Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing

Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Vägledning från E-delegationen Version 1.0, 2013-10-08

INNEHÅLL Innehåll Förord... 5 1 Inledning... 7 1.1 Syfte... 7 1.2 Bakgrund... 7 1.3 Vägledningens omfattning... 8 1.4 Varför ska denna vägledning användas?... 10 2 Drivkrafter och behov... 11 2.1 Händelser som kan trigga igång en analys... 13 3 Styrning, planering och uppföljning av it-försörjning... 14 3.1 Strategisk styrning och planering... 14 3.2 Styrande principer... 14 3.2.1 Exempel på styrande principer som anger en målbild... 15 3.2.2 Exempel på styrande principer som indikerar form av försörjning... 16 3.3 Strategisk planering... 18 3.4 Operativ styrning... 19 3.5 Uppföljning och effekthemtagning... 19 3.6 Nyckeltal och benchmarking... 20 3.7 Kostnadsfördelningsmodeller... 21 4 Hur kan en analys av it-försörjningen ske?... 22 4.1 Indikativ analys... 22 4.2 Fördjupad analys... 23 4.3 För- och nackdelar med olika försörjningsformer... 26 5 Definitioner... 28 Bilagor... 31 Bilaga 1 Drivkrafter... 33 Bilaga 2 Gruppering av områden... 36 Bilaga 3 Exempel på modell för leverantörsstyrning... 38 Bilaga 4 Exempel på kostnadsfördelningsmodell och nyckeltal för Lantmäteriet... 42 Bilaga 5 Exempel på kostnadsfördelningsmodell och nyckeltal för Bolagsverket... 50 Bilaga 6 En indikativ analys inför arbetet med förändring av försörjningsalternativ... 56 Bilaga 7 SWOT-analyser... 60 Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 3

förord Förord Det har gjorts ett antal olika utredningar och analyser som pekar på att det finns stora besparingspotentialer att ta hem inom offentlig verksamhet genom att strukturerat överväga hur it-försörjningen ska ske. Exempelvis pekar Riksrevisionens rapport IT inom statsförvaltningen har myndigheter på ett rimligt sätt prövat frågan om outsourcing bidrar till effektivitet 1 på att myndigheterna analyserat möjligheterna till outsourcing i mycket begränsad utsträckning. I förstudien Effektiv IT-drift inom staten, som slutfördes under 2012 av E-delegationen, uppskattades den sammanlagda möjliga besparingspotentialen inom statens it-drift att ligga mellan 1 och 2 miljarder kronor motsvararande mellan 10 och 20 procent av den totala it-kostnaden. It-verksamheten betraktas ofta som förhållandevis komplex och under ständig utveckling. Samtidigt är vi i allt större utsträckning beroende av att it alltid fungerar för att verksamheten ska fungera, vilket gör att dess strategiska värde är stort. Det är med andra ord viktigt att ha detta i åtanke så att kvaliteten i it-försörjningen inte blir lidande i samband med att förändringar av it-försörjningen genomförs. Syftet med denna vägledning är att underlätta analys av it-försörjningen på strategisk och taktisk nivå för att skapa förutsättningar för väl övervägda beslut. Vägledningen vänder sig till alla som behöver medverka i denna analys och de beslutsfattare som ska ta ställning till det beslutsunderlag som arbetet resulterar i. Följande frågor kan indikera om organisationen ytterligare bör arbeta med området: Är behovet av it (idag och imorgon) tydligt beskrivet i organisationen, på strategisk och taktisk nivå? Finns det en uppdelning av it-tjänsterna som möjliggör jämförelser mot marknadens utbud eller andra myndigheter för att utvärdera om försörjningen är effektiv? Har en sådan jämförelse gjorts på senare tid? Finns det en långsiktig kompetensförsörjningsplan inom itområdet och är den värderad ur aspekter såsom, risker, personberoenden, demografi? Fungerar leveranserna inom området tillfredställande och är dessa långsiktiga? Om brister finns är de tydliggjorda? 1) RiR 2011:4 It inom statsförvaltningen har myndigheterna på ett rimligt sätt prövat frågan om outsourcing bidrar till effektivitet? Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 5

förord Om svaret på en eller flera av frågorna är nej indikerar det att en analys av it-försörjningen kan vara motiverad. Att ta fram en strategi för it-försörjning ger både kunskap och trygghet i var potentialer och risker är störst och är en väsentlig del i en IT-strategi. Effekter som uppnås över tiden är tydliggjorda, kvalitetsnivåer som löpande följs upp, samt att organisationens kostnadsnivå är rimlig. Att ha dessa frågor på agendan leder till diskussioner och ifrågasättanden som oftast leder till en bra insikt om vad de verkliga behoven av it-tjänsterna är och hur dessa försörjs på kort och lång sikt. Att göra förändringar inom it-försörjningen kan dock bli både riskfull och kostsam, men med bra planering, rätt analys och stöd, såsom förändringsledning, kan fällorna till stora delar undvikas. Denna vägledning beskriver varför analys av alternativ för it-försörjningen är viktig, ger exempel på situationer och drivkrafter som särskilt motiverar denna analys, ger stöd i att göra strategiska ställningstaganden inom området och beskriver ett antal steg för att göra analysen som sådan. En förhoppning är att denna vägledning kan bidra till att ta tillvara den besparingspotential som tidigare utredningar har pekat på, genom att främja ett välgrundat beslutsfattande inom respektive organisation. Ytterligare steg för att främja besparingen inom offentlig förvaltning kan tas med en förtydligad myndighetsövergripande styrning. Dessa insatser ligger dock utanför ramen för denna vägledning. E-delegationen återkommer till dessa frågor i kommande betänkanden. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 6

inledning 1 Inledning 1.1 Syfte Syftet med denna vägledning är att underlätta arbetet att skapa väl underbyggda beslutsunderlag för att ta ställning till alternativa vägar för it-försörjning. Med försörjning avses om it-tjänsten ska produceras externt (privat eller hos annan myndighet) eller bedrivas i egen regi. Vägledningen kan användas för att ta fram beslutsunderlag i ett specifikt fall, men också som inspiration för att ta fram en bredare strategi vad gäller organisationens försörjning av it-tjänster. It-tjänster kan i sin omfattning vara mycket avgränsade eller bestå av betydande delar av en organisations it-verksamhet och exempelvis omfatta utveckling, förvaltning och drift. Vägledningen är i första hand avsedd att tillämpas på infrastruktur- och applikationsdrift, men kan även användas för att överväga försörjning av andra typer av it-tjänster. Målgruppen för vägledningen är beslutsfattare inom it-området, men också alla medarbetare som på något sätt är involverade i arbetet med att ta fram dessa beslutsunderlag. Vägledningen finns publicerad på E-delegationens webbplats, www.edelegationen.se. 1.2 Bakgrund Varje år lägger staten ner stora summor på it-drift, 20-25 miljarder kronor, och det är därmed den tredje största kostnadsposten i myndigheternas förvaltningsanslag, näst efter löner och lokalkostnader. Detta beskrivs i Riksrevisionens rapport IT inom statsförvaltningen har myndigheter på ett rimligt sätt prövat frågan om outsourcing bidrar till effektivitet? 2 Slutsatserna i denna rapport ger förklaring till varför myndigheterna inte prövat sourcingfrågan, vilka sammanfattas enligt nedan; Myndigheterna kan sällan redovisa sina kostnader Brister i intern styrning av it-verksamheten Myndigheterna ställer sällan effektiviseringskrav på interna it-avdelningar 2) RiR 2011:4 Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 7

inledning Bristfällig beställarkompetens förklarar uteblivna prövningar Beställarkompetens och upphandling Otydligt kring informationsklassificering av känslig information Bristande kunskapsspridning inom den statliga förvaltningen Inom ramen för e-delegationens uppdrag avslutades under 2012 förstudien Effektiv IT-drift inom staten som undersökte hur myndigheternas it-drift kan effektiviseras. I studien identifierade och beskrevs möjligheterna till effektivisering av it-drift över departements- och myndighetsgränser och hur sådana lösningar kan utformas. Förstudiens fokus kretsade kring två huvudsakliga framtida alternativ för försörjning av it-drift; endera via den privata marknaden (outsourcing) eller via ett statligt shared service center (SSC) där systemdriften samlas. I samband med att rapporten presenterades för E-delegationen beslutade delegationen att bedriva ett uppdrag som nu har resulterat i denna vägledning. 1.3 Vägledningens omfattning It-försörjning eller sourcing är ett mycket brett område, som det sedan tidigare finns mycket skrivet om i olika sammanhang. Att mer detaljerat beskriva områdets olika aspekter skulle bli mycket omfattande. Därför har E-delegationen valt innehållet i denna vägledning som en lämplig ambitionsnivå för en första version. Därefter inkomna synpunkter på vägledningen kommer att avgöra när och vad kommande uppdateringar ska omfatta. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 8

inledning Vägledningen bygger på en modell enligt bilden nedan och som återspeglas i vägledningens upplägg. I en organisation finns ett antal drivkrafter som utgör incitament för att överväga hur it-försörjningen ska ske. Kapitel 2 tar upp ett antal vanliga drivkrafter. Hos flera myndigheter har också it-försörjningen lyfts upp på en strategisk nivå med fastslagna former för styrning, stöd, uppföljning och effekthemtagning. Kapitel 3 tar upp dessa strategiska perspektiv. Det konkreta arbetet med att skapa underlag för att ta ställning till it-försörjningen inom olika områden återfinns i kapitel 4. Det omfattar arbetssätt för en inledande indikativ analys som ska kunna genomföras under en arbetsdag, samt en genomgång av ett antal perspektiv som bör ingå i fördjupad analys för att ta fram ett slutligt beslutsunderlag. Vägledningen innehåller också definitioner i kapitel 5. Vägledningen omfattar inte: hantering av informationssäkerhet (Myndigheten för samhällsskydd och beredskap, MSB) eller hur lagen om offentlig upphandling (LOU) ska tillämpas utan hänvisar läsaren till de vägledningar som Kammarkollegiet, Konkurrensverket respektive MSB tagit fram inom området. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 9

inledning 1.4 Varför ska denna vägledning användas? Har organisationen tagit ett aktivt beslut om vad som ska anskaffas externt eller vad som ska produceras i egen regi? Baserades beslutet på ett tillräckligt brett beslutsunderlag? Har organisationen fastslagit en strategi eller motsvarande som anger inriktningen för vad som ska anskaffas externt eller produceras internt? Om svaret inte är ett entydigt JA på ovanstående frågor, samtidigt som it kräver en betydande del av tillgängliga resurser i organisationen och/eller är kritisk för er kärnverksamhet, finns stor anledning att ta del av vägledningen och använda den för att kunna ge ett positivt svar på dessa frågor. Vilka incitament brukar ofta förekomma för att analysera it-försörjningen? I det följande beskrivs kortfattat följande drivkrafter: Förbättrad kostnadseffektivitet Mer förutsägbara kostnader En högre flexibilitet Förbättrad styrning och kontroll Säkerställa rätt kvalitet Säkerställa tillgång till rätt kompetens Tillvarata den tekniska utvecklingen Kraftsamla på kärnverksamheten Det är lätt att inse att dessa analyser kan resultera i verksamhetsmässiga förändringar som förflyttar delar av it-verksamheten till en annan aktör. Det är därför viktigt att redan från första början vara tydlig med vilka skäl och incitament som finns för att aktivt arbeta med dessa frågor, eftersom de kan medföra verksamhetsförändringar. Men resultatet kan också visa på en motsatt riktning, så att en del av it-verksamheten som redan är externt försörjd övervägs att tas hem i egen regi. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 10

drivkrafter och behov 2 Drivkrafter och behov I avsnittet som följer ges exempel på drivkrafter som kan skapa behov av förändrad försörjning av en eller flera it-tjänster. Bilaga 1 drivkrafter, innehåller ytterligare ett exempel på drivkrafter och hur de kan beskrivas. Materialet är hämtat från flera myndigheter och är exempel. Förbättrad kostnadseffektivitet En drivkraft kan vara en strävan att ha en kostnadseffektivitet som ligger i paritet med vad andra organisationer har för motsvarande it-tjänst. Olika försörjningsalternativ kan ha varierande förutsättningar att pressa kostnader. En generell tumregel är att större volymer medför lägre enhetskostnader. Därför har en organisation som producerar en viss it-tjänst i stora volymer i regel möjlighet till skalfördelar som inte andra organisationer har. Mer förutsägbara kostnader En drivkraft kan vara att få mer förutsägbara kostnader i it-verksamheten. En högre grad av förutsägbarhet kan uppnås oberoende av hur försörjningen sker, men kan ofta snabbare uppnås genom att anskaffa it-tjänsten i ett affärsmässigt externt förhållande. Det kan exempelvis uppnås genom att avtala om en fast kostnad för tjänsten. Ett annat kan vara att kostnaden följer volymutvecklingen utan plötsliga kostnadssprång. En högre flexibilitet En högre flexibilitet är också ofta ett skäl att analysera vilket alternativ för försörjning som är lämpligast. Flexibilitet vad gäller kapacitet och skalbarhet kan ofta lättast uppnås om försörjningen sker via en aktör som hanterar stora volymer, vilket ofta är fallet för stora Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 11

drivkrafter och behov outsourcingleverantörer. Höga krav på flexibilitet vad gäller it-tjänstens innehåll kan istället tala för att producera tjänsten i egen regi, eftersom beslutsmandatet för dessa förändringar då finns i den egna organisationen. Det kan snabba upp beslutsprocessen. Förbättrad styrning och kontroll En drivkraft kan vara att förbättra styrningen och kontrollen för en it-tjänst. Det kan exempelvis ske genom att synliggöra dess kostnader, tydliggöra kvalitets- och servicenivåer och tillvarata standardiserade arbetssätt på marknaden. Om det är viktigt att styra och kontrollera hur en viss it-tjänst genomförs talar det för att försörja den i egen regi. Med andra ord, då fokus är hur bör it-tjänsten bedrivas i egen regi men då fokus är på vad kan det öppna för att tjänsten försörjs externt. Det ska dock understrykas att oberoende om försörjningen sker externt eller i egen regi, ställs krav på beställarkompetens. Säkerställa rätt kvalitet En drivkraft för att analysera olika alternativ för försörjning kan också vara för att säkerställa att it-tjänsten har rätt kvalitet. 3 Det kan naturligtvis beröra många aspekter såsom exempelvis tillgänglighet för it-system, svarstider i it-system, leveransförmåga, incidenthantering, kontinuitetsplanering, kvalitetskrav rörande informationssäkerhet, miljö m.m. Val av it-tjänstens försörjning kan i mycket hög grad påverka möjligheten och kostnaden för att nå rätt kvalitet. Säkerställa tillgång till rätt kompetens Motivet att säkerställa tillgång till kompetens är en vanlig drivkraft för dessa överväganden. Vissa organisationer kan ibland uppleva svårigheter att attrahera och vidareutveckla den kompetens som krävs för att utveckla, förvalta och drifta en viss it-tjänst med rätt kvalitet. Tillvarata den tekniska utvecklingen Vissa organisationer kan ha svårt att löpande följa och tillvarata den tekniska utvecklingen. Aktörer med stora produktionsvolymer har 3) Kvalitetsnivåerna kan ofta specificeras i s.k. servicenivåer som utgör centrala delar i kontrakt mellan kund och leverantör. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 12

drivkrafter och behov ofta helt andra förutsättningar att ständigt tillvarata teknikutvecklingen för exempelvis effektivisering. Kraftsamla på kärnverksamheten Ett utökat fokus på kärnverksamheten hör också till de allra vanligaste drivkrafterna för att överväga att anskaffa it-tjänsten externt i stället för internt. 2.1 Händelser som kan trigga igång en analys Ovan beskrivna drivkrafter kan mer eller mindre vara ständigt närvarande i en organisation och ingå i det löpande arbetet för att hitta vägar att förbättra verksamheten. Men det kan också vara så att vissa händelser uppstår som accentuerar vissa av dessa drivkrafter, som exempelvis: Förändrade kvalitetskrav som i sin tur kan ha sin grund i förändrade författningsmässiga krav eller behov hos användare Ökade tillgänglighetskrav på e-tjänster Krav på kostnadsbesparingar Slutsatser från riskanalyser Kommande pensionsavgångar Utlöpande kontrakt Marknadsförändringar Det bör tydlig framgå vilka behov och händelser som är aktuella för organisationen och som bidrar till förändring av ett eller flera försörjningsalternativ. Även hur förändringen påverkar organisationen och vilka effekter som ska följas upp. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 13

styrning, planering och uppföljning av it-försörjning 3 Styrning, planering och uppföljning av it-försörjning En väl underbyggd analys av hur försörjningen ska ske för en given del av it-verksamheten är naturligtvis av värde i sig, men potentialen kan allra bäst tillvaratas genom en tydlig styrning, planering och uppföljning inom området. Dessa perspektiv återfinns också i den modell som ligger till grund för denna vägledning och som illustrerades i avsnitt 1.3. I följande avsnitt beskrivs övergripande dessa perspektiv. 3.1 Strategisk styrning och planering Strategisk styrning och planering av it-försörjningen innebär att lyfta dessa frågor till en strategisk nivå, besluta om en organisations-övergripande inriktning och planering för området. Det innebär också att inom ramen för organisationens årliga planeringscykel med regelbundna intervall ompröva beslut om it-försörjningen. Om dessa analyser kan ingå som del med den årliga verksamhetsplaneringsprocessen och/eller organisationens strategiska planeringsarbete säkerställs att organisationen löpande kan tillvarata den potential som finns i att finna en optimal försörjningsmix av interna och externa leveranser. 3.2 Styrande principer För att ange den strategiska inriktningen för it-försörjningen kan s.k. styrande principer tas fram. De styrande principerna kan vara av två slag: Styrande principer som anger en målbild för den framtida itförsörjningen. Styrande principer som syftar till att indikera vilken försörjningsform som är lämplig för en viss typ av tjänst. Det kan också vara så att principen indikerar vilka eventuella försörjningsformer som inte är lämpliga. Att tillämpa fastslagna styrande principer säkerställer att beslutade inriktningar rörande it-försörjningen alltid beaktas, men sparar också arbete när olika områden ska analyseras. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 14

styrning, planering och uppföljning av it-försörjning De styrande principerna är kärnan i den indikativa analysen som beskrivs i nästa kapitel. I det följande beskrivs ett antal styrande principer som har hämtats från några myndigheter. Eftersom den strategiska inriktningen för it-försörjningen kan variera mellan olika organisationer ska det understrykas att principerna ska ses som exempel. 3.2.1 Exempel på styrande principer som anger en målbild Följande exempel på styrande principer berör kärnverksamhet, samt styrningen och leveransen av it. En bild som positionerar principerna föregår beskrivningen av respektive princip. Kostnadseffektivitet genom hela tjänstelivscykeln En leverans inom it-försörjningsområdet ska ha en ökande grad av kostnadseffektivitet över hela livscykeln. Det åstadkoms bland annat genom att dra nytta av stordriftsfördelar. Vidare ska kostnaderna vara begripliga och förutsägbara. Värdering av strategisk vikt och leveransförmåga vid val av försörjningsalternativ Försörjningsalternativ baserat på den strategiska betydelsen tjänsten har för verksamheten samt för egen och andras förmåga och möjlighet att leverera effektivt. Detta innebär att det ska tydliggöras om utförandet av tjänsten är ett måste för att utföras internt eller om det finns möjlighet för andra aktörer att leverera tjänsten. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 15

styrning, planering och uppföljning av it-försörjning Affärsmässighet och verksamhetsfokus ska prägla beställarorganisationen Beställarorganisationen ska ha rätt dimensionering och kompetens samt arbeta med stort verksamhetsfokus och tydliga, gemensamma processer vilket sammantaget innebär effektiva och proaktiva leveranser som möter verksamhetens behov. Ett begränsat antal leverantörer med tydlig ansvarsfördelning och hög kapacitet Organisationen ska ha ett begränsat antal leverantörer, interna och externa, med tydlig ansvarsfördelning som förenklar och effektiviserar beställararbetet och leverans. Det ska åstadkommas genom att kravställa och välja leverantörer med god samarbetsförmåga och hög leveranskapacitet så att inte förändringskapacitet påverkas. Resonemanget fortsätter i avsnittet kring strategisk planering. Marknadsstandard ska vara utgångspunkt för alla försörjningsalternativ Försörjningsalternativen ska vara definierade standardtjänster, vilket möjliggör konkurrensutsättning samt utnyttjar på marknaden tillgängliga leveransmodeller. Leverans av tjänst skall ske enligt marknadens branschstandard. Extern försörjning skall alltid övervägas i första hand för leverans av standardtjänster. Flexibilitet och skalbarhet i hela tjänsteleveransen Försörjningsalternativ ska kännetecknas av flexibilitet och skalbarhet avseende volym, förändring, utveckling, förvaltning och avveckling av tjänster. Tillgänglighet och stabilitet utifrån verksamhetens behov Försörjningsalternativen ska med utgångspunkt från behoven vara säkra, kvalitativa, stabila och tillgängliga de tider när de efterfrågas. 3.2.2 Exempel på styrande principer som indikerar form av försörjning Intern försörjning bör alltid användas för de strategiska it-förmågorna: It-ledning Behovsstyrning/ hantering av efterfrågan Strategi, planering och uppföljning Arkitektur och integration Styrning av externa leverantörer Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 16

styrning, planering och uppföljning av it-försörjning Extern resursförstärkning kan utnyttjas för att hantera belastningstoppar och/eller för att tillfälligt säkra unik kompetens. Till exempel drift av e-post hanteras internt men kompletteras med extra administrativa resurser vid belastningstoppar Extern försörjning bör tillämpas inom utveckling, avveckling, förvaltning och drift för system som har beslutats att långsiktigt avvecklas eller som inte ska vidareutvecklas ytterligare bör tillämpas vid utveckling av nya system när det finns standardlösningar på marknaden till exempel projektleverans bör tillämpas för standardtjänster som inte är av strategisk betydelse för organisationen bör tillämpas om det finns myndighetsgemensamma tjänster/lösningar inom det aktuella området. Exempel på utvärderingsmodell Följande utvärderingsmodell kan användas som stöd för val av försörjningsalternativ. Utvärderingsmodellen baserats på bästa praxis, tidigare framtagna it-mål och principer samt de krav och drivkrafter som ställs på it-stödet. Utvärderingsmodellen omfattar nedan parametrar och kan visualiseras enligt följande, nedan exempel beskriver arbetsplatstjänst. Intern förmåga Arbetsplatstjänsten försörjs idag internt men till största delen med stöd av externa konsulter. Ständig utveckling av tjänsten kräver hög teknisk kompetens vilket är svårt att motivera avseende egen personal ur ett kostnadsperspektiv givet antalet arbetsplatser. Det är också problem att finna externa konsulter med långsiktighet till Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 17

styrning, planering och uppföljning av it-försörjning rimliga kostnader. Standardiseringsgrad Den är till största delen bestående av standardprodukter och de anpassningar som gjorts för egna applikationer bedöms som tillräckligt dokumenteras. Strategisk betydelse Denna tjänst bedöms inte som strategisk i sig utan så länge SLA och annat som finns i avtalet är det strategiska och differentierade värdet lågt. Extern förmåga Arbetsplatstjänsten är en standardiserad tjänst på marknaden som även kan avropas från Kammarkollegiet. Utbudet av olika nivåer är stort och konkurrensen är hög. Slutsats Den sammanvägda analysen visar på att en övergång till extern försörjning av arbetsplatstjänsten är att rekommendera, exempelvis genom avrop från Kammarkollegiets avtal. 3.3 Strategisk planering Det finns goda skäl att ta fram en övergripande plan som beskriver vilka områden vars it-försörjning ska analyseras, hur djup analysen ska vara, samt när i tid arbetet ska göras. Planen bör också innehålla insatser som skapar nödvändiga förutsättningar för att förändra itförsörjningen, som exempelvis uppbyggnad av beställarorganisation eller att definiera tydliga it-tjänster med definierade servicenivåer. Ett bra sätt att komma igång med detta arbete är att starta upp indikativa analyser, som beskrivs i nästa kapitel, inom en rad områden och som på begränsad tid ger en fingervisning om vilka områden som bör analyseras djupare. I planeringsarbetet är det också viktigt att överväga omfattningen av de områden som ska analyseras. Det kan finnas goda skäl till att gruppera olika delområden med varandra till exempel arbetsplats där flera ingående komponenter och områden ingår. Server/lagring är ett annat exempel på gruppering av olika komponenter. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 18

styrning, planering och uppföljning av it-försörjning Några skäl att gruppera komponenter kan vara: Delområden kan behöva hållas samman för att bli attraktiva på leverantörsmarknaden Vid en strategi med ett fåtal leverantörer kan en tydlig ansvarsfördelning skapas Vid en strategi med ett större antal leverantörer tillkommer mycket integrations- och koordinationsarbete för att få ihop en samlad leverans, samtidigt som individuella delar kan konkurrensutsättas Då flera initiativ i ett sammanhållande projekt eller program skapar en aggregerad nytta för verksamheten. Då initiativ är kritiska för verksamheten Bilaga 2 Gruppering av områden innehåller ett exempel på gruppering av områden och hur en översiktlig plan för analys kan förtecknas. 3.4 Operativ styrning Utöver den strategiska styrningen krävs också en operativ styrning av it-försörjningen. Det gäller oberoende om it-försörjningen sker i egen regi eller externt. En förutsättning är att det finns tydliga beskrivningar för förhållandet mellan beställare och leverantör. Det kan också finnas anledning att kategorisera leverantörerna bland annat för att fastställa lämpliga former och nivåer för styrning och kommunikation. Ett sätt att göra det är att indela leverantörerna i kategorier. Enligt den kan organisationens leverantörer indelas i fyra kategorier utifrån leveransens komplexitet och verksamhetspåverkan. Bilaga 3 Exempel på modell för leverantörstyrning innehåller ett exempel på hur en myndighet har byggt upp sin leverantörsstyrning. 3.5 Uppföljning och effekthemtagning Även i riksrevisionens rapport 4 nämns redovisningar av it-kostnaderna som ett område för förbättring. Myndigheter kan sällan redovisa sina IT-kostnader. Flera myndigheter har problem med att redovisa sina IT-kostnader på total nivå och ännu fler har svårigheter att redovisa sina IT-kostnader uppdelade på olika delområden. Riksrevisionens utgångspunkt är att om man inte känner till vad det kostar att producera olika IT-tjänster så är det mycket svårt att ta ställning i sourcingfrågan eftersom man då inte kan jämföra kostnader vid outsourcing 4) RiR 2011:4 Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 19

styrning, planering och uppföljning av it-försörjning med sina interna IT-kostnader. För att fatta rationella beslut rörande sourcing för it-försörjningen krävs alltså en insikt om var vi står idag, dvs. har en bild på nuläget. Behov av uppföljning är minst lika angeläget i fallet där it-försörjningen har förändrats. Ytterligare ett perspektiv är om nyttan med förändringen har realiserats. Vad gäller nyttorealisering hänvisas till E-delegationens vägledning inom detta område. 5 3.6 Nyckeltal och benchmarking Nyckeltal är en benämning på vissa tal som ofta används för att värdera en organisations verksamhet. Nyckeltalen måste vara jämförbara över tid eftersom de utgör en nyckel för att förstå en verksamhets utveckling. På marknaden finns ett antal nyckeltal för olika områden. Vad gäller förvaltning och utveckling av it-relaterad tjänst används exempelvis i stor utsträckning funktionspoäng. I Bilaga 4 och 5 återfinns exempel på kostnadsfördelningsmodeller och nyckeltal inom systemdriftområdet och en beskrivning av hur de byggs upp. Eftersträva därför att identifiera ett begränsat antal nyckeltal som på bästa sätt återspeglar verksamhetens centrala delar, som är mätbara och jämförbara över tid. Det underlättar att jämföra olika alternativ för it-försörjningen men gör det också möjligt att konkret synliggöra effekter av olika förändringsarbeten. Om samma nyckeltal återfinns i flera organisationer och har samma uppbyggnad, finns dessutom möjlighet till s.k. benchmarkings. Det ger möjlighet till rättvisande jämförelser mellan organisationer som grund för ett lärande för hur verksamheten kan förbättras. Det finns idag tjänster på marknaden som tillhandahåller benchmarkings inom bland annat drift, förvaltning och utveckling. Men om myndigheter överenskommer om gemensamma nyckeltal kan steg tas för en mer kontinuerlig jämförelse som grund för förbättring. E-delegationens ambition är att fortsätta med ett fördjupat arbete i kommande versioner av denna vägledning. 5) http://www.edelegationen.se/stod-och-verktyg/nyttorealisering/ Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 20

styrning, planering och uppföljning av it-försörjning 3.7 Kostnadsfördelningsmodeller Kostnadsfördelningsmodeller tar nyckeltalen ett steg vidare genom att definiera hur kostnader kan aggregeras från exempelvis kostnad för infrastrukturkomponenter allt högre upp i värdekedjan till totalkostnad för it-tjänster. I vissa kostnadsfördelningsmodeller sker även aggregering av kostnader för att fastställa it-kostnadernas andel i kärnverksamhetens styckkostnader. Användning av denna typ av modeller möjliggör en än bredare analys av vilka ekonomiska effekter som beslut rörande it-försörjningen har fått. Erfarenheter från myndigheter som har infört denna typ av kostnadsfördelningsmodeller pekar på vikten att ha ett good enough - tänk när olika kostnader ska fastställas. Det är viktigt att dokumentera resonemang och beräkningar kring fördelningar för att senare kunna göra rättvisa jämförelser och för att kunna skapa en spårbarhet i resonemangen. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 21

hur kan en analys av it-försörjningen ske? 4 Hur kan en analys av it-försörjningen ske? Det förra kapitlet handlade om hur en organisation kan använda sig av analys av it-försörjning som ett strategiskt verktyg och hur dess inriktning kan formuleras. Detta kapitel handlar om hur ett beslutsunderlag för ett specifikt område konkret kan tas fram. Området kanske har bedrivits i egen regi fram till nu och ett nytt ställningstagande bör göras om det ska förbli internt försörjt eller om det kan ske på annat sätt, dvs. med extern försörjning eller försörjning i samverkan. Detta kapitel beskriver två olika sätt att genomföra denna analys med olika detaljeringsgrad: 4.1 Indikativ analys Syftet med den inledande indikativa analysen är att organisationen relativt snabbt ska få en uppfattning om behovet finns av att förändra en/flera försörjningsalternativ samt att göra strategiska överväganden i samband med detta. Analysen bör inte vara allt för tidskrävande. Utifrån resultatet av den indikativa analysen tas därefter beslut om en eventuell fördjupad analys. Den indikativa analysen består av stegen: Beskriva omfattningen av området Beskriva behovet Göra strategiska överväganden Den huvudsakliga dokumentationen presenteras i Bilaga 6 Indikativ analys. Resultatet av analysen blir slutligen en helhetsbedömning utifrån tidigare gjorda bedömningar samt en rekommendation huruvida en fördjupad analys ska ske eller om annan försörjning inte är relevant. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 22

hur kan en analys av it-försörjningen ske? 4.2 Fördjupad analys I detta läge har en indikativ analys eller motsvarande redan genomförts där det konstaterats att den aktuella it-tjänsten eller området kan vara föremål för en förändrad försörjning än vad som är fallet idag. En fördjupad analys syftar till att ta fram ett komplett beslutsunderlag för att ta ställning till hur it-försörjningen ska ske. Under arbetet analyseras ett antal perspektiv för att slutligen sammanfattas i en helhetsbedömning. Den fördjupade analysen syftar till att mer detaljerat titta på ett antal perspektiv som är viktiga att belysa för att uppnå ett väl grundat underlag för beslut. Dessa perspektiv är: Förmåga Benchmarking Egen mognad Strategisk betydelse Standardiseringsgrad Informationssäkerhet Regler Komplexitet Förmåga Bedöm er interna förmåga. Hur väl fungerar tjänsten idag? I vilken utsträckning klarar tjänsten löpande förändringar? Har vi kapacitet att klara framtida krav? Gör motsvarande bedömning av den privata marknaden. Tillhandahålls dessa tjänster av ett flertal aktörer så det finns en konkurrens på marknaden? Har tjänsten en tillräckligt stor volym för att attrahera marknaden? Finns det andra myndigheter som idag tillhandahåller dessa tjänster och som eventuellt samarbete kan etableras med? En annan förmåga är förmågan till förändring. I vilken utsträckning krävs exempelvis betydande förändringsledning? Summera de gjorda bedömningarna och ta ställning till om det talar för eller emot olika försörjningsformer. Benchmarking Undersök därför om det redan finns redan gjorda benchmarks inom området, som visar hur kostnadseffektiv organisationen är i förhållande till marknaden. Om detta inte är fallet, undersök om nyckeltal finns framtagna för den aktuella tjänsten. Om inte, lyssna gärna med en annan myndighet med denna verksamhet om intresse finns att ta fram nyckeltal för en jämförelse mellan organisationerna. Det viktigaste är att komma igång med arbetet. Kom ihåg att inte endast fokusera på att jämföra kostnader. Även kvalitetsnivåer kan behöva Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 23

hur kan en analys av it-försörjningen ske? beaktas. Ta ställning till om denna benchmarking kan tala för eller emot olika försörjningsformer. Egen mognad Att byta till t.ex. extern försörjning av en tjänst kräver i regel att man har kontroll på sin verksamhet. Det innebär ett fastställt arbetssätt framförallt vad gäller beställning och leverans, en tydlig bild över vad som är rätt kvalitet och en god bild över nuvarande kostnader. Bedöm därför er mognad i det aktuella fallet. Om mognaden kan konstateras brista, bedöm om dessa brister omöjliggör en förändring eller om insatser kan vidtas för att hantera dessa inom ramen för ett beslut att förändra formen för försörjningen. Strategisk betydelse Bedöm i vilken grad den aktuella tjänsten ingår i ett område som är av strategisk betydelse. Tjänster som ingår i kärnverksamheten eller tjänster som exempelvis är förknippade med ledning och styrning kan exempelvis anses vara strategiska. Fastslå i vilken utsträckning denna bedömning talar för eller emot vissa försörjningsformer. Standardiseringsgrad Bedöm i vilken utsträckning som tjänsten är unik för er verksamhet. Förvaltning av egenutvecklade applikationer med bristande dokumentation kan vara exempel på en verksamhetsunik tjänst. Tjänster som kräver djup kunskap om er kärnverksamhet är ett annat exempel. Bedöm i vilken utsträckning detta talar för eller emot vissa alternativa försörjningsformer. Kom dock ihåg att överväga om insatser för att standardisera tjänsten kan ingå som ett moment i en övergång till en annan försörjningsform. Informationssäkerhet För att it-stöden ska fungera väl är beaktande av informationssäkerheten mycket viktig. Detta gäller både rent tekniska aspekter men i ännu högre grad organisatoriska frågor som ansvarsfördelning, processer, informationsklassning och uppföljning. Riksrevisionen betonar även vikten av analys inom informationssäkerhet i sin rapport. 6 Otydligt kring informationsklassificering av känslig information. För att kunna ta ställning i sourcingfrågan gäl- 6) RiR 2011:4 Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 24

hur kan en analys av it-försörjningen ske? lande IT-system måste myndigheterna ha gjort ett antal analyser, bland annat om vilken information systemen bär och hur känslig informationen är. Dessa analyser saknas i många fall och det verkar heller inte helt lätt att göra dem, bland annat eftersom det saknas vägledning kring hur information ska klassificeras. MSB har tagit fram en vägledning Informationssäkerhet i upphandling, som ger ett stöd för att bedöma informationssäkerhetsaspekterna när alternativa försörjningsformer ska övervägas. 7 Mer information avseende informationssäkerhet finns på www.informationssakerhet.se. Regler Undersök om det finns ytterligare regelverk, lagrum, förordningar, avtal etc. (utöver informationssäkerhetsområdet) att beakta för den aktuella tjänsten. Ett exempel är regler inom arkivområdet. Fastslå om detta talar för eller emot vissa försörjningsformer. Se vidare på www.datainspektionen.se samt Vägledning för verksamhetsutveckling ur ett juridiskt perspektiv, http://www.edelegationen.se/publikationer/vagledningar/ Komplexitet Beskriv omfattningen och komplexiteten av gränssnitt till andra processer och gränssnitt som innebär kommunikation med andra aktörer. Ett stort antal gränssnitt eller komplexa gränssnitt kan tala emot att differentiera försörjningen av denna tjänst i förhållande till angränsande tjänster. Summera ifall denna bedömning talar emot eller för vissa försörjningsalternativ. Finansiellt Överväg om det finns finansiella aspekter att ta hänsyn till. Vissa försörjningsalternativ kan medge en större flexibilitet vad gäller finansiering. Summera ifall denna bedömning talar emot eller för vissa försörjningsalternativ. 7) Vägledning informationssäkerhet i upphandling. Informationssäkerhet i upphandling av system, outsourcing och molntjänster. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 25

hur kan en analys av it-försörjningen ske? 4.3 För- och nackdelar med olika försörjningsformer Det finns fördelar och nackdelar med de olika försörjningsformerna och i samband med framtagandet av vägledningen genomfördes ett antal SWOT-analyser (Strength, Weakness, Opportunities, Threat). De beskriver de tre olika försörjningsalternativen; extern samarbete samt intern och extern försörjning. De så kallade SWOT-analyserna för de olika försörjningsformerna finns i Bilaga 7 SWOT-analyser. Det ska dock betonas att det är vanskligt att göra denna analys alltför generell. De förutsättningar som gäller för den enskilde organisationen varierar och kan medföra att vad som är lämpliga eller mindre lämpliga alternativ för försörjning kan variera. Notera att det är färdig försörjningsform som utvärderas och inte den s.k. övergångsfasen/transitionsfasen. Externt samarbete innebär att tjänsten levereras av den egna organisationen i samarbete med en eller flera strategiska partners. Sammanfattningsvis kan nämnas att verksamheter som styrs av samma regelverk har goda förutsättningar att uppnå fördelar i samarbeten. Att beakta är att mognadsgraden är relativt låg avseende affärsmodeller och att en levererande organisation kan över tiden förändra sin fokusering på den egna kärnverksamheten. Intern försörjning innefattar enbart interna resurser men kan även innebära att de levereras i egen regi, eventuellt med stöd från externa aktörer. Sammanfattningsvis kan nämnas att kontroll och trygghet kan vara drivande faktorer att välja intern försörjning. Men möjligheter till skalfördelar och teknikutveckling är ofta begränsade. Ansvaret för kompetensutveckling kan vara svårt att leva upp till över tiden. Extern försörjning betyder att ansvaret för tjänsten utkontrakteras. Sammanfattningsvis kan tolkningar göras att marknaden blir alltmer mogen i denna form av försörjning. Detta kan medföra tillgång till stordriftsfördelar och teknikutveckling samtidigt som konkurrensutsättning medför att kostnader är på marknadsnivå. Extern Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 26

hur kan en analys av it-försörjningen ske? leverans medför dock resurser och kompetens för upphandling och beställarfunktioner och kan innebära återkommande förändringsarbeten. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 27

definitioner 5 Definitioner För att kunna värdera och jämföra olika alternativ av it-försörjning underlättar det om man använder en tydlig terminologi. Benchmark Drift Att jämföra ett prestandavärde med ett referensvärde eller med bästa praxis. Termen benchmarking används också när en serie av benchmark (prestandavärden) skapats för att jämföra resultat över tiden för att bl.a. kunna påvisa framsteg eller förbättringar. (Kammarkollegiet) Kontinuerlig verksamhet som innefattar åtgärder vilka syftar till att upprätthålla funktionen hos ett förvaltningsobjekt. (MSB) Den dagliga hanteringen av it-tjänster i form av leverantörens åtgärder, i eller i anslutning till aktuellt it-objekt (t.ex. server klient eller applikation), med syfte att objektet ska fungera enligt avtalad överenskommelse mellan myndighet och leverantör. (Kammarkollegiet) Försörjning/Sourcing Förvaltning It-tjänster System It-relaterad tjänst som utfördes internt eller utkontrakteras till en extern leverantör. Åtgärder för att säkerställa en regelbunden skötsel av ett objekt, så att förändringar styrs och samordnas. It-tjänster kan i sin omfattning vara mycket avgränsade eller bestå av betydande delar av en organisations it-verksamhet och exempelvis omfatta utveckling, förvaltning och drift. Uppsättning samverkande program för användare, operativsystem, databaser, serverbaserade program samt program för datakommunikation, datasäkerhet och annat som tillsammans kan användas för att utföra arbetsuppgifter. Även maskinvara ingår i datasystemet. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 28

definitioner Vidare i detta avsnitt beskrivs ett exempel på hur en struktur för it-tjänster kan åskådliggöras med anknytande terminologi. Det ska dock betonas att strukturen och terminologin kan ha viss variation mellan olika organisationer. En it-avdelnings verksamhet kan generellt indelas i ett applikationslager samt ett infrastrukturlager, enligt bilden nedan. Applikationslagret kan i sin tur indelas i ett antal applikationsområden/ förvaltningsobjekt som styrs avseende utveckling, förvaltning och drift. Applikationsområde/förvaltingsobjekt kan exempelvis vara verksamhetssystem eller stödsystem avseende HR och Ekonomi. Applikationslager Nyutveckling Vidareutveckling Förvaltning Applikationsomr. 1 Applikationsomr. 2 Applikationsomr. 3 Applikationsomr. 4 Applikationsomr. 5 Applikationsdrift Plattformsdrift Infrastrukturlager Infrastrukturdrift Bastjänster Servicedesk Arbetsplats Telefoni Kommunikation WAN/LAN/internet WiFi Infrastrukturlagret uppdelas enligt nedan exempel: Servicedesk hanterar support och felavhjälpning i relationen mellan användare och leverantör. I det avseendet fungerar Service Desk som en single point of contact (SPOC) för hantering och registrering av samtliga ärenden inom it- Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 29

definitioner tjänsteområdet. Arbetsplats utgör drift av it-arbetsplatsen med avseende på den standardiserade klientdelen eller delarna (t.ex. en PC, bärbar och surfplatta etc.). Detta inkluderar hantering av klienthårdvara, programvaror för klientbruk, skrivare, second line support samt, i förekommande fall, tillbehör och funktioner som distribueras med eller relateras till it-arbetsplatsen. Telefoni leverans och drift av telefoniplattform, exempelvis växel och självservicetjänster. Inkluderar fast och mobil telefoni. Applikationsförvaltning omfattar it-förvaltning av verksamhetens applikationer. Applikationsförvaltning innebär att kontinuerligt stödja, vidmakthålla, vidareutveckla och tillgängliggöra förvaltningsobjekt i syfte att säkerställa avsedd nytta i verksamheter. Applikationsutveckling omfattar nyutveckling av applikationer och större vidareutvecklingsarbeten. Utveckling kan även innefatta infrastruktur och förändring av detta. Drift av infrastruktur och applikationsdrift omfattar drift av infrastruktur och applikationer samt drift av datorhall. Med drift av infrastruktur avses planering och genomförande av drift, underhåll, refresh, övervakning, patchning, konfigurering, felavhjälpning och vidmakthållande av infrastruktur med dess ingående deltjänster server, databas, stordator, samt lagring och backup. Med drift av applikationer avses planering och genomförande av drift, övervakning, patchning och felavhjälpning av applikationer och integrationer mellan applikationer. Kommunikation WAN (Wide Area Network) som inkluderar det nätverk som krävs för att sammanbinda samtliga LAN och tillgång till Internet. Här kan även t.ex. videokonferenser ingå. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 30

bilagor Bilagor Bilaga 1 Bilaga 2 Bilaga 3 Bilaga 4 Bilaga 5 Bilaga 6 Bilaga 7 Exempel på beskrivna drivkrafter vid en myndighet Exempel på gruppering av områden och plan för analys av it-försörjning vid en myndighet Exempel på modell för leverantörstyrning vid en myndighet Exempel på kostnadsfördelningsmodell och nyckeltal för Lantmäteriet Exempel på kostnadsfördelningsmodell och nyckeltal för Bolagsverket Indikativ analys SWOT-analyser Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 31

Bilaga 1 drivkrafter Bilaga 1 Drivkrafter Syftet med denna bilaga är att ge exempel på drivkrafter som kan utgöra incitament för att överväga hur it-försörjningen ska ske. Behovet eller händelsen som genererar en förändring kallar vi här drivkraft. Exempel på sådana drivkrafter beskrivs i nedan tabell och utgör exempel som är samlade från ett antal myndigheter. Dessa varierar troligen mellan vilken typ av organisationen eller myndighet som avses. Följande tabell ger exempel på olika typer av drivkrafter eller förändringar där modellen kan tillämpas och kan användas i arbetet med att ringa in vad som driver förändringen. Förändring Beskrivning Exempel på orsak till förändring Nya förutsättningar och/eller andra krav Förutsättningar för god leveransförmåga eller krav på tjänstegrupperingen/ tjänsten förändras markant. Nya krav ställs på tillgång till spetskompetens, effektiva leveransprocesser samt en ökad flexibilitet i syfte att kunna hantera resurstoppar vid större leveransbehov än normalt. Då även kunderna själva vill kunna utföra delar av ett ärende och ställer högre krav på kundservice. Ökad efterfrågan på e-tjänster och information från kunder och samarbetspartners dvs. en ökad digital informations-hantering i samhället. Formerna för att leverera tjänster och skapa värde kommer att förändras inom samtliga divisioner. Ökade krav på tillgänglighet, kostnadseffektivitet och snabbare handläggning av ärenden från kunder och ägare. Där kunderna själva vill kunna utföra delar av ett ärende. Förändrade lagkrav. Ny och modernare teknologi finns på marknaden. Ökad samordning mellan nationella offentliga aktörer. Anpassning/samordning gentemot EU och internationella parter. Möta nya innovationer. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 33

Bilaga 1 drivkrafter Riskbilden förändras Markanta kvalitetsbrister Kompetensförändring Avtalsförutsättningar förändras Leverantörers förmåga förändras markant Riskbilden för leveransen/ försörjningen har förändrats. Verksamheten påpekar markanta kvalitetsbrister på it-tjänsten. Modell, möjlighet eller förutsättningar för kompetensförsörjning har förändrats. Avtalstid för lösning är på väg att gå ut, eller förändringar av juridiska grunder på vilka avtalet vilar. Leverantör eller samarbetspartner får markant förändrade förutsättningar, direktiv eller ägarformer vilka påverkar möjligheter eller förmåga att leverera aktuella tjänster Förändrad riskbild avseende användning eller leverans. Myndighetens kunder eller verksamhet blir lidande av incidenter, felaktiga utbetalningar eller felaktig information etc. Betydande pensionsavgångar. Svårigheter i egen rekrytering. Avtalstiden håller på att löpa ut. Ramavtal går ut. Leverantören byter inriktning och/eller att det sker förändringar i ägarskapet, vilket kan innebära att leverantör får ny eller utökad förmåga. Leverantören når inte längre upp till miljökraven. Ökat krav på koncernstyrning från staten, primärt för stödprocesserna. Större potential har identifierats I något sammanhang har stor potential identifierats i att förändra försörjningen. Utredning, instruktion eller jämförelser med andra pekar på behov av förändring. Kostnadseffektivitet Ökade krav på kostnadseffektivitet och flexibilitet t.ex. genom omvandling av en fast kostnad till en rörlig eller en delvis rörlig kostnad. Nya affärsmodeller som underlättar att använda leverantörens skalfördelar och få förutsägbara kostnader. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 34

Bilaga 1 drivkrafter Externa resurser kan användas för att kapa kapacitetstoppar. Förbättrad styrning och kontroll Förbättrad styrning och kontroll genom att tillämpa standardiserat arbetssätt samt ökad transparens av kostnader. Etablera tydliga roller och ansvar så som beställareoch leveransansvarig. (underlättar budgetarbetet) Tillämpa vedertagna modeller och ramverk för förvaltning utveckling och drift. Använda vedertagna KPI för itrelaterade tjänster. Uppdrag från ledningsgrupp/gd Förbättra finansiell styrning. Uppgiften tilldelas från myndighetens ledningsgrupp eller generaldirektör med utgångspunkt i någon av ovanstående. Nya direktiv från staten. Förändrade lagkrav. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 35