1 Översikt Problem/ förbättringsmöjlighet Omotiverade medarbetare Dålig kommunikation Svårt att komma igång med förbättringsarbete Åtgärd/Aktivitet Kreativa medarbetarenkäter Nya intervjuer med fokus på trivselfaktorer Ta med ett viktighetsindex Skapa aktiviteter och prioritera med gap mellan viktighet och utfall Låta förbättringsgrupperna driva aktiviteterna Effekter/Resultat/ Slutsatser bla: Ny metodik ett mer kreativt sätt att arbeta med medarbetarenkäter Mer engagemang Personalen är själva med och arbetar med aktiviteterna Förbättrat utfall En tydlig positiv utveckling för de punkter personalen arbetat med
2 Syfte Syftet var att följa hur införandet av förbättringsgrupper påverkar personalens attityder. Dessutom utveckla en metodik för att prioritera arbetet med medarbetarenkäter och föra ner arbetet med medarbetarenkäter på golvet
3 Problem/Förbättringsmöjlighet Mycket dåligt utfall i företagets attitydundersökningar (VGAS) Ta ägarskapet för aktiviteter från med- arbetarenkäter Utveckla en metodik som träffar bättre än dagens medarbetarenkäter som enbart är baserade på utfall
4 FÖRE Stora glapp mellan viktighet och utfall Låga resultat i utfall Omotiverad personal Stökigt produktionsområde Dålig information och kommunikation Ett utdrag av tabellen redovisas på nästa sida.
5 FÖRE De fem högst prioriterade aktiviteterna att arbeta med baserat på intervjuer på avdelningen. I kolumnen delta redovisas gapet mellan viktighet och utfall. Det är denna kolumn som styr prioriteringen.
6 Aktiviteter Två studier genomfördes, metodiken utvecklades i fallstudien på Volvo Powertrain och följdes upp i en studie på VCE (Volvo Construction Equipment). Vid den andra studien följdes en grupp personer som deltog i en transformation Metodiken beskrevs i en separat skrift och i en fallstudierapport Resultaten presenterades vid en workshop under våren 2008
7 Aktiviteter Baserat på utfallet från ursprungsintervjuerna prioriterades fem områden vilka skulle ge störst genomslagskraft Områdena lämnades över till förbättringsgrupperna eller produktionsledningen för att lösa internt
8 Resultat Produktionsytorna var renare och mer ändamålsenligt utformade Bättre stämning Tydligt vilka två av de fem prioriterade områden som arbetats med Trots det positiva utfallet hade gruppen inte arbetat konsekvent med genomförandet
9 Resultat Uppföljningsintervjuerna visade tydligt vilka två områden avdelningen arbetat med Informationsspridning från ledningen och genomförande av förslag. Arbetet slog tydligt igenom även på övriga frågor som en direkt konsekvens.
10 Resultat Metodiken testades även vid en transformation på VCE Resultatet blev att skillnaden mellan före- och efterintervjuer var likadana eller något försämrade Kontentan var att medarbetarenkäter behöver ta en större plats vid liknande transformationer för maximal effekt
11 Kontaktuppgifter Företag Kontaktpersoner i Fler reseberättelser finns på
12 Kontaktuppgifter Företag Kontaktpersoner i Volvo Powertrain, Skövde Per-Åke Sigbrandt, Swerea IVF Ulrika Harlin, Swerea IVF Mer information och fler reseberättelser finns på Utdrag från slutrapport från Svenningstorp J., Moestam Ahlström L., Medbo L., Harlin U., Sjögren, B., Gullander P., Langbeck, B., Sigbrandt P- Å., Wänström C., och Finnsgård C. (2009) Slutrapport för projektet Swedish Production System (SwePS) inom VINNOVAs forskningsprogram MERA Fler reseberättelser finns på