19). Lawler och Mohrman (2003: 20) menar att områden som strategisk planering, personalutveckling, rekrytering samt e-hr (programvara) har utvecklats märkbart mer än tidigare på grund av att HR-proffsen börjat arbeta på en mera strategisk nivå. 2.2.10 Samband mellan strategiskt HRM och effektivitet Lawler och Mohrmans (2003: 25) forskningsresultat visar konsekvent att det finns ett samband mellan att HR-proffsen upplevs vara sanna affärspartner och HR-prestation. De HR-proffs som inte är sanna partner bedömer sin och HR-funktionens effektivitet längre på alla punkter än de som är sanna partner. Forskningen visar också tydligt att HR-proffsen borde delta i organisationsdesign och -utveckling för att de skall känna sig som en sann partner (Lawler & Mohrman, 2003: 21). Här hittar vi med andra ord bevis på att HR-proffsen borde bemyndigas och tas med i det strategiska arbetet från början. Lawler och Mohrman (2003: 26) analyserar själv sina forskningsresultat så att ju mera tid HR-proffsen ägnar åt att vara strategiska affärspartner, desto effektivare är de. Detta skulle alltså innebära att ett linjärt positivt samband existerar mellan HRfunktionens effektivitet och den tid som HR-proffsen tillägnar strategiskt arbete. Det kan dock vara värt att komma ihåg det som tidigare diskuterats i denna avhandling om att de administrativa uppgifterna ändå alltid kommer att finnas kvar åtminstone till en viss grad, och att företag inte fungerar utan dem. Detta innebär att man vid något skede når ett tak då det inte lönar sig för HR-proffsen att satsa mera tid på strategiskt arbete om vi utgår ifrån att HR-proffsen måste dela sin tid på dessa två olika arbetsområden. Lawler och Mohrman (2003: 18) rekommenderar att man i all enkelhet iakttar hur mycket av HR-proffsens arbetstid som går åt till att sköta olika slags uppgifter för att se ifall HR-funktionen har en roll som strategisk partner. Man kan inte kalla ett HR-proffs för strategisk partner om han eller hon till exempel enbart administrerar lön och förmåner och upprätthåller databaser med information om anställningsförhållanden. Istället agerar HR-proffset i så fall som en administrativ 18