En studie om Cloettas logistik och supply chain

Industriell Marknadsföring & Supply Chain Management 722A29 Grupp 8B En studie om Cloettas logistik och supply chain Handledare: Håkan Aronsson * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Emma Falk Sandra Häger Emelie Zettervall

1.) Inledning... 3 1.1 Syfte... 3 1.2 Problemformulering/Frågeställning... 3 1.3 Metod... 3 1.4 Metodkritik... 3 1.5 Avgränsning... 4 2.) Bakgrund... 4 2.1 Branschanalys... 4 2.2 Organisationsstruktur och ägarförhållande... 5 2.3 Strategier... 5 3.) Referensram... 6 3.1 Begreppsdefinitioner... 6 3.1.1 Supply chain management... 6 3.1.2 Stordriftsfördelar... 6 3.2 Teorier... 6 3.2.1 Produktions- och logistikstrategi... 6 3.2.2 Effektiv logistik... 9 3.2.3 Effektiv produktion... 11 3.2.4 Outsourcing... 11 4.) Empiri... 12 4.1 Produkter/Marknad... 12 4.3 Produktion... 13 4.4 ERP- system... 14 4.5 Lean2020... 14 4.6 Distribution... 15 5.) Analys... 17 5.1 Produktion- och logistikstrategi... 17 5.2 Effektiv logistik... 18 5.3 Effektiv produktion... 22 5.4 Outsourcing... 22 5.5 Egna reflektioner... 23 6.) Slutsats... 25 7.) Referenser... 26 2

1.) Inledning Marknaden för choklad- och sockerkonfektyr är väldigt konkurrensutsatt och på världsmarknaden finns idag många multinationella bolag (Nationalencyklopedin, 2016). På de lokala marknaderna finns flera mindre aktörer som konkurrerar med de större bolagen, däribland det svenska bolaget Cloetta (Cloetta, 2016i). För att lyckas på en konkurrensutsatt marknad är det viktigt att arbeta med effektiviteten i företagen (Cloetta, 2016e). Denna rapport kommer därför att undersöka det svenska bolaget Cloettas arbete med sin supply chain och huruvida de genom sitt effektiviseringsarbete skapar konkurrensfördelar och en starkare position på konfektyrmarknaden. 1.1 Syfte Syftet med denna rapport är att analysera och utvärdera om Cloetta genom sitt förändringsarbete i sin supply chain har lyckats skapa en högre effektivitet. Fallföretaget analyseras utifrån teorier om produktions- och logistikstrategier, effektiv logistik, lean och outsourcing. För att kunna utvärdera detta kartläggs först företagets supply chain och vilka förändringar som genomförts. Utifrån rapportens syfte har frågeställningen nedan utformats. 1.2 Problemformulering/Frågeställning Har Cloettas förändringsarbete resulterat i en effektivare Supply Chain och därmed minskat deras kostnader och stärkt deras marknadsposition? Finns det något som kan förbättras ytterligare? 1.3 Metod Teorierna som har använts till denna rapport är hämtade från de artiklar som är en del av kurslitteraturen i kursen Industriell Marknadsföring & Supply Chain Management vid Linköpings universitet. Utöver dessa artiklar har andra artiklar som rör ämnet använts. Empirin är tagen från skrivet material på Cloettas och PostNords hemsidor, från Nationalencyklopedin, samt från videomaterial på Cloettas och PostNords hemsidor. De nyckeltal som har använts i rapporten är rörelseresultat och vinstmarginal. Anledningen till att det är rörelseresultatet som har använts är att Cloettas effektiviseringsarbete har fokuserat på kostnadseffektivitet i produktionen och logistiken, vilket vi bedömer påverkar rörelsekostnaderna till största del. Dessutom har 20 intervjufrågor skickats via mail till Cloetta för att komplettera empirin, dessvärre har inte dessa besvarats vid rapportens färdigställande. Rapporten har ett iterativt angreppssätt, det vill säga att rapporten har rört sig fram och tillbaka mellan datainsamlingen och teorin (Bryman & Bell, 2013). 1.4 Metodkritik Empirin är baserad på information från Cloetta och PostNords hemsidor samt Cloettas årsredovisningar vilket gör att det finns en risk att den inte är helt objektiv. Detta är något som skulle kunna påverka utfallet av arbetet och måste tas i beaktning i utvärderingen av informationen. Rapporten hade blivit mer utförlig om en förstahandskälla i form av en intervju med Cloetta hade tagits med, vilket kan ha 3

påverkat rapportens tillförlitlighet. Vidare har brist på information gjort att artikelförfattarna har fått göra ett antal antaganden vilket skulle kunna tänkas påverka resultatets replikerbarhet. De antaganden som har gjorts har dock varit grundade på information från förstahandskällor och vetenskapliga artiklar och får därmed anses vara rimliga. 1.5 Avgränsning Då en studie av hela Cloettas koncern skulle vara alltför omfattande för den givna tidsramen har denna rapport avgränsats till Cloettas verksamhet på den skandinaviska marknaden. 2.) Bakgrund Chokladtillverkning har tack vare holländska van Houten pågått redan sedan år 1828 (Nationalencyklopedin, 2016). Företaget Cloetta grundades 1862 i Köpenhamn av de tre schweiziska bröderna Bernard, Christoffer och Nutin Cloëtta men etablerades i Sverige först 1873 (Cloetta, 2016f). Bröderna etablerade då en fabrik i Malmö vilket också blev Sveriges första fabrik för tillverkning av choklad (ibid.). Idag tillverkar och säljer Cloetta sockerkonfektyr, chokladkonfektyr, nötter, pastiller och tuggummi och är ett ledande konfektyrföretag i Norden, Nederländerna och Italien (Cloetta, 2016b). Koncernen har idag 13 fabriker i sex länder och har cirka 2600 medarbetare varav cirka 550 medarbetare i Sverige (ibid.). 2.1 Branschanalys Internationellt domineras konfektyrmarknaden av företag såsom Nestlé, Haribo, Lindt och Mars/Wrigley. Trots starka varumärken möter de dock hårt motstånd på de lokala marknaderna från exempelvis Cloetta som har lokalt förankrade varumärken. Inom konfektyrbranschen har ingen aktör en stark ställning på samtliga Europas marknader. Sverige står för cirka 30 % av Cloettas totala försäljning och är därmed företagets största marknad. På Cloettas huvudmarknader (Sverige, Finland, Norge, Danmark, Nederländerna och Italien) står sockerkonfektyr för cirka 24 %, chokladkonfektyr för cirka 57 % samt pastiller och tuggummi för cirka 19 % av totalmarknaden. (Cloetta, 2016p) Konfektyrmarknaden har en stabil tillväxt och drivs främst av prisökningar och befolkningstillväxt. Större tillväxtmöjligheter är inom branschen i stort sett endast möjlig genom att utveckla befintliga varumärken, exempelvis genom att kontinuerligt lansera smak- och produktnyheter, eller genom förvärv. Marknaden för konfektyr är mogen och påverkas inte av konjunktursvängningar i så stor utsträckning. Vid lågkonjunktur påverkas Cloetta främst av prispress från konkurrenter. (Cloetta, 2016p) På samtliga marknader är dagligvaruhandeln och servicehandeln Cloettas dominerande försäljningskanaler. De senaste tio åren har dagligvaruhandeln genomgått betydande omstruktureringar vilket resulterat i att antalet butiker minskat och butiksytan har ökat. Idag ställer dessa kanaler stora krav på sina leverantörer vilket ökar vikten av att ha goda relationer till sina återförsäljare. Ett attraktivt pris och en attraktiv exponering kan ha en avgörande betydelse för en leverantör. (Cloetta, 2016p) 4

2.2 Organisationsstruktur och ägarförhållande Figur 1. Källa: Cloetta (2016k) Cloetta har en funktionell organisation, se figur 1, där supply chain- avdelningen fattar beslut om inköp och tillverkning hos koncernens alla tretton fabriker, varav två i Sverige. Koncernen har fabriker och kontor i fjorton länder med cirka 2600 anställda. Ansvar för försäljning och marknadsföring styrs av varje regionenhet och Cloettas affärsutveckling och dagliga verksamhet samordnas av koncernchefen med stöd från styrelsen. Frågor gällande strategiutveckling, affärsplanering och kontroll, koncerninformation och vissa finansiella verksamheter hanteras av Cloettas huvudkontor och koncernens IT- funktion övergriper och stödjer hela organisationen. Funktioner för personal, finans samt administration finns på lokal nivå och agerar som stödfunktioner för försäljnings- och marknadsföringsavdelningarna samt supply chain organisationen. (Cloetta, 2016k) Cloetta börsnoterades 1994 och företagets B- aktie har sedan 2009 varit noterad på Nasdaq Stockholm och ingår idag i Nasdaq Stockholms Mid Capindex. I november 2016 hade Cloetta cirka 15 700 aktieägare där AB Malfors Promotor stod för ett innehav om 24,6 % av aktiekapitalet och 42,3 % av rösträtterna vilket gör dom till Cloettas största ägare. Cloetta ägs även av finansiella och institutionella placerare, utländska investerare samt privatpersoner. (Cloetta, 2016a) 2.3 Strategier Stark konkurrens och ständig prispress har lett till att Cloetta har satsat hårt på effektiviseringar de senaste åren (Cloetta, 2016e). Effektiviseringsarbetet har innefattat att förbättra interna processer och system, att reducera kostnader och öka volymer genom att omorganisera och stänga fabriker, samt att implementera programmet Lean2020 (Cloetta, 2016n). Lean2020 innebär produktionsoptimering i produktionskedjan, samt ökning av bredden i produktionstekniken för att vara mer flexibla i sin produktutveckling (ibid.). 5

3.) Referensram 3.1 Begreppsdefinitioner 3.1.1 Supply chain management I en litteraturstudie genomförd av Mentzer, DeWitt, Keebler, Min, Nix, Smith & Zacharia har ett försök gjorts att utreda begreppet distributionskedja och dess styrning, det vill säga supply chain och supply chain management (Mentzer et al., 2001). Trots begreppets popularitet kvarstår en viss förvirring om dess innebörd (ibid.). I studien definierar Mentzer et al. supply chain som: A set of three or more entities (organizations or individuals) directly involved in the upstream and downstream flows of products, services, finances. and/or information from a source to a customer. (Mentzer et al., 2001:4) Historiskt sett har begreppet supply chain management tilldelats ett antal olika definitioner (Mentzer et al., 2001). Genom litteraturstudien kommer författarna fram till att det är möjligt att formulera en samlad definition av supply chain management (ibid.). Litteraturstudien visar på att supply chain management involverar flera företag och flera aktiviteter som samordnas genom hela distributionskedjan (ibid.). Därmed har Mentzer et al. definerat supply chain management som: The systemic, strategic coordination of the traditional business functions and the tactics across these business functions within a particular company and across businesses within the supply chain, for the purposes of improving the long term performance of the individual companies and the supply chain as a whole. (Mentzer et al., 2001:18) 3.1.2 Stordriftsfördelar Nationalencyklopedin (2016) definierar begreppet stordriftsfördelar som de ekonomiska och tekniska fördelar som uppstår vid produktion i stor skala, till skillnad från produktion i mindre skala. Vidare medför produktion i stor skala ofta större investeringskostnader, men då kostnaderna fördelas på ett större antal produkter blir ofta produktionen ändå lönsammare än vid produktion i mindre skala (Nationalencyklopedin, 2016). 3.2 Teorier 3.2.1 Produktions- och logistikstrategi Pagh & Cooper (1998) menar att kostnader för risk och osäkerhet ofta är knutna till differentieringen av produkter antingen i produktionen eller i logistikprocessen. Författarna menar att risken och osäkerheten reduceras om produktionen och/eller logistiken senareläggs till dess att kunden har efterfrågat produkten (Pagh & Cooper, 1998). Senareläggning av produktionen innebär att produkten hålls neutral och obunden så långt som möjligt i produktionsprocessen och senareläggning av logistiken innebär att ha ett fullsortimentslager på ett eller ett fåtal strategiska platser så långt fram i distributionskedjan som möjligt (ibid.). 6

Det motsatta konceptet till senareläggning är att basera produktionen och logistiken på spekulation (Pagh & Cooper, 1998). Fördelar med detta koncept kan enligt författarna vara att uppnå stordriftsfördelar och att risken för brister minskar (ibid.). Pagh & Cooper (1998) framhåller fyra strategier som baseras på senareläggning, spekulation eller en mix när det gäller produktion och logistik. Dessa strategier är: fullständig spekulationsstategi, produktionssenareläggningsstrategi, logistiksenareläggningsstrategi samt fullständig senareläggningsstrategi (Pagh & Cooper, 1998). Fullständig spekulationsstrategi innebär att både produktionen och logistiken baseras på prognoser, produktionen arbetar efter konceptet Make to Inventory och lagren är decentraliserade (Pagh & Cooper, 1998). Fördelen med denna strategi är att stordriftsfördelar kan uppnås i både produktionen och logistiken men de decentraliserade lagren kan leda till höga lagerkostnader samt inkuranta produkter (ibid.). Produktionssenareläggningsstrategi innebär att produktionen baseras på senareläggning men logistiken baseras på spekulation, produktionen arbetar efter konceptet Make to Order och lagren är decentraliserade (Pagh & Cooper, 1998). Denna strategi är lämplig när det är viktigt att hålla ett lager nära kunden och fördelarna är att variationen av differentierade produkter som flyttas runt och lagras innan försäljning reduceras (ibid.). Nackdelarna är att kostnad och komplexitet vid kundorderprocessen ofta ökar samt att stordriftsfördelar i produktionen reduceras (ibid.). Logistiksenareläggningsstrategi innebär att produktionen baseras på spekulation och att logistiken baseras på senareläggning, produktionen arbetar efter konceptet Make to Inventory och lagret är centraliserat med direktdistribution (Pagh & Cooper, 1998). Fördelarna med denna strategi är att det är möjligt att uppnå korta ledtider, någorlunda låga lagerkostnader i och med att det bara finns ett lager, samt stordriftsfördelar i produktionen (ibid.). Nackdelarna är att transportkostnaderna kan bli relativt höga (ibid.) Fullständig senareläggningsstrategi innebär att både produktionen och logistiken baseras på senareläggning, produktionen arbetar efter konceptet Make to Order och lagret är centralt med direktdistribution (Pagh & Cooper, 1998). Fördelarna med denna strategi är att det är möjligt att hålla låga lagerkostnader i produktionen samt att lagren i distributionssystemet reduceras (ibid.). Nackdelarna är att det är svårt att uppnå stordriftsfördelar (ibid.). Pagh & Cooper (1998) har tagit fram ett ramverk för att fastställa vilken av de fyra strategierna som är den bästa för ett specifikt företag. Konceptet bygger på att göra en analys av företagets profil och därefter matcha den mot en av de fyra strategierna (Pagh & Cooper, 1998). Analysen innefattar företagets produkter, marknad och efterfrågan, samt produktionen och logistiken hos företaget, se figur 2(ibid.). 7

Figur 2. Källa: Pagh & Cooper (1998:24) Den första delen i analysen handlar om produkternas livscykel. Först definieras vilket stadie produkterna befinner sig i; om de precis är introducerade på marknaden, om de befinner sig i en tillväxtfas, om de har funnits på marknaden ett längre tag och är mogna och stabila, eller om de är avtagande. Sen definieras vilka volymer produkterna säljs i, tillsist definieras vilket som är viktigast av kundservice och riskreducering/kostnadsfokus när det gäller produkterna. (Pagh & Cooper, 1998) Den andra delen i analysen handlar om produkternas karaktär. Först definieras om det är en standardprodukt eller om det är en kundanpassad produkt, exempelvis om det är ett globalt varumärke eller ett specifikt varumärke för vissa länder, eller om märkningen på produkten är samma för alla marknader som produkten säljs på. Sen definieras om det är ett smalt produktsortiment eller ett brett produktsortiment. (Pagh & Cooper, 1998) Den tredje delen i analysen handlar om värdet på produkterna. Först definieras i vilket stadie i produktions- och logistikprocessen som produkterna tillförskaffas den största delen av sitt värde. Sen definieras den monetära densiteten vilket innebär relationen mellan det monetära värdet på produkten och dess vikt/volym. Om en produkt är värd mer pengar än vad den väger eller hur skrymmande den är så är det antagligen dyrare att ha den i lager än vad det är att transportera den. (Pagh & Cooper, 1998) Den fjärde delen i analysen handlar om marknaden och efterfrågan. Först definieras hur lång den relativa leveranstiden är, vilket innebär den genomsnittliga leveranstiden till kund i förhållande till ledtiden i produktion och leverans. Sedan definieras hur hög den relativa leveransfrekvensen är, vilket innebär den genomsnittliga leveransfrekvensen till kund i förhållande till cykeltiden i produktion och leverans. Slutligen definieras graden av osäkerhet i efterfrågan. (Pagh & Cooper, 1998) 8

Den femte och sista delen i analysen handlar om marknaden och logistiken. Först definieras om det finns stordriftsfördelar att uppnå med produkterna eller inte. Sen definieras om det krävs speciell kunskap för att producera eller sköta logistiken med produkterna. (Pagh & Cooper, 1998) Analysen i sin helhet kan sedan användas för att välja den mest passande strategin för företag och för att se hur vissa punkter i distributionskedjan kan förbättras. Ju fler punkter i analysen som ligger i linje med samma strategi desto bättre, men alla punkter i analysen måste inte ligga i linje med samma strategi då det kan finnas andra avvägningar som måste tas i beaktning. (Pagh & Cooper, 1998) 3.2.2 Effektiv logistik Omarbetningsteorier går ut på att förändra strukturen inom organisationen genom att ha ett mer processorienterat perspektiv samt att ha ett tidsfokuserat distributionskoncept. Omarbetning av distributionskedjan är ett sätt att effektivisera och förbättra logistiken genom att separera fysiska distributions- och säljfunktioner från varandra i organisationen samt att integrera aktiviteterna inom organisationen med varandra. (Abrahamsson et al., 1998) Enligt Abrahamsson et al. (1998) är det framförallt inom tre områden som effektiviseringen sker: Stordriftsfördelar kan utnyttjas vid olika fysiska distributionsaktiviteter; exempelvis när det gäller transport, lagerhållning och materialhantering, samt vid administrationen av transaktioner mellan företaget och dess kunder. Kostnadsfördelar uppnås även genom ökade volymer samtidigt som de fasta kostnaderna minskar. Förbättrad specialisering och ökad expertis i separerade fysiska distribution- och säljaktiviteter inom organisationen. Ökad samordning och kontroll av information inom transparenta distributionskanal strukturer, både inom funktioner och mellan funktioner. Genom att integrera olika distributions- och produktionsaktiviteter inom organisationen uppnås en högre effektivitet i den totala distributionskedjan. Resultatet av denna omarbetning av distributionskedjan blir stora förbättringar inom kostnadseffektivitet och kundservice. Separationsprocessen som är den första delen i omarbetningen av distributionskedjan kan delas in i två faser. Den första fasen är separationen av den fysiska distributionen från säljaktiviteter. Här är det tidsbaserade distributionskonceptet i fokus vilket understryker vikten av att korta ner ledtiderna snarare än att fokusera på geografiskt avstånd. Med detta som grund har flera företag jobbat för att mäta avståndet till sina kunder i ledtid snarare än i kilometer och därmed omstrukturerat sin distributionskedja genom att centralisera sitt lager. Varorna skeppas sedan direkt från centrallagret ut till kunderna. En fördel som kommer av detta är att tillgången på ett komplett sortiment, något som är nästintill omöjligt att åstadkomma i en traditionell struktur med ett flertal lager på lokal nivå. Vidare leder denna omstrukturering till att det blir en jämn ström av leveranser från centrallagret i och med att ett stort antal små leveranser görs till ett stort antal kunder, vilket underlättar lagerkontrollen. Dessa båda fördelar genererar stora kostnadsbesparingar och ökat kundvärde för företagen i fråga. 9

Sammanfattningsvis är resultatet av den första fasen en organisatorisk uppdelad administrativ funktion där försäljningsaktiviteterna fortfarande är lokalt baserade men där hanteringen av distributionen är centraliserad och utgörs av ett distributionscenter. (Abrahamsson et al., 1998) I fas två sker en centralisering av administrationen och den separeras från både fysisk distribution och säljaktiviteter. Förutom ett distributionscenter finns nu även ett administrationscenter. Syftet med fas två är att utnyttja stordriftsfördelar inom det administrativa arbetet, samt att frigöra kapital hos försäljningsavdelningarna som istället kan användas till exempelvis forskning och tillverkning. Fas två leder också till en ökad grad av specialisering där försäljningsavdelningarna agerar mer som lokala företag. (Abrahamsson et al., 1998) Separationen av distributionen och säljfunktioner leder inte enbart till specialisering, ökad expertis och stordriftsfördelar utan den underlättar även för en effektiv implementering av samordning och integration inom och mellan olika aktiviteter, som är den andra delen av omarbetningen av distributionskedjan (Abrahamsson et al., 1998). Enligt Abrahamsson et al. (1998) menar Gustin et al. att denna samordning och integration uppnås genom användning av moderna informationssystem, där anställda vid de lokala säljkontoren har omgående och komplett information om andra aktiviteter som är nödvändiga för att kunna leverera fullständig service till kunderna. Abrahamsson et al. (1998) menar vidare att en lyckad integration av aktiviteter leder till en flödesorienterad verksamhet. Abrahamsson har sedan utvecklat teorin om effektiv logistik och sammanfattat det i 10 principer (Abrahamsson, 2016) som en organisation bör uppfylla för att uppnå en effektiv logistik. Nedan följer en sammanfattning av vad de 10 principerna innehåller: 1. Centralisering av lager: Lokala lager ska enbart finnas av ledtidsskäl. 2. Skalfördelar: Dra nytta av att hantera produkter i större mängd i och med lägre styckkostnader. 3. Transparens: Alla aktiviteter som påverkar den totala ledtiden och distributionskostnader ska vara synliga. 4. Minimera administration: Den administrativa ledtiden ska vara så kort som möjligt. 5. Points of sales- information (POS- information): Informationen ska finnas tillgänglig för alla distributionsenheter och produktionsenheter så att produktionen kan vara synkroniserad med distributionen. 6. Tid till kund: Information om leveranstider ska finnas tillgänglig för alla säljenheter. Det är leveranstiden som styr logistiken, vilket kräver flexibilitet. 7. Strategisk flexibilitet: Logistikplattformen skall vara ett stöd och en resursbas för nya marknadspositioner och nya försörjningsstrategier. 8. Specialisering och integrering: Nyckelprocesser ska utföras av specialister och specialiserade aktiviteter ska integreras till nyckelprocesser genom informationsdelning. 9. Miljömässig hållbarhet: Miljöeffektivitet skall värderas på samma grunder som kostnadseffektivitet och kundservice, vid utformning av logistiksystemet. 10. Ett system: Beslut ska centraliseras och resurser ska genereras i nyckelprocesser, inte i organisationens enheter. (Abrahamsson, 2016) 10

3.2.3 Effektiv produktion Lean manufacturing härstammar från Toyota production systems (TPS), som fokuserar på reducering och eliminering av slöseri (Christopher, 2000). Lean används som styrningsverktyg av tusentals olika organisationer med syfte att reducera slöseri, öka effektiviteten och bidra till ständig förbättring (Garvin, 2015). Metoden kan definieras som en flerdimensionell strategi som innefattar flera olika delar som alla syftar till att öka effektiviseringen, dessa är just- in- time (JIT), total quality management (TQM), standardiserade arbetsprocesser, arbetsgrupper, total productive maintenance (TPM), samt en integrerad miljö där leverantörerna är involverade i en stor utsträckning (Amin & Karim, 2013). Det är av största vikt att dessa olika delar samspelar med varandra för att kunna skapa ett organiserat system av högsta kvalitet (Ibid). Målet är att organisationerna med hjälp av detta system ska kunna möta kundernas krav på bästa sätt. (Ibid). Att lyckas med implementering är dock inte helt enkelt enligt experter inom området. Det finns nämligen ingen färdig instruktion om hur implementeringen ska gå till, detta då det finns ett dussintal olika definitioner av lean, även om grunderna som beskrivs ovan oftast är desamma. Nyckeln för en lyckad implementering är att först och främst förstå grunderna som utgör lean och därefter göra väl genomtänkta val och anpassningar som möter de krav och mål som finns i organisationen. Detta fordrar omfattande planering, analysering och träning, samt kommunikation och framförallt krävs det en ständig uppmärksamhet för att bibehålla fördelarna med lean och främja programmet. (Garvin, 2015) 3.2.4 Outsourcing Det fenomen som innebär att företag och organisationer överför delar av sina interna aktiviteter till extern verksamhet benämns outsourcing. De interna aktiviteter som överförs ska stå utanför företagets kärnkompetens. Ett syfte med outsourcingen är just att företaget ska kunna få ett starkare fokus på sin kärnkompetens genom att en extern part förvaltar delar av de övriga aktiviteterna. Ytterligare skäl till outsourcing är en förväntan om sänkta kostnader, högre kvalitet, högre servicegrad och specialisering. Outsourcing kan med andra ord leda till avsevärda positiva effekter om det används på rätt sätt, men det kan även få motsatt effekt. Outsourcing är inte riskfritt och om det används av fel skäl och på fel sätt kan det leda till strategiska såväl som operativa risker. För att en outsourcing ska vara en långsiktigt hållbar lösning måste det finnas en fungerande marknad som företaget kan outsourca till. För att minska risken i samband med detta bör aktiviteterna outsourcas till aktörer med dokumenterad kompetens som är väletablerade på marknaden. Vidare bör företaget genomföra en djup analys av dess interna effekter och kostnader för att kunna ta reda på om outsourcing är det bästa alternativet för företaget. Sammanfattningsvis bör outsourcing bygga på en hållbar och genomtänkt idé och företaget bör lägga mycket tid på att utveckla ett partnerskap med den externa parten. (Abrahamsson et al., 2003) 11

4.) Empiri 4.1 Produkter/Marknad Den traditionella konfektyrmarkanden utgörs av socker- och chokladkonfektyr, pastiller och tuggummi (Cloetta, 2016i). På den svenska konfektyrmarknaden innehar Cloetta en stark position som den näst största aktören sett till marknadsandelar (Cloetta, 2016j.; Cloetta, 2016o). Marknaden för konfektyr är mogen, den har en har en stabil tillväxt och är relativt okänslig för svängningar i konjunkturen (Cloetta, 2016d). Från år 1960 till 2013 har den svenska konsumtionen av choklad- och sockerkonfektyr ökat från ca 7 kg per person och år till ca 17 kg per person och år (Nationalencyklopedin, 2016). Cloettas produktutbud består av sockerkonfektyr, chokladprodukter, nötter, pastiller och tuggummin (Cloetta, 2016b). Varje produktgrupp har en mängd olika underkategorier (ibid.). Deras största varumärken är Ahlgrens bilar, Bridge, Center, Shewits, Cloetta choklad, Dietor, Dietorelle, Galatine, Goody Good Stuff, The Jellybean Factory, Jenkki, Juleskum, Kexchoklad, King, Lonka, Läkerol, Läkerol DentaFresh, Malaco, Mynthon, Nutisal, Plopp, Polly, Red Band, Saila, Sisu, Sperlari, Sportlife, Sportlunch, Tupla, Venco (Cloetta, 2016p). Cloetta producerar både lokala varumärken till de olika länderna på den skandinaviska marknaden och varumärken som säljs i hela skandinavien (Cloetta, 2016b). Exempelvis är Kexchoklad och Polly två av de starkaste varumärkena på den svenska marknaden och Tupla och Royal är starka på den finska marknaden (Cloetta, 2016b). Översikt över den svenska marknaden mellan åren 2011 och 2015 Cloettas och marknadsledaren Mondelez marknadsandelar av den totala svenska marknaden har haft följande utveckling mellan åren 2011 och 2015, se figur 3: Figur 3. Källa: Författarnas omarbetning av Cloetta (2016p.; 2015.; 2014.; 2013.; 2011) *2011 visar siffror innan Cloettas konsolidering med Leaf och Mondelez hette vid denna tidpunkt Kraft Foods. 12

Cloettas nyckeltal mellan åren 2011 och 2015 Cloettas rörelseresultat EBIT och vinstmarginal har utvecklats enligt följande mellan åren 2011 och 2015, se figur 4: Figur 4. Källa: Författarnas omarbetning av Cloetta (2016c). 4.3 Produktion Under 2015 tillverkade Cloetta 120 000 ton konfektyr (Cloetta, 2016l). Cloettas produktion är utspridd på 13 fabriker i sex länder. I Sverige har företaget två fabriker, en i Ljungsbro och en i Helsingborg (ibid). Den största fabriken ligger i Levice i Slovenien och producerar 27 500 ton per år, medan Ljungsbro, som är den näst största fabriken, producerar 22 300 ton (Cloetta, 2016m). De största kostnadsposterna i produktionen är inköpskostnaderna för råvaror och emballage som står för 60 % av kostnaderna (Cloetta, 2016h). Emballagekostnaderna utgör ca 23 % av dessa 60 %, se figur 5 (ibid.). Figur 5. Källa: Cloetta (2016h) 13

Cloettas supply chain- avdelning ansvarar för kvalitet, planering, inköp, tillverkning, teknik, logistik och säkerhet. Sedan 2012 har Cloetta, som tidigare nämnts, arbetat med att effektivisera produktionen. Detta har gjorts genom att dels stänga vissa fabriker samt genom att flytta produktionen till andra befintliga fabriker och att insourca en viss del av tidigare outsourcad produktion. (Cloetta, 2016l) Mellan 2012 och 2014 har totalt 40 % av produktionen flyttats mellan Cloettas fabriker och Cloetta har gjort omstruktureringar för att få ett högre kapacitetsutnyttjande och för att uppnå stordriftsfördelar (Cloetta, 2016p). Produktionsfabrikerna skiljer sig åt på så vis att de tillämpar olika tillverkningsmetoder, exempelvis sker chokladgjutning endast i fabriken i Ljungsbro (Cloetta, 2016m). Cloettas försäljning bygger på stora volymer. Kostnadseffektivitet är en nödvändighet för att klara konkurrens. (Cloetta, 2016p:33) I fabrikerna är dock produktionen flexibel, flera produkter tillverkas i samma linje för att uppnå ett högt kapacitetsutnyttjande (Cloetta, 2016p). Cloetta strävar efter snabba omställningar och rengöringar för att uppnå ett så högt kapacitetsutnyttjande som möjligt (ibid.). Cloetta arbetar även med att minska miljöpåverkan från fabrikerna, bland annat genom att reducera energianvändningen och mängden avfall i produktionen (Cloetta, 2016g). Dessa åtgärder bidrar även till ökad kostnadseffektivitet (ibid.). 4.4 ERP- system Cloetta har övergått från att ha sexton olika affärssystem till att idag ha ett gemensamt affärssystem. Detta nya affärssystem implementerades under 2015 (Aktiespararna, 2016). Anledningen till detta var att man ville ha ett system som integrerar hela värdekedjan i organisationen, från leverantör till produktion och slutkund (ibid.). Systemet integrerar även den finansiella planeringen och prissättningen (Cloetta, 2016p). 4.5 Lean2020 Cloetta strävar i sitt arbete efter att sänka sina kostnader och minska sitt svinn. För att uppnå detta har produktionsstrategin Lean2020 implementerats som innebär att Cloetta systematiskt ska arbeta med leanprocesser och value engineering. Strategins långsiktiga vision är att uppnå en produktion i världsklass och för att förtydliga detta har fem mål utformats. (Cloetta, 2016p) 1) Förbättrad resurseffektivitet per linje, 2) minskat svinn/slöseri, 3) förbättrad energieffektivitet, 4) lägre lagernivåer, 5) balans mellan direkta och indirekta kostnader (Cloetta, 2016p:31). Under 2015 har Cloetta utvecklat färdplaner för hur dessa mål ska uppnås (se figur 6). Vägen till Lean2020 går genom ökad tillförlitlighet och flexibilitet, förbättrat flöde och leverans i enlighet med efterfrågan. En ökad tillförlitlighet och flexibilitet innebär att Cloetta ska förbättra sin förmåga att eliminera grundorsaker till de problem som uppstår, de ska minska sitt svinn, skaffa sig mer kunskap om sina maskiner samt bli 14

snabbare och mer flexibla i sina omställningar. Att förbättra flödet innebär att de ska minska eventuella flaskhalsar, minska ledtider och öka frekvensen samt ge sina operatörer träning och ökat ansvar. För att kunna leverera i enlighet med efterfrågan strävar Cloetta efter att bli en producent i världsklass och minska sitt beroende av utomstående. Redan under 2015 har Lean2020 visat resultat genom en effektivare lagerhantering samt minskat svinn. (Cloetta, 2016p) Figur 6. Källa Cloetta (2016p:31) 4.6 Distribution Cloetta har avtal med PostNord som ansvarar för lager och logistik för hela Cloettas skandinaviska marknad (PostNord, 2013). Lagret ligger i Helsingborg och består av ca 35 000 pallar konfektyr (ibid.). Lagret omsätter dagligen omkring 1300 pall med godis och försörjs av fabrikerna i Ljungsbro och Levice (PostNord, 2015), se figur 7. År 2011 gjorde Leaf en omfattande analys för att bestämma hur lagerstrukturen i Skandinavien skulle se ut. Ett beslut togs om att använda ett centraliserat lager för försörjningen av hela Skandinavien. Vidare togs beslutet att outsourca logistiken och lagerhållningen till tredje part för att minimera investeringsbehovet och öka flexibiliteten. En annan fördel med outsourcingen ansågs vara att tredje part har lättare att anpassa sig bemanningsmässigt då konfektyrindustrin har stora efterfrågevariationer och säsongsvariationer på sina varor. När Cloetta 2012 slogs ihop med Leaf så bestämde man sig för att konsolidera lagerverksamheterna och Cloetta flyttade därmed all sin egen och Leafs skandinaviska lagring till Helsingborg. Cloetta ställer förövrigt hårda krav på sina samarbetspartners om att arbeta med ständiga förbättringar inom kvalitet, ledtid och service samt på att hela tiden arbeta med effektivitetsförbättringar. (PostNord, 2016) 15

Daniel Nyd, Logistics Development Manager på Cloetta, anser att outsourcingen, förutom ökad flexibilitet, även har lett till ökad transparens i logistikkostnaderna samt skapat mervärde för Cloettas kunder (PostNord, 2015). Den ökade transparensen i kostnadstrukturen innebär enligt Daniel Nyd att det är lättare att se vart kostnaderna uppstår och hur de fördelar sig (PostNord, 2016). Lagret i Helsingborg levererar mestadels till grossister men ibland även direkt till butiker (PostNord, 2016). PostNord monterar även ihop displayer till butiker samt plockar om och packar ihop leveranser för leverans direkt till butik vilket enligt Daniel Nyd skapar mervärde för kunderna (PostNord, 2015). Figur 7. Källa: PostNord (2015:24) 16

5.) Analys 5.1 Produktion- och logistikstrategi Cloetta har endast ett centrallager för hela Skandinavien och betonar i sin årsredovisning vikten av kostnadseffektivitet och stora volymer. Det kan därmed tolkas som att de använder sig av vad Pagh & Cooper (1998) kallar för en logistiksenareläggningsstrategi. Detta innebär som tidigare nämnt att logistiken baseras på senareläggning och att produktionen baseras på spekulation. För att analysera om detta är den optimala strategin för Cloetta kommer en analys av produkterna, marknaden och efterfrågan, samt produktionen och logistiken att göras enligt Pagh & Coopers (1998) ramverk. Analysen kommer att följa ordningen i Pagh & Coopers (1998) ramverk och därmed kommer en analys av Cloettas produkter att göras först. Konfektyr är som tidigare nämnt en produkt som har funnits på marknaden under lång tid och även Cloetta nämner att deras produkter verkar på en mogen marknad. Därav görs antagandet att Cloettas produkter befinner sig i stadiet mogen produkt i livscykeln. Vidare anses 120 000 ton konfektyr som en hög volym för konfektyrindustrin. Tilläggas kan att Cloetta dessutom är den näst största aktören i Sverige på konfektyrmarknaden, sett till marknadsandelar. Även det tyder på att volymen på produkterna är hög. Huruvida Cloetta tillämpar en servicestrategi eller kostnadsstrategi vid produktionen så görs antagandet att det rör sig om en kostnadsstrategi. Detta på grund av de effektiviseringar och omstruktureringar som gjorts i produktionen för att uppnå stordriftsfördelar, men även på grund av implementeringen av Lean2020. Cloettas produkter antas vara mer åt det kundanpassade hållet enligt Pagh & Coopers (1998) definition i och med att de producerar lokala varumärken till de olika skandinaviska länderna. Vidare lanserar Cloetta nya produkter regelbundet som de upplever att marknaden efterfrågar. Cloettas produktutbud anses som brett, med tanke på alla de varumärken som företaget äger och alla de varianter av produkter som finns under varje varumärke. Det kan utläsas att Cloettas största kostnader i produktionen är kostnader för emballage, socker, kakao, mjölkpulver och glykossirap, vilka används till många olika produkter. I och med att råvarorna kan användas till flera produkter så kan det antas att Cloettas produkter får sitt största värde sent i produktionen, vilket motiverar en senareläggning av logistiken. Monetär densitet, relativ leveranstid och leveransfrekvens går inte att analysera då ingen empiri har funnits att tillgå om detta. Cloetta menar att konjunktursvängningar inte påverkar dem i någon större utsträckning och att det är en stabil tillväxt på marknaden men med stora säsongsvariationer. Sett till ett helårsperspektiv kan därmed osäkerheten i efterfrågan ändå anses vara låg. På grund av stark konkurrens och ständig prispress har Cloetta satsat mycket på sitt effektiviseringsarbete som innefattar förbättringar av interna processer och system, reducering av kostnader genom att stänga fabriker, omstrukturering av produktionen i fabrikerna, implementeringen av Lean 2020 samt förbättrad produktionsteknik. Genom dessa förbättringsåtgärder antas Cloetta ha uppnått ett högre kapacitetsutnyttjande och stordriftsfördelar i produktionen. Dessutom kan Cloettas arbete med omstruktureringar 17

i både fabriker och lager antas ha lett till stordriftsfördelar i logistiken genom att reducera antalet platser som företaget måste hämta och leverera till. Därmed ses vikten av stordriftsfördelar för Cloetta som stor. I och med att vissa fabriker är specialiserade på viss typ av produktion, exempelvis chokladgjutningen i Ljungsbro, görs det ett antagande om att det krävs specialkompetens vid produktionen. Dessutom är Cloettas produktion flexibel, det vill säga att maskinerna kan ställas om för att producera olika produkter, vilket även det tyder på att speciell kompetens krävs för produktionen. Figur 8. Källa: Författarnas omarbetning av Pagh & Cooper (1998) Som kan utläsas i figur 8 är den optimala strategin för Cloetta en logistiksenareläggningsstrategi, baserat på deras produkter, marknad och efterfrågan, samt produktion och logistik. Trots att en punkt avviker och att vissa punkter inte kan analyseras på grund av otillräcklig information så passar majoriteten (8 av 12 punkter) in på logistiksenareläggningsstrategin. Denna strategi leder enligt Pagh & Cooper (1998) till att det är möjligt för Cloetta att uppnå korta ledtider, lägre lagerkostnader i och med att det endast finns ett centrallager, samt stordriftsfördelar i produktionen. Då det i början av analysen konstaterades att Cloetta använder denna strategi i dagsläget så kan det enligt Pagh & Coopers (1998) ramverk konstateras att de har valt en optimal strategi för sin supply chain. Därmed kommer analysen fortskrida med att reda ut hur Cloetta mer ingående har arbetat med sin logistik och produktion med ovan givna strategi i åtanke, samt om de med givna arbetssätt uppnått optimal effektivitet eller inte. 5.2 Effektiv logistik I teoriavsnittet beskrivs hur Abrahamsson et al. (1998) menar att omarbetning av distributionskedjan är ett sätt att förbättra och effektivisera logistiken i en organisation och det kommer nu utredas om detta är en metod som Cloetta har tillämpat. Efter sin 18

analys 2011 beslutade sig Leaf för att använda ett centraliserat lager för hela Skandinavien och beslut togs även om att outsourca logistiken och lagerhållningen till tredje part. I och med konsolideringen mellan Leaf och Cloetta så togs samma beslut avseende logistik, lagerhållning och outsourcing för Cloetta. I och med detta kan det konstateras att de genomgick vad Abrahamsson et al. (1998) benämner som den första fasen i separationsprocessen, det vill säga att separera den fysiska distributionen från säljaktiviteter. Som nämns ovan sköts frågor gällande strategiutveckling, affärsplanering och kontroll, koncerninformation och vissa finansiella verksamheter av Cloettas huvudkontor. Däremot så hanteras funktioner för personal, finans och administration lokalt och agerar som stödfunktioner för både försäljning och marknadsföring på lokal nivå samt åt supply chain- organisationen. Detta kan tolkas som att Cloetta inte har följt fas två i separationsprocessen som innebär centralisering av administrationen. Det kan dock tolkas som att de stora besluten sköts centralt på huvudkontoret men att det också finns stödfunktioner på lokal nivå med syfte att underlätta för säljavdelning och för supply chain organisationen. Vidare kan det konstateras att själva separationsdelen av administrationen har skett då den i dagsläget är helt separerad från försäljning och supply chain och därmed kan antagandet göras att Cloetta trots allt har genomgått fas två i separationsprocessen. Cloetta övergick som tidigare nämnts från att använda sexton olika affärssystem till att ha ett gemensamt system, som implementerades 2015. Syftet med detta var att integrera hela värdekedjan i organisationen och Cloetta kan därmed sägas ha genomgått den tredje och sista delen i omarbetningen av distributionskedjan, som enligt Abrahamsson et al. (1998) går ut på att integrera aktiviteterna inom organisationen med varandra. Det kan alltså konstateras att Cloetta har genomgått alla de olika stegen som Abrahamsson et al. (1998) tar upp i omarbetningen av distributionskedjan. Frågan är dock om Cloetta genom den här omarbetningen har uppnått den effektiviseringen som teorin menar att den ska leda till. Enligt Abrahamsson et al. (1998) är det främst inom tre områden som effektiviseringen ska ske. Det första området handlar om att stordriftsfördelar kan utnyttjas vid olika fysiska distributionsaktiviteter; exempelvis när det gäller transport, lagerhållning och materialhantering, samt vid administrationen av transaktioner mellan företaget och dess kunder. Samt att kostnadsfördelar även uppnås genom ökade volymer samtidigt som de fasta kostnaderna minskar (Abrahamsson et al., 1998). Som tidigare nämnts så kan de omstruktureringar som Cloetta har gjort i både fabriker och lager antas ha skapat stordriftsfördelar inom logistiken i och med att antalet platser som företaget måste hämta och leverera till har reducerats. Det är inte lika självklart att det har skett stordriftsfördelar inom administrationen i och med att de fortfarande har administrationsfunktioner på lokal nivå. Då de stora finansiella och administrativa besluten sker centralt och administrationen är separerad från försäljning och distribution kan det emellertid antas att stordriftsfördelar har uppnåtts även inom administrationen. I och med omstruktureringarna inom fabrikerna och lagren så kan större volymer produceras och transporteras åt gången samtidigt som 19

de fasta kostnaderna har minskat i och med att det nu är färre lager samt färre platser som företaget måste transportera till och från. Det andra området som Abrahamsson et al. (1998) nämner berör förbättrad specialisering och ökad expertis i separerade fysiska distribution- och säljaktiviteter inom organisationen. I och med att Cloetta har separerat och centraliserat distributionen, och antas ha gjort detsamma med administrationen, så leder det till att de anställda kan fokusera på det som de gör bäst. På det här sättet frigörs tid som kan läggas på att renodla och utveckla kunskaper inom det egna området och kan därmed leda till ökad specialisering och expertis. Det tredje och sista området är handlar om att det skapas ökad samordning och kontroll av information inom transparenta distributionskanalstrukturer, både inom funktioner och mellan funktioner. Genom att integrera olika distributions- och produktionsaktiviteter inom organisationen uppnås en högre effektivitet i den totala distributionskedjan. Resultatet av denna omarbetning av distributionskedjan blir stora förbättringar inom kostnadseffektivitet och kundservice (Abrahamsson et al., 1998). Enligt Daniel Nyd så har outsourcingen, då separeringen och centraliseringen av lagret genomfördes, lett till ökad transparens i logistikkostnaderna som gjort det lättare att se vart kostnader uppstår och hur de fördelar sig. Denna ökade transparens kan antas bidra till en ökad samordning och kontroll av information inom organisationen. Vidare så har Cloetta introducerat ett gemensamt affärssystem som integrerar hela värdekedjan inom organisationen och som är det som krävs för att uppnå samordning och integration (jmfr Gustin et al. genom Abrahamsson et al., 1998). Det finns mycket som tyder på att Cloetta har uppnått effektivisering inom alla de tre områden som Abrahamsson et al. (1998) tar upp. För att få en tydligare uppfattning följer dock en utvärdering av huruvida Cloetta uppfyller de 10 principer som Abrahamsons (2016) menar är avgörande för en effektiv logistik. 1. Centralisering av lager År 2011 genomfördes en omstrukturering av Cloettas lagerhållning och företaget valde att använda ett centraliserat lager för hela Cloettas skandinaviska marknad. Lagret är beläget i södra Sverige, Helsingborg, och är outsourcat till PostNord. 2. Skalfördelar Då Cloetta outsourcat sin logistik och lagerhållning till PostNord som genom ett centraliserat lager försörjer hela den skandinaviska marknaden kan skalfördelar uppstå i samband med att antalet transporter mellan fabrik, lager och butik minskar. Det skulle också kunna bidra till att lastutrymmen kan nyttjas i högre utsträckning så att leveranser mellan fabrik och lager inte sker med halvfulla transporter. 3. Transparens I samband med att Cloetta implementerat ERP- systemet och gått från sexton till ett gemensamt affärssystem har hela organisationens värdekedja kunnat integreras i ett och samma system. Att endast ha ett centrallager för hela Skandinavien bidrar även till den ökade transparensen då det är lättare att se vart kostnaderna i logistikflödet uppstår. 20

4. Minimera administration Det framgår att administrationen inte är centraliserad fullt ut då Cloetta anger att funktioner för personal, finans och administration hanteras lokalt och det är därför osäkert om administrationen minimeras i tillräckligt stor utsträckning. I och med att supply chain- avdelningen fattar övergripande beslut samt att huvudkontoret i övrigt sköter strategiskt viktiga beslut för hela koncernen antas Cloettas administration därmed till största del ändå vara centraliserad. Därmed så kan antagandet göras att administrationen minimeras till stor del. Vidare kan även det gemensamma ERP- systemet tänkas bidra till minskad administration då det kan antas öka transparensen. 5. POS- information Cloettas gemensamma ERP- system kan tänkas bidra till en ökad transparens och att point of sales- information blir mer tillgänglig för de olika enheterna. 6. Tid till kund Cloettas centraliserade lager kan tänkas bidra till en bättre kontroll över lagerhållningen vilket kan antas leda till att risken för en eventuell lagerbrist minskar och därmed risken för att företaget inte kan leverera efterfrågade produkter till kund i tid. Att lagret är outsourcat till PostNord och att de bemanningsmässigt enklare kan anpassa sig efter de stora säsongsvariationerna kan även det tänkas minska risken för att inte lyckas leverera till kund i tid under säsongernas toppar. Tillsammans med det gemensamma ERP- systemet kan detta tänkas öka företagets transparens då information om lagret och logistiken blivit mer överskådlig. 7. Strategisk flexibilitet Cloettas centraliserade lager försörjer hela den skandinaviska marknaden vilket har inneburit att Cloettas investeringsbehov har minskat samt att flexibiliteten har ökat. Placeringen av lagret anses strategiskt fördelaktigt då hamnen gör det lätt att nå Cloettas huvudmarknader. I och med att lagret delvis försörjs från Levice i Slovenien så är det fördelaktigt att ha ett lager i södra Sverige med tanke på att transportsträckan blir kortare. Vidare bidrar outsourcingen till att efterfrågan kan mötas på ett bättre sätt i och med att PostNord lättare kan anpassa sig bemanningsmässigt efter marknadens stora efterfrågevariationer och säsongsvariationer. Cloettas centraliserade och outsourcade lager kan därmed tänkas bidra till en ökad strategisk flexibilitet. 8. Specialisering och integrering Outsourcingen och centraliseringen av lagret innebär, som tidigare nämnts, att Cloetta kan lägga mer fokus vid sin kärnverksamhet, det vill säga tillverkningen av konfektyr, vilket ökar specialiseringen och skapar mervärde för kunden. Outsourcingen leder även till specialisering inom lagerhållning och logistik i och med att detta är PostNords kärnverksamhet. I och med detta så drar Cloetta nytta av båda företagens komparativa fördelar. Att PostNord, på Cloettas begäran, monterar displayer som sedan levereras till kunden tillsammans med konfektyren kan anses integrera specialiserade aktiviteter då allting sker i centrallagret. Vidare bidrar det gemensamma ERP- systemet till högre grad av integrering då alla använder samma system och informationsdelning underlättas. 9. Miljömässig hållbarhet Cloetta poängterar att stor vikt läggs vid reducering av energianvändning och mängden avfall i produktionen. Dessa reduceringar antas vara viktiga för Cloetta i flera aspekter, då det förutom minskad miljöpåverkan även leder till lägre kostnader. Dessutom bidrar 21

centrallagret till minskade transporter och energianvändning, i form av belysning och uppvärmning, jämfört med om det hade funnits flera lager. 10. Ett system Cloetta styrs idag genom ett gemensamt affärssystem, ERP- systemet. Systemet integrerar hela organisationens värdekedja, från leverantör till produktion till konsument. Även den finansiella planeringen och prissättningen är integrerat i systemet. 5.3 Effektiv produktion Syftet med lean är enligt Garvin (2015) att reducera slöseri, öka effektiviteten och bidra till ständig förbättring. I Cloettas strävan mot att sänka sina kostnader och minska sitt svinn har de därför implementerat produktionsstrategin Lean2020 som innebär att företaget systematiskt ska arbeta med leanprocesser och value engineering. Den långsiktiga visionen är att Cloetta, genom Lean2020, ska kunna uppnå en produktion i världsklass. Att lyckas med implementeringen av lean är inte helt enkelt (Garvin, 2015). För att lyckas med en implementering krävs det enligt Garvin (2015) att företaget förstår grunderna som utgör lean samt har en genomtänkt plan för alla steg/nivåer i/av genomförandet vilket fordrar omfattande planering, analysering, träning och kommunikation. För att Cloetta ska nå sin långsiktiga vision har fem mål utformats och för varje mål har en färdplan tagits fram i syfte att tydligt beskriva hur och vad företaget ska göra för att nå målen. Att Cloetta redan under 2015 har fått resultat av Lean2020 i form av en effektivare lagerhantering samt minskat svinn tyder på att de hittills har lyckats bra med sin implementering. Implementeringen av Lean2020 har även bidragit till en produktionsoptimering i Cloettas produktionskedja. Cloetta har arbetat med att effektivisera sin produktion genom att omstrukturera produktionen och på så sätt få ett högre kapacitetsutnyttjande samt stordriftsfördelar. Då produktionsfabrikerna tillämpar olika tillverkningsmetoder har produktionen styrts om så att varje fabrik tillverkar den konfektyr som fabriken är anpassad för/inriktad mot. Vidare kan det tolkas som att besultet att introducera Lean2020 var korrekt och att det skapar önskad effekt. Det är dock fortfarande i ett tidigt stadium och det är därför svårt att uttala sig om huruvida Cloetta på sikt kommer uppnå alla sina fem mål som var syftet med introduktionen av Lean2020. 5.4 Outsourcing Cloettas kärnkompetens ligger i deras tillverkning av socker- och chokladkonfektyr, pastiller och tuggummi. Idag har Cloetta outsourcat sin logistik och lagerhållning till en tredje part, Postnord, för att på så sätt öka effektiviteten i deras supply chain och mot marknaden/kund. Cloetta uttrycker att detta medfört många fördelar för företaget. För att reducera möjliga negativa konsekvenser med denna outsourcing ställer Cloetta höga krav på Postnord vad gäller kvalitet, ledtid, service samt deras effektiviseringsarbete. Kärnkompetens är något som inte bör vara outsourcat enligt Abrahamsson et al. (2003) och att Cloetta har insourcat tidigare outsourcad produktion kan därför ses som ett bra beslut, då tillverkningen av konfektyr är Cloettas kärnkompetens. Då logistik och lagerhållning inte tillhör Cloettas kärnkompetens kan denna outsourcing tänkas vara 22