Lean och innovationsförmåga hinder, möjligheter och kunskapsluckor. En utlysning av följdinvesteringar inom programmet Utmaningsdriven Innovation

Transkript

1 Lean och innovationsförmåga hinder, möjligheter och kunskapsluckor En utlysning av följdinvesteringar inom programmet Utmaningsdriven Innovation Februari 2012

2 Förord Denna rapport redovisar projekt som presenteras på konferensen Lean och innovationsförmåga som hålls i Stockholm den 17 februari Konferensen tillhör forskningsprogrammet Utmaningsdriven Innovation där fyra övergripande utmaningar har identifierats där Sverige har särskilt goda förutsättningar för internationellt ledande innovationskraft. Av dessa fyra utmaningar berör denna konferens två av dem: Konkurrenskraftig produktion och Framtidens hälsa och sjukvård. Projekten som redovisas berör Lean på svenska arbetsplatser och stödjs av VINNOVA. Lean Produktion är en av flera managementmodeller som syftar till att skapa effektivitet och innovationsförmåga genom att tillvarata medarbetares potential att driva utveckling. Syftet med konferensen är att presentera de aktiviteter kring Lean som VINNOVA stödjer samt identifiera hur de kan bidra till att lösa de båda ovanstående utmaningarna. Dessutom identifiera vilka investeringar som VINNOVA kan göra för att Lean ska bidra till de identifierade utmaningarna och innovationsförmåga. Vår förhoppning är att konferensen kan ge insikt i vilka organisatoriska och ledningsmässiga möjligheter och hinder som forskningen kan identifiera för att Lean ska stödja innovationsförmåga och hållbar tillväxt för att skapa konkurrenskraftig produktion i tillverkning och sjukvård. Stockholm den 17 februari 2012 Margareta Groth Enhetschef för Produktion och material Avdelningen för Produktion och Arbetsliv Tero Stjernstoft Enheten för Produktion och material Avdelningen för Produktion och Arbetsliv Karin Öhman Forslund Enheten för Bioentreprenörskap Avdelningen för Hälsa

3 Utmaning: Konkurrenskraftig produktion En lång tradition av kontinuerligt nyttjande och vidareförädling av naturresurser har byggt upp vårt välstånd och en nationell kompetens kring varu-, process- och tjänsteproduktion inom några av våra viktigaste basnäringar. Men välfärdsutvecklingen i länder som Kina, Indien och Brasilien, urbanisering, demografiska förändringar och globala miljöutmaningar medför en ökad konkurrens om mark, naturresurser, luft, vatten och biologisk mångfald. Dessutom innebär regulatoriska krav och ökad efterfrågan på multifunktionella och resurssmarta produkter en stor utmaning för svenskt näringsliv. I högre utsträckning än tidigare kommer framgång att avgöras av förmågan att utveckla nya affärsmodeller, individualiserade produkter till massproduktionskostnad och att hantera livscykelåtaganden i form av drift, underhåll, återtillverkning och återvinning (s.k. slutna system). Systemlösningar behövs specifikt som svarar mot en eller flera av nedan identifierade delutmaningar. Delutmaning 1: Design av produktionssystem som tar livscykelåtaganden Ökat behov och efterfrågan på resurseffektiva systemlösningar och produkter med minimal miljöpåverkan innebär radikala förändringar för valet av råvaror och material, samt utformningen av produkter, produktionssystem och produktionsprocesser (inkl metoder). En delutmaning är att designa produktionssystem som tar livscykelåtagande. Det behövs därför resurseffektivare produktionsprocesser och logistiklösningar samt utveckling av slutna system som utnyttjar spill och industriella restprodukter (inkl design för återvinning). Detta innefattar även tillvaratagande av miljöskyddsteknik och substitution av fossilbaserade, icke förnybara eller miljöskadliga ämnet eller sådana ämnen och material som kräver omfattande energi- eller vattenanvändning. Kort sagt behövs en ökad system- och helhetssyn. Delutmaning 2: Innovativt utnyttjande av råvaror och produkter i högförädlande produktionssystem Den accelererande globala konkurrensen om naturresurser och råvaror men även efterfrågan på material och produkter från förnyelsebara råvaror ökar behovet av att utveckla smartare och mer resurseffektiva processer som minimerar spill. En delutmaning är att på ett innovativt sätt utnyttja råvaror och produkter i högförädlande produktionssystem. Här finns affärsmöjligheter i att utveckla systemlösningar som bättre nyttjar restprodukter från dagens processer, och vidareförädlar de idag kända resurserna för att skapa nya, innovativa produkter samt varu- och tjänsteerbjudanden. Detta kan t.ex. innefatta nya produkter ur traditionella råvaror, nya råvaror för traditionella produkter och nya råvaror till nya produkter.

4 Delutmaning 3: Dynamiska produktionssystem som kan hantera individualiserade produkter och tjänster En ökad efterfrågan på mer individualiserade och avancerade produkter ställer högre krav än tidigare på flexibilitet, timing och förmåga till snabb och integrerad utveckling av varor, tjänster, processer och material. Den fysiska varan blir ofta en bärare för tjänster som kan läggas till och utvecklas under hela produktens livstid vilket fordrar en dynamisk, ändamålsenlig arbetsorganisation. En delutmaning är därför att utveckla dynamiska produktionssystem som kan hantera individualiserade produkter och tjänster. Förmågan att ta tillvara på kundpreferenser och sätta sig in i kundens situation kommer att vara avgörande. Utmaning: Framtidens hälsa och sjukvård God hälsa hos befolkningen är nödvändigt för hållbar tillväxt och social utveckling. Det handlar inte bara om att behandla sjuka människor utan också om att förebygga sjukdomar genom preventiva åtgärder. Livsstilsrelaterade sjukdomar, pandemier, miljöförstöring, psykisk ohälsa, och antibiotikaresistens ställer ökade krav på vårdapparaten. Hälso- och sjukvårdssektorn står inför utmaningen att hantera ökade krav på kvalitet, tillgänglighet, kostnadseffektivitet och individualiserad behandling med individen i centrum. Dessutom måste sjukvården bli grönare, dvs. att miljöbelastningen minimeras och att hänsyn tas till befintliga och kommande miljökrav nationellt och internationellt. Detta förväntas kräva en strukturomvandling där hänsyn tas till såväl medarbetarens kompetens som vårdtagarens behov, för att kunna stimulera utveckling av resurssmartare varor, tjänster och processer. För att skapa förutsättningar för innovation och nya affärsmöjligheter med användarfokus behövs en bättre integration mellan olika forskningsområden, företag samt privata och offentliga vårdaktörer. Framförallt behövs systemlösningar som svarar mot nedanstående delutmaningar. Delutmaning 1: Ökad livskvalité för äldre med bibehållen/minskad finansieringsbas En stor delutmaning är hur fler äldre ska få bättre livskvalité givet en minskad finansieringsbas. Detta kräver såväl preventiva insatser för att äldre ska hålla sig friska längre, som åtgärder för mer effektiv behandling. Här ställs därför ökade krav på systemlösningar som tar hänsyn till effektivitet, kvalitet och samordning över hela vårdkedjan. Dessutom bör dessa lösningar i form av varor, processer, tjänster beakta individens behov i form av prevention, behandling och innovativa lösningar i boendemiljön. Dessa lösningar förväntas ha stor exportpotential.

5 Delutmaning 2: Effektivare informationsflöden för vårdgivare, vårdtagare och närstående Vård och omsorg är informationsintensiva verksamheter och potential finns i att utveckla nya systemlösningar som hanterar delutmaningen med att svara mot vårdgivarnas, vårdtagarnas och närståendes behov av information. Informations och kommunikationsteknologi kan potentiellt bidra till ökad tillgänglighet, kostnadseffektivitet och säkerhet vad gäller områden såsom sjukvård och omsorg, medicinsk övervakning, utbildning och forskning. Här finns goda möjligheter att utveckla systemlösningar då Sverige har hög IT-mognad, väl utbyggd infrastruktur och konkurrenskraftiga telekom och programvaruföretag. Delutmaning 3: Realisera och implementera innovativa behandlingsmetoder Stora medicinska och tekniska framsteg har resulterat i att vi idag kan diagnostisera, lindra och bota sjukdomar på helt nya sätt. De här framstegen sker dock relativt isolerade från varandra vilket betyder att det finns stor potential för systemlösningar. En delutmaning är därför att realisera innovativa behandlingsmetoder genom att koppla samman kompetenser och verktyg inom områden såsom läkemedelsutveckling, diagnostik, medicinsk teknik och informations och kommunikationsteknologi. Det handlar om att kombinera och nyttja befintliga forskningsresultat, produkter och tjänster i syfte att skapa innovativa behandlingsmetoder. Behandlingsmetoderna måste ta hänsyn till klinisk och hälsoekonomisk nytta samt sätta patienten i centrum. En avgörande framgångsfaktor kommer vara förmågan att bygga vidare på svenska konkurrensfördelar inom området såsom unika patientdatabaser och biobanker, samt tidigare erfarenheter att demonstrera klinisk nytta genom ömsesidig samverkan mellan företag, forskning, klinik och brukare/patienter.

6 Innehåll Swedish Production System (SwePS) ett kompetenslyft för fordonsindustrin inom Lean produktion Projektets mål och syfte Metod, projektets genomförande Beskrivning av deltagande parter i projektet Aspekter av Lean produktion som har betraktats i projektet Resultat Utmaningsdriven Innovation Innovationsförmåga, konkurrenskraft och hållbar tillväxt Hinder, möjligheter och kunskapsluckor Referenser Produktionslyftet 1 och Mål Metod och genomförande Deltagande parter i projektet Aspekter av Lean som behandlas i Produktionslyftet Resultat Bidrag till att möta VINNOVAS identifierade utmaningar/delutmaningar Bidrag till innovationsförmåga, konkurrenskraft och hållbar tillväxt Hinder, möjligheter och kunskapsluckor Referenser Lean & Green Production Navigator ytterligare ett steg på Leanresan inom fordonsindustrin Projektets mål och syfte Deltagande parter i projektet Projektbeskrivning Utmaningsdriven innovation Innovationsförmåga, konkurrenskraft och hållbar tillväxt Hinder, möjligheter och kunskapsluckor Referenser: Scanias produktionssystem - kundanpassad produktion och nya forskningsfrågor Referenslista Kaikaku - Innovativ produktionsutveckling Bakgrund Teori och frågeställning Metod Resultat Diskussion och fortsatt arbete Implikationer för industriell tillämpning Implikationer för forskningen Referenser... 41

7 Lean and agile - logistikdrivet förbättringsarbete i vård och omsorg Deltagande parter Projektets mål och syfte Metod och genomförande Vilka aspekter av Lean produktion beaktas i projektet? Preliminära resultat Utmaningsdriven Innovation Referenser HELIX Lean en möjlighet till effektivitet och innovation Bakgrund Metoder Resultat och diskussion Referenser Lean-filosofin och chefskap i vården - förutsättningar, former, och processer Syfte och mål Metod Deltagande parter i projektet: Vilka aspekter av Lean produktion som betraktas i projektet? Medarbetardriven innovation Preliminära resultat Utmaningsdriven Innovation Innovationsförmåga, konkurrenskraft och hållbartillväxt Hinder, möjligheter och kunskapsluckor Integration av värdeflöden Utmaningsdriven Innovation Innovationsförmåga, konkurrenskraft och hållbartillväxt Referenser Kreativitet i resurseffektiv produktutveckling - organisation, processer och arbetssätt Projektpresentation Utmaningsdriven innovation Innovationsförmåga, konkurrenskraft och hållbar tillväxt Hinder, möjligheter och kunskapsluckor Referenser... 74

8

9 1 Swedish Production System (SwePS) ett kompetenslyft för fordonsindustrin inom Lean produktion Projektledare: Lena Moestam Ahlström, AB Volvo Projektets start oktober 2005 Projektets slut april 2009 Projektbudget 45 Mkr 1.1 Projektets mål och syfte Projektets syfte var att stärka svenska företag inom fordonsindustrin genom att utbilda i och implementera Lean produktionsfilosofi utifrån styrkor och utmärkande förutsättningar hos företag i Sverige. 1.2 Metod, projektets genomförande Projektet har genomförts i samverkan mellan industri, institut och akademi för att uppnå bästa möjliga kunskapsöverföring och informationsspridning. Under projektets 3 år har olika aktiviteter genomförts: 14 industriella fallstudier, olika utbildningsaktiviteter, samt industriella workshopar för insamlande av kunskap från industrin såväl som spridning av resultat mellan deltagande parter. Projektet har särskilt fokuserat områdena Materialförsörjning, Försörjningskedjor och produktionsnätverk, samt Förändringsarbete. 1.3 Beskrivning av deltagande parter i projektet I projektet samverkade industriella parter såsom AB Volvo (Volvo Trucks, Volvo Powertrain, Volvo CE, Volvo Bus, Volvo Logistics, Volvo Aero, Volvo Penta, Volvo Technology), Saab Automobile, Volvo Cars, Cabeco AB, IAC, Metallfabriken Ljunghäll samt forskare vid Chalmers tekniska högskola och Swerea IVF AB. 1.4 Aspekter av Lean produktion som har betraktats i projektet Projektet tog sin utgångspunkt i hur svenska fordonsföretag, inspirerade av Lean, kan nyttja sina egna styrkor vid utveckling av produktion i sin strävan att skapa långsiktigt hållbara konkurrensfördelar. Detta är särskilt intressant eftersom alltfler företag och organisationer i dag baserar sin utveckling på Lean produktion, som också representerar state of the art, dvs aktuell modern kunskapsnivå inom produktionsutveckling. Utveckling av produktionssystem i denna riktning karakteriseras av att i) ta hänsyn till helheten där olika delkomponenter beaktas (dvs ett systemperspektiv) vilket ökar förutsättningarna att skapa helhetslösningar, ii) strävan att skapa värde för olika aktörer och intressenter såsom medarbetare, kund/partner, ägare och samhälle, samt iii) strävan efter att uppnå perfektion i alla delar och i alla led. 9

10 En fråga som ställdes i SwePS-projektet var huruvida svenska företags förutsättningar och kultur behöver beaktas vid utformning av ett produktionssystem som uppenbarligen fungerade bra för Toyota. Kanske behöver vissa principer eller metoder justeras för att passa bättre för svenska förutsättningar och kulturella kontextuella faktorer såsom t ex volym, bransch, ledarskap osv. Bild 1 Lean på svenska fokus i SwePS-projektet I SwePS-projektet har aktuella och framtida utmaningar och lärdomar tagits tillvara relaterat till montering, materialhantering/logistik, samverkan i försörjningskedjor/ produktionsnätverk, samt förbättrings- och utvecklingsarbete. Centrala frågeställningar i 14 genomförda fallstudier var: Behövs ett Swedish Production System? Vad inom Lean produktion kan man copy-paste? Hur realisera Lean produktion i företag i Sverige? 1.5 Resultat Projektet har resulterat i effekter i flera dimensioner genom att både bidra till ett kompetenslyft för industrin och till fördjupad kunskap om viktiga hänsynstaganden för företag i Sverige vid uppbyggnad av långsiktigt hållbara produktionssystem baserade på Lean produktion. Flera samarbeten mellan olika industriparter påbörjades och genomfördes. Över 50 personer har gått längre Lean-utbildningar och över personer har gått kortare utbildningar inom Lean. Fallstudierna har genomförts i samarbete mellan praktiker och forskare och i samtliga fall påvisades effektivitetspotentialer inom olika områden. I flertalet fallstudier hos företagen har förändringar realiserats i de studerade produktionssystemen och efter att fallstudierna avslutats har företagen i flera fall vidareutvecklat sina produktionssystem och implementerat lösningar. I SwePS-projektet har en generell modell av ett produktionssystem tagits fram Det svenska torpet eller X Production system/xps som företag kan använda för att ta fram en egen beskrivning/vision av sitt produktionssystem. Med det svenska torpet som förgrund betonas vikten av att utgå från varje enskilt företags kontext och kultur. 10

11 Bild 2 Det svenska torpet en generell modell av produktionssystemet X Production System (XPS) [1]. När det gäller införandeprocesser av Lean som studerats i företagen i SwePS-projektet, har framgångsfaktorer, hinder och förutsättningar för effektivt införande och hållbar utveckling identifierats. Detta baserar sig på studier av införande av flödesorienterad produktion, standardiserat arbetssätt och förbättringsgrupper. Resultat från de medverkande företagen påvisar vikten av att anpassa arbetssätt, metoder och verktyg för implementering av Lean till lokala förutsättningar och att arbetssätt hela tiden behöver utvecklas. Som ett praktiskt stöd för att genomföra en lokal anpassning har ett dialogverktyg utvecklats kallat LeanNavigatorn [1]. LeanNavigatorn bygger på en metodik utvecklad inom AB Volvo kallad Volvo Production System Assessment som visat sig vara ett framgångsrikt sätt att kommunicera, utbyta goda erfarenheter inom och mellan olika fabriker och att bidra till en gemensam vision om vart man vill sträva och skapa engagemang och förståelse för utvecklingsarbetet. De fallstudier i SwePS-projektet som fokuserade försörjningskedjor och produktionsnätverk bidrog till ökad insikt om betydelsen av att förstå hela värdeflödet och hur hela flödet påverkas (både internt och externt) vid förändringar, t ex inom företaget, mellan företaget och leverantörer samt mellan olika fabriker. Särskilt viktigt för företag i Sverige är att kunna dra nytta av närheten till samarbetspartner och leverantörer i försörjningskedjorna, där sådan närhet finns. En metodik kallad VFA-F har utvecklats som redskap för detta som gemensamt synliggör slöserier, tar fram faktabaserat underlag till förbättringar som gynnar alla, och bidrar till att bygga upp en helhetsförståelse över gränser. Bild 3 Exempel på resultat av VFA-F-analys av en värdeflödesanalys genom flera fabriker: introduktion av parallella tillverkningsflöden, reduktion av antal processer, genomloppstid och hanteringstid 11

12 VFA-F-metodiken skapar en tvärorganisatorisk kommunikationsplattform och möjliggör en arena för innovationsarbete (både små och stora steg) som gynnar olika parter både inom produktionsanläggningar och för olika aktörer längs hela försörjningskedjor. I analyserna ingår prestationsmått för att bedöma försörjningskedjors prestation, dvs hur väl logistiksystemet förmår uppfylla krav från montering/produktion och ur olika samarbetspartners perspektiv längs kedjan. Tillämpningar av metodiken visade en stor potential till förbättring hos industriella parter och identifierade utvecklingsbehov [2]. När det gällde företagens utmaningar relaterat till att genomföra materialförsörjningen av komponenter till en slutmonteringslina inom ett företags olika interna försörjningskedjor utvecklades också metoder och stöd för detta [2]. En webbplats, har utvecklats för att dela erfarenheter och sprida resultat från SwePS-projektet. Detta möjliggör publik tillgänglighet av delresultat både från detta och anknytande projekt, information och status på industriella fallstudier, dokumentation från workshopar och metoder. Varför och hur skapa egen modell av produktionssystemet och behövs ett Swedish Production System? Under SwePS-projektet pågick ett omfattande arbete inom AB Volvo för att utveckla ett gemensamt produktionssystem, Volvo Production System (VPS) som innefattade över anställda och mer än 60 fabriker i hela världen. I Volvos interna arbete med att rulla ut VPS utvecklades en gemensam målbild på vad som är en effektiv produktion, men själva vägen till detta mål var dock beroende på varje fabriks förutsättningar, historia samt kulturen där den verkar. Ingen roadmap var sig lik mellan fabrikerna trots att många låg på samma nivå vad gäller Lean-mognad [3, 4]. Detta påvisar behov av att anpassningar till den lokala kulturen måste göras för att lyckas i varje land. Detta stöds av forskning som betonar att företag bör utgå från sina egna intentioner och inte rakt av plagiera andras metoder och verktyg utan att fråga sig vilka syften de fyller [5]. Svårigheter som lyfts fram i denna studie är att realisering av Lean produktion tar lång tid, är resurskrävande och att man behöver ta hänsyn till miljön p g a skillnader i exempelvis typ av produktion, verksamhet, arbetssätt och traditioner. Här betonas att befintliga principer dock kan utgöra stöd och vägleda det egna arbetet men behöver anpassas efter företagets egna mål och ambitioner. Ett råd från Toyota själva är att utgå från egna rötter, bygga en egen väg och inte slaviskt härma Toyota (Toyota ledning Sverige Allmänna råd). Det finns också anledning att reflektera över vilka källor som används för att öka kunskapen om Lean produktion och vad man jämför sin egen verksamhet med. De grundläggande principerna för Lean produktion har utvecklats i Japan. De har sedan tolkats utifrån ett amerikanskt perspektiv (kultur och kontext) och införts och utvecklats i USA. Därefter har de dokumenterats och tolkats på nytt för implementering i bland annat Sverige. Fortfarande utgår stora delar av litteraturen om Lean produktion utifrån erfarenheter i Japan och USA vilket många låter sig inspireras av. Man kan i sådana fall befara att det finns idéer i den ursprungliga japanska modellen på Toyota som på vägen och över tiden försvunnit, tolkats om, formulerats om, antingen vid implementeringen i USA eller vid överföringen till Sverige. 12

13 Inglehart-Welzel Cultural Map of the World [P. Gullander baserat på Hofstede 1991] Bild 4. Visualisering av kulturella skillnader som är viktiga för realisering av Lean. Geert Hofstede [6] presenterar fem kulturella dimensioner där t ex Sverige, USA och Japan skiljer sig mycket. Inglehart och Welzel presenterar en förenklad bild som visar spridning avseende vikten av personlig frihet, religion och tradition ( Implementering av Lean innebär att inblandade personers engagemang, inställning, beteenden och synsätt behöver förändras [7]. Eftersom det är sådana personliga aspekter som ska ändras, är de värderingar och den kontext som finns lokalt en nödvändig utgångspunkt. Även om skillnaderna i beteende och värderingar är mycket stora mellan individer så finns tydliga generella skillnader mellan olika kulturer [6, 8]. I många av dessa aspekter är Sverige mer likt Japan än USA, i andra avseenden är Sverige extrema och i åter andra aspekter är det USA som är mest extrem. Att utan vidare använda fakta från amerikanska läroböcker i Lean kan därför vara vanskligt och inte helt självklart att det fungerar i den egna organisationen. Man kan jämföra med den klassiska viskningsleken där ursprungsmeningen successivt feltolkas. Baserat på en studie av Hofstede [6], har kulturella skillnader som har inverkan på realisering av Lean produktion, analyserats i SwePS-projektet utifrån ett svenskt, ett japanskt och ett amerikanskt perspektiv (se bild 4). I denna studie framkommer att det i Sverige finns en företagskultur som ur många aspekter är mindre hierarkisk än den i Centraleuropa, USA och Japan. Denna studie visar exempelvis att det i svensk kultur, liksom i japansk, helst fattas konsensusbeslut, till skillnad från striktare hierarkiska organisationer i t ex USA, som präglas mer av auktoritet. Studien tyder också på att vi i Sverige har ett mer kollektivt grupporienterat förhållningssätt, där t ex USA är mer individualistiskt. Å andra sida har Sverige långt ifrån den gruppanda som är mycket stark och naturlig i Japan. Organisationspyramiderna i Sverige är relativt platta, samtidigt som det är accepterat, och uppmuntras, att ifrågasätta och komma med feedback oavsett var i organisationen man befinner sig. Svenska organisationer är således ofta mer decentraliserade där individer ges större ansvar och befogenheter. Denna studie visar också att svenskar känner sig mer trygga i osäkra och icke-familjära situationer och betraktar ofta det ovanliga/oväntade som intressant [6]. Regler används bara om det finns en förståelse om varför de verkligen behövs, till skillnad från Japan, där regler och standarder skapar känslan av välbefinnande och säkerhet, även i nya situationer. 13

14 Svensk kultur är feministisk, d v s där män och kvinnor har överlappande roller, föredrar kompromisser och förhandlingar och prioriterar livskvalitet, jämfört med Japansk kultur som är mycket mer maskulin (dvs håller sig till traditionella roller, har en tävlingsinstinkt med belöning efter resultat). Vad inom Lean produktion kan man copy-paste? En slutsats från SwePS-projektet är att de övergripande principerna i Lean är generellt tillämpbara för svenska företag, men att möjligheten till framgångsrika copy-pastelösningar varierar mellan delområden inom Lean produktion, beroende på företagets karaktär, kultur och kontext. Exempelvis behöver hänsynstagande och anpassning ske till varje enskilt företags tekniska, ekonomiska och marknadsmässiga kontext, såväl som till den kulturella, sociala och organisatoriska kontexten. En praktisk övning genomfördes hos representanter inom fordonsindustrin och forskargruppen i SwePS-projektet för att diskutera olika delområdens kontext- och kulturberoenden, se bild 5. Bild 5. Exempel på kontextens olika betydelse för olika delområden inom Lean i den generella modellen av ett produktionssystem (XPS) - Det svenska torpet I denna översiktliga analys framkom exempelvis att områden som berör företagets mål, vision, värderingar, säkerhet och miljö (A) samt lagarbete & ständiga förbättringar (C) har ett starkt beroende av mänsklig, kulturell och organisatorisk kontext. Gällande Kvalitet i varje led (D) och förbrukningsstyrd produktion (E) fanns ett starkt beroende av fysisk, teknisk och affärsmässig kontext. När lokala anpassningar görs kan det då medföra att vissa principer behöver ändras, metoder/verktyg/koncept kompletteras, eller att införandet, genomförande, och förändringsarbetet behöver bedrivas på visst sätt. 14

15 Hur realisera Lean produktion i företag i Sverige? SwePS-projektet studerade förändringsprocesser i produktion där ett företag genomgick en radikal Lean transformation [9]. Vid utveckling av produktionssystemet fokuserades både stora tekniska förändringar och förändrade arbetssätt, kompetens, och stöd för att skapa ett brett engagemang och delaktighet. Bild 6. Effekter av förbättringar Både denna fallstudie och andra företag i SwePS-projektet med internationell verksamhet lyfte fram svårigheter med att införa standarder och regelverk i sina svenska organisationer. Särskilt viktigt vid dessa företag var att tidigt skapa en bred förankring i hela organisationen, skapa ömsesidig respekt, och att på individnivå förstå ändamålet, dvs förståelse om varför arbetssätt behöver förändras och nyttan för det egna arbetet. Specifikt viktigt var personligt engagemang, dvs att den person som är närmast uppgiften, dvs den lokala expertisen (exempelvis operatören) är direkt medverkande eller är i nära dialog med tekniker och beslutsfattare. Vid en hög personalrörlighet mellan olika roller/funktioner ökade vikten av att beakta detta och att sträva efter att skapa kontinuitet hos ledning i samband med förändringar. 1.6 Utmaningsdriven Innovation Innovationsförmåga har blivit så mycket mer viktig utifrån den globala konkurrensen där ständig förändring krävs gällande innovation av produkter, tjänster såsom affärsmodeller och produktionssystem. Ett kriterium för både effektiv innovation och effektiv produktion är att anställda, såväl som kunder, partner och specialister (forskare, konsulter etc) är med i innovationsprocessen. Det är en ständigt pågående process där kompetens, mognad, organisationsformer och ledarskap behöver utvecklas. Lean som princip eller rådande paradigm, kan rätt använt mycket starkt bidra till ökad innovationskraft i en organisations verksamhets- och produktionsutveckling och därmed ge ökad effektivitet och produktivitet. Dock finns inom industrin en varierande mognadsnivå och förmågan till framsteg varierar kraftigt mellan olika verksamheter. SwePS-projektet har tagit sig an utmaningar som fordonsindustrin stod inför 2006, där företagens produktionsutveckling alltmer inspirerades av Lean och beskrevs i olika verksamheters produktionsmodeller. Att organisera det tekniska systemet medförde även behov av samverkan med andra discipliner, där exempelvis kulturförståelse, arbetsorganisering, ledarskap, kompetensförsörjning och pedagogik fick ökad betydelse. 15

16 Projektet har också behandlat utmaningar relaterade till fordonsföretagens materialförsörjning och försörjningskedjor. I Sverige utformas och bestäms förpackningar av produktionsmaterial och utformning av materialfasader utifrån ett historiskt arv där transportekonomiska incitament starkt påverkar valet av förpackningar. I kontrast till det svenska materialförsörjningssystemet råder en annan filosofi hos Toyota och andra japanska fordonstillverkare. Förpackningarna väljs bl a för att underlätta montörens plockning och hantering. Det har lett till att montörers arbetscykler innehåller betydligt större andel värdehöjande arbete hos de japanska fordonstillverkarna i förhållande till de svenska. Här finns en betydande potential till förbättring i svensk industri. 1.7 Innovationsförmåga, konkurrenskraft och hållbar tillväxt Under senare år ser vi en ökande medvetandegrad och organisering för att utveckla produktion utifrån egna styrkor och förutsättningar och inte bara kopiera koncept rakt av. Oavsett komplexiteten och svårigheten i att implementera Lean-principerna, är trenden tydlig idag. Produktion inom många olika branscher (offentlig, industriell) i Sverige väljer att utvecklas med Lean-principer som plattform. Så gör också deras utländska konkurrenter. Svenska företag måste exempelvis följa sina konkurrenter vad gäller kostnadsutveckling för att kvalificera sig, men samtidigt hitta differentierande faktorer för att också kunna vinna i konkurrensen. Frågan är därför vilka företag och organisationer som i det globala perspektivet blir konkurrenskraftiga när produktionssystemen byggs på likartat sätt och investerar i liknande saker. En region kan dock skapa försprång genom att utnyttja sina förmågor och egenskaper där vi i Sverige bör nyttja att vi har ett kreativt samhälle, nyttja förmågor och kompetenser, nyttja att vi har ett klimat där det är lätt att kommunicera i alla riktningar, och upprätta bra förutsättningar för arbetet med tydliga roller länkade till befogenheter. Om förmågan ökar i varje företag att verkligen ta vara på dessa unika styrkor (hos medarbetare, inom organisationskulturen och i vår svenska tradition och kultur) och kombinera dessa med ett Lean-tänkande för att utveckla dagens produktionssystem finns en unik stark plattform för utveckling för innovationsförmågan och konkurrenskraftig produktion. 1.8 Hinder, möjligheter och kunskapsluckor Globalisering och omstruktureringar Den utveckling vi kan se går mot att alltfler sektorer i Sverige använder principerna, eller i vart fall använder flera av verktygen i Lean produktion som plattform, för att skapa sitt eget produktionssystem både för produktion av produkter, processer och tjänster. Denna ansats att skapa sitt eget produktionssystem indikerar både en långsiktighet och tydliggör en strategi att kombinera principer från Lean production med den egna organisationskulturens styrkor. Det finns dock en svårighet att veta vilka Lean-principer som är tillämpbara eller önskvärda inom den egna organisationen och hur man kan skapa ett effektivt system trots att man plockar delar ur helhetskonceptet. Kontexten är styrande för de val man gör här. Det omvända är lika väsentligt att analysera, dvs vilka egna kompletterande styrkor bör man ta tillvara och vidareutveckla. Det finns alltid en risk att man monterar ner egna styrkor när stora genomgripande förändringar genomförs. En ökad medvetenhet om egna styrkor är därmed en förutsättning, både ur ett nationellt perspektiv och ur den egna organisationens perspektiv. Därutöver kan det för den specifika organisationen vara både uttalade och outtalade delar i den egna nedärvda organisationsskulturen som utgör starka konkurrensfördelar. 16

17 Hållbar och uthållig implementeringen Förutom valet av vilka komponenter eller principer det egna produktionssystemet ska byggas upp av, är vägen till genomförande och bred hållbar implementering en annan dimension som behöver hanteras på ett genomtänkt sätt. Gällande materialförsörjningsprinciper behövs fortsatt forskning för utveckling av ytterligare kunskap kring vilka kombinationer av förhållanden pull-principer går att använda. Exempelvis har studierna i projektet utgått från produktion med relativt låga volymer, men gäller resultaten även vid högre volymer? Det befintliga produktionssystemet måste också fungera effektivt under transformationsprocessen, vilket ställer krav på ett välplanerat stegvist genomförande av rätt processer i rätt ordning. God förmåga till uthållighet i förändringsprocessen är en faktor av betydelse för framgångsrikt genomförande. Bristande uthållighet är en vanlig orsak till att många förändrings- och förbättringsprojekt misslyckats. Med en historik av många misslyckade förändringsprojekt minskar trovärdigheten och tilltron till nya projekts möjligheter att lyckas, inte minst bland personalen i produktionen. Det är därför en utmanande uppgift att dra igång nya projekt eller processer i en sådan produktionsmiljö. Lärande, kunskapsgenerering och kompetens Framtidens arbete i kvalificerad produktion är ett kvalificerat kunskapsarbete där samverkan och kommunikation är avgörande för goda resultat. Det finns dock en kompetensbas hos människor som idag inte tas tillvara i det industriella systemet. Nya tänkesätt och organisationsformer behöver utformas för att effektivt ta tillvara på potentiella förmågor hos medarbetare och element i vår nationella kultur som bidrar till effektivitet och produktivitet. På produktionssidan i industriella företag finns en uppenbar risk att förlora produktionskompetens, både pga globala omstruktureringar och högre fokus på produktutveckling. Utvecklingsförmågan finns hos människan och i sättet som man organiserar och långsiktigt odlar en kontinuerlig förbättrings- och innovationskultur. Inom Lean produktutveckling så utvecklas sätt att öka kunskap om hur produkter bör utformas för att möta användares behov. Detta sker exempelvis innan ett projekt tidplaneras t ex genom att utforska olika konstruktionsutformningars kapabilitet genom testning och simulering. Här behöver flertalet funktioner samverka i tidiga skeden, där produktutveckling, produktion inköp, material, underhåll, leverantörer m fl behöver involveras tidigt i produktutvecklingsprojekt. Genom att arbeta tvärfunktionellt och tvärorganisatoriskt stärks erfarenhetsutbyte och lärande mellan olika roller, ger möjlighet att bättre utnyttja tillgängliga kompetenser och skapar bättre förståelse mellan olika funktioner. När t ex nya produkter utvecklas, automationsgraden ändras eller vid omstruktureringar förändras kompetensbehovet vilket skapar utmaningar för hur kompetensutveckling och kompetensförsörjning organiseras [10, 11]. Ytterligare utmaningar är ändrade företagsstrukturer med utlokaliserade produktionsenheter i olika kulturer och ökande miljökrav med livscykelperspektiv för både produkter och produktionssystemet. Det medför behov av att utveckla nya organisationsformer och arbetssätt/metoder som möjliggör hög grad av delaktighet i alla led, utvecklar nödvändig kompetens och skapar ökad kollektiv förståelse [12]. Ledarskap för små förbättringar och innovativa steg Vid införanden av Lean produktion i svenska företag har ledarskapet visat sig vara en hörnsten för framgång. En utmaning är att utveckla organisationens förmåga att anamma förändringar och att utvecklas till en lärande organisation. Metodiker och arbetssätt behöver utvecklas där förbättrings- och utvecklingsarbete kan prioriteras lika högt som den löpande produktionen. I svenska organisationer kan beslutsvägar bli korta tack vare hög kompetens och decentraliserade organisationsformer. Detta medför en unik möjlighet (jämfört med andra länder) att ta tillvara och snabbt omsätta förbättringsinitiativ från olika delar av verksamheten. En utmaning för svensk industri är en utveckling där gränser mellan olika delar av företagen och gränssnitt mot leverantörer har lett till bristande förmåga att beakta effektiviteten i hela 17

18 produktionsledet. Detta kan resultera i suboptimeringar av olika slag. Det finns exempelvis ett behov av att se över hur gränssnitten mellan olika avdelningar och funktioner (både internt och externt) behöver utvecklas. För att åstadkomma en process med ständiga små förbättringar, är det exempelvis nödvändigt att ha ett kontinuerligt samarbete i hela försörjningskedjan (leverantörer, kunder m fl) och inom den egna verksamheten (operatörer, stödfunktioner, ledning m fl). För att även lyckas med större innovativa steg i produktionen krävs också att operativ kunskap, t ex från verkstadsgolvet, tas till vara i arbete som är av strategisk betydelse för effektiv produktion, t ex produktutveckling. 1.9 Referenser 1. Harlin U, Moestam Ahlström L, Medbo L, Sjögren B, Wänström C, Gullander P, Hallin M, Sigbrandt P-Å. (2009). LeanNavigator Ett dialogverktyg för utveckling av konkurrenskraftiga produktionssystem inspirerat av Lean, Swerea IVF-skrift 09802, Swerea IVF AB, Volvo Technology AB, Chalmers, Avdelningen för logistik och transport 2. Svenningstorp J., Moestam Ahlström L., Medbo L., Harlin U., Sjögren, B., Gullander P., Langbeck, B., Sigbrandt P-Å., Wänström C., och Finnsgård C. (2009) Slutrapport för projektet Swedish Production System (SwePS) inom VINNOVAs forskningsprogram MERA 3. Harlin, U., Moestam Ahlström L, Medbo L., Svenningstorp J. (2008) A Production System Assessment Approach within Swedish Automotive Industry. In proc. of The Swedish Production Symposium, SPS Stockholm, Sweden 4. Netland, T. and Sanchez, E. (2011) Volvo Production System: Effects on global quality performance. In proc. of the Swedish Production Symposium, SPS Lund, Sweden 5. Modig, N. (2008). Många missuppfattningar om Lean, Intelligent Logistik nr 7, 2008; 6. Hofstede, G. (1991). Culture s consequences: Comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations, Thousand Oaks CA: Sage Publications Eller om vi vill en senare på svenska: Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede. Organisationer och kulturer, studentlitteratur, Berglund, R. (2010) Engagemang efterfrågas Hur tre tillverkande företag söker medverkan från sina medarbetare när de inför Lean. Doktorsavhandling, Inst. För arbetsvetenskap, Göteborgs universitet, (In Swedish). 8. Trompenaars, F. and Hampden-Turner, C. (1998), Riding the waves of culture. Publisher=N. Brealey Pub. 9. Harlin, U., Berglund, M., Moestam Ahlström, L., and Sjögren, B. (2011) Learning during an on-going Lean transformation in an automotive company. In proc. of IMC 28, Dublin Ireland, Dublin Ireland 10. Harlin U., Gullander P., Lundin, R., Wandebäck. F, and Berglund M. (2010) Development of industrial work of the future a study of Swedish manufacturing companies. In proc. of the Swedish Production Symposium, SPS Lund, Sweden 11. Framtidens Industriarbete - inspiration för utveckling av industriarbetet för ökad konkurrenskraft (2011) Författare: Harlin U, Gullander P, Lundin R, Wandebäck F, Swerea IVF-skrift i februari Berglund M., Harlin U., and Säfsten K. (2008) Knowledge Gained from Product Introduction and Implications for Organizational Learning. In proc. of Human Factors in Organizational Design and Management IX. Editors: L. Sznelwar, F. Mascia and U. Montedo 18

19 2 Produktionslyftet 1 och 2 Projektledare: Birgitta Öjmertz (Swerea IVF) birgitta.ojmertz@swerea.se Projektets start 1: januari : januari 2010 Projektets slut 1: december : december 2012 Projektbudget 1: 71 Mkr kontanta medel 2: ca 67 Mkr kontanta medel 2.1 Mål Målet för Produktionslyftet är att stärka företagens konkurrenskraft och bidra till ökad tillväxt genom stärkt produktionskompetens, effektivare produktion och införd metodik för ständigt förbättringsarbete. En övergripande vision i Produktionslyftet är att skapa en nationell struktur för kompetensutveckling mellan universitet/högskolor, forskningsinstitut, regionala aktörer och näringsliv avseende effektiv produktion. En målsättning är också att skapa en brygga till grundutbildningen och forskningen inom universitet/högskolor. 2.2 Metod och genomförande Produktionslyftet fokuserar på medelstora företag med anställda, verksamma inom traditionell tillverkningsindustri. Programmet har tre tydliga områden i arbetet ut mot företagen: Skapa insikt hos företagen om behovet av att effektivisera sina verksamheter, vilket görs bland annat vid seminarier anordnande i samverkan med regionala samarbetspartner Utbilda företagen genom kursen Lean produktion på 7,5 högskolepoäng för att ge dem bättre förutsättningar, en utbildning som genomförs i samverkan mellan partnerlärosätena och över hela landet Coacha företagen under en 18-månadersperiod i det praktiska arbetet, enligt Sneda vågen -metodiken, se Bild Deltagande parter i projektet Deltagande partner i Produktionslyftet är Swerea IVF, Chalmers tekniska högskola, Luleå tekniska universitet, Mittuniversitetet, Högskolan i Gävle, Mälardalens högskola, Kungliga Tekniska högskolan, Tekniska Högskolan i Jönköping och Blekinge Tekniska Högskola. Swerea IVF ansvarar för den nationella samordningen med programdirektör och samordningsansvar för coachning. Chalmers har samordningsansvar för insikt och utbildning. Regionala noder med regionledare finns hos de åtta lärosätena. Dessa samverkar i sin tur med IUCer och andra regionala aktörer i respektive region. Cirka 45 personer från partner och regionala nätverk ingår i Produktionslyftet 2, varav ca 25 är Lean-coacher. 19

20 Bild 1. Metodiken för coachning inom Produktionslyftet, Sneda vågen. 2.4 Aspekter av Lean som behandlas i Produktionslyftet Produktionslyftet erbjuder företag stöttning i sitt praktiska förändringsarbete med Lean som utgångspunkt. Företagen ska efter Produktionslyftets insats ha kraft och engagemang att på egen hand driva Lean-arbetet vidare, allt enligt principen hjälp-till-självhjälp. I det ingår en bred palett av Lean-aspekter. Det handlar för företagen om att utarbeta och etablera vägledande principer för företagets framtida produktionssystem samt skapa samsyn och drivkraft kring de problem som ska fokuseras på i företagets förändringsarbete. Det handlar också om arbetssätt för att driva förändringsarbetet, etablering av metoder och verktyg som exempelvis 5S (ordning och reda), Förbättringsgrupper, Värdeflödesanalys och Visualisering, baserade på de vägledande principerna, samt mätetal och mål för att följa upp arbetet. 2.5 Resultat I nuläget har Produktionslyftet startat coachningsarbete i fler än 110 företag, utbildat över förändringsledare genom kursen Lean produktion på 7,5 högskolepoäng, samt föreläst för över personer om behovet hos företagen att effektivisera sina verksamheter och om Produktionslyftets erbjudande. Dessutom har en nationell struktur etablerats med åtta regionala noder som ansvarar för arbetet i regionerna. Effekterna i medverkande företag är framför allt ökad kraft att förbättra verksamheten, en bestående ökad takt i företagets utveckling. De företag som just genomgått ett 18-månadersprogram inom Produktionslyftet noterar generellt en mycket positiv kulturförändring. Vid uppföljningar senare kan konstateras att företagen ser att detta givit effekter på produktivitet, leveransprecision, kvalitet etc, ofta i stor omfattning, se exempelvis Stenvall (2011). 20

21 Flera företag som deltagit i Produktionslyftet har också varit finalister till Svenska Leanpriset, där ett av företagen även vann priset Vår syn är att Produktionslyftet varit mycket framgångsrikt och i allt väsentligt nått de mål som ställts upp. Med det sagt måste också konstateras att det finns stora möjligheter till förbättringar och nya steg. Tre avgörande faktorer för framgångarna är Kontinuitet: En uthållig satsning från finansiärerna och ett bestående intresse hos intressenter, partner och utförare har gjort det möjligt att bygga styrka. En förbättringskultur: Att se varje problem som en möjlighet skapar ständigt lärande och förbättring. Vårt arbetssätt är under ständig utveckling, vi har åstadkommit mycket men vi ser allt fler förbättringsmöjligheter ju mer vi gjort. Gemensamma arbetssätt: Många medverkande har underkastat sig gemensamma metoder och en struktur därför att den tillför dem ett värde och ett lärande och därför att de kan påverka. 2.6 Bidrag till att möta VINNOVAS identifierade utmaningar/delutmaningar Produktionslyftet bidrar till VINNOVAs utmaningsområden på två sätt. Dels bidrar Lean i sig till att lösa utmaningarna, där Produktionslyftet är en effektiv aktör för att främja Lean-konceptet. Men det handlar också om den struktur och det arbetssätt som utvecklats i Produktionslyftet. Vi har idag en väl uppbyggd nationell struktur inkluderande högskolor, forskningsinstitut, regionala aktörer och näringsliv. Denna struktur har potential att utvecklas vidare för att ytterligare stärka kopplingen mellan kunskapsproduktionen inom akademin och erfarenheterna och behoven inom näringslivet. Produktionslyftet tar särskilt sikte på utmaningen Konkurrenskraftig produktion. Leankonceptet ses allmänt i industrin som den starkaste strategin för att bygga konkurrenskraft och Produktionslyftets metod ger starkt stöd till införandet. Även om Produktionslyftet vänder sig tillverkningsindustri kan de erfarenheter och den struktur som finns i Produktionslyftet också ge inspiration till arbete inom hälsa och sjukvård och därmed indirekt bidra till att möta VINNOVAs andra utmaning, inom hälsa och sjukvård, exempelvis Delutmaning 1: Ökad livskvalitet för äldre med bibehållen/minskad finansieringsbas. 2.7 Bidrag till innovationsförmåga, konkurrenskraft och hållbar tillväxt Ett problem är att det finns ett stort glapp mellan grundläggande forskning och praktisk tillämpning. I många forskningsprojekt, där det i och för sig finns industriell medverkan, är det trots allt bara några få företag som medverkar, i många fall endast staberna inom större företag. Inom akademin ses ofta dessa projekt som industrinära och tillämpade. Dock stannar spridningen till stor del där; i bästa fall får ett fåtal företag direktkontakten med akademin och del av den nya kunskapen, i värsta fall blev det endast akademisk meritering och ingen praktisk tillämpning. Någon bredare spridning finns det inte en uppbyggd struktur för och inte ett arbetssätt som stöder. Det är inte heller ett arbete som är meriteringsgrundande inom den akademiska världen. För att överbrygga det glappet krävs ett strukturerat arbetssätt och en väsentligt större arbetsinsats än den som är dimensionerad i de flesta utvecklingsprojekt. Det handlar om att göra de nya metoderna, arbetssätten och kunskaperna så stabila att de kan spridas på ett kvalitetssäkrat sätt- det är stor skillnad att som den forskaren som tagit fram 21

22 forskningsresultaten hjälpa ett företag att använda dem till att de kan spridas av många forskare eller konsulter över landet. Därtill kommer att de ska spridas till många och olika företag inte bara till de i forskningsprojektet noga utvalda testföretagen. Det är en stor och underskattad utmaning att omsätta ny kunskap till verklighet och praktisk nytta. Här ser vi att Produktionslyftets struktur och arbetssätt bidrar. Detta gäller inom Lean-området, men skulle även kunna tillämpas inom olika teknikområden där ny kunskap behöver spridas på bredare front från akademin till företagen, inte minst de små och medelstora som ofta inte kommer i kontakt med forskning. Vi har skapat en struktur och samlat många aktörer kring gemensamma mål och med gemensamma arbetssätt, vilket skapat en tillräckligt levande kraft för att kunna anta den utmaningen. Produktionslyftet bidrar idag också praktiskt till kunskapen om innovation, konkurrenskraft och hållbar tillväxt genom de tre huvudprocesserna: Insiktsskapande genom seminarier och uppsökande verksamhet, för att utveckla ambitioner, idéer om framtiden och förståelse för hur man kommer igång. Utbildning på djupet av nyckelpersoner som kan fungera som förändringsledare i sina respektive företag. Coachning som säkerställer faktisk förändring i den egna verksamheten och i de fungerande strategierna. 2.8 Hinder, möjligheter och kunskapsluckor Genom att arbeta med Lean kan man bidra till innovationsförmågan både genom att frigöra mer av företagets egna krafter till att ta sig an alla delutmaningarna, och dels att det i förbättringsarbetet som byggs upp inom företagen ges en struktur för att öka innovationsförmågan. Nedan ges ett antal perspektiv kring hinder, möjligheter och kunskapsluckor: Majoriteten av all Lean-tillämpning i företag är verktygsorienterad, trots att alla vet att det är systemförändringar (kultur, ledarskap, kundvärdesfokus, ständig förbättring etc) som egentligen gör skillnaden. Lean är hela företagets eller organisationens operativsystem, det styr hur hela företaget eller organisationen fungerar. I framför allt tidiga faser av projekt är det viktigt att styrelse, VD, övrig ledning och personal verkligen förstår. Det är mycket viktigt att offentliga finansiärer inte finansierar projekt som endast lär ut Lean-verktyg och sedan kallar det för Lean. Det behövs mycket erfarenhet för att gå in i organisationer och företag och ifrågasätta gamla tankesätt. Lean handlar om hushållning; hushållning av människors arbete, energi, mat, vatten, pengar, tid, naturresurser, mark med mera. Eftersom världen står inför stora utmaningar där hushållning är enormt viktigt, bör Lean prägla mycket av allt vi gör. Lean är en generisk kunskap som borde prägla hela Sverige. Lean kan i detta sammanhang bidra till exempelvis delutmaningen kring resurseffektiva produktionssystem, men även ett antal andra utmaningar som exempelvis Framtidens hälsa och sjukvård. Lean kan också ses som en strategi för utveckling och lärande, och kan i princip tillämpas i vilken verksamhet som helst. Genom att tillämpa Leans metoder och tankesätt kan förnyelsearbetet effektiviseras i organisationer, exempelvis de som är tänkta avnämare för olika forsknings- och utvecklingsinsatser. En lärdom är att projekt-/programsatsningarna måste vara långsiktiga. Det behövs också en mycket engagerad, kunnig och drivande ledning av projekten, samt ett konsekvent beteende baserat på filosofier och principer och först därefter verktyg och metoder. Med ledning syftar vi här på den bredare bemärkelsen med hela projektorgani- 22

23 sationen inkluderande krävande finansiärer, aktivt ägarskap, professionell styrning, kompetent ledning, engagerade deltagare och målgrupper med inflytande (Brulin & Svensson, 2011). Kompetens består av: Förmåga (erfarenhet, förståelse och omdöme att omsätta kunskaper och färdigheter); Vilja (attityd, engagemang, mod och ansvar); Kunskap (fakta och metoder); Färdighet (att utföra i praktiken). En projektorganisation för framtida Lean-satsningar måste ha hela denna profil, det räcker inte med kunskap. En annan viktig lärdom är att samhället, de stora kunderna, politikerna, etc., efterfrågar de kunskaper som ska läras ut. Annars stannar processen. Därför är det viktigt att det finns en kontinuitet och röd tråd i VINNOVAs arbete kring dessa frågor. En ytterligare erfarenhet är att resultat inte är detsamma som effekter. Effekterna sträcker sig oftast långt utanför de resultat företagen eller organisationerna kan redovisa. Oftast har studier om Lean handlat om flöden eller andra isolerade företeelser inom ett företag eller organisation, vilket är ett mycket snävt sätt att se på Lean. Forskning behöver ge svar som kan förbättra dagens syn på och tillämpning av Lean för att på bästa sätt bidra till utvecklingen framåt. Särskilt forskningsfrågor på en högre systemnivå är av intresse, där komplexiteten i företags hela verksamhet belyses för att öka kunskapen om hur de positiva effekterna skapas. Det finns också behov av ökad kunskap kring kontext och beteendevetenskap, till exempel vad gäller införandeoch förändringsprocesser. 2.9 Referenser 1. Brulin, G. och Svensson, L. (2011) Att äga, styra och utvärdera stora projekt, Studentlitteratur, Lund, s Stenvall, B. (2011) Verkliga effekter av Lean, Produktionslyftets Nyhetsbrev december

24 3 Lean & Green Production Navigator ytterligare ett steg på Lean-resan inom fordonsindustrin Projektledare: Birgitta Sjögren, AB Volvo Projektets start juni 2011 Projektets slut december 2013 Projektbudget 12,3 Mkr 3.1 Projektets mål och syfte Projektet Lean & Green Production Navigator syftar till vidareutveckling av Lean-arbetet genom studier av hur miljöaspekter kan integreras i utvecklingen av produktionssystemet samt studier av hur ett arbetsstationsperspektiv kan bidra till ökad insikt. Projektet är en fortsättning på SwePS-projektet ( ) som bidrog till ett kompetenslyft inom Lean produktion i svensk fordonsindustri. SwePS står för Swedish Production System och var ett projekt i MERA-programmet. 3.2 Deltagande parter i projektet I projektet samverkar AB Volvo, Volvo Cars och Finnveden Gjutal samt forskningsparter från Swerea IVF, Högskolan i Skövde, Mälardalens Högskola och Stockholms universitet. 3.3 Projektbeskrivning De många företagsansatserna när det gäller Lean Produktion (TPS, VPS, Haldex Way, etc.) är ett steg mot skapandet av konkurrenskraftiga långsiktigt hållbara produktionssystem. Gemensamt för dessa ansatser är strävan att nå långsiktig uthållighet och ständiga förbättringar av produktionssystemens förmåga. Hållbar utveckling och dess ekologiska, ekonomiska och sociala dimensioner växer snabbt i betydelse på global nivå. Fokus på den ekologiska dimensionen av hållbarhet från marknad och samhälle utmanar industrin att ta fram produkter med liten påverkan på miljön, t.ex. fordon med låg bränsleförbrukning. Studier visar dock att miljörelaterade slöserier i industrimiljöer inte noteras och åtgärdas i tillräckligt hög utsträckning. Detta resulterar i både onödiga kostnader och miljökonsekvenser. Detta projekt tar sig an det ekologiska perspektivet genom tillämpning av välkända Lean-metodiker, t.ex. värdeflödesanalys, målstyrning och involvering. Projektet adresserar också den sociala/mänskliga dimensionen av hållbarhet på flera sätt. Det syftar till förbättrade arbetsförhållanden för operatörer genom tillämpning av en användarcentrerad ansats i arbetsplatsutformning, med fokus på hälsa och säkerhet men också ur ett lärandeperspektiv. Genom skapande av en miljö som främjar lärande och kompetensutveckling förväntas projektet bidra till ökad förmåga att tillämpa Lean-koncept och därigenom öka hastighet och effekt av förbättringsinsatserna. 24

25 Projektet är indelat i följande tre arbetspaket: Arbetspaket 1 fokuserar på hur man kan öka det lokala ägarskapet för miljöförbättringar samt integrera miljöarbetet i det dagliga förbättringsarbetet. Arbetspaket 2 tar sin utgångspunkt i betraktandet av en arbetsplats som en produkt och undersöker hur en användarcentrerad utvecklingsmetodik kan bidra till utformandet av bra, väloptimerade arbetsplatser. Arbetspaket 3 har ett explicit fokus på lärande och att identifiera framgångsfaktorer för att åstadkomma behovsdrivet, hållbart förbättringsarbete. I arbetspaketet ingår också hur det gröna perspektivet kan integreras i företagens Lean-program. Arbetspaket 1: Miljökonsekvenser av produktion hanteras i många fabriker enbart på en övergripande nivå i organisationen. I ledningsgruppen analyseras möjligheterna att uppfylla lagkrav och företagsinterna miljökrav. Arbetet resulterar ofta i ett antal förbättringsprojekt men integreras inte i det kontinuerliga förbättringsarbetet på ett sätt som involverar samtliga medarbetare. Här finns en potential att öka det lokala ägarskapet för miljöförbättringar och därigenom förbättra förutsättningarna att identifiera och åtgärda onödiga miljöförluster. Målet är att åstadkomma en resurseffektiv produktion, även ur ett ekologiskt perspektiv. Det praktiska arbetet i arbetspaketet fokuseras på stöd för integrerat förbättringsarbete för miljö och produktivitet på operatörsnivå, dels genom engagemang av operatörer och produktionstekniker, men även genom att påverka uppströms, mot utvecklingsavdelningar och ledning. Inom Lean Production används många användbara metoder och verktyg för ständiga förbättringar. Värdeflödesanalys (VFA) är ett omfattande visualiseringsverktyg som ofta används för att illustrera processer tillsammans med ledtider, buffertar och informationsflöden [1]. Enligt Braglia et al. (2006) [2] är det ett av de bästa verktygen för att kartlägga en process och identifiera dess kritiska moment. För att ytterligare förbättra verktyget, rekommenderade USAs Environmental Protection Agency (EPA) att införliva miljöhänsyn i en modifierad VFA, som presenterar miljöpåverkan utöver traditionella Lean-aspekter [3]. Här ser vi ytterligare potential för utveckling och validering i fallstudier. Förutom visualisering är en viktig faktor för att öka det lokala ägarskapet att bryta ned miljömålen till mätetal som är relevanta på operatörsnivå. Projektet har identifierat lämpliga miljöparametrar i olika verkstadsmiljöer såsom värmebehandling, ytbehandling, montering och bearbetning. Vidare samarbetar projektet med GPS-projektet (Green Production System) för att identifiera och utveckla lämplig arbetsmetodik för att driva miljöförbättringar i produktion, t.ex. grön värdeflödesanalys och GPM (Green Performance Map). För att undvika suboptimeringar i förbättringsarbetet har en förenklad LCA-metodik identifierats som en potentiell metod. Arbete pågår just nu för att starta upp fallstudier i några fabriker med syfte att studera hur metodikerna kan bidra till ökat ägarskap och miljöförbättringar. Arbetspaket 2: En arbetsstation i produktion kan ses som en spegling av hur fabriken styrs och fungerar. En bra optimerad arbetsstation, där tekniska och mänskliga dimensioner kombineras på ett väl fungerande sätt, kan därför betraktas som ett tecken på ett effektivt och funktionellt produktionssystem. Företag utformar sina kundprodukter med stor omsorg och projektmetodik där användarorienteringen sätts i centrum. Arbetsplatser i produktion utformas oftast inte med samma omsorg. I Lean-sammanhang så är en vanlig beskrivning av den ideala situationen att placera operatören i centrum av organisationen, som en kirurg, som ges bästa möjliga förut- 25

26 sättningar att utföra sitt arbete. Här har ingenjörerna en viktig roll i att utforma arbetsstationerna på ett bra sätt. Inom arbetspaket 2 utreds hur ergonomi/användarcentrerad design och riktlinjer för Lean produktion på ett framgångsrikt sätt kan integreras i produktutvecklingsprocesser. Målsättningen är att stödja designarbetet så att dessa aspekter på ett enkelt och naturligt sätt ingår i de typiska faserna av designprocessen: förstudie, kravsättning, lösningsgenerering och -utvärdering och detaljkonstruktion. I arbetet innefattas att föreslå olika metoder och verktyg att använda beroende på fas i designprocessen, och kriterier och rekommendationer för måluppfyllnad för en ergonomisk och Lean arbetsplats. Ett exempel på det senare skulle kunna vara att utveckla en metodik för att genomföra en så kallad audit redan på designstadiet när arbetsstationen befinner sig på ett dataskapat prototypstadie (som CAD-modell), en slags virtuell audit. Ett annat exempel är att skapa metodik för Design for XPS (där X betyder något företag och PS står för production system ), då i huvudsak kring arbetsplatsutformningsrelaterade aspekter. Antagandet är att dessa olika slags stöd till produktutvecklaren minskar andelen och omfattningen av erforderliga modifikationer efter att arbetsplatsen väl byggts och satts i bruk. Arbetspaket 3: Lärandet i en organisation är en nyckel till framgångsrikt och uthålligt förbättringsarbete. I företagens Lean-arbete skapas organisatoriska grunder för en kultur som främjar lärande där kompetensutvecklingsaktiviteter är centralt. Kompetens kan definieras som att kunna agera i en viss situation/uppgift i rätt tid, med rätt åtgärder och till önskat resultat [4]. I projektet granskas arbetsplatsen som lärmiljö. En arbetsplats lärmiljö kan definieras som dess samlade lärmöjligheter, dvs dess potential att ta tillvara och utveckla lärandet. Lärmiljön påverkas av faktorer som organisationsstruktur, arbetsuppgifter och genom ledares agerande. Kännetecknande för en uthållig Lean-ansats är en välutvecklad lärkultur där ledarna är bärare av ett pedagogiskt ledarskap. Detta pedagogiska ledarskap syns i hög grad genom att ledarna fokuserar på att ge stöd för det behovsdrivna förbättringsarbetet, hur och att de arbetar förutsättningsskapande. En arbetsuppgifts innehåll ger stommen för handlingsutrymmet i uppgiften och därmed också för lärmöjligheterna. Vissa uppgifter får därmed större lärpotential än andra uppgifter, men förbättringsarbetet och dess organisation får avgörande betydelse för lärandet. Arbetspaket 3 har speciellt fokus på lärandet och studerar skilda miljöers betingelser för lärande. I arbetspaket 1 och 2 kommer projektet ta fram metoder och verktyg som syftar till ökad förbättringsförmåga och i arbetspaket 3 studeras hur dessa bidrar till lärandet i berörda organisationer. Studierna omfattar även integrering av lärande och hållbarhet i den systematiska beskrivningen av företagens Lean-program. 3.4 Utmaningsdriven innovation Projektet bidrar till VINNOVAs utmaningsområde Konkurrenskraftig produktion genom integrering av gröna aspekter i företagens förbättringsarbete samt genom optimering av arbetsplatsutformning. Projektet bygger vidare på arbetet i SwePS-projektet som handlade om hur man kan implementera ett hållbart/varaktigt Lean-program i svensk företagskultur framförallt med avseende på uthållighet. Med grund i SwePS-plattformen tar detta projekt sig an 2000-talets utmaning för hållbar utveckling. Hållbarhet i enlighet med Brundtland-definitionen [5] innebär att ut- 26

27 vecklingen framåt med Lean-programmet måste hålla sig inom de ramar av ekologisk, social och ekonomisk hållbarhet som försäkrar framtida generationer motsvarande möjligheter till välstånd som vi har idag. Lean-programmet måste också vara hållfast och motståndskraftigt mot inre spänningar som gör att det kan luckras upp och degenerera över tiden (det är ett underförstått krav om man ska klara generationer framåt i Brundtland-definitionen). Med denna typ av hållbarhet kan man även uppnå långsiktig konkurrenskraft som står sig över tiden. 3.5 Innovationsförmåga, konkurrenskraft och hållbar tillväxt Projektet bidrar till ökad innovationsförmåga och stärkt konkurrenskraft genom att fokusera på förutsättningar för operatörer att bidra till organisationens förbättringsförmåga. I Leansammanhang framförs ofta att Lean innebär en kulturförändring, det handlar om sättet att tänka och ett förändrat förhållningssätt. I många fall tenderar införandet av Lean att fokusera på verktyg och metoder och behovet av åtgärderna hamnar i skymundan. Det är viktigt att utgå från verksamhetens behov, vilka problem och svårigheter det finns och vilka metoder som är lämpliga för att angripa dessa. Vikten av ett behovsdrivet förbättringsarbete är ett genomgående tema i projektet och ingår i alla arbetspaketen. Projektet har en tydlig miljöprofil och tar sin utgångspunkt i att integrera det gröna perspektivet i företagens Lean-resor. Ett produktionssystem ger flera konsekvenser för miljön, såsom utnyttjande av icke förnybara naturresurser, överexploatering av förnybara resurser, förorening av mark, vatten och luft, generering av och utsläpp av växthusgaser [6]. Begreppet green production fokuserar på långsiktigt tänkande [7] och förespråkar minskning eller förebyggande av föroreningar till luft, vatten och mark och avfall vid källan, samt att minimera riskerna för människor och djur genom att kontinuerligt arbeta med att integrera miljömässiga förbättringar i processer och produkter. Industriföretag idag har i allmänhet en uttalad grön profil men empiriska studier visar att miljöarbetet fortfarande inte är tillräckligt integrerat i fabrikernas förbättringsarbete. Det finns en stor potential när det gäller att minska produktionssystemens miljöpåverkan. För att konkretisera utmaningen driver projektet linjen att det är centralt att bryta ned miljöfrågorna till utmaningar som är relevanta på lokal nivå. Vidare arbetar projektet också med att identifiera och vidareutveckla praktiska metoder för ökad involvering och förståelse för det gröna förbättringsarbetet. I arbetspaket 2 studeras ett utsnitt av produktionssystemet i form av en arbetsplats i produktion. Utgångspunkten är att operatörerna är de som utför det värdeskapande arbetet och bör därför ges optimala förutsättningar att utföra det operativa arbetet. Operatörernas arbetssituation underlättas genom att arbetsplatsen utformas med utgångspunkt från den som ska utföra arbetet. Därmed skapas också en grund för att kunna ta tillvara operatörens erfarenhet, innovationsförmåga och engagemang. 3.6 Hinder, möjligheter och kunskapsluckor Lean-vågen har satt fokus på förbättringsarbetet inom tillverkningsindustrin och har definitivt bidragit till en kompetensutveckling inom produktionsområdet. Industrin behöver nu både öka genomträngningen av befintlig Lean-kompetens samt blicka framåt och förstå vilka de kommande utmaningarna är. Med utgångspunkt från Brundtlands definition av hållbarhet med de tre hörnstenarna ekonomisk, ekologisk och social hållbarhet som grund är västvärldens förståelse av Lean huvudsakligen fokuserad kring den ekonomiska aspekten. 27

28 Förståelsen behöver nu vidgas för att på ett mer självklart sätt också innefatta de ekologiska och sociala dimensionerna av hållbar tillväxt. Gällande genomträngningen av Lean-kompetens inom industrin har företagen självklart ett stort ansvar och ett egenintresse för att förstå och omsätta detta i sin egen och sina leverantörers organisationer. På ett nationellt plan är det dock viktigt att vidmakthålla och vidareutveckla det produktionsfokus som Lean-vågen har bidragit till. Detta är helt centralt och kan inte förbises om man vill bidra till att stärka konkurrenskraften hos industrin i Sverige. Grunden i förbättringsarbete är organisationens lärande; organisationens förmåga att ta vara på och vidareutveckla individers kompetens att bidra i förbättringsarbetet. Framtida produktionsarbete förväntas kännetecknas av en samlad syn på lärandet, välordnat lärande med nya lärmöjligheter liksom av tvärfunktionell samverkan. Företag förväntas därför kontinuerligt utveckla sin lärmiljö och medarbetarnas lärmöjligheter, för att de ska vara fortsatt attraktiva kunniga medarbetare, men också för att kontinuerligt tillvarata möjligheter till ett kvalificerat behovsdrivet förbättringsarbete. Allt större krav ställs då på smidig samverkan inom hela värdeflödet, i alla delar i företaget och med dess kunder och leverantörer. Fokus på det värdeskapande i detta flöde leder till ett behov av allt mer samordnade möten mellan och inom de skilda delarna i flödet. Flödet betraktas då som en behovsdriven kund-/leverantörskedja. I dessa möten förväntas kraven öka på effektiv informationsöverföring och på lärande kunskapsutbyten, att förstå och möta delarnas krav och behov. Genom fördjupade studier av grundläggande förutsättningar för lärandet och jämförelse mellan realisering i industriella tillämpningar fördjupas kunskaper om lärmiljöer. Behov och funktionella krav kan därvid formas, liksom lösningsförslag och -kriterier, grundat på lärbetingelser i företagsmiljön. Forskningsområdet Green Lean är avsevärt större än det som projektet Lean & Green Production Navigator adresserar. Med hållbarhetsutmaningarna kommer det bli ännu viktigare att få ett Lean-program som involverar hela livscykeln, design, tillverkning, användning och end-of-life. Detta är redan nu en viktig komponent i många varumärken och kommer troligen bara att öka i betydelse. Ett Lean-program som involverar hållbarhetsaspekterna kan inte byggas klart på en gång utan måste även det vidareutvecklas efter hand. Kopplat till den aktuella samhällsdebatten kan det vara lämpligt att börja med att föra in energiförbrukning samt fokus på fysisk arbetsmiljö för att sedan utveckla till att angripa hela resurs- och emissionsproblematiken. Många av de framgångsrika svenska företagen är idag spelare på en högst global marknad, med kunder och leverantörer spridda över de olika världsdelarna och också med delar av sin utveckling och produktion på många platser utanför Sveriges gränser. Industriföretagen brottas ständigt med hur de kan utnyttja denna spelplan på bästa sätt för att nå konkurrensfördelar på både kort och lång sikt. Dessutom sker ständiga omstruktureringar som förändrar förutsättningarna. Detta globala pussel skapar en komplexitet som i många stycken är svåra att överblicka. Det gäller t.ex. vid analys av ekologiska konsekvenser lokalt och globalt vid val av leverantörer. Beaktas den sociala aspekten av hållbarhet ökar komplexiteten ytterligare. Fysisk och psykosocial arbetsmiljö, jämställdhet och ekonomiska missförhållanden är faktorer som kommer att behöva inkluderas i företagens analys på ett ännu mer utpräglat och utförligt sätt. 28

29 3.7 Referenser: 1. Rother & Shook, 2003, Learning to see: value stream mapping to create value and eliminate muda 2. Braglia et al. (2006, September 15). A new value stream mapping approach for complex production systems. International Journal of Production Research, 44(18/19), [3]The Lean and Environmental Toolkit, EPA, US Environmental Protection Agency 4. Kjellberg, A. (1996) Produktionssystemets Pedagogik: Industriellt lärande och kompetensutveckling. Avdelningen Tillverkningssystem, KTH, Sverige. ISSN Our Common Future. Report of the World Commission on Environment and Development ( World Commission on Environment and Development, Published as Annex to General Assembly document A/42/427, Development and International Co-operation: Environment ( August 2, Retrieved, Gutberlet, J. (2000), Sustainability: a new paradigm for industrial production, Int J Sustainability in Higher Education, 1(3): van Berkel, R.; Willems, E.; Lafleur, M. (1997), The Relationship between Cleaner Production and Industrial Ecology, J Ind Ecol, 1(1):

30 4 Scanias produktionssystem - kundanpassad produktion och nya forskningsfrågor Projektledare: Per Sederblad, CTA, Malmö högskola Per.Sederblad@mah.se Projektets start december 2009 Projektets slut december 2012 Projektbudget 5,5 Mkr Detta paper bygger på forskningen inom ett projekt om företaget Scanias omställningsstrategi. Projektet startade i december 2009 och är planerat att avslutas under december Det finansieras av VINNOVA med 5,5 miljoner kronor och är baserat på ett nära samarbete med Scania, särskilt med produktionsenheten i Oskarshamn, som bidrar med tid för intervjuer och möten, samt för framtagande av dokumentation. Syftet med projektet är att utifrån flera organisatoriska nivåer studera och analysera Scanias omställningsstrategier. Projektet har tre delområden vilka belyser olika aspekter av omställning: (1) organisation och produktionssystem, (2) aktörer och samverkan samt (3) kompetensutveckling och lärande. I forskargruppen ingår följande forskare som arbetar med de olika delområdena: (1) Per Sederblad, (2) Roland Ahlstrand och (3) Sandra Jönsson och Tobias Schölin. Projektets ansats är flervetenskaplig och forskargruppen har en ämnesbakgrund i sociologi, arbetsvetenskap, psykologi och vårdvetenskap. Målet med projektet är att beskriva Scanias arbete inom delområdena och att besvara för varje område specifika frågeställningar samt att analysera resultaten från ett helhetsperspektiv. I projektet används olika undersökningsmetoder: intervjuer och dokumentstudier (delprojekt 1, 2 o 3), observationer (1) och en enkät till ett urval omfattande ca 650 personer av de anställda om kompetens och lärande (3). Intervjuerna inom delprojekt 1 har gjorts med produktionsledare och med gruppsamordnare inom produktionen och med personal som arbetar med att utveckla Scanias produktionssystem, totalt ca 20 personer. Inom delprojekt 2 har intervjuer genomförts med chefer i personalledande funktioner, fackliga företrädare, platschefer och ansvariga för Scanias kompetensutveckling respektive avtalsförhandlingar, totalt 8 intervjuer. Delprojekt 3 har i huvudsak använt sig av fokusgruppintervjuer med produktionspersonal. Intervjuerna inom delprojekt 1 samt enkäten till personalen inom delprojekt 3 har genomförts, så långt som varit möjligt, med samma urval av undersökningspersoner vid två tillfällen, dels vid projektets början under 2009/10 och dels nyligen, kring årsskiftet 2011/12. De parter som vi samarbetar med i projektet arbetar i första hand inom Scania Oskarshamn där vi har gjort huvuddelen av vår materialinsamling, Våra kontaktpersoner i Oskarshamn är Maria Ronold, HR-chef och Maria Edner, informationschef och kompetensutvecklare. Projektet har presenterats för den tidigare platschefen Ruthger de Vries och för de nuvarande platscheferna Lena Bergqvist och Marcus Holm, samt för produktionscheferna. Vi har inom Scania Oskarshamn en referensgrupp till projektet som vi träffar för rapportering av vårt arbete och för diskussioner två gånger per år. I gruppen ingår HR-personal och representanter för IF Metall, Unionen och Ledarna. Projektet har också en kontaktperson vid huvudkontoret i Södertälje, Jörgen Mässgård, som är chef för funktionen kompetensutveckling. Scanias organisation och produktionssystem preliminära forskningsresultat 30

31 I Oskarshamn produceras hytter till de lastbilar som monteras samman i Södertälje och i övriga monteringsfabriker i Europa, som finns i Zwolle (Nederländerna) och i Angers (Frankrike). Produktionen i Oskarshamn är uppdelad i två områden, Body och Cab. Beredningen av hytterna sker i Body- och monteringen i Cab-området, varifrån bilden nedan är hämtad. Bild från hyttmonteringen i Scanias fabrik i Oskarshamn Scanias produktionssystem(sps) studeras inom projektet huvudsakligen inom delområde 1 och den fortsatta framställningen baseras huvudsakligen på forskningsresultat från detta delområde1. Inom delprojekt 1 studeras olika aspekter av SPS, och systemet analyseras utifrån ett helhetsperspektiv. De olika delarna av systemet stödjer och påverkar varandra, t ex så är förbättringsarbetet inom produktionen uppbyggt på organisationen i arbetsgrupper, s k förbättringsgrupper. I vårt projekt vill vi också lyfta fram betydelsen av hur de olika delområdena av Scanias omställningsstrategi; organisation och produktionssystem, aktörer och samverkan samt kompetensutveckling och lärande, hänger samman och påverkar varandra. Scanias produktionssystem framhålls ofta som en tillämpning av Lean Production, som är en amerikansk omtolkning av japanska principer för företagsledning, bla från Toyota, utförd av en forskargrupp vid MIT (Womack et al, 1990;se Sederblad, 2011). Inom vårt projekt vill vi framhålla relationen mellan SPS och TPS, Toyotas Produktionssystem, och att det sedan 1990-talet finns ett utbyte mellan Scania och Toyota när det gäller kunskap och utveckling av produktionssystem. SPS är ett system som i hög grad har Toyotas produktionssystem som förebild, men som också har anpassats till västerländska och svenska förhållanden. Det finns i Scanias system tre grundläggande värderingar som företagsledningen lyfter fram. 1 Den följande beskrivningen av Scanias produktionssystem är delvis hämtad från Sederblad (2011, s 58-60) 31

32 Dessa värderingar är: kunden först, respekt för individen och eliminering av slöseri. Kunden först innebär fokus på kvalitet och på att hålla leveranstider. Denna värdering är ett uttryck för att Scania har som ett centralt inslag i sin affärsidé att producera lastbilar och bussar av hög kvalitet, anpassade till kundens behov2. Respekt för individen gäller såväl mellan arbetskamrater som mellan chefer och personal, och innefattar även att den anställde ska ha möjligheter att utvecklas inom företaget. Eliminering av slöseri kan uppnås genom att kvalitetsproblem åtgärdas direkt och att problemen inte återupprepas samt genom att arbetsprocessen pågår utan störningar och onödiga arbetsmoment. De tre grundläggande värderingar som finns i SPS är hämtade från Toyota men där TPS har tolkats utifrån västerländska perspektiv, och där respekt för individen har lyfts fram.3 I SPS är växling mellan normalläge med standardiserat arbetssätt respektive perioder med förbättringsarbete centralt. Det framstår som mycket betydelsefullt att finna det bästa arbetssättet för olika arbetsmoment och snabbt tillämpa det inom organisationen - det nya arbetssättet blir då ett normalläge med ett nytt standardiserat arbetssätt. De olika arbetsuppgifterna och rollerna inom en arbetsgrupp beskrivs som positioner, med standardiserade arbetssätt. Dessa fastställda arbetssätt tillämpas tills en bättre arbetsmetod kommer fram, då upprepas proceduren igen därför används benämningen ständiga förbättringar. Dessa mindre förbättringar kompletteras med ett mer genomgripande förbättringsarbete, benämnt Kaizen, som bedrivs som större projekt omfattande mer än en veckas arbete och som kräver att personal frigörs från sina ordinarie arbetsuppgifter (Scania, 2007; intervjuer med produktionsledare och gruppsamordnare vid Scania Oskarshamn, ). Vid Scania Oskarshamn är inom produktionen förbättringsgruppen den grundläggande organisationsenheten, både när det gäller den dagliga verksamheten och förbättringsarbetet. Grupperna har varierande storlek, från tre upp till 20 personer. Det finns en medvetenhet om betydelsen av gruppers storlek för samarbetet och högst ett tiotal personer per grupp anses som en lämplig storlek. Varje grupp har en gruppsamordnare vars position är fast. Någon systematisk rotation i denna roll förekommer inte. Gruppsamordnarna arbetar under större delen av sin arbetstid i produktionen. Nästa högre nivå i organisationen utgörs av produktionsledare som är första linjens chefer, de har två till fyra förbättringsgrupper under sig och de utser gruppsamordnare. Ett steg ytterligare upp återfinns produktionscheferna för områdena press, kaross, grundmåleri, täcklacksmåleri, montering respektive materialhantering. Överst i organisationsschemat finner vi de två fabrikscheferna; en för basprocesser (Body), som omfattar de fyra förstnämnda områdena, samt en för monteringsfabriken (Cab) som omfattar de två sistnämnda områdena (Scania, 2007; Scania Oskarshamn, 2010; intervjuer med produktionsledare och HR-tjänstemän vid Scania Oskarshamn, ). Chefskap och ledarskap inom Scania bygger på ett ständigt kommunikationsflöde: förhållanden i produktionen kommuniceras nerifrån och upp i organisationen, och beslut om åtgärder kommuniceras uppifrån och ner genom möten på olika nivåer i organisationen. Det hålls inom Scania Oskarshamn varje morgon daglig styrning-möten på avdelningsnivå (även inom vissa förbättringsgrupper). Där behandlas det aktuella produktionsläget och eventuella problem och förslag till åtgärder. Dessa möten följs upp på produktionsområdesnivån med daglig styrning-möten där produktionsledarna och produktionscheferna deltar, samt på 2 Det kan noteras på bilden ovan att de hytter som monteras är olika inbördes, vilket belyser produktionens kundanpassning. 3 Liker (2004/2009) 32

33 motsvarande sätt med möten på fabriksnivå med produktionschefer och fabrikschef (basprocess- respektive monteringsfabriken). Dessa chefer inom de två fabrikerna samlas på måndagar till ledningsgruppsmöten på förmiddag respektive eftermiddag (observationer och intervjuer med produktionsledare och HR-tjänstemän vid Scania Oskarshamn, ). Scanias produktionssystem etablerades och utvecklades vidare efter införandet som skedde successivt omkring sekelskiftet. En omfattande kurspärm med SPS olika delar togs fram under 2003 och användes vid utbildning och tillämpning av systemet. Andon-rollen infördes under och finns i Oskarshamn främst inom monteringsfabriken. Den innehas av en arbetare som är kunnig på alla arbetsmoment inom enheten. Innehavaren av andon-rollen ska finnas till hands om produktionen stoppas upp. Då ska han/hon snabbt kunna rycka ut och avhjälpa problemet så att flödet snabbt kan komma igång igen. Det finns i förbättringsgrupperna nu tre roller som fokuserar de tre grundläggande värderingarna inom SPS: kunden först, respekt för individen respektive eliminering av slöseri. Den andra rollen, respekt för individen, är särskilt framträdande i Oskarshamn och bygger på en utförlig uppdragsbeskrivning (positionsstandard), med motsvarande utbildningspaket. I Södertälje har man infört flera roller, men i Oskarshamn har man bestämt sig för att än så länge inrätta ett mer begränsat antal roller (observationer och intervjuer med SPS-koordinator, produktionsledare och arbetare Scania Oskarshamn, ). Det finns i SPS inslag från tidigare socio-tekniska organisationsmodeller inom svensk bilindustri, bland annat genom de fyra så kallade prioriteringarna säkerhet/miljö, kvalitet, leverans och ekonomi som ska genomsyra all verksamhet. Inom konceptet SPS finns även anknytningar till tidigare svensk forskning om arbetsorganisation och arbetsmiljö, och försöksverksamhet på arbetsplatser bland annat genom synen på individen, arbetsgruppernas betydelse och ledarskap(se Sederblad, 1993, s 87-88). Ett intressant exempel på en anknytning är benämningen gruppsamordnare som användes inom bilindustrin, men också inom petrokemisk industri, och som fortfarande används inom Scania. En skillnad är att gruppsamordnaren nu är en fast position, medan det tidigare var en position som roterade mellan gruppmedlemmar. Samordnarrollen roterade mellan de medlemmar i gruppen som ville och ansågs kompetenta att utföra rollen (se Sederblad, 1993, s 231). Det finns alltså inslag i Scanias produktionssystem som går att spåra tillbaka till sociotekniska modeller och den grundläggande organisationsstrukturen baserad på arbetsgrupper med viss autonomi är här ett väsentligt inslag. Nu har dock förutsättningarna för självständigheten förändrats och begränsats i förhållande till det tekniska systemet, bland annat genom att linjeproduktion har återinförts. Den normala cykeltiden vid monteringsarbete är nu vid Scania Oskarshamn fyra minuter, och montörerna följer med bandet som sakta rör sig. Vid den tidigare produktionen i dockor var 20 min en vanlig cykeltid. Arbetsrotation, ett annat viktigt inslag i socio-tekniken, sker vid Scania Oskarshamn i allmänhet från dag till dag men är i stort sett begränsad till rotation inom gruppen. De dagliga mötena inom avdelningarna innebär en mer omfattande kontroll och styrning av verksamheten jämfört med tidigare socio-tekniska modeller. Produktionssystemet vid Scania kan beskrivas som en hybridform mellan socioteknik och Toyota-systemet (jfr Börnfelt, 2006, s 49-50). Den bild som har framkommit inom projektet, bland annat vid intervjuer med chefer med lång erfarenhet inom företaget, visar att grunderna i Scanias produktionssystem är hämtade från Toyota, men att systemet har anpassats till tidigare sociotekniska modeller och till förhållanden i det svenska samhället. 33

34 Sammanfattningsvis bygger produktionssystemet vid Scania Oskarshamn på att arbetet organiseras i så kallade förbättringsgrupper, och att organisation och verksamhet utgår från några grundläggande värderingar. Kommunikationsflödet i organisationen är väl utvecklat och sker dagligen mellan alla nivåer på arbetsplatsen. Systematisk växling mellan standardiserade och förbättrade arbetssätt sker kontinuerligt, därav benämningen ständiga förbättringar. Detta system bygger på att förslag till förbättringar förs fram av personalen. Det förutsätter en relativt hög grad av tillit mellan individerna i grupperna och mellan personalen och produktionsledningen, eftersom förslag till förändrade arbetssätt kan påverka arbetssituationen för alla i gruppen och inom produktionsområdet. Produktionssystemet kan alltså ge upphov till en viss tillit mellan ledning och personal, men denna tillit är inte fullständig och allomfattande utan gäller den situation som råder inom produktionen och tilliten kan variera mellan olika tidsperioder. Den förutsätter dock att man håller sig till spelets regler, t ex att man håller ingångna avtal. Jag benämner denna form av tillit för relativ tillit 4. Den tillit som uppkommer inom produktionssystemet kan ha utgjort en grund för avtal om anställningsförhållanden, arbetstider och lönesystem samt om kompetensutveckling. Dessa avtal ger en viss anställningstrygghet för de tillsvidareanställda. Scanias produktionssystem, innovationer och kundanpassning När det gäller innovationsförmågan hos Scanias produktionssystem så är det viktigt att framhålla att det inte enbart gäller systemets förmåga att genomföra innovationer i produktionen, utan också att produktionssystemet i sig kan ses som en innovation, som en social innovation. Det är ett system som i hög grad har Toyotas produktionssystem som förebild, men som också har anpassats till svenska förhållanden och har egna särdrag. Systemet utvecklas kontinuerligt, bl a i fortsatt samarbete med Toyota genom att idéer och erfarenheter förs över vid besök av erfarna produktionschefer från Japan. Ett exempel är den tidigare beskrivna Andonrollen, som Scania successivt har infört i produktionen under senare år och som förekommer hos Toyota och andra japanska företag. Det finns hos Scania, som tidigare har framkommit, en grundläggande värdering kunden först. Denna värdering är ett uttryck för att Scania har som ett centralt inslag i sin affärsidé att producera kundanpassade lastbilar, med god kvalitet. Det finns här en anknytning till VINNOVA s utlysning Utmaningsdriven innovation, utmaningen Konkurrenskraftig produktion och delutmaning 3 Dynamiska produktionssystem som kan hantera individualiserade produkter och tjänster. Scania erbjuder kunden serviceavtal som följer fordonet och som är en väsentlig del av försäljningen. Företaget har byggt upp omfattande servicenät på de marknader där man verkar. Scania är också känt för sitt modulsystem inom produktionen som innebär att olika huvudkomponenter av lastbilen tillverkas vid olika produktionsenheter. I Sverige tillverkas ramar och bakaxelhus i Luleå, hytter i Oskarshamn och motorer i Södertälje, där också slutmontering av lastbilarna sker. Detta modulsystem ger en ökad variantflexibilitet och möjligheter till både kostnadseffektiv och långtgående kundanpassning, eftersom de olika delarna av lastbilen kan fås i olika varianter och kan kombineras på ett stort antal sätt. En utmaning för denna inriktning av Scanias produktion är att hantera att åkerinäringen i Sverige alltmer är utsatt för en ökad konkurrens från utländska företag där pris, snarare än kvalitet och arbetsmiljö för chaufförerna, är i fokus. 4 I den internationella forskningen om tillit (eng trust) skiljer man på trust in a real sense respektive calculative trust, där det senare begreppet har en del likheter med relativ tillit se vidare Sederblad (2011) 34

35 Scanias produktionssystem och Lean Production i Sverige: svårigheter, möjligheter och nya forskningsfrågor Den förändrade marknadssituationen för åkerinäringen och den alltmer oförutsägbara ekonomiska utvecklingen i samhället medför en del svårigheter för Scania och för dess produktionssystem. Modulsystemet i produktionen ger en viss möjlighet att hantera de ekonomiska nedgångsperioderna genom att dessa inte kommer samtidigt i alla delar av världen, t ex var den ekonomiska situationen i Brasilien under nedgången betydligt bättre än i Europa och man kunde flytta produktionen av komponenter från de utomeuropeiska produktionsenheterna utomlands till fabrikerna i Sverige, Nederländerna och Frankrike. I Sverige kunde företaget under den senaste lågkonjunkturen med en del svårigheter kombinera tid för produktion enligt den flödesprincip som utmärker Scanias produktionssystem(liksom Lean Production) med tid för kompetensutveckling, förbättringsarbete och ledighet för personalen genom avtal med de fackliga organisationerna. Men det finns en viss motsättning mellan svängningarna i konjunkturen, och därmed i efterfrågan på lastbilar, med grundtankarna i produktionssystemet som utgår från en pull -effekt på marknaden och ett jämnt flöde i produktionen, som kan kräva en anpassning av systemet till de nya förhållandena. Denna anpassning kan för Scanias del underlättas av att man har en lång erfarenhet av systemet och har utvecklat en förmåga till anpassning av systemet. Inom det forskarnätverk om Japanska produktionssystem och Lean Production i Sverige som etablerades 2010 diskuterar och jämför vi olika tillämpningar av dessa system. I denna diskussion, och i det arbete med en antologi som har påbörjats och samordnas av mig, har det framkommit att tillämpningarna av systemen i Sverige har gett mycket olika utfall när det gäller produktivitet på de olika arbetsplatserna och att attityderna bland personalen till systemen varierar kraftigt. En tolkning av denna bild är att det har stor betydelse hur snabbt och av vem systemen införs, och ifall personalen är delaktig i införandet och tillämpningen av systemen. En forskningsfråga att arbeta vidare med inom forskarnätverket och inom bokprojektet är vad som utmärker de system som är långsiktigt hållbara när det gäller konkurrenskraft och de anställdas intressen, och från samhällets perspektiv hållbara när det gäller arbetsmiljö och arbetstillfällen. En annan forskningsfråga gäller att kartlägga produktionssystemen i de svenska företagen och lyfta fram de inslag, som delvis självstyrande grupper och kompetensutveckling av de anställda, som bygger på de socio-tekniska modeller som var vanligt förekommande på och 90-talen. De modeller som tillämpas idag, t ex inom Scania, har inslag av såväl dessa modeller som av Toyota-systemet och av Lean Production. Vi har som målsättning i nätverket och i bokprojektet att urskilja och definiera dessa komponenter och att ge en bild av vad som sammantaget utmärker produktionssystemen i Sverige. En mycket aktuell forskningsfråga för svensk arbetslivsforskning är att studera vad som händer med dessa system när företagen blir alltmer internationaliserade och ägarförhållandena ändras så att utländska företag blir dominerande ägare i företagen. 35

36 4.1 Referenslista 1. Börnfelt P-O (2006): Förändringskompetens på industrigolvet: kontinuerligt förändringsarbete i gränslandet mellan lean production och socioteknisk arbetsorganisation. Göteborg: 2. Arbetslivsinstitutet/Inst för Arbetsvetenskap, Göteborgs universitet. 3. Elger T & Smith C (eds) (1994): Global Japanization? The transnational transformation of the labourprocess. London: Routledge. 4. Liker JK (2004/2009 Sv uppl): The Toyota way. Lean for varldsklass. Malmö: Liber. 5. Scania (2007): Scanias produktionssystem, Scania CV. 6. Scania (2009): Scania in Brief, Södertälje: Scania AB. 7. Sederblad P (1993): Arbetsorganisation och grupper. Studier av svenska industriföretag. Akademisk avhandling. Lund: Sociologiska institutionen, Lunds universitet. 8. Sederblad P (2011): Scanias produktionssystem och omställningsstrategi. Arbetsmarknad & Arbetsliv, årg 17, nr 1, våren 2011, s Thompson P & Sederblad P (1994): The Swedish model of work organisation in transition. I Elger T & Smith C (eds) Global Japanization? The transnational transformation of the labour process. London: Routledge. 10. Womack JP, Jones DT & Roos D (1990): The machine that changed the world. NY: MacMillan. 36

37 5 Kaikaku - Innovativ produktionsutveckling Projektledare: Mats Jackson, Mälardalens högskola mats.jackson@mdh.se Projektets start april 2010 Projektets slut april 2013 Projektbudget 12,6 Mkr 5.1 Bakgrund Tydliga produktionsstrategier som kan omsättas och implementeras i verksamheten är en förutsättning för att svensk industri skall kunna fortsätta vara konkurrenskraftig på en global marknad. Förmåga till effektiv utveckling och förbättring av produktionssystemen blir därför ett allt viktigare produktionsstrategiskt mål och utmaning. Forskningsprojektet Kaikaku Innovativ produktionsutveckling (VINNOVA dnr: ) fokuserar på innovativ produktionsutveckling som ett sätt att realisera produktionsstrategin och verkställa strategiska vägval till konkreta resultat i produktionen. Arbetet bedrivs idag i nära samarbete mellan Mälardalens högskola, Swerea IVF, Nätverket för Produktionsutveckling och ett stort antal företag med produktionsintresse i Mälardalsregionen. Projektet är indelat i fem arbetspaket: Fenomenet kaikaku: Vad är Kaikaku och när och varför krävs en innovativ och radikal förändring i produktionen vilka är signalerna och hur ska detta organiseras? Effektiv produktionsutveckling för radikala och innovativa produktionsförbättringar: Vilken metodik krävs för effektiv utveckling med fokus på radikala och innovativa produktionsförbättringar? Integration av kaizen och kaikaku: Hur kan man kombinera kaizen och kaikaku på ett effektivt sätt? Rumslig gestaltning för effektiva kaizen och kaikaku processer: Vilken roll spelar den rumsliga gestaltningen för effektiva kaizen- och kaikakuprocesser? Kaikaku och gruppers kreativitet: Hur leda kreativa processer för att uppnå innovativ och radikal produktionsutveckling? För ett flertal av arbetspaketen har det dykt upp frågeställningar där delresultat behöver kopplas till en helhet och gemensamma definitioner. I Gåsvaer och von Axelson (2011) presenterades bland annat en begreppsmodell, bild 1, och definition för kaikaku som en bas för en kravspecifikation för hur en metod för kaikaku bör vara uppbyggd. Definitionen för kaikaku som togs fram lyder: Kaikaku is a process that requires aggressive target setting, leads to radical change and is facilitated by innovative thinking. 37

38 Bild 1. Begreppsmodell för termen kaikaku (Gåsvaer och von Axelson, 2011) I delprojektet Integration av kaizen och kaikaku, som behandlar hur övergången för en radikal förändring kopplas till arbetet med ständiga förbättringar, har även frågor kring hur olika perspektiv på förbättring (t ex: stora/små, snabba/långsamma, kvalitet/miljö/produktivitet/säkerhet/ekonomi) kan sättas i ett större sammanhang. Det är framför allt denna frågeställning i kombination drivkraften att förstå förbättringsarbetet i ett helhetsperspektiv som är bakgrunden till denna utredning. 5.2 Teori och frågeställning Många tillverkande verksamheter vill skapa ett lyckat förbättringsarbete för att öka konkurrensförmågan. Emellertid, empiriska resultat antyder att det idag finns ett gap i förståelsen för hur företagen kan skapa ett lyckat helhetsbaserat förbättringsarbete. För att skapa ett konkurrenskraftigt förbättringsarbete verkar det vara viktigt att kunna kombinera olika förmågor och perspektiv som radikala och ständiga förbättringar. De radikala för att snabbt kunna åstadkomma bra resultat och med ständiga förbättringar underhålla och optimera förmågan (Harrington, 1995; Imai, 1993; Terziovski, 2002). För att kunna kombinera dessa olika synsätt i denna integrerade strategi måste verksamheten ha en hög förmåga i systemtänkande systems thinking (Terziovski, 2002). Systemtänkande ger verksamheten och organisationen möjligheten att både förstå sin organisation i form av orsak och verkan (Seddon och Caulkin, 2007). Studier gjorda av Samson och Challis (2002) har visat att det som skiljer bättre verksamheter från andra i termer av förbättringsarbete och prestandaförbättringar är att de har ett mer helhetsbaserat ledningssystem för verksamheten. Hoerl och Gardner (2010) anser att organisationer borde utveckla helhetsbaserade förbättringsansatser baserade på ett flertal metoder och ansatser då ingen ansats ensamt kan hantera alla olika utmaningar och förbättringsperspektiv. Ansatser finns som i Förbättringslotsen (von Axelson och Stjernstoft, 2009) men där saknas ett flertal perspektiv. Vi tror att organisationer som söker långsiktig konkurrenskraft behöver ett balanserat angreppssätt för verksamhetsutveckling som inkluderar metoder för såväl problemlösning, ansatser för ständiga förbättringar som system för innovativa och radikala förbättringar. Som en konsekvens av detta behövs en ansats för ett helhetsbaserat förbättringssystem Holistic Improvement System (HIS) men det är idag oklart i litteraturen hur ett sådant ser ut och hur det är kopplat till verksamheten och dess ledningssystem. Syftet med arbetet och denna artikel har varit att först undersöka och sen beskriva vår grupps syn på hur ett sådant system kan se ut för att fylla det gap som finns både för praktiker och inom akademin. Den fråga som har varit vägledande genom arbetet har varit: Hur ser ett helhetsbaserat förbättringssystem ut? 38