Inledning Utgångspunkter så här läser du boken Lean är en japansk ledningsfilosofi som sätter respekten för den enskilda människan i centrum. Den betonar ständig utveckling, långsiktighet och helhetssyn, och ger redskap för att leda verksamheter på ett sätt som stämmer med dessa värderingar. Många offentliga verksamheter och tjänsteproducerande företag kommer under de närmaste åren att införa lean som styrsystem. Migrationsverket började arbeta med lean 2009 och har lyckats korta ner handläggningstider på ett sätt som tidigare verkade omöjligt. Om man använder lean på rätt sätt ökar kreativiteten samtidigt som stressen på arbetet minskar, eftersom mer tid används för reflektion. Men lean kan bidra till mycket mer än så. Vi har mycket goda erfarenheter av vad lean kan innebära för utvecklingen av kommunikation och ledarskap i en organisation. Lean är också något som påverkar hela organisationen på ett nytt sätt, något alla inblandade känner i magen. Våra egna möten med lean (som vi beskriver nedan) visar vilken aha-känsla det kan ge när man får upp ögonen för äkta lean. I den första delen av boken introducerar vi begreppet lean och den ledningsfilosofi som går under beteckningen systemsyn, och vad de konkret kan tillföra i en verksamhet. Båda dessa områden är stora. Vi har medvetet valt att koncentrera texterna till aspekter som har betydelse för ledarskap och kommunikation. 13
I andra delen fördjupar vi oss i hur forskningen ser på ledarskap genom att gå igenom de ledarskapsparadigm som varit förhärskande under hundra år av ledarskapsforskning. Ett särskilt fokus lägger vi på en av de senaste inriktningarna, autentiskt ledarskap. Autentiskt ledarskap, att leda utifrån sina egna värderingar och erfarenheter, är en förutsättning för att utveckla långsiktigt förtroende för en verksamhet. Vi tror också att det är en förutsättning för att leda i en organisation som präglas av lean och systemsyn. Utifrån forskning om och erfarenheter av autentiskt ledarskap, går vi vidare till att tala om kommunikativt ledarskap och landar i nästa del i hur man utvecklar kommunikationen i hela organisationen. I bokens tredje del fördjupar vi oss därför i kommunikation. Många som börjar sin leanresa funderar över om det kan fungera i verkligheten. En av nycklarna till framgång är att anpassa lean till den verksamhet som bedrivs. Lean är egentligen enkelt och självklart det handlar i grunden om att bottna i respekten för människan och med utgångspunkt i det minska slöserier med mänskliga (och andra) resurser. Och för att göra detta måste man förstå sina kunder interna så väl som externa. Det är viktigt att uppmuntra kreativitet och nytänk. Kommer man igång är det inte alls svårt, utan roligt och stimulerande. Kommunikation är A och O, och även kommunikation utvecklas genom lean. I den fjärde delen av boken beskriver vi hur vi tillsammans med medarbetare och chefer i Migrationsverkets internationella verksamhet utvecklade metoder för att skapa möten som lyfter. Vi ger också exempel på kommunikativa leanstandarder som kan skapa bättre möten mellan människor. Lean är ett långsiktigt åtagande och ingen quick fix. I bokens femte del avslutar vi med några råd om hur man kommer igång med leanarbetet och reflektioner om hur man fortsätter sin resa. Boken har sin utgångspunkt i lean, som i sin tur kan ses som paketerat sunt förnuft. Boken är därför lika användbar för dig som inte arbetar i en lean organisation, men som vill lära dig mer om hur du utvecklar ditt ledarskap och din kommunikation. Möten med lean Lean en kall morgon i februari Monika berättar Under februari 2010 slogs köldrekord i Sverige, och efter en sällsynt kall och blåsig helg slutade tågtrafiken att gå. På centralstationen i Stockholm stod en grupp frusna chefer från Migrationsverket och väntade förgäves på ett tåg. Vi skulle till Norrköping för att möta Magnus Lord, som vid det tillfället arbetade som läkare och leanstrateg på Lunds universitetssjukhus. Han skulle berätta för oss hur lean fungerar i praktiken men alla tåg var inställda. Migrationsverket ansvarar för prövning av migrationsfrågor, vilket ytterst innebär att vi kan ge människor möjlighet till ett bättre liv. Jag började på Migrationsverket 2007, som verksamhetschef för verkets europeiska och internationella samarbete. Trots att vi arbetade hårt, och alltid var under tidspress, var vi aldrig i närheten av att kunna avgöra våra ärenden på den tid regeringen hade angett för till exempel asylprövning. Vår dåvarande generaldirektör, Dan Eliasson, beslutade därför 2009 att anlita ett konsultbolag för att hitta nya sätt att nå målen. Resultatet blev att vi fick ett arbetssätt starkt influerat av något som kallades lean, ett koncept från den japanska bilindustrin. Snabbt noterade vi märkbart kortare handläggningstider (vi hade tidigare aldrig varit i närheten av att nå de mål som regeringen satt upp, helt plötsligt var tiderna i systemet kortare än regeringens mål). Jag var imponerad och följde utvecklingen med stort intresse, men jag förstod egentligen inte vad det handlade om. Jag trodde det handlade om en ny teknik för att styra och kontrollera arbete, och det tror jag att jag delade med de flesta kollegorna i ledningsgruppen. Eftersom lean hade utvecklats av 14 15
Toyota, ett bilföretag, kändes det inte naturligt för oss att oreserverat ta över konceptet. Vi ställde oss tidigt frågan om vi med vårt fina uppdrag kunde lära oss något direkt av bilindustrin. Eller hade vi missat något? Vi bestämde oss för att lära oss mer. I detta syfte inbjöds vi i slutet av februari 2010 till att ta del av läkarens föreläsning i Norrköping. Vädrets makter var dock inte med oss, och som jag nämnde svis blev vi kvar på olika perronger runt om i landet. Dan Eliasson beslutade då att vi fick genomföra mötet via video. Läkaren fick alltså delta i mötet på distans. Där stod han själv i vårt videokonferensrum i Malmö, och såg oss åhörare personer han aldrig träffat tidigare på små bilder på en videoskärm. Ingen av oss åhörare var väl på strålande humör heller, med tanke på ovädret och tågen. Det kändes tråkigt; jag minns att mina förväntningar att verkligen lära mig något helt plötsligt blev ytterst små. Så började han prata. Han berättade om häpnadsväckande exempel från sin verksamhet: att cancerpatienter kunnat få svar på någon dag istället för veckor, att det på ett annat håll helt plötsligt gick att genomföra fler operationer per dag samtidigt som personalen var mindre stressad. Han bottnade tydligt i Toyotas filosofi utan förbehåll. Under föreläsningen förstod jag plötsligt att jag tidigare inte förstått det centrala, att lean var mer än en teknik för att effektivisera produktion. Jag förstod att lean bottnade i en människosyn som ser enastående människor och tar tillvara deras kapacitet att vara kreativa och ständigt förbättra verksamheten. Att den som arbetar lean verkligen flyttar fokus till det som ger värde för kunden, den vi är till för. Jag förstod hur viktigt det var att hitta rotorsakerna till slöserier för att kunna förbättra. Jag har efter läkarens föredrag fortsatt studera lean och lyssnat till människor som arbetat lean både inom och utanför Migrationsverket. Det har fått mig att omvärdera mycket jag tagit för givet tidigare. När verket under sommaren 2010 bestämde sig för att inte bara arbeta leaninspirerat utan verkligen arbeta lean med ledprinciperna ständiga förbättringar och respekt för människan kändes det som ett självklart steg för mig att ta. Under hösten 2010 påbörjades leanresan på mitt verksamhetsområde med samtal och reflektion, först i områdets ledning och sedan på golvet. Övergången att arbeta lean på området har skett successivt från mars 2011 och olika funktioner har hunnit olika långt. Det var till en början enkelt att väcka intresse hos medarbetarna att pröva lean, vilket antagligen beror på att lean är inriktat på att se varje människas möjligheter och kreativitet. Samtidigt har lean inneburit en personlig resa för varje medarbetare, ett eget ställningstagande vill jag, kan jag, vågar jag? som är intressant att följa. Ibland har resan varit jobbig. Lean är en process som måste få ta tid. Det tar tid att ändra både kultur och arbetssätt. Trots att vi började arbeta lean på Migrationsverket 2009 (och tog det formella beslutet att införa lean i hela organisationen 2010) befinner vi oss fortfarande i början av resan, vilket innebär att vi måste utmana oss själva hela tiden. Det gäller för alla på verket, såväl chefer som medarbetare. Mitt eget uppvaknande den där kalla februaridagen när tågen vägrade gå, har fått mig att känna en stor ödmjukhet inför konceptet. Jag tror att vi måste acceptera att det tar tid att förstå lean på djupet och att man måste börja arbeta lean för att förstå och känna effekterna. När lean fungerar utgår alla från principerna respekt för människan och ständiga förbättringar. Dessutom används vedertagna leanverktyg och arbetsmetoder. Det går inte att plocka russinen ur kakan; vinsterna och glädjen kommer när man tillämpar helheten. En annan sak är att leanverktygen/metoderna självklart kan och måste anpassas till verksamheten (på leanspråk förbättras) för att värdet för kunden ska kunna öka. Det är det som gör lean så kreativt och roligt att arbeta efter. Av egen erfarenhet har jag förstått vikten av att visa respekt för det tänkande som ligger bakom lean. Jag tror därför svaret är 16 17
att visa både tålamod och klokhet när lean införs i en organisation. Jag har också fått flera roliga exempel på att när vi arbetar praktiskt lean så har vi förbättrat både verktyg och metoder så de passar vår verksamhet. Mötet med läkaren var ett avgörande ögonblick i min leanresa. Ett annat var när jag tillsammans med Isabel förstod hur de kommunikativa metoder som hon är en så stark förespråkare för verkligen är lean i dess sanna betydelse; de bygger på respekt för människan och ger kraft att utveckla både organisationer och ledare. Att arbeta med lean kommunikation är dessutom en av de roligaste sakerna jag gjort i mitt yrkesliv. Och jag är inte ensam om att känna glädje i det nya arbetssättet. En av mina medarbetare utbrast efter att tillsammans med teamet första gången ha tillämpat nya tankar om lean kommunikation vid en internationell konferens att det var så fantastiskt att arbeta med lean. Vi växer varje dag Monika, sade hon. Jag är inte samma människa idag som jag var när jag började hos er för två år sedan. Om vi inför lean med värme i våra hjärtan, och med kreativt sinne, kommer vi att kunna uträtta underverk! Om konferensen och de verktyg vi arbetat fram berättar vi mer om i bokens fjärde del, Fallstudie konferenser som lyfter. Tre månader senare Isabel berättar Några månader efter Monikas första starka möte med lean, mötte jag henne för första gången, för att under ett års tid fungera som hennes kommunikationscoach. Under denna tid arbetade vi för att förstå den andra partens förutsättningar och behov. Vi förberedde möten, medarbetarsamtal och stora konferenser för att de skulle bli effektiva och målgruppsanpassade. Vi arbetade för att säkerställa att alla skulle få maximal utdelning av sin tid och sitt engagemang i olika kommunikationssituationer. Och vi arbetade processorienterat med analysmetoder för att förbättra, utveckla och utvärdera kommunikation i olika sammanhang. Första gången jag hörde Monika tala i ett större sammanhang var vid en tvådagars konferens för alla medarbetare inom hennes verksamhetsområde. Syftet var att starta leanarbetet inom området, förklara vad begreppet innebär och inspirera medarbetarna. Monika berättade om sitt första möte med lean, och om vad lean kan betyda för offentliga verksamheter. Hon betonade filosofin bakom lean, den avgörande respekten för den enskilda människan, om att inte slösa med människors tid och resurser, om att förstå och möta människors behov, om att tjäna sin omgivning, sina kunder oavsett om dessa är asylsökande, kollegor eller allmänhet. Under de tjugo år jag har arbetat med kommunikation och ledarskap har min mission varit just detta: att minska de slöserier som ligger i den kommunikation som inte utgår från ömsesidighet, transparens och lyhördhet för människors behov. Så budskapet om lean träffade mig i magen. Det finns några sanningar som jag ser som helt grundläggande för organisationers utveckling: Ledarskap och kommunikation är två sidor av samma mynt. En god ledare är en god kommunikatör. Goda ledare vet vilka de är och vad de står för och kan tydliggöra det för andra. Detta kräver reflektion över den egna personen, organisationen och uppdraget. Vilka är vi? Varför finns vi? För vilka är det vi verkar? Vad behöver de? Och hur kopplar jag som ledare till vårt uppdrag? Vad betyder det för mig personligen? Kommunikation bygger på att man kan lyssna på, förstå och respektera den andra partens världsbild och behov. Kan man inte det, kommer man att sända budskap i kanaler och slösa med både sin egen och andras tid. 18 19
Lean ger dessa grundsatser ett organisatoriskt sammanhang som skapar helt nya förutsättningar för att gott ledarskap och kommunikation ska genomsyra hela organisationen. Utvecklad och förstådd på rätt sätt är lean i sig själv en väg till en autentisk verksamhet, baserad på en tydlig värdegrund, en långsiktig vilja att bidra till andra, och respekt för den enskilda individen. Samtidigt är autentiskt ledarskap och kommunikation förutsättningarna för ett framgångsrikt införande av lean i verksamheten. Autentiskt ledarskap, att utveckla sitt personliga varumärke, att förstå och engagera motparten, att kommunicera med respekt för individen och att ständigt söka nya sätt att inte slösa med and ras tid är lean kommunikation och ledarskap. Det har därför varit spännande att få arbeta så nära en så viktig och omvälvande förändring som den Migrationsverket genomgick. Nu är vi här, Monika och jag, för att berätta om vår resa. Om lean och autentiskt ledarskap och om vad som hände sedan, hösten 2011 och framåt. Del 1 Lean och systemsyn 20