Personbedomning.se Rätt chef på rätt plats Tre principer för en framgångsrik chefsrekrytering
Rätt chef på rätt plats Tre principer för en framgångsrik chefsrekrytering En rapport från Personbedomning.se 2
Innehåll Inledning 4 Princip #1: Börja med frågorna 5 Princip #2: Hantera Halo-effekten 8 Princip #3: Kontrollera de tre V:na 11 Avslutning 14 3
Inledning I den här rapporten ska vi titta på tre viktiga principer för en lyckad chefsrekrytering och hur du kan öka sannolikheten för en god matchning mellan kandidat och roll. Jag vågar hävda att om du följer de råd som vi nu ska gå igenom kan du minst fördubbla kvaliteten på ditt företags chefsrekryteringar. Och jag tror inte att jag behöver påpeka hur viktig en chefsrekrytering är för ett företag. Det är få faktorer som betyder så mycket för ett företags framgång som vem som leder det. Alltifrån hur lönsam organisationen kommer att bli till hur stämningen och trivseln på företaget är bestäms till stora delar av vem som sitter i toppen. Fel personer får motsatt effekt de kan driva företaget till ruinens brant oavsett hur mycket duktigt folk det finns på företaget i övrigt. Ett dåligt ledarskap brukar dessutom leda till att kompetent personal snart ser sig om efter nya jobb eftersom de inte trivs. Samtidigt är det inte helt lätt att rekrytera chefer. Det finns mängder av frågor att ta ställning till när vi gör våra val och bestämmer vilka som ska leda organisationen. Vissa av dessa beslut kommer dessutom att få större betydelse än andra för hur väl personen passar in i organisationen och hur väl ledarskapet kommer att fungera. Det finns i dag en hel del forskning som kan hjälpa oss att fatta rätt beslut när vi rekryterar våra chefer. Och faktum är att om vi använder oss av den här forskningen på rätt sätt kommer sannolikheten att få rätt person på rätt plats att öka dramatiskt. Dessvärre är de metoder som har visat sig vara de bästa för en god matchning och träffsäker rekrytering långt ifrån de vanligaste. Det positiva med detta är att det ger oss ett rejält utrymme för att förbättra kvaliteten på våra rekryteringar. För det är faktiskt inte så svårt att göra rekryteringarna bättre. Som du kommer att märka handlar det i många fall om ganska enkla principer som vem som helst kan använda sig av. Så låt oss nu gå vidare genom att titta på tre principer som ökar träffsäkerheten vid en chefsrekrytering och hjälper dig fatta ett lyckat rekryteringsbeslut. 4
Princip #1: Börja med frågorna Den första principen som vi ska gå igenom kommer att påverka hela den resterande rekryteringsprocessen. Om vi slarvar med den här principen kommer 99 procent av vårt resterande arbete att vara förgäves. Sköter vi däremot våra kort rätt i det här steget har vi redan kommit en bra bit på väg mot en lyckad chefsrekrytering och ett bra ledarskap. Principen jag talar om handlar om att göra en utförlig och specifik kravprofil innan rekryteringen sätter igång. Med en kravprofil menar jag en beskrivning av de färdigheter, kunskaper, egenskaper och så vidare som den kommande chefen behöver ha för att klara av tjänsten. Kort sagt: vad krävs för att han eller hon ska kunna göra ett bra jobb? Om du inte vet vilka egenskaper ni letar efter finns det ingenting att matcha kandidaterna mot och då kommer ni heller inte att veta när rätt person dyker upp. Dessutom blir det svårare att avgöra hur väl de olika kandidaterna skiljer sig från varandra när det gäller lämplighet för tjänsten om du inte vet vad ni letar efter. I platsannonserna hittar vi för det mesta en kort beskrivning av vilken typ av person som företaget letar efter när de söker efter en ny chef. Den här typen av beskrivningar kan sägas vara en form av kravprofil, men problemet är att beskrivningarna ofta är alldeles för generella för att de ska vara till någon nytta under rekryteringen. Många gånger har de troligen också skrivits ner utan någon större eftertanke. En vanlig beskrivning i en sådan platsannons kan exempelvis se ut så här: Vi söker dig som är utåtriktad och har en god social kompetens. Du ska vara flexibel och van att hålla många bollar i luften. Dessutom ser vi gärna att du har ett starkt driv och är van att ta egna initiativ. Och så vidare. Självklart går det inte att breda ut sig hur mycket som helst i en platsannons, och visst är det möjligt att företagen bakom dessa annonser har en mer detaljerad och utförlig kravprofil som inte syns i annonsen. Men min erfarenhet är att så många gånger inte är fallet. Så låt oss titta lite närmare på begreppen i exemplet ovan. Vad menas till exempel med social kompetens? Handlar det om att ha lätt för att ta kontakt med människor? Att 5
vara bra på att bygga långsiktiga relationer med kunder och samarbetspartners? Att kunna dra vitsar i fikarummet? Om vi inte har klart för oss vad vi menar med de olika uttrycken kommer vi snart att stöta på problem. För hur ska vi ta kunna veta att kandidaterna som söker chefstjänsten har de egenskaper vi vill ha om vi inte har definierat vad vi letar efter? Dessutom är det lätt att hamna i situationen att vi väljer egenskaper som social kompetens utan att först fråga oss om det verkligen är något som är viktigt för tjänsten. Risken finns att den här typen av formuleringar smyger sig in i kravprofilen av gammal vana. Ett annat exempel på en formulering som ofta dyker upp i platsannonser och kravprofiler är begreppet flexibel. Återigen, det kan finnas många definitioner på att vara flexibel, och om vi inte har rett ut vad vi menar med detta kommer vi inte att ha någon nytta av den beskrivningen. Så vilken information behöver du då för att kunna göra en bra kravprofil? Här är några av de viktigaste frågorna som du behöver få svar på: Vad är poängen med tjänsten? Vad ska den nya chefen uppnå i sin roll? Vad är de viktigaste arbetsuppgifterna som han eller hon kommer att få? Vilka egenskaper och färdigheter bör personen ha för att lyckas i rollen? Vilka egenskaper och färdigheter vill ni absolut INTE se hos den blivande chefen? Vad är de tuffaste situationerna som personen kommer att ställas inför i den här rollen? Vad krävs för att hantera dessa situationer på ett bra sätt? Vad är typiskt för ert företag när det gäller kultur och stämning? Vilka egenskaper krävs för att passa in hos er? Det är lätt att glömma den sista punkten, det vill säga att personen också ska passa in i företagets kultur. För även om vi hittar en person som har de färdigheter och den bakgrund som vi vill ha så kommer han eller hon inte att stanna kvar på jobbet om personen inte upplever att företaget känns rätt. 6
Och om vi inte får våra chefer att stanna kvar så har allt rekryteringsarbete i form av nedlagt jobb och pengar varit förgäves. Dessutom blir det stökigt i en organisation där nya chefer kommer och går hela tiden. Hur ska vi då bära oss åt för att ta reda på svaren på dessa frågor? Det finns flera sätt att göra detta på. Låt oss titta på ett par av dessa. En möjlighet är att gå igenom de personer som har en liknande position på företaget och som fungerar bra i sin roll, och helt enkelt titta på vilka egenskaper och färdigheter de har. Finns det något som är gemensamt för dem? Går det att se en röd tråd i deras sätt att vara? Vad är det som gör att de lyckas? Låt oss till exempel säga att du ska anställa en ny säljchef. Då kan du först välja ut de säljledare som lyckas skapa bäst resultat i sina team och titta lite närmare på dem. Varför lyckas just dessa personer? Vad är det som utmärker dem? Handlar det till exempel om att de är noggranna och välorganiserade personer som sätter disciplin och ordning högt på agendan och därför får saker att hända? Eller drar de mer åt det flexibla och oorganiserade sättet, så att att medarbetarna får stort eget ansvar och därför presterar bättre? Vad tror de själva att det är som ligger bakom deras framgång? Vad säger de personer som har dem som chefer? Genom att gå igenom framgångsrika personer på det här sättet och titta på varför de lyckas kan du få många ledtrådar om vad ni behöver mer av. På samma sätt går det att titta på mindre välfungerande ledare som kanske har tvingats lämna sina positioner. Vad var det som gjorde att de inte fungerade? Vad vill ni inte se igen på företaget utifrån dessa erfarenheter? Ett annat sätt att ta fram en kravprofil utifrån de ovanstående frågorna är att anordna en workshop med personer som är väl insatta i vad arbetet kommer att kräva. De får då diskutera och brainstorma fram de egenskaper och färdigheter som de bedömer kommer att vara viktigast för den nya chefen. Därefter blir uppgiften att enas kring några av dessa egenskaper. Kom också ihåg att det är väldigt sällan vi hittar en perfekt kandidat som uppfyller samtliga våra önskningar. Därför bör du också prioritera och rangordna dina önskemål efter 7
hur viktiga de är. Skilj på egenskaper som är nödvändiga för att klara jobbet och egenskaper som det vore önskvärt att kandidaten hade, men som inte är lika viktiga. Kanske är det nödvändigt att personen är noggrann och disciplinerad för att klara jobbet. Kanske vore det också trevligt om han eller hon var en utåtriktad person, men möjligtvis är det inte ett måste för att klara tjänsten. I så fall hamnar egenskapen noggrann i kategorin nödvändigt och utåtriktad i kategorin önskvärt. Jag kan inte nog betona hur viktig den här delen i rekryteringsprocessen är. Det lönar sig verkligen att lägga ner både tid och energi på detta steg. Som jag nämnde tidigare, om kravprofilen är otydlig kommer det att påverka hela den resterande rekryteringen eftersom vi då inte kommer att veta när vi träffar rätt person för jobbet. Om ni å andra sidan lägger ner ordentligt med tid på en utförlig kravprofil, kommer ni att veta när ni träffar rätt person. Och på så sätt kommer ni att dramatiskt öka chansen för att rekryteringen slutar med rätt kvinna eller rätt man på rätt plats. Princip #2: Hantera Halo-effekten Den andra principen vi ska titta på kan hjälpa dig att undvika många dyra felrekryteringar. Genom att anamma den här principen kan du göra dina rekryteringar mångdubbelt säkrare, och dessutom slå dina konkurrenter på fingrarna när det handlar om att förbättra ert ledarskap. Principen jag talar om handlar om att inte låta den så kallade magkänslan ta över alltför mycket när du avgör vilken person som är mest lämpad för tjänsten. Låt mig nu säga med en gång att jag inte menar att magkänslan inte har betydelse vid en rekrytering. Det jag menar är att vi bör undvika att lägga FÖR stor vikt vid magkänslan. Dessutom bör den komma in på rätt ställe i rekryteringsprocessen. Mer om det senare. Låt oss först titta på vad jag menar med magkänsla. Som namnet antyder handlar det om att vi får en känsla i magen om att något är bra eller dåligt. Om vi till exempel sitter och intervjuar en kandidat och tycker att han eller hon verkar vara rätt person för jobbet utan att vi kan sätta fingret på varför vi tycker detta, så är det vår magkänsla vi har att göra med. 8
På samma sätt är det om vi får den motsatta känslan att personen framför oss är fel man eller kvinna för tjänsten. Återigen, det är inget fel med att låta sin magkänsla vara med och påverka våra beslut. Självklart måste det kännas rätt med den person vi anställer. Problemet uppstår om vi enbart går på vår magkänsla och låter den komma in för tidigt i rekryteringsprocessen. Den där känslan vi får i magen när vi intervjuar en person kan ju faktiskt bero på många olika saker, och det behöver inte ha så mycket med hans eller hennes lämplighet för tjänsten att göra. Till exempel kan magkänslan handla om att vi gillar personen för att han eller hon påminner om oss själva och tycks ha liknande värderingar. Men återigen, vad magkänslan handlar om kanske inte spelar någon roll för tjänsten. I själva verket kan det ju faktiskt vara tvärtom, att vi behöver en person som är vår raka motsats, och då kommer vår magkänsla att leda oss helt fel och göra att vår matchning blir uppåt väggarna. Kanske är det en person som är bra på många sätt och vis, men som inte är den bästa för just den här tjänsten utifrån den kravprofil vi har tagit fram. I det här sammanhanget är det relevant att nämna den så kallade Halo-effekten. Haloeffekten innebär att vi gärna tillskriver människor flera egenskaper av samma sort. Om jag till exempel tycker att en person är trevlig är det lätt hänt att jag också utgår ifrån att han eller hon är kompetent, även om dessa båda egenskaper inte har med varandra att göra förutom att båda är positivt laddade. Så om jag intervjuar en person för ett jobb och börjar gilla honom eller henne på grund av att personen är smakfullt klädd eller liknar mig själv, så finns det en risk för att jag också får för mig att det är rätt person för jobbet trots att det inte alls behöver vara så. En studie som visade hur svårt det är att göra en bedömning av en annan människa utifrån enbart ett samtal gick ut på att två psykologer fick observera intervjuer som de själva inte deltog i. Deras uppdrag var att avgöra hur väl de olika kandidaterna lämpade sig för någon form av befälsbefattning inom det militära. Det visade sig att de båda psykologerna var tämligen överens i början av intervjun, men då ganska osäkra i sin bedömning. Efter drygt 30 minuter var de helt säkra på vem som var mest lämpad för tjänsten, men då var psykologerna helt oense. Så vad ska vi då göra åt det här så att vi minskar Halo-effektens inflytande på våra rekryteringar och maximerar möjligheten att anställa rätt person? 9
Det bästa sättet att lösa detta är att komplettera de mer subjektiva delarna av rekryteringen, exempelvis intervjuerna, med objektiva psykologiska tester. Det finns många olika varianter av sådana tester, men två av de vanligaste i rekryteringssammanhang brukar vara personlighetstester och så kallade problemlösningstester. Psykologiska tester är ett kapitel för sig och detta är inte rätt plats för någon grundligare genomgång av ämnet. Men om du vill veta mer om vilka tester som finns och hur de kan hjälpa dig att göra bättre och mer träffsäkra matchningar i samband med en rekrytering, hör av dig via info@personbedomning.se. Enkelt uttryckt går ett psykologiskt test ut på att alla som gör testet får svara på samma frågor. Därefter analyseras svaren och jämförs med vad en större grupp andra människor har svarat. På så sätt går det enkelt och snabbt att få fram en objektiv bild av vilka egenskaper kandidaterna har och hur de kommer att påverka deras framtida arbetsuppgifter. De egenskaper som personlighetstesterna mäter kan till exempel handla om hur väl kandidaterna klarar av stress, vilket sätt de har i kontakten med andra människor eller hur noggranna de är. Det finns för övrigt en hel del forskning gjord om vilka personlighetsfaktorer som är viktiga för att ett ledarskap ska bli framgångsrikt. Problemlösningstester ger en tydlig bild av hur bra någon är på att tänka logiskt, dra slutsatser ur en större mängd information, lösa problem och att analysera en situation. Dessa tester kan också ge en bild av hur bra en persons omdöme kan tänkas vara. Genom att personlighets- och problemlösningstesterna är mer objektiva än exempelvis en intervju, och därmed minskar risken för Halo-effekten, är det bra att lägga dem tidigt i rekryteringsprocessen. Om vi tar in dem alltför sent kan Halo-effekten ha påverkat oss för mycket så att vi har svårt att ta till oss testresultaten och därför bortser från dem. Som jag nämnde tidigare, magkänslan är viktig och visst måste vi använda oss av den för att fatta rätt beslut. Och varken personlighetstester eller kapacitetstester har svaren på allt. Men om vi kombinerar vår magkänsla med olika typer av bedömningsinstrument, som tester, intervjuer, referenser och så vidare, så kommer metoderna att komplettera varandra på ett bra sätt utan att Halo-effekten ställer till det för oss. Och på så sätt har vi tagit ytterligare ett stort kliv mot en god matchning och en lyckosam chefsrekrytering. 10
Princip #3: Kontrollera de tre V:na Den sista principen vi ska titta på handlar om samma ämne som i det föregående avsnittet, nämligen tester. Om du har arbetat med rekrytering ett tag eller använt tester själv, så vet du att det finns många olika varianter på marknaden. Flera av dessa är bra, men flera är också mindre bra. I den här delen av rapporten ska vi titta på hur du kan avgöra om ett test är av god kvalitet eller inte. Det är viktigt att känna till detta eftersom ett dåligt test inte bara blir meningslöst utan dessutom kan göra att vi fattar våra beslut på helt fel grunder, så att vi anställer fel person i stället för den som matchar tjänsten bäst och skulle ha gjort det bästa jobbet. Precis som vi konstaterade i inledningen är det viktigt att vi grundar vårt beslut på rätt information när vi bestämmer oss för vem vi ska anställa. Inte minst med tanke på hur stora konsekvenser en mindre lyckad chefsrekrytering kan få. Vi kan jämföra ett dåligt test med en våg som inte fungerar. Låt oss säga att vi försöker att gå ner i vikt och använder en våg för att hålla koll på våra framsteg, och utifrån detta fattar beslut om hur vi ska äta den kommande veckan. Om vi då tar vårt beslut med hjälp av en våg som visar fel vikt så kommer vi knappast att ha någon nytta av informationen. Visar vågen att vi väger mindre än vi faktiskt gör, kanske det leder till att vi börjar äta mer igen, vilket i sin tur gör att vi går upp i vikt. På samma sätt är det med ett test. Om testet visar att kandidaten har alla de egenskaper som du tror krävs för en viss tjänst, men i själva verket ger dig fel information, så kan det leda till tråkiga överraskningar när personen väl är anställd och visar sig vara någon helt annan än vad testet visade. Då har testet lagt en dimridå för dig. Det finns många sätt att avgöra om ett test håller måttet eller inte. Här ska vi titta på tre av de viktigaste begreppen för att avgöra detta, nämligen validitet, reliabilitet och normgrupp. Enkelt uttryckt kan vi sammanfatta det som tre V: Vad testet mäter, Varaktigheten i resultatet och Vem svaren jämförs med. Låt oss titta lite närmare på vart och ett av de tre begreppen. 11
Validitet är ett mått på i vilken utsträckning testet mäter de egenskaper som det säger sig mäta. Om testet utger sig för att mäta hur stresstålig en person är, så är det just den egenskapen som det ska mäta och inte något annat, exempelvis hur vänlig eller utåtriktad personen är. Hög validitet innebär att testet verkligen mäter vad det säger sig mäta. I det tidigare exemplet med vågen kan vi alltså säga att en våg som mäter någons vikt har en hög validitet. Låg validitet å andra sidan innebär att testet säger sig mäta en egenskap men i själva verket mäter något annat. Ett vanligt sätt att uppskatta validiteten för ett nytt test är att jämföra det med ett tidigare redan etablerat test som mäter samma sak. Om vi till exempel tar fram ett nytt personlighetstest så kan vi låta en grupp människor göra vårt test och i samma veva göra ett annat test som också mäter personlighet. Därefter jämför vi resultaten från de båda testerna. Om validiteten är hög bör testpersonernas personlighetsprofiler se ungefär likadana ut i de båda testerna. Det andra måttet på hur bra ett test är kallas för reliabilitet. Reliabilitet är ett mått på hur pålitligt och stabilt ett test är. Ett sätt att mäta reliabiliteten kallas för test-retest och går ut på att titta på hur bra ett testresultat står sig över tid. Det gör man genom att låta en grupp människor göra ett test vid en viss tidpunkt och sedan göra om samma test efter en viss tid, exempelvis ett halvår. Om testet har en hög reliabilitet kommer då testpersonerna att få ungefär samma testresultat, så länge testet inte mäter egenskaper som ändrar sig väldigt snabbt. Och så länge vi har med personlighet och begåvning att göra så sker förändringarna sällan speciellt hastigt. Låt oss ta exemplet med vågen igen. Om du ställer dig på en våg, kliver av, och ställer dig på vågen igen, så ska den visa samma vikt om reliabiliteten är hög. Om du får olika resultat vid varje vägning är vågens reliabilitet låg. Det tredje kvalitetsmåttet vi ska titta på är det vi kallar normgrupp. En normgrupp är den grupp av människor som testpersonerna jämförs med för att vi ska få fram hur mycket eller lite av en viss egenskap de har i förhållande till andra personer. Varje gång ett nytt test konstrueras så tar testkonstruktörerna fram en sådan här normgrupp som alla personer som gör testet i framtiden kommer att jämföras med. 12
Den vanligaste typen av normgrupp består av en blandning av olika människor. Man brukar tala om ett tvärsnitt av den aktuella befolkningen, i vårt fall den svenska. För att det verkligen ska handla om ett tvärsnitt ska gruppen vara sammansatt ungefär som landets befolkning i sin helhet och alltså bestå av människor av olika kön, ålder, utbildningsnivå och så vidare. För att jämförelsen med normgruppen ska bli meningsfull bör den bestå av minst 100 personer. Det är inte helt ovanligt att testutgivare skryter med att deras normgrupp innehåller flera tusen personer. Men faktum är att detta inte är så relevant. Det viktigaste är att normgruppen innehåller minst 100 personer och att sammansättningen är ett tvärsnitt av den aktuella befolkningen. Det finns normgrupper som inte består av ett tvärsnitt av en viss befolkning utan i stället är sammansatt av en viss grupp av människor, exempelvis chefer. Det kan finnas skäl att använda sådana normgrupper ibland, men oftast är det både enklare och bättre att använda en blandad normgrupp. Vad ska vi då med kunskapen om validitet, reliabilitet och normgrupp till? Jo, som jag sa tidigare så har dessa variabler en stor betydelse för hur tillförlitligt ett test är och därmed hur stor nytta du har av det när det gäller att matcha rätt person med rätt roll. Varje gång du funderar på att använda ett test eller låta någon annan använda det för din räkning, var noga med att ta reda på hur det ser ut när det gäller reliabilitet, validitet och normgrupp. Det bästa sättet att göra detta är att helt enkelt diskutera de här frågorna med personen som säljer testet eller ska använda det. Om du inte får något besked om de här uppgifterna kan det finnas skäl att dra öronen åt dig. Nöj dig heller inte med formuleringar som reliabiliteten är bra eller något liknande. Be att få konkreta siffror. De flesta formerna av reliabilitet och validitet går nämligen att ange med ett mått mellan 0.0 och 1.0, där högre siffror överlag är bäst (med vissa undantag). Reliabiliteten bör ligga på minst 0.7 och validiteten ska helst ta sig över 0.3 för att vi ska kunna känna oss säkra på testet. Fråga också vilken normgrupp som hör till testet. Hur många personer består den av? Är det en blandad grupp eller en viss grupp av människor, exempelvis chefer eller akademiker? 13
Om du tar reda på svaren på dessa frågor och väljer tester av hög kvalitet kommer du att känna dig betydligt tryggare i dina rekryteringar. Du vet att resultaten går att lita på och att dina bedömningar grundar sig på ett tillförlitligt underlag. I det långa loppet gör detta också att du kommer att minska risken för att anställa chefer som matchar jobbet sämre och är mindre lämpade för sina uppgifter. Avslutning Vi har nu gått igenom tre principer som gör matchningen mellan kandidat och tjänst betydligt mer träffsäker i samband med en chefsrekrytering. Dessa principer är relativt enkla att tillämpa och kräver inte särskilt mycket extra tid, speciellt inte om du lägger ut en del av arbetet på en konsult. Men rätt använda kan principerna spara dig mycket tid och möda i det långa loppet. Resultatet av att använda dessa principer blir att kvaliteten på dina rekryteringar skjuter i höjden, så att din organisation får in chefer som passar väl för sina uppgifter med alla de positiva effekter som det innebär i form av bättre trivsel bland personalen, ökad lönsamhet, bättre rykte på marknaden med mera, med mera. Det finns naturligtvis mycket annat än dessa tre principer att tänka på för att en chefsrekrytering ska bli framgångsrik. Om du vill veta mer om hur du kan förbättra ditt företags rekryteringar, hör av dig till info@personbedomning.se för en förutsättningslös och kostnadsfri konsultation. På Personbedomning.se hittar du fler kontaktuppgifter. Till sist: Lycka till med dina chefsrekryteringar! 14