Sport managers Vad gör de?

December 2004 Institutionen för Pedagogik Avdelningen för idrottsvetenskap Coaching och Sport Management C-uppsats 10p Sport managers Vad gör de? - En studie kring de arbetsuppgifter som innehas och de kvalifikationer som krävs för att arbeta som sport manager Författare: Lars Jennfors Handledare: Per Göran Fahlström

Sammanfattning Författare: Lars Jennfors Titel: Sport Managers, Vad gör de? - En studie kring de arbetsuppgifter som innehas och de kvalifikationer som krävs för att arbeta som sport manager Innehåll: Sport Management är ett förhållandevis outforskat område i Sverige. Därmed är det inte alldeles självklart vilka personer som har ett arbete som kan kallas sport manager. Definitionerna som därmed blir av central roll i studien är idrottssektorn, idrottsorganisationer och sport manager. Att ta del av dessa definitioner är viktigt för att kunna ta till sig av det resultat som framkommit. Syftet med undersökningen är att ta reda på vilka kvalifikationer som krävs på idrottens arbetsmarknad inom yrket sport manager, samt vad en sport manager har för arbetsuppgifter. Detta utforskas genom två skilda men samtidigt kompletterande delstudier. Detta leder till följande två frågeställningar: Vilka kvalifikationer efterfrågas hos den jobbsökande och vilka arbetsuppgifter anger idrottsorganisationerna att den jobbsökande kommer att få i sin managertjänst? Vilka arbetsuppgifter och kvalifikationer krävs i det vardagliga arbetet för de personer som har managertjänster inom idrottssektorn? I delstudie ett har 25 jobbannonser undersökts för att ta reda på vad idrottsorganisationer betonar gällande arbetsuppgifter och kvalifikationer. I delstudie två har intervjuer gjorts med tio sport managers för att få deras bild av vilka arbetsuppgifter man har och vilka kvalifikationer som behövs. Resultatet från delstudie ett visar att man som sport manager framförallt jobbar med/behöver kvalifikationer inom följande femton områden: planering och organisering, leda, erfarenhet, kunskap kring idrottssektorn, ansvar, personalhantering, ekonomi, utbildning, utveckla, projekt, intresse/engagemang, samarbetsförmåga, kontakter externt, initiativrik och kunna kommunicera. Resultatet från delstudie två visar att man som sport manager framförallt jobbar med/behöver kvalifikationer inom följande tio områden: ekonomi, personalhantering, externa kontakter, projekt, utveckling, överblick över alla delar, leda, kunskap kring idrottssektorn, utbildning och erfarenhet. Ingenting från de två studierna motsäger varandra. Båda studierna visar att som sport managers anses det viktigare att ha kunskap kring idrottssektorn än att ha en formell akademisk utbildning. Samtidigt framhävs just generalistkunskapen för sport managers, dock i olika stor omfattning beroende på vilken chefsposition som besitts. Vissa sport managers kan dessutom behöva specifik kunskap inom något område.

Innehållsförteckning 1 INLEDNING... 4 1.1 BAKGRUNDSFAKTA KRING SPORT MANAGEMENT...4 1.2 SYFTE...9 1.3 STUDIENS FRÅGESTÄLLNINGAR...9 1.4 DEFINITIONER...10 1.4.1 Idrottssektorn och idrottsorganisation...10 1.4.2 Sport manager, arbetsuppgift och kvalifikation...11 1.5 AVGRÄNSNINGAR...15 2 TEORI...16 2.1 CHEFSKAP KONTRA LEDARSKAP...16 2.2 ARBETSUPPGIFTER OCH KVALIFIKATIONER...17 3 METOD... 22 3.1 VETENSKAPLIG INRIKTNING...22 3.2 FORSKNINGSMETOD...23 3.3 VALIDITET OCH RELIABILITET...23 3.4 DELSTUDIE ETT: JOBBANNONSERNA...24 3.5 DELSTUDIE TVÅ: INTERVJUERNA...27 4 DELSTUDIE ETT... 29 4.1 RESULTATREDOVISNING...29 4.1.1 Arbetsuppgifter...31 4.1.2 Kvalifikationer...32 4.1.3 Sammanfattning...33 4.2 ANALYS...36 4.2.1 Chefskap kontra ledarskap...36 4.2.2 Transformational leadership...37 4.2.3 Arbetsuppgifter...38 4.2.4 Kvalifikationer...39 2

5 DELSTUDIE TVÅ... 42 5.1 RESULTATREDOVISNING...42 5.1.1 Bakgrund hos de intervjuade...43 5.1.2 Arbetsuppgifter...44 5.1.3 Kvalifikationer...46 5.1.4 Råd till kommande sport managers...48 5.1.5 Skillnader gentemot andra chefsyrken...48 5.1.6 Sammanfattning...49 5.2 ANALYS...50 5.2.1 Chefskap kontra ledarskap...51 5.2.2 Transformational leadership...51 5.2.3 Arbetsuppgifter...52 5.2.4 Kvalifikationer...53 6 DISKUSSION... 56 6.1 RESULTATET FRÅN DE TVÅ DELSTUDIERNA...56 6.2 DEFINITIONEN AV SPORT MANAGEMENT...59 6.3 UTBILDNINGSNIVÅN INOM IDROTTSSEKTORN...63 6.4 COACHING & SPORT MANAGEMENT...64 7 KÄLLFÖRTECKNING... 67 7.1 LITTERATUR...67 7.2 INTERNET...68 8 BILAGA... 69 8.1 INTERVJUGUIDE...69 3

1 Inledning Området Sport Management är förhållandevis outforskat i Sverige, därmed också de arbetsuppgifter en sport manager har samt de kvalifikationer denna bör besitta. Som nyutexaminerad på en utbildning, där möjligheten och huvudsyftet med utbildningen är att man ska ta klivet ut på idrottens arbetsmarknad, är det viktigt att ha de rätta kvalifikationerna för att kunna vara med och konkurrera om de jobb som finns. När man väl har fått ett jobb vill man givetvis även sköta sitt yrke på ett tillfredsställande sätt, detta kräver i sin tur de rätta kvalifikationerna. För att kunna veta om dessa kvalifikationer finns hos individen måste man först veta vilka kvalifikationer som efterfrågas för att arbeta som sport manager, och det är just det som är syftet med den här studien. Hade en liknande studie gjorts om lärare, ekonomer eller ingenjörer hade det varit förhållandevis lätt att identifiera vilken målgrupp som eftersöks, men Sport Management är i Sverige ett odefinierat område även om vissa försök att definiera området har gjorts. Eftersom en sport manager bör arbeta inom idrottssektorn måste först och främst idrottssektorn ringas in och det finns en hel del olika definitioner på detta. Nästa steg blir att ringa in vad en idrottsorganisation är och sist vilka typer av yrken som kan gå under rubriken sport manager, vilket inte heller är alldeles självklart. Motivet till studien är helt enkelt att jag har blivit intresserad av vad som faktiskt behövs för kvalifikationer som anställd chef inom en idrottsorganisation. Detta kan utredas på olika sätt. Motivet är vidare att den här C-uppsatsen förhoppningsvis kommer vara en del av ett större forskningsprojekt som kommer ledas av Per Göran Fahlström som arbetar på institutionen för pedagogik vid Växjö universitet. Längre fram i kapitlet går det att ta del av definitionen av sport manager, det vill säga var gränsen har dragits för kriterier som ska uppfyllas för att ha ett arbete som sport manager. Att ta del av denna definition, samt en del andra definitioner är centralt för att senare få en insikt av vad det är för resultat som framkommit i studien. 1.1 Bakgrundsfakta kring Sport Management Hans-Eric Olson och Bill Sund har i uppdrag av Riksidrottsförbundet 2001 gjort en kartläggning av behovet av Sport Managementutbildning i Sverige samt hur denna i så fall skulle kunna läggas upp. De har gjort detta genom att studera hur dessa utbildningar är upplagda i Tyskland, England och USA. I Sverige har idrott och fysisk aktivitet varit kopplat till fysiologer, medicinare och pedagoger och på senare tid även till psykologer, historiker och jurister. Ett ointresse har funnits i Sverige att skapa samhällsvetenskapliga utbildningar inom ekonomi, ekonomisk historia, sociologi och statskunskap med inriktning mot idrott och fysisk aktivitet. Under senare delen av 1990-talet påvisar författarna dock vissa kortare kurser och utbildningar som har börjat dyka upp kring området i Sverige. 2001 startades även Coaching & Sport Management vid Växjö universitet, vilken i och för sig bygger mycket på idrottslärarutbildningen och har tyngdpunkten på coaching. Efter detta 4

har Sport Managementutbildningar dykt upp vid Högskolan i Dalarna och även vid Idrottshögskolan i Stockholm (min anmärkning). Vi i Sverige har än så länge en mycket liten erfarenhet av utbildning och forskning inom samhällsvetenskaplig idrottsforskning och utbildning, det vill säga Sport Management. Jämför man med hur det ser ut i utlandet är utvecklingen en annan, eller rättare sagt, vi har inte kommit alls lika långt som i utlandet. Sport Management har här vuxit sig starkt under de senaste 10-15 åren. 1 Olson & Sund menar alltså att vi i Sverige har en mycket liten erfarenhet kring samhällsvetenskaplig idrottsforskning och utbildning. Som författare till den här studien är detta i sig stimulerande, kanske kan jag här bidra med något? Olson & Sund ser det som viktigt att särskilja på en administratör och en sport manager. Som administratör räcker det att lära sig hålla ordning på papper och räkenskaper samt att vara trevlig mot personalen. Detta bör i och för sig även en manager kunna, men förutom detta är det viktigt att som manager kunna strategiskt positionera den egna organisationen på marknaden. Detta kräver i sin tur en mer kvalificerad teorianknuten utbildning än en administratör behöver ha. Vidare är det viktigt att kunna särskilja en idrottsmanager från en coach/idrottsledare. En coach är en person som direkt leder andra människor i en idrottsaktivitet och är framförallt ett arbete som kommer från områdena pedagogik och psykologi. Att leda en organisation menar författarna är något helt annat och kräver andra typer av kunskaper. 2 Författarna diskuterar för vilken målgrupp en Sport Managementutbildning i Sverige ska vända sig till. Förutom RF:s förbund och klubbar så menar de att en sådan här Managementutbildning även kan vända sig till kommunala kultur- och fritidsförvaltningar samt även gym och Friskisgympa. De menar vidare att idrotten i sig har en klar koppling till hela fältet fritid/kultur/turism, alla dessa fyra sektorerna handlar om upplevelser som höjer människors icke-materiella livskvalité vilket i sig då talar för att en Sport Managementutbildning kan användas på många olika sätt. 3 Ett problem som författarna ser är det kommersiella inflytande som alltmer gäller för universitet och högskolor. Detta leder många gånger till att det är viktigare för universiteten och högskolorna att se efter vad studenterna vill läsa för kurser och utformar kurserna därefter, i stället för att se till vad arbetsmarknaden verkligen behöver för kompetens. Detta är något som författarna menar att Sverige och dess universitet och högskolor måste se upp med. De förtroendevalda inom idrotts-/fritidssektorn behöver göra klart vilken kompetens de anställda behöver, därifrån kan en bra utbildning byggas upp. 4 Det visar sig alltså att det behövs en kartläggning av vad för kompetens som krävs för att kunna arbeta på den idrottsliga arbetsmarknaden. Det är precis det som är syftet med studien. 1 Hans-Erik Olson & Bill Sund (2002) Sport Management i Europa och USA. Riksidrottsförbundet, s. 8-10 2 Ibid, s. 12-15 3 Ibid, s. 16-19 4 Ibid, s. 23-24 5

Efter att ha studerat hur Tyskland och England arbetar med sina Sport Managementutbildningar har författarna kommit fram till följande intressanta saker i dessa länder: En samhällsvetenskaplig inriktning på Sport Managementutbildningen betonas. De skiljer på idrottslärarutbildningen och den idrottsvetenskapliga utbildningen. Det finns en nära koppling mellan sport och fritid, särskilt i England. Författarna tycker att det är viktigt att en sådan här utbildning i Sverige byggs upp på ett liknande sätt, det vill säga att idrottslärarprogrammet skiljs från den idrottsvetenskapliga utbildningen samt att man vidgar synen på Sport Management. Att man ska vidga synen på Sport Management har dels att göra med att områdena idrott, fritid, kultur och turism ligger nära varandra, samtidigt menar man att managers inom dessa olika områden har mer gemensamt än vad idrottsdelen av Management har med idrottsdelen i betydelsen idrottslärare. Dels har det också att göra med studenternas arbetsmarknad. Utgår man från idrott i en snäv mening och därmed endast RF:s förbund och klubbar måste man inse att arbetsmarknaden snart är mättad. Många av de personer som arbetar inom RF:s organisation är så kallade lönebidragsanställda och de enda som skulle ha råd att anställa sport managers är stora klubbar och förbund. I stället skulle man kunna vidga synen på Sport Management och även finna yrken i den kommunala fritidssektorns anläggningar och förvaltningar, friluftslivets organisationer, Friskis & Svettis och gymmen. Likadant så finns turismen, här kan det också behövas organisationsledare med en akademisk utbildning i framtiden. 5 Sport Managementutbildningarna i USA har följande karaktär: Upplägget skiftar mellan olika universitet. Det kan finnas både samhällsvetenskaplig inriktning som fysiologisk medicinsk inriktning. De innehåller krav på praktik och kontakter med samhället. Studenter som är färdigutbildade och ute på arbetsmarknaden finns med i universitetsråd och ger sitt tidigare universitet feedback på vad som krävs på arbetsmarknaden. Författarna tycker att följande bitar är viktiga att ta med sig från USA vid uppbyggandet av Sport Managementutbildningar i Sverige: Mångfald, det vill säga att olika utbildningar inom området tillåts att variera. Starka högskole- och universitetsinstitutioner bör utgöra basen för en Sport Managementutbildning. De som vill ska kunna gå vidare till magister- och doktorsgrad på sina utbildningar. Utbildningarna ska drivas i nära samarbete med idrottsrörelsen och det omgivande samhället, så man förnyar sig och hänger med i utvecklingen. 5 Hans-Erik Olson & Bill Sund (2002) Sport Management i Europa och USA. Riksidrottsförbundet, s. 52-57 6

Vid intagning till programmen ska man vara så bred som möjlig. Både personer med anknytning till idrotten och de som inte har det ännu bör tas in. Både människor från arbetslivet och de som har akademiska meriter bör tas in. Att även starta upp universitetsråd som ger kontinuerlig feedback från arbetsmarknaden bör provas. 6 Under 2002 gjordes en studie där man tittade på hur idrottens arbetsmarknad ser ut. När man i denna studie pratade om idrottssektorn räknade man med Europarådets definition vilket innebar att idrottssektorn stod för 2% av BNP, med cirka 100 000 (+/- 10 000) årsarbeten. Från Riksidrottsförbundets (RF) Årsredovisningar har de funnit att RF räknar med 7 000-8 000 anställda inom 27 000 föreningar, förbund och arenor som drivs av idrottsrörelsen. Tar vi 100 000 minus 8 000 hamnar vi på drygt 90 000 jobb. Dessa jobb finns enligt denna studie inom skolor och folkhögskolor som står för cirka 30 000 arbetstillfällen och resterande 60 000 inom kommuner. SCB anger i sin tur i en studie från AMS (2001) att arbetstillfällen hos sportarrangörer mm, vilket skall ses som idrottssektorn, var 45 000 år 2000. 7 Studien visar på tydliga svårigheter att definiera idrottssektorns storlek eftersom den kan definieras på så många olika sätt. Studien visar vidare på den bristande kompetens som finns inom de viktiga områdena utveckling, organisering och ledning av idrott och fritid och då inom både ideell och kommersiell verksamhet, vilket går under benämningen Sport Management. I dagsläget är de dominerande utbildningarna inom idrottssektorn idrotts/fritidslärare och idrotts/fritidsledare som huvudsakligen inte riktas mot kommersiell idrott. Enligt studien visar detta uppfattningen bland universitet och högskolor vilken typ av kunskap som idrottssektorn behöver. Den dominerande delen av idrottssektorn är dock den kommersiella och år 2002 när den här studien gjordes fanns det endast 2-3 utbildningar som riktade sig mot den kommersiella delen av idrottssektorn. Runt om i landet börjar dock denna bild att förändras och fler utbildningar är på väg. 8 Området Sport Management har redan etablerat sig internationellt och i Sverige ligger vi efter. Det har enligt studien alltid funnits ett behov av den här kompetensen, men den har helt enkelt inte uppmärksammats, i stället har man fått ta till kompetens som är närbesläktad. Detta har i sin tur lett till att civilekonomer, idrottstränare och andra personer med ledarkompetenser har tagit jobb som sport managers. Författarna till studien tror att detta kan ha försämrat effektivitet och utveckling inom idrottssektorn. 9 Vidare förutser de en ökande professionalisering vilket innebär större krav på utbildning och kompetens för att kunna utveckla och leda organisationerna. I studien kommer de fram till att behovet av människor med en Sport Managementutbildning är stort. Det finns en brist på akademisk kompetens inom 6 Hans-Erik Olson & Bill Sund (2002) Sport Management i Europa och USA. Riksidrottsförbundet, s. 86-87 7 Björn Anders Larsson (2002) Sysselsättning för idrottsledare mm inom idrott och andra branscher. IdrottsEkonomiskt centrum, s. 2 8 Ibid, s. 3 9 Ibid, s. 3-4 7

idrottssektorn. De som i dagsläget jobbar inom idrottssektorn såsom ledare, administratörer, ekonomer och chefer är ofta personer som haft långa idrottskarriärer vilket i sin tur bidragit till mindre tid för akademisk utbildning. Det hade 2001 uppskattningsvis behövts 500 800 personer med en Sport Managementutbildning. Dessa skulle då haft de tjänster som idag innehas av troligtvis mindre kompetenta medarbetare. Genom vidare beräkningar hävdar de att en årlig efterfrågan på 150-200 Sport Managementutbildade människor kommer att finnas. Detta innebär alltså att Sport Managementutbildningar i Sverige är varmt välkomna. 10 Som märks finns det många inom idrotten som har förstått betydelsen av Sport Managementutbildningar i Sverige. Olson & Sund menar att utbildningsupplägget för en Sport Managementutbildning i Sverige bör utgå från den kompetens som idrottens arbetsmarknad efterfrågar. Det är detta som utreds i den här studien. Vidare menar författarna till studien Idrottens arbetsmarknad i Sverige att det finns ett behov av människor på arbetsmarknaden med en Sport Managementutbildning. Frågan är då återigen, vilka kvalifikationer efterfrågar arbetsmarknaden hos den jobbsökande? 10 Björn Anders Larsson (2002) Sysselsättning för idrottsledare mm inom idrott och andra branscher. IdrottsEkonomiskt centrum, s. 8-9 8

1.2 Syfte Syftet med undersökningen är att ta reda på vilka kvalifikationer som krävs på idrottens arbetsmarknad inom yrket sport manager, samt vad en sport manager har för arbetsuppgifter. Detta utforskas genom två skilda men samtidigt kompletterande delstudier. I ett längre perspektiv kan syftet också vara att framförallt programmet Coaching & Sport Management, men även andra utbildningar inom idrotten, ska kunna ta del av hela studien och jämföra resultaten med hur utbildningen i dagsläget är upplagd. Det är sedan upp till programansvariga att använda sig av den information som de känner att de har nytta av för att vidareutveckla programmet. 1.3 Studiens frågeställningar I och med att studien innehåller två delstudier som är skilda men samtidigt kompletterande är frågeställningarna förhållandevis lika. De ska undersöka samma sak, fast på två olika sätt. I delstudie ett undersöks jobbannonser som finns för yrket sport manager, för att där se vad idrottsorganisationer betonar gällande arbetsuppgifter och kvalifikationer. I delstudie två görs intervjuer med människor som arbetar som sport managers, för att få deras bild av vilka arbetsuppgifter man har och vilka kvalifikationer som behövs. Delstudie 1 Vilka kvalifikationer efterfrågas hos den jobbsökande och vilka arbetsuppgifter anger idrottsorganisationerna att den jobbsökande kommer att få i sin managertjänst? Delstudie 2 Vilka arbetsuppgifter och kvalifikationer krävs i det vardagliga arbetet för de personer som har managertjänster inom idrottssektorn? 9

1.4 Definitioner Resultat och urval av jobbannonser och intervjupersoner bygger direkt på hur definitionerna på idrottssektorn, idrottsorganisation och sport manager görs. Dessa är därmed väsentliga för studien för att tydligt kunna visa vad det är som studeras. 1.4.1 Idrottssektorn och idrottsorganisation Till att börja med är det viktigt att ha en klar och tydlig definition på idrottssektorn, det är utifrån denna definition som de personer som arbetar som sport managers väljs ut. Definieras idrottssektorn på ett otydligt sätt kommer det vara svårt att ta reda på vad som faktiskt har kommits fram till i denna studien. Larsson använder i sin studie bland andra Europarådets definition av idrottssektorn. Följande ingår i den: konsumtionen och investeringar i motionsanläggningar, skidanläggningar, golf, delar av segling, av hästsport och motion, sportkläder och utrustning, företagshälsa, gym mm. 11 Denna breda definition av idrottssektorn ligger nära den som används här, dock med några undantag. I Europarådets definition får investeringar en för framträdande roll. Skulle alla de som investerar i idrott tillhöra idrottssektorn skulle en mycket stor del av företagen i Sverige, stora som små, fås med. Hur många företag sponsrar inte den lilla idrottsklubben på orten på ett eller annat sätt? Det innebär att ett enmansföretag som sponsrar den lokala fotbollsklubben med några tusen kronor varje år skulle tillhöra idrottssektorn. Nu har visserligen inte definitionen på sport manager i den här studien ännu framkommit, men den här personen som äger sitt enmansföretag, skulle eventuellt då kunna kallas sport manager. Samtidigt skulle exempelvis Löfbergs Lila ha tjänster inom sin organisation som kallas sport managers. De är ju huvudsponsorer för Färjestads BK som sysslar med idrott, och därmed investerar företaget pengar i idrotten och tillhör på så vis idrottssektorn. Detta resonemang är inte tilltalande. Mer rimligt är, att för att överhuvudtaget kunna tillhöra idrottssektorn ska organisationen ha sin huvudsyssla inom idrotten. På så sätt försvinner exempelvis Löfbergs Lila från definitionen, deras huvudsysselsättning är att göra kaffe och även om många idrottsmän dricker kaffe så kan detta inte ses som något som tillhör idrottssektorn. Samtidigt utelämnas inte företag såsom Reebok, Adidas, Nike, Inter Sport, Team Sportia och Stadium. Visserligen säljer dessa företag även jeans och jackor, men deras huvudsysselsättning är att de producerar saker som idrotten använder. De stora företagen som investerar mycket pengar i idrotten har dock speciellt tillsatta tjänster för att få ut sitt varumärke. Att få ut sitt varumärke kan fås på många olika sätt, där idrotten kan vara ett av dessa sätt. Är det dock så att ett företag verkligen har en person som har som huvudsyssla att se till att investera pengar inom idrotten, ja då anses denna del 11 Björn Anders Larsson (2002) Sysselsättning för idrottsledare mm inom idrott och andra branscher. IdrottsEkonomiskt centrum, s. 2 10

av företaget, men observera att det endast gäller denna del, tillhöra idrottssektorn. Att ha en så här bred definition på idrottssektorn förespråkar också Olson & Sund. De skriver: En mycket stor del av dem som lönearbetar inom RF-systemet är lönebidragsanställda och knappast heller aktuella för att gå en treårig högskoleutbildning. Återstår några hundra anställda främst inom storklubbar och förbund. Den arbetsmarknaden är snart mättad. Vidgar vi perspektivet till fritid, så öppnar vi utbildningsdörrarna till den kommunala fritidssektorns anläggningar och förvaltningar. Vi öppnar mot friluftslivets organisationer samt Friskis & Svettis, gymmen med flera. (Olson & Sund 2002:56) Efter detta resonemang följer här sammanfattande definitioner på idrottssektorn och idrottsorganisationen: Idrottssektorn Innefattar hela Riksidrottsförbundets organisation, den kommunala fritidssektorn, friluftslivets organisationer, Friskis & Svettis, gym och idrottsföretag med mera. Kort sagt alla de organisationer eller delar av en organisation som har sin huvudsysselsättning inom idrotten. Till idrotten räknas då de som i någon form sysslar med fysisk aktivitet eller säljer varor eller tjänster som gynnar fysisk aktivitet. Idrottsorganisation Alla de organisationer, föreningar, förbund och företag som ligger inom ramarna för denna definition på idrottssektorn. 1.4.2 Sport manager, arbetsuppgift och kvalifikation Efter ett omfattande resonemang kring hur idrottssektorn ska definieras har området som en sport manager arbetar inom ringats in. Nästa begrepp som behöver definieras, för att göra studien förståelig, är just sport managers. Beroende på vilken idrott, förening eller vilket förbund som undersöks kallas liknande tjänster för olika saker. För att förstå resonemanget belyses här denna problematik. Exempelvis kan klubbdirektör och klubbchef vara samma sak. Vidare kan förbundschef, idrottschef, kanslichef, verksamhetsledare och generalsekreterare vara fem namn för liknande arbete. En klubbdirektör och en förbundschef har egentligen också en liknande typ av roll, det vill säga att de är högsta chef inom sin respektive organisation. Sedan kan givetvis arbetsuppgifterna skilja beroende på hur stor organisationen är, men i grund och botten är de båda högsta chefer. En sport manager bör vara ledare över något som kan gå under benämningen Sport Management. Sport Management består av två ord. Eftersom båda dessa ord kommer från engelskan har engelsk litteratur genomsökts. Watt skriver att The council of Europes European Sports Charter definierar sport på följande sätt, all forms of physical activity which, through casual or organized participation, aim at expressing or improving physical activity fitness and mental wellbeing, forming social relationships or obtaining results in competition at all levels 12 Definitionen på sport, eller svenskans idrott, är bra. Den innebär i stora drag att sport/idrott kan vara väldigt mycket. Council of Europe är en internationell organisation med säte i Strasbourg som omfattar 45 demokratiska länder i Europa. 12 David C. Watt (2003) Sports Management and Administration, Second Edition. Taylor & Francis Group, s. 9 11

Wolsey & Abrams definierar management som, the control of resources within an organization. 13 Vidare definieras management på följande sätt av Sawyer & Smith, the process of achieving desired results through efficient utilization of human and material resources 14. Management handlar alltså i mångt och mycket om att kontrollera och effektivisera mänskliga och materiella resurser för att uppnå önskvärda mål. Slås dessa två ord ihop skulle Sport Management handla om att just kontrollera och effektivisera mänskliga och materiella resurser för att uppnå önskvärda mål i en organisation som sysslar med en verksamhet som kan gå under benämningen idrott. Detta resonemang får stöd i litteraturen där Parkhouse skriver att DeSensi, Kelley, Blanton och Beitel definierar Sport Management som, any combination of skills related to planning, organizing, directing, controlling budgeting, leading and evaluating within the context of an organization or department whose primary product or service is related to sport 15. Sport Management förekommer alltså i en idrottsorganisation och chefen bör då vara sport manager. Fahlén & Nygren menar just detta att en person som har en ledande post inom management ofta kallas manager. Den här personen har ansvar, resurser och beslutsfogenheter att styra en del av en organisations verksamhet. Detta innebär vidare ledarskap för underställd personal och att vara ansvarig för planering. Ordet har helt enkelt liknande betydelse som svenskans chef eller ledare. 16 Som nämndes tidigare bör då en sport manager vara chefen för en organisation som sysslar med idrott av något slag. En tydligare definition på vad en sport manager är bör dock göras i den här studien. För det första är det viktigt att personen i fråga jobbar med sitt arbete på heltid. Med heltid menas att personen arbetar heltid inom organisationen och samtidigt övervägande del som chef. Vidare ska personen ha underställda, det vill säga det ska finnas människor i organisationen som den här personen är chef över. Dessa underställda ska också vara anställda inom organisationen på ett eller annat sätt. Det är också viktigt att man har en uttalad chefsbefattning, det vill säga att yrket heter någonting som kan likställas med chef, exempelvis direktör, manager, generalsekreterare eller ledare. Däremot behöver man inte vara högsta chef inom sin organisation, utan kan mycket väl vara underordnad en annan chef. Till sist utesluts de personer som arbetar till övervägande del som idrottstränare/coach av olika slag, exempelvis tennistränare, simtränare och fotbollstränare. Man ska helt enkelt jobba mer med organisationen och dess frågor än att vägleda idrottsmänniskor i sitt idrottsutövande. Skulle inte gränsen dras på dessa sätt som här beskrivs hade exempelvis Gösta 62 år som jobbat ideellt i den lilla fotbollsklubben och är den personen i klubben som sköter de flesta sysslorna varit en sport manager. Den enda heltidsanställda personen som arbetar på kansliet i en liten ishockeyförening hade också varit en sport manager. Han uppfyller 13 Chris Wolsey & Jeff Abrams (2001) Understanding the Leisure and Sport Industry. Harlow: Pearson Education, s. 129 14 Thomas Sawyer & Owen Smith (1999) The Management of clubs, Recreation, and Sport: Concepts and Applications. Illinois:Sagamore Publishing Champaign, s.xvi 15 Bonnie L. Parkhouse (2001) The Management of Sport, Its Foundation and Application, Third Edition. The McGraw-Hill Companies, s.3 16 Josef Fahlén & Mikael Nygren (1999) Vad är Sport Management? en studie av tre universitetsutbildningar. Umeå Universitet, Pedagogiska Institutionen, s. 4-5 12

nämligen kriterierna eftersom han är heltidsanställd, han har ju vidare underställda personer, det vill säga de som arbetar ideellt i olika former av kommittéer i föreningen. Men eftersom dessa underställda arbetar ideellt faller även denna person utanför ramen i min studie. Vidare utesluts konsulenter som arbetar inom förbund och SISU. Dessa har ofta inga underställda personer som är anställda. En chefstränare i en förening utesluts också. Skulle inte området tränare/coach uteslutits skulle en hel del tjänster med dessa befattningar klarat sig i definitionen och det är helt enkelt inte dessa tjänster som undersöks. Som bakgrundstexten tidigare beskrivit är det inom just coach/tränarområdet som vi står oss förhållandevis starka gentemot andra länder, men det är Sport Managementområdet som studeras här. I rapporten som Olson & Sund skrivit menar de att man ska särskilja en administratör från en manager. En administratör kan nöja sig med att hålla ordning på papper, räkenskaper och sedan vara trevlig mot personalen. Detta ska även en manager kunna men dessutom leda organisationens inre liv och strategiskt positionera organisationen på marknaden. Allt detta kräver en helt annan typ och djupare kunskap. 17 Detta förstärker just argumentet att en person som arbetar som manager bör särskiljas från den vanlige konsulenten i en förening. Vidare skriver Olson & Sund: För det andra är det viktigt att vi skiljer mellan en idrottsmanager och en coach eller en idrottsledare. Förvisso är begreppet coach också mångtydigt, inte minst sedan det har blivit populärt även i företagsvärlden, fjärran från all fysisk aktivitet. Dock torde begreppet inom idrottsrörelsen ha en tydlig referens till de ledare som direkt leder andra människor i en idrottsaktivitet. Detta är i huvudsak ett pedagogiskt/psykologiskt arbete, där även kunskaper i fysiologi, anatomi, idrottsmedicin (skadeprevention) med mera, är centrala kunskapsområden vid sidan av kunskaper om själva spelet och tekniken inom respektive idrott. Att leda en organisation är något helt annat och förutsätter också andra kunskaper och insikter. (Olson & Sund 2002:14-15) Här fås belägg för att utesluta idrottscoachen från min definition. Observera dock att man kan arbeta med andra sysslor inom organisationen så länge man till övervägande del arbetar som sport manager. Det innebär bland annat att en sport manager kan arbeta som tränare i föreningen så länge han/hon arbetar till övervägande del som just sport manager. Ytterligare problematik finns kring de individer som har en halvtidstjänst som sport manager i en organisation och sedan har ett annat halvtidsjobb i en annan organisation, dessa ses inte som sport managers och studeras därför inte i den här studien. Förklaringen är att efter en utbildning inom Sport Management bör möjlighet finnas att få ett heltidsjobb på en och samma arbetsplats, det bör vara ett av syftena med en universitetsutbildning. Gränsdragningarna kan anses väl tilltagna eftersom många personer som arbetar som ensam anställd inom en förening, men som i sig är klubbchef, försvinner från definitionen. En del anser säkert att en viktig del av de arbetsuppgifter man har samt de kvalifikationer som krävs för att kunna jobba som sport manager missas. Det är möjligt att dessa människor har ett sport managerjobb, exempelvis skulle en konsulent inom SISU:s 17 Hans-Erik Olson & Bill Sund (2002) Sport Management i Europa och USA. Riksidrottsförbundet, s. 14 13

organisation eventuellt kunna kallas för sport manager. Han/hon har ju till uppgift att bland annat vägleda idrottsföreningar och det är ju i sig ett form av ledarjobb. Detta vill jag inte utesluta, men i studien utesluts dessa typer av yrken med följande förklaring: En sport manager, enligt definitionen i studien, har till stor del andra typer av arbetsuppgifter än exempelvis en konsulent. Innan denna studie görs är uppfattningen att konsulenten arbetar mer direkt mot sina kunder medan cheferna har arbetsuppgifter som handlar om att få organisationen att fungera. Skulle båda dessa kategorier av yrken gå under benämningen sport manager innebär det att arbetsfältet blir så stort att en sport manager sysslar med i princip allt man kan tänka sig. Utbildningen Coaching & Sport Management i Växjö har, som hörs på namnet, en inriktning som är Sport Management. Liknande utbildningar har också dykt upp på andra ställen i Sverige. Målsättningen med utbildningen bör vara att studenterna på sikt ska kunna arbeta med olika typer av chefspositioner inom idrottssektorn, det vill säga åt det håll som definitionen på sport manager här har vinklats. Utbildningen bör därmed vara upplagd för att studenterna ska förbereda sig för sådana typer av yrken. Därför är det mest intressant att undersöka de tjänster som innehåller en större portion av chefskap än exempelvis då en konsulenttjänst. Samtidigt är det säkerligen rimligast att efter utbildningen först och främst arbeta som exempelvis konsulent, därför att erfarenheten som krävs för sport managerarbetet ännu inte innehas av studenten. Men fortfarande bör målet vara att på sikt kunna få sådana här typer av tjänster och därför anses det vara mest relevant att studera dessa typer av yrken. I syftet till studien skrevs bland annat att utbildningar inom Sport Management ska kunna, om de vill, ta del av studien för att se hur utbildningen är upplagd i förhållande till vad för arbetsuppgifter man har och vad för kvalifikationer som krävs för sport manageryrken. Skulle då konsulenttjänster studeras är det att sätta målsättningen med utbildningen för lågt. Den sammanfattande definitionen på sport manager blir således: Sport manager Ska arbeta inom en idrottsorganisation enligt definitionen på sidan 12. Personen ska arbeta heltid inom organisationen och till största delen som sport manager. För att vara en sport manager ska han/hon ha underställda, det vill säga han/hon är chef över anställd personal. Personen ifråga ska ha en uttalad chefsposition i sitt yrkesutövande. Sport managern får i sin tur ha personer som är överställda honom, men det behöver givetvis inte vara så. Däremot anses inte personer som arbetar som idrottstränare/coach på heltid vara sport managers. Arbetsuppgifter De sysslor som man utför under sin yrkesverksamma tid under dagen. Kvalifikation Består av färdigheter, erfarenheter, egenskaper och utbildning. Detta är de områden som en person behöver ha kunskaper eller kunnande kring för att klara av sitt yrke, det vill säga för att klara av sina arbetsuppgifter. 14

1.5 Avgränsningar De avgränsningar som görs i arbetet beror till stor del på de definitioner som är gjorda. Därför är definitionerna en utvidgning av avgränsningarna och följande avgränsningar görs i studien: Enbart det område som innefattas av definitionen på idrottssektorn kommer undersökas. Se vidare under rubriken 1.4.1 Idrottssektorn och idrottsorganisation. För att göra uppsatsen hanterbar och begriplig kommer fokuseringen enbart ligga på de arbeten som enligt studiens definition går under benämningen sport manager. Denna definition finns under rubriken 1.4.2 Sport manager, arbetsuppgift och kvalifikation. Undersökningen delas in i vad en sport manager har för arbetsuppgifter och vad en sport manager behöver för kvalifikationer. Definitioner på arbetsuppgifter och kvalifikationer finns under rubriken 1.4.2 Sport manager, arbetsuppgift och kvalifikation. 15

2 Teori I detta kapitel följer en genomgång av relevant litteratur. Fokus ligger på hur litteraturen beskriver vad som krävs för att arbeta som sport managers. Först tas chefskap kontra ledarskap upp och därefter arbetsuppgifter och kvalifikationer för en sport manager. 2.1 Chefskap kontra ledarskap Maltén beskriver i sin bok Det pedagogiska ledarskapet att chefskapet är en formell position i en organisatorisk hierarki, där man som chef är beroende av hierarkin. Funktionen tilldelas uppifrån av en styrelse eller en högre chef. Funktionerna består av ett optimeringsansvar för verksamheten, resursfördelning, förhandling, medling och representation utåt mot allmänhet, myndigheter och andra organisationer. Samtidigt är resultatet av väsentlig betydelse. I samma bok skriver författaren hur Kotter, som är Professor i ledarskap på Harvard Business School, benämner det formella ledarskapet som management och lägger där in arbetsledande funktioner som att planera, tilldela resurser, organisera, bemanna, samordna, kontrollera, följa upp och övervaka. Chefskapet utgår vidare från positionen som chefen innehar och de organisatoriska mål han/hon har att uppfylla. Tyvärr är det långt ifrån alltid som chefen känner sig omgiven av hängivna följeslagare. Ledarskapet å andra sidan karakteriseras av att det finns entusiastiska följare som vill bli styrda av ledarens intentioner. Ledaren sanktioneras av medarbetarna och blir därmed en ledare via informella kontakter. Sanktionen att bli ledare kommer underifrån genom förtroende från medarbetarna. Det bygger vidare på en personlig auktoritet och ledarskapsfunktionerna kan vara förmågan att motivera, lyssna, hantera konflikter, utveckla de anställda och handleda. Kotter menar samtidigt att ledarskapsfunktionerna är att peka ut riktningen, utveckla visioner, bygga upp strategier, kommunicera mål till medarbetarna, motivera och inspirera, stödja initiativ och vilja till samverkan. 18 Maltén diskuterar också kring om det går att förena chefskap och ledarskap. Enligt honom behöver en ledare vara såväl uppgifts- som personinriktad, formell som informell, det vill säga att både vara chef och arbetskamrat. Problemet kan många gånger vara att tiden inte räcker till för båda delarna, speciellt bland högre chefer. Å andra sidan är det gruppen som tilldelar ledaren hans/hennes legitimitet och auktoritet som ledare och ska man då kunna fungera som en bra chef så krävs det kanske att man tar sig den tiden? 19 18 Arne Maltén (2000) Det pedagogiska ledarskapet. Lund: Studentlitteratur, s. 13-14 19 Ibid, s. 18 16

2.2 Arbetsuppgifter och kvalifikationer Masteralexis m.fl., som skrivit boken Principles and Practice of Sport Management, menar att en sport manager behöver prestera inom en rad olika områden. Dessa områden kan ge en överskådlig bild av vad en manager gör, men de menar samtidigt att organisationer ständigt förändras och därmed de områden som en manager behöver prestera inom. Här är dock de områden som författarna menar att en manager jobbar inom: Planering Gibson, Ivancevich och Donnelly menar i sin bok Organizations att planering handlar om att definiera de organisatoriska målen och bestämma det rätta tillvägagångssättet för att nå de uppsatta målen. Det är viktigt att tänka på att planering är en process som alltid pågår, den behöver ständigt ändras och utvecklas. Vidare handlar det om att planera på kort sikt men också på lång sikt. Organisering Här handlar om att sätta planerna i bruk. Detta görs genom att managern bestämmer vilka jobb som behöver utföras och vilka personer som blir ansvariga för vad. Personalrekrytering/hantering Rätt person på rätt plats. I boken Sport management in schools and colleges menar VanderZwaag att det dessutom handlar om att introducera personalen i organisationen, förklara hur deras jobb ska gå till och att utveckla personalen till att bli ännu bättre. Leda, instruera En viktig del som manager är att leda, delegera och motivera sina anställda. Vid delegering ger man de anställda ansvar för att de ska uppnå de mål som åligger dem. Effektiv kommunikation är viktig vid delegering så att de anställda vet exakt vad som förväntas av dem. Kontrollering Managern kontrollerar så att det arbete som ska utföras utförs av de olika anställda i organisationen. Någon form av rapportsystem är bra att utveckla. Detta kan ses som organisationens utvärderingsdel där man helt enkelt utvärderar om målsättningarna uppnåddes. Detta är en viktig del för att sedan kunna gå vidare och se vad som gick bra och vad som gick mindre bra, helt enkelt för att utveckla organisationen. 20 Bass, som doktorerat inom ekonomi/management och psykologi på State University of New York Binghampton, pratar om transformational leadership och med det menar han att en bra ledare behöver förändra individer och organisationer genom att få dem att gå utanför den vardagliga prestationsarenan. I dagens samhälle är det inte många situationer som förblir statiska och framförallt inte i en idrottsorganisation, därför är just transformational leadership den rätta vägen inom Sport Management. Han har identifierat fyra viktiga saker för en sådan transformational leader : intellektuell stimulering betydelsen av varje individ 20 Masteralexis, Barr, Hums (1998) Principles and Practice of Sport Management. Gaithersburg, Maryland: Aspen Publishers, Inc, s. 22-27 17

inspirerande ledarskap lämpligt inflytande Alla dessa fyra komponenter är viktiga, sport managers lyckas lättare om de använder dessa fyra komponenter i praktiken. 21 Watt, som skrivit boken Sports Management and Administration, menar att följande egenskaper är viktiga när man arbetar som sport manager: Teknisk kunskap eller trovärdighet Integritet Ärlighet Inspirationskälla Engagemang Entusiastisk Villig till hårt arbete Sportälskare Administrativ förmåga Människokännedom Humor 22 Tidigare uppgav Masteralexis m.fl. vad en sport manager har för arbetsuppgifter, följande personliga färdigheter anser de också vara viktiga: Människokännedom Som sport manager träffar man dagligen många olika typer av människor. Det är viktigt att veta hur man ska bete sig mot olika typer av människor, annars är man på förhand uträknad. Kommunikationsfärdigheter Det behövs både muntliga och skriftliga färdigheter. Hur och vad man ska säga till olika typer av personer är viktigt, vidare bör man kommunicera olika beroende på hur stor gruppen är som man talar till. Kunskap/ledarskapsförmåga i mångfald Det är en viktig punkt nuförtiden som manager. Fler kvinnor, utrikesfödda människor och personer med handikapp behövs i en idrottsorganisation. Alla människor ska få samma chans att kunna få ett jobb inom en organisation. Kunskap om teknologin Teknologin har utvecklats väldigt snabbt senaste åren. Som manager är det viktigt att kunna utnyttja teknologin till sin fördel. Beslutsfattning Railey & Tschauner menar i boken Managing physical education, fitness and sports programs att det finns vanliga och unika beslut. Som manager behöver man lära sig att ta rätt beslut för att lösa de problem som uppstår. Ibland kan det vara 21 David C. Watt (2003) Sports Management and Administration, Second Edition. Taylor & Francis Group, s. 77-78 22 Ibid, s. 79 18

nödvändigt att ta hjälp av övriga gruppen i beslutsprocessen för att verkligen försäkra sig om att rätt beslut har tagits. Organisationspolitik I boken Organizational behavior: Concepts and applications menar Gray and Starke att ett politiskt beteende äger rum när människor använder sig av makt eller någon annan resurs utanför deras arbetsbefogenheter för att få igenom sin vilja. I framtiden kommer det bli viktigt att som sport manager vara medveten om den politiska omgivningen. Dessutom finns det formella och informella ledare i en organisation. Genom att använda dessa på rätt sätt kan det bli lättare att få fram förändringar som krävs. Leda förändringar Förändringar sker dagligen och väldigt många personer i en organisation visar motstånd mot förändringar, detta är det viktigt att kunna hantera på rätt sätt som manager. Motivera Det är viktigt att som manager kunna motivera sina medarbetare att verkligen vilja uppnå personliga- och organisatoriska mål. 23 Ytterligare områden som en sport manager behöver kännedom kring är marknadsföring, finansiering, lagar och etik, menar författarna. I vilken omfattning beror till stor del på hur stor organisationen är och hur den är uppbyggd. 24 Den perfekte ledaren finns inte menar Lasse Hogedal, men oavsett vilket ledaruppdrag det handlar om finns det fyra grundläggande egenskaper som är viktiga att ha med sig: En positiv grundsyn 1. Till verksamhetens idé eller mål. 2. Vid problem, svårigheter och kriser - Det gäller att se möjligheter i motgångarna i stället för att som ledare börja gnälla. Det kan lätt smitta av sig på de andra personerna i organisationen. Låt bli -budskap är bedövande och nedbrytande medan gör det -budskap är befriande och förlösande. 3. Till människor Man får ut det bästa av människor om man visar att man tror det bästa av dem. Det handlar om att kunna få självgående och initiativrika människor, det fås lättare med en positiv människosyn. Ha kunskaper Det går inte att ha koll på all ny kunskap inom ett specifikt område, men att veta var man kan hämta informationen och våga ta hjälp av andra är en styrka. Vara lite organisatör - Att planera och organisera innebär att man skapar beredskap för att hitta nya vägar när någonting inte fungerar, det handlar om att hitta en trygghet i det man gör. Dessutom har en organisatör lätt för att få saker gjorda. Kunna kommunicera - Kommunikation håller samman en klubb, grupp eller ett lag. Som ledare måste man kunna kommunicera och det kan ske på många olika sätt. Inte minst är det viktigt att kommunicera genom handling, det vill säga att man visar hur man tycker. Vidare är det också viktigt att kunna sprida den information som man besitter, exempelvis om verksamhetens mål. Som ledare är man ansiktet utåt och behöver då också kunna kommunicera externt, exempelvis med myndigheter, sponsorer och massmedia. 23 Masteralexis, Barr, Hums (1998) Principles and Practice of Sport Management. Gaithersburg, Maryland: Aspen Publishers, Inc, s. 27-35 24 Ibid, s. 3-6 19

Sammantaget innebär detta att man som ledare behöver social kompetens (positiv grundsyn), fackkompetens (kunskap), verkställarkompetens (organisatör) och kommunikativ kompetens (kommunicera). Helheten är viktig och därför behöver man ha i alla fall en liten del av dessa bitar för att klara av så många situationer som möjligt. Samtidigt behöver dessa underhållas. Författaren gör en jämförelse med elitidrottaren som ständigt behöver träna för att nå bra prestationer. Detsamma gäller ledaren som behöver träna och underhålla sina egenskaper. 25 Två studier har gjorts i USA för att ta reda på vilken kompetens som är viktigast att ha som Sport Managementpraktikant. Cuneen och Sidwell granskade i sin studie personal som intervjuade och valde ut praktikanter till sina respektive organisationer. De menar att praktiktjänster har blivit en oerhört viktig del för att kunna få förtur till tjänster inom Sport Management. På grund av detta är Sport Managementutbildningarna i USA till stora delar upplagda med delar av utbildningen som praktikplats ute i organisationer. De menar också att numera är sökandet efter en praktikplats att likställa med sökandet efter ett vanligt arbete, konkurrensen är tuff. Det är här studien tar sin början, Cuneen & Sidwell menar att praktikanterna behöver veta vilka kvalifikationer, den som intervjuar eller väljer ut praktikanter, eftersöker för att förbereda sig för dessa kvalifikationer. Studien är gjord inom professionella idrottsligor, föreningar och sammanslutningar, kurorter och klubbar, tävlingsledning och media. Respondenterna fick ta ställning till sex stycken påhittade meritförteckningar och rangordna dessa på ett kontinuum från 1=svag till 7=stark. Vidare fick de också berätta vilken eller vilka saker i meritförteckningarna som gjorde en meritförteckning bättre än andra. Utifrån detta kom man fram till nio stycken kompetenser som ansågs vara väsentligast och dessa var i tur och ordning: Marknadsföringserfarenhet Bestyrkta datorfärdigheter Bestyrkta skrivfärdigheter Försäljningserfarenhet Mål med praktikanttiden Praktisk arbetserfarenhet Idrottsbakgrund Mångsidig Idrottsrapporteringserfarenhet Det visade sig också viktigt att ha en bred erfarenhet från både det akademiska fältet och det idrottsliga fältet, det vill säga att man hade en inblick i många olika saker i stället för att vara specialiserad på någon speciell del. Författarna ger i studien också diverse råd till studenterna inom området. De menar att det är viktigt för studenterna som vill ha praktikplatser att se till att vara så välmeriterade som möjligt, detta kan de bli genom att 25 Lasse Hogedal (1996) Uppslag för tränare & ledare. SISU Idrottsböcker, s. 13-24 20

delta i en hel del olika organisationer såsom lokala idrottsagenturer, försäljningsagenturer, mediaförsäljning, nyhetsbyråer och de olika idrottsprogrammen på college. De menar vidare att detta mycket väl kan vara ideellt arbete, det viktiga är att komma åt meriterna för att på sikt kunna få sin praktikplats och som då i förlängningen kan leda till ett jobb som sport manager. 26 Klein utvecklade i sin doktorsavhandling en topp tio lista av kriterier som uppfattades som viktiga att besitta för Sport Managementpraktikanter. De personer han gjort undersökningen på var handledare inom olika organisationer i USA. Kriterierna för Sport Management praktikanterna var: Pålitlig Ansvarsfull Villighet att lära sig Positiv attityd Verbala färdigheter Etik och moral Kommunikationsfärdigheter Samarbetsvillig Anpassningsbar till situationen Uppmärksamhet på detaljer Påvisa initiativ 27 26 Lacquelyn Cuneen & M. Joy Sidwell (1993) Sport Management Interns Selection Qualifications. Journal of physical education, recreation & dance, 64 (1), s. 91-95 27 Bonnie L. Parkhouse (2001) The Management of Sport, Its Foundation and Application, Third Edition. The McGraw-Hill Companies, s. 39-40 21