Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing

Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Vägledning från E-delegationen Version 1.0, 2013-10-08

INNEHÅLL Innehåll Förord... 5 1 Inledning... 7 1.1 Syfte... 7 1.2 Bakgrund... 7 1.3 Vägledningens omfattning... 8 1.4 Varför ska denna vägledning användas?... 10 2 Drivkrafter och behov... 11 2.1 Händelser som kan trigga igång en analys... 13 3 Styrning, planering och uppföljning av it-försörjning... 14 3.1 Strategisk styrning och planering... 14 3.2 Styrande principer... 14 3.2.1 Exempel på styrande principer som anger en målbild... 15 3.2.2 Exempel på styrande principer som indikerar form av försörjning... 16 3.3 Strategisk planering... 18 3.4 Operativ styrning... 19 3.5 Uppföljning och effekthemtagning... 19 3.6 Nyckeltal och benchmarking... 20 3.7 Kostnadsfördelningsmodeller... 21 4 Hur kan en analys av it-försörjningen ske?... 22 4.1 Indikativ analys... 22 4.2 Fördjupad analys... 23 4.3 För- och nackdelar med olika försörjningsformer... 26 5 Definitioner... 28 Bilagor... 31 Bilaga 1 Drivkrafter... 33 Bilaga 2 Gruppering av områden... 36 Bilaga 3 Exempel på modell för leverantörsstyrning... 38 Bilaga 4 Exempel på kostnadsfördelningsmodell och nyckeltal för Lantmäteriet... 42 Bilaga 5 Exempel på kostnadsfördelningsmodell och nyckeltal för Bolagsverket... 50 Bilaga 6 En indikativ analys inför arbetet med förändring av försörjningsalternativ... 56 Bilaga 7 SWOT-analyser... 60 Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 3

förord Förord Det har gjorts ett antal olika utredningar och analyser som pekar på att det finns stora besparingspotentialer att ta hem inom offentlig verksamhet genom att strukturerat överväga hur it-försörjningen ska ske. Exempelvis pekar Riksrevisionens rapport IT inom statsförvaltningen har myndigheter på ett rimligt sätt prövat frågan om outsourcing bidrar till effektivitet 1 på att myndigheterna analyserat möjligheterna till outsourcing i mycket begränsad utsträckning. I förstudien Effektiv IT-drift inom staten, som slutfördes under 2012 av E-delegationen, uppskattades den sammanlagda möjliga besparingspotentialen inom statens it-drift att ligga mellan 1 och 2 miljarder kronor motsvararande mellan 10 och 20 procent av den totala it-kostnaden. It-verksamheten betraktas ofta som förhållandevis komplex och under ständig utveckling. Samtidigt är vi i allt större utsträckning beroende av att it alltid fungerar för att verksamheten ska fungera, vilket gör att dess strategiska värde är stort. Det är med andra ord viktigt att ha detta i åtanke så att kvaliteten i it-försörjningen inte blir lidande i samband med att förändringar av it-försörjningen genomförs. Syftet med denna vägledning är att underlätta analys av it-försörjningen på strategisk och taktisk nivå för att skapa förutsättningar för väl övervägda beslut. Vägledningen vänder sig till alla som behöver medverka i denna analys och de beslutsfattare som ska ta ställning till det beslutsunderlag som arbetet resulterar i. Följande frågor kan indikera om organisationen ytterligare bör arbeta med området: Är behovet av it (idag och imorgon) tydligt beskrivet i organisationen, på strategisk och taktisk nivå? Finns det en uppdelning av it-tjänsterna som möjliggör jämförelser mot marknadens utbud eller andra myndigheter för att utvärdera om försörjningen är effektiv? Har en sådan jämförelse gjorts på senare tid? Finns det en långsiktig kompetensförsörjningsplan inom itområdet och är den värderad ur aspekter såsom, risker, personberoenden, demografi? Fungerar leveranserna inom området tillfredställande och är dessa långsiktiga? Om brister finns är de tydliggjorda? 1) RiR 2011:4 It inom statsförvaltningen har myndigheterna på ett rimligt sätt prövat frågan om outsourcing bidrar till effektivitet? Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 5

förord Om svaret på en eller flera av frågorna är nej indikerar det att en analys av it-försörjningen kan vara motiverad. Att ta fram en strategi för it-försörjning ger både kunskap och trygghet i var potentialer och risker är störst och är en väsentlig del i en IT-strategi. Effekter som uppnås över tiden är tydliggjorda, kvalitetsnivåer som löpande följs upp, samt att organisationens kostnadsnivå är rimlig. Att ha dessa frågor på agendan leder till diskussioner och ifrågasättanden som oftast leder till en bra insikt om vad de verkliga behoven av it-tjänsterna är och hur dessa försörjs på kort och lång sikt. Att göra förändringar inom it-försörjningen kan dock bli både riskfull och kostsam, men med bra planering, rätt analys och stöd, såsom förändringsledning, kan fällorna till stora delar undvikas. Denna vägledning beskriver varför analys av alternativ för it-försörjningen är viktig, ger exempel på situationer och drivkrafter som särskilt motiverar denna analys, ger stöd i att göra strategiska ställningstaganden inom området och beskriver ett antal steg för att göra analysen som sådan. En förhoppning är att denna vägledning kan bidra till att ta tillvara den besparingspotential som tidigare utredningar har pekat på, genom att främja ett välgrundat beslutsfattande inom respektive organisation. Ytterligare steg för att främja besparingen inom offentlig förvaltning kan tas med en förtydligad myndighetsövergripande styrning. Dessa insatser ligger dock utanför ramen för denna vägledning. E-delegationen återkommer till dessa frågor i kommande betänkanden. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 6

inledning 1 Inledning 1.1 Syfte Syftet med denna vägledning är att underlätta arbetet att skapa väl underbyggda beslutsunderlag för att ta ställning till alternativa vägar för it-försörjning. Med försörjning avses om it-tjänsten ska produceras externt (privat eller hos annan myndighet) eller bedrivas i egen regi. Vägledningen kan användas för att ta fram beslutsunderlag i ett specifikt fall, men också som inspiration för att ta fram en bredare strategi vad gäller organisationens försörjning av it-tjänster. It-tjänster kan i sin omfattning vara mycket avgränsade eller bestå av betydande delar av en organisations it-verksamhet och exempelvis omfatta utveckling, förvaltning och drift. Vägledningen är i första hand avsedd att tillämpas på infrastruktur- och applikationsdrift, men kan även användas för att överväga försörjning av andra typer av it-tjänster. Målgruppen för vägledningen är beslutsfattare inom it-området, men också alla medarbetare som på något sätt är involverade i arbetet med att ta fram dessa beslutsunderlag. Vägledningen finns publicerad på E-delegationens webbplats, www.edelegationen.se. 1.2 Bakgrund Varje år lägger staten ner stora summor på it-drift, 20-25 miljarder kronor, och det är därmed den tredje största kostnadsposten i myndigheternas förvaltningsanslag, näst efter löner och lokalkostnader. Detta beskrivs i Riksrevisionens rapport IT inom statsförvaltningen har myndigheter på ett rimligt sätt prövat frågan om outsourcing bidrar till effektivitet? 2 Slutsatserna i denna rapport ger förklaring till varför myndigheterna inte prövat sourcingfrågan, vilka sammanfattas enligt nedan; Myndigheterna kan sällan redovisa sina kostnader Brister i intern styrning av it-verksamheten Myndigheterna ställer sällan effektiviseringskrav på interna it-avdelningar 2) RiR 2011:4 Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 7

inledning Bristfällig beställarkompetens förklarar uteblivna prövningar Beställarkompetens och upphandling Otydligt kring informationsklassificering av känslig information Bristande kunskapsspridning inom den statliga förvaltningen Inom ramen för e-delegationens uppdrag avslutades under 2012 förstudien Effektiv IT-drift inom staten som undersökte hur myndigheternas it-drift kan effektiviseras. I studien identifierade och beskrevs möjligheterna till effektivisering av it-drift över departements- och myndighetsgränser och hur sådana lösningar kan utformas. Förstudiens fokus kretsade kring två huvudsakliga framtida alternativ för försörjning av it-drift; endera via den privata marknaden (outsourcing) eller via ett statligt shared service center (SSC) där systemdriften samlas. I samband med att rapporten presenterades för E-delegationen beslutade delegationen att bedriva ett uppdrag som nu har resulterat i denna vägledning. 1.3 Vägledningens omfattning It-försörjning eller sourcing är ett mycket brett område, som det sedan tidigare finns mycket skrivet om i olika sammanhang. Att mer detaljerat beskriva områdets olika aspekter skulle bli mycket omfattande. Därför har E-delegationen valt innehållet i denna vägledning som en lämplig ambitionsnivå för en första version. Därefter inkomna synpunkter på vägledningen kommer att avgöra när och vad kommande uppdateringar ska omfatta. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 8

inledning Vägledningen bygger på en modell enligt bilden nedan och som återspeglas i vägledningens upplägg. I en organisation finns ett antal drivkrafter som utgör incitament för att överväga hur it-försörjningen ska ske. Kapitel 2 tar upp ett antal vanliga drivkrafter. Hos flera myndigheter har också it-försörjningen lyfts upp på en strategisk nivå med fastslagna former för styrning, stöd, uppföljning och effekthemtagning. Kapitel 3 tar upp dessa strategiska perspektiv. Det konkreta arbetet med att skapa underlag för att ta ställning till it-försörjningen inom olika områden återfinns i kapitel 4. Det omfattar arbetssätt för en inledande indikativ analys som ska kunna genomföras under en arbetsdag, samt en genomgång av ett antal perspektiv som bör ingå i fördjupad analys för att ta fram ett slutligt beslutsunderlag. Vägledningen innehåller också definitioner i kapitel 5. Vägledningen omfattar inte: hantering av informationssäkerhet (Myndigheten för samhällsskydd och beredskap, MSB) eller hur lagen om offentlig upphandling (LOU) ska tillämpas utan hänvisar läsaren till de vägledningar som Kammarkollegiet, Konkurrensverket respektive MSB tagit fram inom området. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 9

inledning 1.4 Varför ska denna vägledning användas? Har organisationen tagit ett aktivt beslut om vad som ska anskaffas externt eller vad som ska produceras i egen regi? Baserades beslutet på ett tillräckligt brett beslutsunderlag? Har organisationen fastslagit en strategi eller motsvarande som anger inriktningen för vad som ska anskaffas externt eller produceras internt? Om svaret inte är ett entydigt JA på ovanstående frågor, samtidigt som it kräver en betydande del av tillgängliga resurser i organisationen och/eller är kritisk för er kärnverksamhet, finns stor anledning att ta del av vägledningen och använda den för att kunna ge ett positivt svar på dessa frågor. Vilka incitament brukar ofta förekomma för att analysera it-försörjningen? I det följande beskrivs kortfattat följande drivkrafter: Förbättrad kostnadseffektivitet Mer förutsägbara kostnader En högre flexibilitet Förbättrad styrning och kontroll Säkerställa rätt kvalitet Säkerställa tillgång till rätt kompetens Tillvarata den tekniska utvecklingen Kraftsamla på kärnverksamheten Det är lätt att inse att dessa analyser kan resultera i verksamhetsmässiga förändringar som förflyttar delar av it-verksamheten till en annan aktör. Det är därför viktigt att redan från första början vara tydlig med vilka skäl och incitament som finns för att aktivt arbeta med dessa frågor, eftersom de kan medföra verksamhetsförändringar. Men resultatet kan också visa på en motsatt riktning, så att en del av it-verksamheten som redan är externt försörjd övervägs att tas hem i egen regi. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 10

drivkrafter och behov 2 Drivkrafter och behov I avsnittet som följer ges exempel på drivkrafter som kan skapa behov av förändrad försörjning av en eller flera it-tjänster. Bilaga 1 drivkrafter, innehåller ytterligare ett exempel på drivkrafter och hur de kan beskrivas. Materialet är hämtat från flera myndigheter och är exempel. Förbättrad kostnadseffektivitet En drivkraft kan vara en strävan att ha en kostnadseffektivitet som ligger i paritet med vad andra organisationer har för motsvarande it-tjänst. Olika försörjningsalternativ kan ha varierande förutsättningar att pressa kostnader. En generell tumregel är att större volymer medför lägre enhetskostnader. Därför har en organisation som producerar en viss it-tjänst i stora volymer i regel möjlighet till skalfördelar som inte andra organisationer har. Mer förutsägbara kostnader En drivkraft kan vara att få mer förutsägbara kostnader i it-verksamheten. En högre grad av förutsägbarhet kan uppnås oberoende av hur försörjningen sker, men kan ofta snabbare uppnås genom att anskaffa it-tjänsten i ett affärsmässigt externt förhållande. Det kan exempelvis uppnås genom att avtala om en fast kostnad för tjänsten. Ett annat kan vara att kostnaden följer volymutvecklingen utan plötsliga kostnadssprång. En högre flexibilitet En högre flexibilitet är också ofta ett skäl att analysera vilket alternativ för försörjning som är lämpligast. Flexibilitet vad gäller kapacitet och skalbarhet kan ofta lättast uppnås om försörjningen sker via en aktör som hanterar stora volymer, vilket ofta är fallet för stora Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 11

drivkrafter och behov outsourcingleverantörer. Höga krav på flexibilitet vad gäller it-tjänstens innehåll kan istället tala för att producera tjänsten i egen regi, eftersom beslutsmandatet för dessa förändringar då finns i den egna organisationen. Det kan snabba upp beslutsprocessen. Förbättrad styrning och kontroll En drivkraft kan vara att förbättra styrningen och kontrollen för en it-tjänst. Det kan exempelvis ske genom att synliggöra dess kostnader, tydliggöra kvalitets- och servicenivåer och tillvarata standardiserade arbetssätt på marknaden. Om det är viktigt att styra och kontrollera hur en viss it-tjänst genomförs talar det för att försörja den i egen regi. Med andra ord, då fokus är hur bör it-tjänsten bedrivas i egen regi men då fokus är på vad kan det öppna för att tjänsten försörjs externt. Det ska dock understrykas att oberoende om försörjningen sker externt eller i egen regi, ställs krav på beställarkompetens. Säkerställa rätt kvalitet En drivkraft för att analysera olika alternativ för försörjning kan också vara för att säkerställa att it-tjänsten har rätt kvalitet. 3 Det kan naturligtvis beröra många aspekter såsom exempelvis tillgänglighet för it-system, svarstider i it-system, leveransförmåga, incidenthantering, kontinuitetsplanering, kvalitetskrav rörande informationssäkerhet, miljö m.m. Val av it-tjänstens försörjning kan i mycket hög grad påverka möjligheten och kostnaden för att nå rätt kvalitet. Säkerställa tillgång till rätt kompetens Motivet att säkerställa tillgång till kompetens är en vanlig drivkraft för dessa överväganden. Vissa organisationer kan ibland uppleva svårigheter att attrahera och vidareutveckla den kompetens som krävs för att utveckla, förvalta och drifta en viss it-tjänst med rätt kvalitet. Tillvarata den tekniska utvecklingen Vissa organisationer kan ha svårt att löpande följa och tillvarata den tekniska utvecklingen. Aktörer med stora produktionsvolymer har 3) Kvalitetsnivåerna kan ofta specificeras i s.k. servicenivåer som utgör centrala delar i kontrakt mellan kund och leverantör. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 12

drivkrafter och behov ofta helt andra förutsättningar att ständigt tillvarata teknikutvecklingen för exempelvis effektivisering. Kraftsamla på kärnverksamheten Ett utökat fokus på kärnverksamheten hör också till de allra vanligaste drivkrafterna för att överväga att anskaffa it-tjänsten externt i stället för internt. 2.1 Händelser som kan trigga igång en analys Ovan beskrivna drivkrafter kan mer eller mindre vara ständigt närvarande i en organisation och ingå i det löpande arbetet för att hitta vägar att förbättra verksamheten. Men det kan också vara så att vissa händelser uppstår som accentuerar vissa av dessa drivkrafter, som exempelvis: Förändrade kvalitetskrav som i sin tur kan ha sin grund i förändrade författningsmässiga krav eller behov hos användare Ökade tillgänglighetskrav på e-tjänster Krav på kostnadsbesparingar Slutsatser från riskanalyser Kommande pensionsavgångar Utlöpande kontrakt Marknadsförändringar Det bör tydlig framgå vilka behov och händelser som är aktuella för organisationen och som bidrar till förändring av ett eller flera försörjningsalternativ. Även hur förändringen påverkar organisationen och vilka effekter som ska följas upp. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 13

styrning, planering och uppföljning av it-försörjning 3 Styrning, planering och uppföljning av it-försörjning En väl underbyggd analys av hur försörjningen ska ske för en given del av it-verksamheten är naturligtvis av värde i sig, men potentialen kan allra bäst tillvaratas genom en tydlig styrning, planering och uppföljning inom området. Dessa perspektiv återfinns också i den modell som ligger till grund för denna vägledning och som illustrerades i avsnitt 1.3. I följande avsnitt beskrivs övergripande dessa perspektiv. 3.1 Strategisk styrning och planering Strategisk styrning och planering av it-försörjningen innebär att lyfta dessa frågor till en strategisk nivå, besluta om en organisations-övergripande inriktning och planering för området. Det innebär också att inom ramen för organisationens årliga planeringscykel med regelbundna intervall ompröva beslut om it-försörjningen. Om dessa analyser kan ingå som del med den årliga verksamhetsplaneringsprocessen och/eller organisationens strategiska planeringsarbete säkerställs att organisationen löpande kan tillvarata den potential som finns i att finna en optimal försörjningsmix av interna och externa leveranser. 3.2 Styrande principer För att ange den strategiska inriktningen för it-försörjningen kan s.k. styrande principer tas fram. De styrande principerna kan vara av två slag: Styrande principer som anger en målbild för den framtida itförsörjningen. Styrande principer som syftar till att indikera vilken försörjningsform som är lämplig för en viss typ av tjänst. Det kan också vara så att principen indikerar vilka eventuella försörjningsformer som inte är lämpliga. Att tillämpa fastslagna styrande principer säkerställer att beslutade inriktningar rörande it-försörjningen alltid beaktas, men sparar också arbete när olika områden ska analyseras. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 14

styrning, planering och uppföljning av it-försörjning De styrande principerna är kärnan i den indikativa analysen som beskrivs i nästa kapitel. I det följande beskrivs ett antal styrande principer som har hämtats från några myndigheter. Eftersom den strategiska inriktningen för it-försörjningen kan variera mellan olika organisationer ska det understrykas att principerna ska ses som exempel. 3.2.1 Exempel på styrande principer som anger en målbild Följande exempel på styrande principer berör kärnverksamhet, samt styrningen och leveransen av it. En bild som positionerar principerna föregår beskrivningen av respektive princip. Kostnadseffektivitet genom hela tjänstelivscykeln En leverans inom it-försörjningsområdet ska ha en ökande grad av kostnadseffektivitet över hela livscykeln. Det åstadkoms bland annat genom att dra nytta av stordriftsfördelar. Vidare ska kostnaderna vara begripliga och förutsägbara. Värdering av strategisk vikt och leveransförmåga vid val av försörjningsalternativ Försörjningsalternativ baserat på den strategiska betydelsen tjänsten har för verksamheten samt för egen och andras förmåga och möjlighet att leverera effektivt. Detta innebär att det ska tydliggöras om utförandet av tjänsten är ett måste för att utföras internt eller om det finns möjlighet för andra aktörer att leverera tjänsten. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 15

styrning, planering och uppföljning av it-försörjning Affärsmässighet och verksamhetsfokus ska prägla beställarorganisationen Beställarorganisationen ska ha rätt dimensionering och kompetens samt arbeta med stort verksamhetsfokus och tydliga, gemensamma processer vilket sammantaget innebär effektiva och proaktiva leveranser som möter verksamhetens behov. Ett begränsat antal leverantörer med tydlig ansvarsfördelning och hög kapacitet Organisationen ska ha ett begränsat antal leverantörer, interna och externa, med tydlig ansvarsfördelning som förenklar och effektiviserar beställararbetet och leverans. Det ska åstadkommas genom att kravställa och välja leverantörer med god samarbetsförmåga och hög leveranskapacitet så att inte förändringskapacitet påverkas. Resonemanget fortsätter i avsnittet kring strategisk planering. Marknadsstandard ska vara utgångspunkt för alla försörjningsalternativ Försörjningsalternativen ska vara definierade standardtjänster, vilket möjliggör konkurrensutsättning samt utnyttjar på marknaden tillgängliga leveransmodeller. Leverans av tjänst skall ske enligt marknadens branschstandard. Extern försörjning skall alltid övervägas i första hand för leverans av standardtjänster. Flexibilitet och skalbarhet i hela tjänsteleveransen Försörjningsalternativ ska kännetecknas av flexibilitet och skalbarhet avseende volym, förändring, utveckling, förvaltning och avveckling av tjänster. Tillgänglighet och stabilitet utifrån verksamhetens behov Försörjningsalternativen ska med utgångspunkt från behoven vara säkra, kvalitativa, stabila och tillgängliga de tider när de efterfrågas. 3.2.2 Exempel på styrande principer som indikerar form av försörjning Intern försörjning bör alltid användas för de strategiska it-förmågorna: It-ledning Behovsstyrning/ hantering av efterfrågan Strategi, planering och uppföljning Arkitektur och integration Styrning av externa leverantörer Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 16

styrning, planering och uppföljning av it-försörjning Extern resursförstärkning kan utnyttjas för att hantera belastningstoppar och/eller för att tillfälligt säkra unik kompetens. Till exempel drift av e-post hanteras internt men kompletteras med extra administrativa resurser vid belastningstoppar Extern försörjning bör tillämpas inom utveckling, avveckling, förvaltning och drift för system som har beslutats att långsiktigt avvecklas eller som inte ska vidareutvecklas ytterligare bör tillämpas vid utveckling av nya system när det finns standardlösningar på marknaden till exempel projektleverans bör tillämpas för standardtjänster som inte är av strategisk betydelse för organisationen bör tillämpas om det finns myndighetsgemensamma tjänster/lösningar inom det aktuella området. Exempel på utvärderingsmodell Följande utvärderingsmodell kan användas som stöd för val av försörjningsalternativ. Utvärderingsmodellen baserats på bästa praxis, tidigare framtagna it-mål och principer samt de krav och drivkrafter som ställs på it-stödet. Utvärderingsmodellen omfattar nedan parametrar och kan visualiseras enligt följande, nedan exempel beskriver arbetsplatstjänst. Intern förmåga Arbetsplatstjänsten försörjs idag internt men till största delen med stöd av externa konsulter. Ständig utveckling av tjänsten kräver hög teknisk kompetens vilket är svårt att motivera avseende egen personal ur ett kostnadsperspektiv givet antalet arbetsplatser. Det är också problem att finna externa konsulter med långsiktighet till Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 17

styrning, planering och uppföljning av it-försörjning rimliga kostnader. Standardiseringsgrad Den är till största delen bestående av standardprodukter och de anpassningar som gjorts för egna applikationer bedöms som tillräckligt dokumenteras. Strategisk betydelse Denna tjänst bedöms inte som strategisk i sig utan så länge SLA och annat som finns i avtalet är det strategiska och differentierade värdet lågt. Extern förmåga Arbetsplatstjänsten är en standardiserad tjänst på marknaden som även kan avropas från Kammarkollegiet. Utbudet av olika nivåer är stort och konkurrensen är hög. Slutsats Den sammanvägda analysen visar på att en övergång till extern försörjning av arbetsplatstjänsten är att rekommendera, exempelvis genom avrop från Kammarkollegiets avtal. 3.3 Strategisk planering Det finns goda skäl att ta fram en övergripande plan som beskriver vilka områden vars it-försörjning ska analyseras, hur djup analysen ska vara, samt när i tid arbetet ska göras. Planen bör också innehålla insatser som skapar nödvändiga förutsättningar för att förändra itförsörjningen, som exempelvis uppbyggnad av beställarorganisation eller att definiera tydliga it-tjänster med definierade servicenivåer. Ett bra sätt att komma igång med detta arbete är att starta upp indikativa analyser, som beskrivs i nästa kapitel, inom en rad områden och som på begränsad tid ger en fingervisning om vilka områden som bör analyseras djupare. I planeringsarbetet är det också viktigt att överväga omfattningen av de områden som ska analyseras. Det kan finnas goda skäl till att gruppera olika delområden med varandra till exempel arbetsplats där flera ingående komponenter och områden ingår. Server/lagring är ett annat exempel på gruppering av olika komponenter. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 18

styrning, planering och uppföljning av it-försörjning Några skäl att gruppera komponenter kan vara: Delområden kan behöva hållas samman för att bli attraktiva på leverantörsmarknaden Vid en strategi med ett fåtal leverantörer kan en tydlig ansvarsfördelning skapas Vid en strategi med ett större antal leverantörer tillkommer mycket integrations- och koordinationsarbete för att få ihop en samlad leverans, samtidigt som individuella delar kan konkurrensutsättas Då flera initiativ i ett sammanhållande projekt eller program skapar en aggregerad nytta för verksamheten. Då initiativ är kritiska för verksamheten Bilaga 2 Gruppering av områden innehåller ett exempel på gruppering av områden och hur en översiktlig plan för analys kan förtecknas. 3.4 Operativ styrning Utöver den strategiska styrningen krävs också en operativ styrning av it-försörjningen. Det gäller oberoende om it-försörjningen sker i egen regi eller externt. En förutsättning är att det finns tydliga beskrivningar för förhållandet mellan beställare och leverantör. Det kan också finnas anledning att kategorisera leverantörerna bland annat för att fastställa lämpliga former och nivåer för styrning och kommunikation. Ett sätt att göra det är att indela leverantörerna i kategorier. Enligt den kan organisationens leverantörer indelas i fyra kategorier utifrån leveransens komplexitet och verksamhetspåverkan. Bilaga 3 Exempel på modell för leverantörstyrning innehåller ett exempel på hur en myndighet har byggt upp sin leverantörsstyrning. 3.5 Uppföljning och effekthemtagning Även i riksrevisionens rapport 4 nämns redovisningar av it-kostnaderna som ett område för förbättring. Myndigheter kan sällan redovisa sina IT-kostnader. Flera myndigheter har problem med att redovisa sina IT-kostnader på total nivå och ännu fler har svårigheter att redovisa sina IT-kostnader uppdelade på olika delområden. Riksrevisionens utgångspunkt är att om man inte känner till vad det kostar att producera olika IT-tjänster så är det mycket svårt att ta ställning i sourcingfrågan eftersom man då inte kan jämföra kostnader vid outsourcing 4) RiR 2011:4 Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 19

styrning, planering och uppföljning av it-försörjning med sina interna IT-kostnader. För att fatta rationella beslut rörande sourcing för it-försörjningen krävs alltså en insikt om var vi står idag, dvs. har en bild på nuläget. Behov av uppföljning är minst lika angeläget i fallet där it-försörjningen har förändrats. Ytterligare ett perspektiv är om nyttan med förändringen har realiserats. Vad gäller nyttorealisering hänvisas till E-delegationens vägledning inom detta område. 5 3.6 Nyckeltal och benchmarking Nyckeltal är en benämning på vissa tal som ofta används för att värdera en organisations verksamhet. Nyckeltalen måste vara jämförbara över tid eftersom de utgör en nyckel för att förstå en verksamhets utveckling. På marknaden finns ett antal nyckeltal för olika områden. Vad gäller förvaltning och utveckling av it-relaterad tjänst används exempelvis i stor utsträckning funktionspoäng. I Bilaga 4 och 5 återfinns exempel på kostnadsfördelningsmodeller och nyckeltal inom systemdriftområdet och en beskrivning av hur de byggs upp. Eftersträva därför att identifiera ett begränsat antal nyckeltal som på bästa sätt återspeglar verksamhetens centrala delar, som är mätbara och jämförbara över tid. Det underlättar att jämföra olika alternativ för it-försörjningen men gör det också möjligt att konkret synliggöra effekter av olika förändringsarbeten. Om samma nyckeltal återfinns i flera organisationer och har samma uppbyggnad, finns dessutom möjlighet till s.k. benchmarkings. Det ger möjlighet till rättvisande jämförelser mellan organisationer som grund för ett lärande för hur verksamheten kan förbättras. Det finns idag tjänster på marknaden som tillhandahåller benchmarkings inom bland annat drift, förvaltning och utveckling. Men om myndigheter överenskommer om gemensamma nyckeltal kan steg tas för en mer kontinuerlig jämförelse som grund för förbättring. E-delegationens ambition är att fortsätta med ett fördjupat arbete i kommande versioner av denna vägledning. 5) http://www.edelegationen.se/stod-och-verktyg/nyttorealisering/ Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 20

styrning, planering och uppföljning av it-försörjning 3.7 Kostnadsfördelningsmodeller Kostnadsfördelningsmodeller tar nyckeltalen ett steg vidare genom att definiera hur kostnader kan aggregeras från exempelvis kostnad för infrastrukturkomponenter allt högre upp i värdekedjan till totalkostnad för it-tjänster. I vissa kostnadsfördelningsmodeller sker även aggregering av kostnader för att fastställa it-kostnadernas andel i kärnverksamhetens styckkostnader. Användning av denna typ av modeller möjliggör en än bredare analys av vilka ekonomiska effekter som beslut rörande it-försörjningen har fått. Erfarenheter från myndigheter som har infört denna typ av kostnadsfördelningsmodeller pekar på vikten att ha ett good enough - tänk när olika kostnader ska fastställas. Det är viktigt att dokumentera resonemang och beräkningar kring fördelningar för att senare kunna göra rättvisa jämförelser och för att kunna skapa en spårbarhet i resonemangen. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 21

hur kan en analys av it-försörjningen ske? 4 Hur kan en analys av it-försörjningen ske? Det förra kapitlet handlade om hur en organisation kan använda sig av analys av it-försörjning som ett strategiskt verktyg och hur dess inriktning kan formuleras. Detta kapitel handlar om hur ett beslutsunderlag för ett specifikt område konkret kan tas fram. Området kanske har bedrivits i egen regi fram till nu och ett nytt ställningstagande bör göras om det ska förbli internt försörjt eller om det kan ske på annat sätt, dvs. med extern försörjning eller försörjning i samverkan. Detta kapitel beskriver två olika sätt att genomföra denna analys med olika detaljeringsgrad: 4.1 Indikativ analys Syftet med den inledande indikativa analysen är att organisationen relativt snabbt ska få en uppfattning om behovet finns av att förändra en/flera försörjningsalternativ samt att göra strategiska överväganden i samband med detta. Analysen bör inte vara allt för tidskrävande. Utifrån resultatet av den indikativa analysen tas därefter beslut om en eventuell fördjupad analys. Den indikativa analysen består av stegen: Beskriva omfattningen av området Beskriva behovet Göra strategiska överväganden Den huvudsakliga dokumentationen presenteras i Bilaga 6 Indikativ analys. Resultatet av analysen blir slutligen en helhetsbedömning utifrån tidigare gjorda bedömningar samt en rekommendation huruvida en fördjupad analys ska ske eller om annan försörjning inte är relevant. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 22

hur kan en analys av it-försörjningen ske? 4.2 Fördjupad analys I detta läge har en indikativ analys eller motsvarande redan genomförts där det konstaterats att den aktuella it-tjänsten eller området kan vara föremål för en förändrad försörjning än vad som är fallet idag. En fördjupad analys syftar till att ta fram ett komplett beslutsunderlag för att ta ställning till hur it-försörjningen ska ske. Under arbetet analyseras ett antal perspektiv för att slutligen sammanfattas i en helhetsbedömning. Den fördjupade analysen syftar till att mer detaljerat titta på ett antal perspektiv som är viktiga att belysa för att uppnå ett väl grundat underlag för beslut. Dessa perspektiv är: Förmåga Benchmarking Egen mognad Strategisk betydelse Standardiseringsgrad Informationssäkerhet Regler Komplexitet Förmåga Bedöm er interna förmåga. Hur väl fungerar tjänsten idag? I vilken utsträckning klarar tjänsten löpande förändringar? Har vi kapacitet att klara framtida krav? Gör motsvarande bedömning av den privata marknaden. Tillhandahålls dessa tjänster av ett flertal aktörer så det finns en konkurrens på marknaden? Har tjänsten en tillräckligt stor volym för att attrahera marknaden? Finns det andra myndigheter som idag tillhandahåller dessa tjänster och som eventuellt samarbete kan etableras med? En annan förmåga är förmågan till förändring. I vilken utsträckning krävs exempelvis betydande förändringsledning? Summera de gjorda bedömningarna och ta ställning till om det talar för eller emot olika försörjningsformer. Benchmarking Undersök därför om det redan finns redan gjorda benchmarks inom området, som visar hur kostnadseffektiv organisationen är i förhållande till marknaden. Om detta inte är fallet, undersök om nyckeltal finns framtagna för den aktuella tjänsten. Om inte, lyssna gärna med en annan myndighet med denna verksamhet om intresse finns att ta fram nyckeltal för en jämförelse mellan organisationerna. Det viktigaste är att komma igång med arbetet. Kom ihåg att inte endast fokusera på att jämföra kostnader. Även kvalitetsnivåer kan behöva Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 23

hur kan en analys av it-försörjningen ske? beaktas. Ta ställning till om denna benchmarking kan tala för eller emot olika försörjningsformer. Egen mognad Att byta till t.ex. extern försörjning av en tjänst kräver i regel att man har kontroll på sin verksamhet. Det innebär ett fastställt arbetssätt framförallt vad gäller beställning och leverans, en tydlig bild över vad som är rätt kvalitet och en god bild över nuvarande kostnader. Bedöm därför er mognad i det aktuella fallet. Om mognaden kan konstateras brista, bedöm om dessa brister omöjliggör en förändring eller om insatser kan vidtas för att hantera dessa inom ramen för ett beslut att förändra formen för försörjningen. Strategisk betydelse Bedöm i vilken grad den aktuella tjänsten ingår i ett område som är av strategisk betydelse. Tjänster som ingår i kärnverksamheten eller tjänster som exempelvis är förknippade med ledning och styrning kan exempelvis anses vara strategiska. Fastslå i vilken utsträckning denna bedömning talar för eller emot vissa försörjningsformer. Standardiseringsgrad Bedöm i vilken utsträckning som tjänsten är unik för er verksamhet. Förvaltning av egenutvecklade applikationer med bristande dokumentation kan vara exempel på en verksamhetsunik tjänst. Tjänster som kräver djup kunskap om er kärnverksamhet är ett annat exempel. Bedöm i vilken utsträckning detta talar för eller emot vissa alternativa försörjningsformer. Kom dock ihåg att överväga om insatser för att standardisera tjänsten kan ingå som ett moment i en övergång till en annan försörjningsform. Informationssäkerhet För att it-stöden ska fungera väl är beaktande av informationssäkerheten mycket viktig. Detta gäller både rent tekniska aspekter men i ännu högre grad organisatoriska frågor som ansvarsfördelning, processer, informationsklassning och uppföljning. Riksrevisionen betonar även vikten av analys inom informationssäkerhet i sin rapport. 6 Otydligt kring informationsklassificering av känslig information. För att kunna ta ställning i sourcingfrågan gäl- 6) RiR 2011:4 Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 24

hur kan en analys av it-försörjningen ske? lande IT-system måste myndigheterna ha gjort ett antal analyser, bland annat om vilken information systemen bär och hur känslig informationen är. Dessa analyser saknas i många fall och det verkar heller inte helt lätt att göra dem, bland annat eftersom det saknas vägledning kring hur information ska klassificeras. MSB har tagit fram en vägledning Informationssäkerhet i upphandling, som ger ett stöd för att bedöma informationssäkerhetsaspekterna när alternativa försörjningsformer ska övervägas. 7 Mer information avseende informationssäkerhet finns på www.informationssakerhet.se. Regler Undersök om det finns ytterligare regelverk, lagrum, förordningar, avtal etc. (utöver informationssäkerhetsområdet) att beakta för den aktuella tjänsten. Ett exempel är regler inom arkivområdet. Fastslå om detta talar för eller emot vissa försörjningsformer. Se vidare på www.datainspektionen.se samt Vägledning för verksamhetsutveckling ur ett juridiskt perspektiv, http://www.edelegationen.se/publikationer/vagledningar/ Komplexitet Beskriv omfattningen och komplexiteten av gränssnitt till andra processer och gränssnitt som innebär kommunikation med andra aktörer. Ett stort antal gränssnitt eller komplexa gränssnitt kan tala emot att differentiera försörjningen av denna tjänst i förhållande till angränsande tjänster. Summera ifall denna bedömning talar emot eller för vissa försörjningsalternativ. Finansiellt Överväg om det finns finansiella aspekter att ta hänsyn till. Vissa försörjningsalternativ kan medge en större flexibilitet vad gäller finansiering. Summera ifall denna bedömning talar emot eller för vissa försörjningsalternativ. 7) Vägledning informationssäkerhet i upphandling. Informationssäkerhet i upphandling av system, outsourcing och molntjänster. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 25

hur kan en analys av it-försörjningen ske? 4.3 För- och nackdelar med olika försörjningsformer Det finns fördelar och nackdelar med de olika försörjningsformerna och i samband med framtagandet av vägledningen genomfördes ett antal SWOT-analyser (Strength, Weakness, Opportunities, Threat). De beskriver de tre olika försörjningsalternativen; extern samarbete samt intern och extern försörjning. De så kallade SWOT-analyserna för de olika försörjningsformerna finns i Bilaga 7 SWOT-analyser. Det ska dock betonas att det är vanskligt att göra denna analys alltför generell. De förutsättningar som gäller för den enskilde organisationen varierar och kan medföra att vad som är lämpliga eller mindre lämpliga alternativ för försörjning kan variera. Notera att det är färdig försörjningsform som utvärderas och inte den s.k. övergångsfasen/transitionsfasen. Externt samarbete innebär att tjänsten levereras av den egna organisationen i samarbete med en eller flera strategiska partners. Sammanfattningsvis kan nämnas att verksamheter som styrs av samma regelverk har goda förutsättningar att uppnå fördelar i samarbeten. Att beakta är att mognadsgraden är relativt låg avseende affärsmodeller och att en levererande organisation kan över tiden förändra sin fokusering på den egna kärnverksamheten. Intern försörjning innefattar enbart interna resurser men kan även innebära att de levereras i egen regi, eventuellt med stöd från externa aktörer. Sammanfattningsvis kan nämnas att kontroll och trygghet kan vara drivande faktorer att välja intern försörjning. Men möjligheter till skalfördelar och teknikutveckling är ofta begränsade. Ansvaret för kompetensutveckling kan vara svårt att leva upp till över tiden. Extern försörjning betyder att ansvaret för tjänsten utkontrakteras. Sammanfattningsvis kan tolkningar göras att marknaden blir alltmer mogen i denna form av försörjning. Detta kan medföra tillgång till stordriftsfördelar och teknikutveckling samtidigt som konkurrensutsättning medför att kostnader är på marknadsnivå. Extern Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 26

hur kan en analys av it-försörjningen ske? leverans medför dock resurser och kompetens för upphandling och beställarfunktioner och kan innebära återkommande förändringsarbeten. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 27

definitioner 5 Definitioner För att kunna värdera och jämföra olika alternativ av it-försörjning underlättar det om man använder en tydlig terminologi. Benchmark Drift Att jämföra ett prestandavärde med ett referensvärde eller med bästa praxis. Termen benchmarking används också när en serie av benchmark (prestandavärden) skapats för att jämföra resultat över tiden för att bl.a. kunna påvisa framsteg eller förbättringar. (Kammarkollegiet) Kontinuerlig verksamhet som innefattar åtgärder vilka syftar till att upprätthålla funktionen hos ett förvaltningsobjekt. (MSB) Den dagliga hanteringen av it-tjänster i form av leverantörens åtgärder, i eller i anslutning till aktuellt it-objekt (t.ex. server klient eller applikation), med syfte att objektet ska fungera enligt avtalad överenskommelse mellan myndighet och leverantör. (Kammarkollegiet) Försörjning/Sourcing Förvaltning It-tjänster System It-relaterad tjänst som utfördes internt eller utkontrakteras till en extern leverantör. Åtgärder för att säkerställa en regelbunden skötsel av ett objekt, så att förändringar styrs och samordnas. It-tjänster kan i sin omfattning vara mycket avgränsade eller bestå av betydande delar av en organisations it-verksamhet och exempelvis omfatta utveckling, förvaltning och drift. Uppsättning samverkande program för användare, operativsystem, databaser, serverbaserade program samt program för datakommunikation, datasäkerhet och annat som tillsammans kan användas för att utföra arbetsuppgifter. Även maskinvara ingår i datasystemet. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 28

definitioner Vidare i detta avsnitt beskrivs ett exempel på hur en struktur för it-tjänster kan åskådliggöras med anknytande terminologi. Det ska dock betonas att strukturen och terminologin kan ha viss variation mellan olika organisationer. En it-avdelnings verksamhet kan generellt indelas i ett applikationslager samt ett infrastrukturlager, enligt bilden nedan. Applikationslagret kan i sin tur indelas i ett antal applikationsområden/ förvaltningsobjekt som styrs avseende utveckling, förvaltning och drift. Applikationsområde/förvaltingsobjekt kan exempelvis vara verksamhetssystem eller stödsystem avseende HR och Ekonomi. Applikationslager Nyutveckling Vidareutveckling Förvaltning Applikationsomr. 1 Applikationsomr. 2 Applikationsomr. 3 Applikationsomr. 4 Applikationsomr. 5 Applikationsdrift Plattformsdrift Infrastrukturlager Infrastrukturdrift Bastjänster Servicedesk Arbetsplats Telefoni Kommunikation WAN/LAN/internet WiFi Infrastrukturlagret uppdelas enligt nedan exempel: Servicedesk hanterar support och felavhjälpning i relationen mellan användare och leverantör. I det avseendet fungerar Service Desk som en single point of contact (SPOC) för hantering och registrering av samtliga ärenden inom it- Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 29

definitioner tjänsteområdet. Arbetsplats utgör drift av it-arbetsplatsen med avseende på den standardiserade klientdelen eller delarna (t.ex. en PC, bärbar och surfplatta etc.). Detta inkluderar hantering av klienthårdvara, programvaror för klientbruk, skrivare, second line support samt, i förekommande fall, tillbehör och funktioner som distribueras med eller relateras till it-arbetsplatsen. Telefoni leverans och drift av telefoniplattform, exempelvis växel och självservicetjänster. Inkluderar fast och mobil telefoni. Applikationsförvaltning omfattar it-förvaltning av verksamhetens applikationer. Applikationsförvaltning innebär att kontinuerligt stödja, vidmakthålla, vidareutveckla och tillgängliggöra förvaltningsobjekt i syfte att säkerställa avsedd nytta i verksamheter. Applikationsutveckling omfattar nyutveckling av applikationer och större vidareutvecklingsarbeten. Utveckling kan även innefatta infrastruktur och förändring av detta. Drift av infrastruktur och applikationsdrift omfattar drift av infrastruktur och applikationer samt drift av datorhall. Med drift av infrastruktur avses planering och genomförande av drift, underhåll, refresh, övervakning, patchning, konfigurering, felavhjälpning och vidmakthållande av infrastruktur med dess ingående deltjänster server, databas, stordator, samt lagring och backup. Med drift av applikationer avses planering och genomförande av drift, övervakning, patchning och felavhjälpning av applikationer och integrationer mellan applikationer. Kommunikation WAN (Wide Area Network) som inkluderar det nätverk som krävs för att sammanbinda samtliga LAN och tillgång till Internet. Här kan även t.ex. videokonferenser ingå. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 30

bilagor Bilagor Bilaga 1 Bilaga 2 Bilaga 3 Bilaga 4 Bilaga 5 Bilaga 6 Bilaga 7 Exempel på beskrivna drivkrafter vid en myndighet Exempel på gruppering av områden och plan för analys av it-försörjning vid en myndighet Exempel på modell för leverantörstyrning vid en myndighet Exempel på kostnadsfördelningsmodell och nyckeltal för Lantmäteriet Exempel på kostnadsfördelningsmodell och nyckeltal för Bolagsverket Indikativ analys SWOT-analyser Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 31

Bilaga 1 drivkrafter Bilaga 1 Drivkrafter Syftet med denna bilaga är att ge exempel på drivkrafter som kan utgöra incitament för att överväga hur it-försörjningen ska ske. Behovet eller händelsen som genererar en förändring kallar vi här drivkraft. Exempel på sådana drivkrafter beskrivs i nedan tabell och utgör exempel som är samlade från ett antal myndigheter. Dessa varierar troligen mellan vilken typ av organisationen eller myndighet som avses. Följande tabell ger exempel på olika typer av drivkrafter eller förändringar där modellen kan tillämpas och kan användas i arbetet med att ringa in vad som driver förändringen. Förändring Beskrivning Exempel på orsak till förändring Nya förutsättningar och/eller andra krav Förutsättningar för god leveransförmåga eller krav på tjänstegrupperingen/ tjänsten förändras markant. Nya krav ställs på tillgång till spetskompetens, effektiva leveransprocesser samt en ökad flexibilitet i syfte att kunna hantera resurstoppar vid större leveransbehov än normalt. Då även kunderna själva vill kunna utföra delar av ett ärende och ställer högre krav på kundservice. Ökad efterfrågan på e-tjänster och information från kunder och samarbetspartners dvs. en ökad digital informations-hantering i samhället. Formerna för att leverera tjänster och skapa värde kommer att förändras inom samtliga divisioner. Ökade krav på tillgänglighet, kostnadseffektivitet och snabbare handläggning av ärenden från kunder och ägare. Där kunderna själva vill kunna utföra delar av ett ärende. Förändrade lagkrav. Ny och modernare teknologi finns på marknaden. Ökad samordning mellan nationella offentliga aktörer. Anpassning/samordning gentemot EU och internationella parter. Möta nya innovationer. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 33

Bilaga 1 drivkrafter Riskbilden förändras Markanta kvalitetsbrister Kompetensförändring Avtalsförutsättningar förändras Leverantörers förmåga förändras markant Riskbilden för leveransen/ försörjningen har förändrats. Verksamheten påpekar markanta kvalitetsbrister på it-tjänsten. Modell, möjlighet eller förutsättningar för kompetensförsörjning har förändrats. Avtalstid för lösning är på väg att gå ut, eller förändringar av juridiska grunder på vilka avtalet vilar. Leverantör eller samarbetspartner får markant förändrade förutsättningar, direktiv eller ägarformer vilka påverkar möjligheter eller förmåga att leverera aktuella tjänster Förändrad riskbild avseende användning eller leverans. Myndighetens kunder eller verksamhet blir lidande av incidenter, felaktiga utbetalningar eller felaktig information etc. Betydande pensionsavgångar. Svårigheter i egen rekrytering. Avtalstiden håller på att löpa ut. Ramavtal går ut. Leverantören byter inriktning och/eller att det sker förändringar i ägarskapet, vilket kan innebära att leverantör får ny eller utökad förmåga. Leverantören når inte längre upp till miljökraven. Ökat krav på koncernstyrning från staten, primärt för stödprocesserna. Större potential har identifierats I något sammanhang har stor potential identifierats i att förändra försörjningen. Utredning, instruktion eller jämförelser med andra pekar på behov av förändring. Kostnadseffektivitet Ökade krav på kostnadseffektivitet och flexibilitet t.ex. genom omvandling av en fast kostnad till en rörlig eller en delvis rörlig kostnad. Nya affärsmodeller som underlättar att använda leverantörens skalfördelar och få förutsägbara kostnader. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 34

Bilaga 1 drivkrafter Externa resurser kan användas för att kapa kapacitetstoppar. Förbättrad styrning och kontroll Förbättrad styrning och kontroll genom att tillämpa standardiserat arbetssätt samt ökad transparens av kostnader. Etablera tydliga roller och ansvar så som beställareoch leveransansvarig. (underlättar budgetarbetet) Tillämpa vedertagna modeller och ramverk för förvaltning utveckling och drift. Använda vedertagna KPI för itrelaterade tjänster. Uppdrag från ledningsgrupp/gd Förbättra finansiell styrning. Uppgiften tilldelas från myndighetens ledningsgrupp eller generaldirektör med utgångspunkt i någon av ovanstående. Nya direktiv från staten. Förändrade lagkrav. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 35

bilaga 2 gruppering av områden Bilaga 2 Gruppering av områden Syftet med denna bilaga är att ge exempel på gruppering av områden. I de två kolumnerna längst till höger kan planering göras respektive att hålla en enkel förteckning över avtalens löptider. Applikationsområde/ förvaltningsobjekt Applikation Beskrivning Leverantör Utveckling Förvaltning Drift Ekonomi Applikation x Affärssystem Lev A Lev A Internt Applikation y Budgetsystem Internt Internt Internt Applikation z Anskaffning Internt Internt Internt Webbkanaler Applikation ö Extern Webbsida Lev B Lev B Lev C Applikation å Sökmotor Lev B Lev B Lev C Applikation t Intranät Lev B Lev B Lev C Ledning och styrning Applikation å Process stöd Lev D Lev D Internt Projekt Applikation s Projektstöd Internt Internt Internt Applikation r Tjänst för mallar och metoder Internt Internt Internt Servicedesk Applikation d Interna samtal Internt Applikation e Externa samtal Internt Arbetsplats Applikation f Klient A Internt Applikation g Klient B Internt Applikation h Klient C Internt Applikation i Utskrift Internt Applikation j Filarea Internt Applikation k Applikation l Standardapplikationer för bla ordbehandling Grundläggande infrastruktur som DNS, DHCP, Active Directory Internt Internt Applikation m Applikationsdistribution Internt Applikation n Applikationspaketering Internt Applikation o e-post, kalender Internt Telefoni Applikation p Telefoni Lev E Kommunikation Applikation u WAN Lev E Applikation v LAN Lev E Applikation 1 Wifi Lev E Applikation q Video- eller distansmöten Internt Tidpkt för analys Avtal från till Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 36

bilaga 2 gruppering av områden Plattformsdrift Databas 1 Lev F Databas 1 Databas 1 Databas 1 Databas 1 Lev G Lev H Internt Internt Infrastrukturdrift Severmiljö Internt Lagring /SAN Stordator Backup Datahallar Internt Internt Internt Internt Bastjänster Applikation a Autentisering, signering Internt Applikation b Roll och behörighetshantering Internt Applikation c Katalogtjänster Internt Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 37

bilaga 3 Exempel på modell för leverantörsstyrning Bilaga 3 Exempel på modell för leverantörsstyrning Syftet med denna bilaga är att beskriva en modell och ramverk för leverantörstyrning. Ramverket utgörs av fem komponenter som belyser olika dimensioner av styrning med fokus på tre olika nivåer (strategisk, taktisk och operativ). Denna modell används hos Arbetsförmedlingens it-avdelning. En multisourcad it-leverans driver behov av enhetlig och skalbar leverantörsstyrning. Leverantörsstyrningens olika komponenter och nivåer Ramverket utgörs av fem komponenter som belyser olika dimensioner av styrning med fokus på tre olika nivåer (strategisk, taktisk och operativ). Styrning och uppföljning Organisation, roller och ansvar Forum och gränssnitt Processer och arbetssätt Medarbetare och kompetens Leverantörsstyrning indelas i tre nivåer med olika fokus och perspektiv: strategisk, taktiskt och operativ nivå. Strategisk nivå På strategisk nivå syftar leverantörsstyrning till att säkerställa det långsiktiga perspektivet (ca ett till fem år). Detta görs både från ett internt och externt perspektiv, dels genom en övergripande intern Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 38

bilaga 3 Exempel på modell för leverantörsstyrning uppföljningen och styrning av den konsoliderade leverantörsportföljen och dels genom etablering av en långsiktig relation med varje leverantör. Taktisk nivå Tidsperspektivet på den taktiska nivån är ca ett år och fokus är att tillsammans med leverantören säkerställa att pågående leveranser följer avtal samt att tjänsteinnehåll är aktuellt och avspeglas i avtal. Operativ nivå Fokus på den operativa nivån är att säkerställa att det dagliga arbetet följs upp och att uppkomna problem och incidenter hanteras på ett bra sätt. Leverantörssegmenteringsmatrisen är ett verktyg att använda för att välja rätt styrmodell till sina leverantörer. För att avgöra vilken kategori som leverantören hamnar i görs en analys i två dimensioner, verksamhetspåverkan samt komplexitet i leverans. Genom att utvärdera en leverantörs samlade åtaganden utifrån dimensionerna ovan görs en bedömning av vilken kategori leverantören bör tillhöra. 1. Strategisk leverantör 2. Leverantör av lättillgängliga produkter/tjänster 3. Leverantör av svårtillgängliga produkter/tjänster 4. Icke-kritiska leverantörer Varje segment av leverantörer är kopplat till en specifik styrmodell som kräver olika grad av aktivt involverande från leverantören. De Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 39

bilaga 3 Exempel på modell för leverantörsstyrning tre styrmodellerna benämns Aktiv, Involverad och Informerad. Det finns fyra typer av forum för leverantörsstyrning, vilka verkar på olika nivåer. Internt leverantörsstyrningsråd Internt leverantörsstyrningsråd är ett internt forum där IT-chefen är ordförande och Leverantörsstyrningsansvarig på IT-avdelningen är föredragande. Strategiska leverantörsforum För varje leverantör där Aktiv styrmodell applicerats genomförs ett strategiskt leverantörsforum med en agenda fokuserad på strategiska aktiviteter. Forumen äger rum en till två gånger per år och leds av IT-chefen. I forumen diskuteras frågeställningar kopplade till affären, samverkansformen samt eskaleringar från taktisk nivå. Taktiska leverantörsforum För varje leverantör där Aktiv eller Involverad styrmodell applicerats genomförs ett taktiska leverantörsforum med en agenda fokuserad på taktiska aktiviteter. Forumen äger rum två till fyra gånger per år och leds av Leveransansvarig. I forumen diskuteras frågeställningar kopplade till uppföljning av ekonomi, leveranser och kvalitet, i syfte att säkerställa kundnöjdhet och effektivitet. Operativa leverantörsforum För varje leverantör där Aktiv eller Involverad styrmodell applicerats genomförs ett operativt leverantörsforum med en agenda foku- Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 40

bilaga 3 Exempel på modell för leverantörsstyrning serad på operativa aktiviteter. Forumen äger rum sex till tolv gånger per år och leds av Operativt ansvarig. I forumen hanteras även eskaleringar samt statusrapporter i till högre nivåer. Nyckelroller för leverantörsstyrning Följande nyckelroller finns för leverantörsstyrningen inom it-avdelningen: Leverantörsstyrningsansvarig ansvarig för leverantörsstyrningsfunktionen Leverantörsansvarig övergripande ansvar för specifik leverantör Leveransansvarig ansvarig för uppföljning av ekonomi, leveranser och kvalitet inom respektive leveransområde Operativt ansvarig ansvarig för uppföljning av leveranser och kvalitet inom respektive leveransområde Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 41

Bilaga 4 exempel på kostnadsfördelningsmodell och nyckeltal för lantmäteriet Bilaga 4 Exempel på kostnadsfördelningsmodell och nyckeltal för Lantmäteriet Inledning Denna bilaga beskriver Lantmäteriets resa för att få bättre grepp om sina it-kostnader. Syftet är att ge andra myndigheter ett exempel på hur hanteringen kan ske i praktiken. Lantmäteriet en avgiftsoch anslagsfinansierad myndighet. Bakgrund Lantmäteriet startade 2009 ett uppdrag för att på ett bättre sätt få kontroll över vilka it-kostnader respektive system- eller applikation förbrukade. Utmaningarna var då; Vad kostar it-systemen totalt sett för utveckling, drift och förvaltning? Hur fördelar sig it-kostnaderna över tjänsterna, applikationerna, it-plattformarna mappat mot respektive verksamhets och resultatområde? Ur en it-kostnadsaspekt fanns det ett flertal konkreta utmaningar; Lantmäteriet hade bra kontroll på de faktiska kostnaderna för it-produktionen avseende inköp. Spårbara kostnader per system och applikation som kunde ligga till grund för en extern prissättning av våra e-tjänster fanns inte. Hur skall vi prognosticera och budgetera volymer och kostnader för våra it-system och it-plattformar? Vilken kostnadsmassa är påverkbar på kort respektive lång sikt, dvs vilken upp-nedskalningsförmåga har vi? Vad kostar våra olika SLA-nivåer? Vad kostar det att katastrofsäkra ett system eller en applikation? Hur kan verksamheten förstå och påverka it-kostnaderna? Det har varit svårt att jämföra it-produktionskostnader med andra myndigheter och privata aktörer på ett rättvisande sätt. Hur kostnadseffektiva är Lantmäteriet i förhållande till andra aktörer? Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 42

Bilaga 4 exempel på kostnadsfördelningsmodell och nyckeltal för lantmäteriet Ekonomistyrning it Lantmäteriets it-strategi visar att ekonomistyrningen av it skall baseras på följande huvudprinciper: Vi ska skapa rätt incitament för nyttjande av it o Det ska finnas en tydlig koppling mellan tjänsteanvändning och kostnad o Vi ska uppmuntra kostnadseffektivitet och skalfördelar o Vi ska balansera kort- och långsiktigt perspektiv It kostnaderna ska vara transparanta och förutsägbara o It-kostnaderna ska fördelas ut på tjänster så långt det är möjligt och lämpligt o Kostnadsallokering till förvaltningsobjekt baseras på långsiktig kostnadsprognos Uppdraget måste vidare förhålla sig till Lantmäteriets grundläggande ekonomiska modell: Finansiering Stödenheternas kostnader för stödverksamhet, koncerngemensamma utvecklingsprojekt och förvaltning finansieras av anslag och avgifter enligt beslutad fördelningsgrund (se kostnader och intäkter nedan, pris enligt SLA samt gemensamma projekt inom Lantmäteriet för utveckling och förvaltning), Investeringar Investeringar (materiella- samt immateriella anläggningstillgångar) hanteras enligt ekonomihandboken och ska vara med i it:s årliga verksamhetsplanering samt inlämnade tertialprognoser. Kostnader och intäkter LM IT är ett costcenter. Kostnader allokeras direkt eller indirekt till korrekt resultatområde och/eller förvaltningsobjekt, dvs. ingen internfakturering skall tillämpas. Målbild för uppdraget Efter en omorganisation av it-verksamheten 2010 tillsattes 2 st Tjänsteansvariga som bland annat fick i uppdrag att vara uppdragsledare för detta uppdrag. Inom it fanns dessutom erfarenhet av produktkatalogsarbete på andra företag och därav gjordes bedömningen att extern kompetens inte behövde anlitas för detta uppdrag. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 43

Bilaga 4 exempel på kostnadsfördelningsmodell och nyckeltal för lantmäteriet Övergripande syfte och målbild för uppdraget sattes till: Ge tydlig transparens i alla it-kostnader och hur de byggs upp Ge IT:s kunder möjlighet att kunna påverka sina kostnader Ytterliga mål för uppdraget: It-produkterna ska bära sina egna kostnader Debitera efter nyttjande av IT:s resurser, dvs varje kund debiteras för de resurser som respektive tjänst/system/applikation nyttjar Modellen skall byggas upp utifrån vissa principer för hur den faktiska förbrukningen beräknas Verksamheten skall ges möjlighet att påverka sina it-kostnader genom att styra efterfrågan, nivån och krav på: o Verksamhetsprojekt o Mindre vidareutveckling av applikationer o IT-produkter och servicenivå Lantmäteriets it-produktkatalog Lantmäteriet landade i en modell som byggde på projektdeltagarnas tidigare erfarenheter av olika varianter av produktkataloger för produktion och leverans av it-verksamhet. Se nedan. Redan inför 2010 förberedde vi objekt/projekt/produktplan i vårt ekonomisystem Agresso baserad på en första version av tänkt produktkatalog. Därmed bokfördes alla licenser, investeringar, underhållskostnader konsultkostnader etc. på rätt it-produkt redan vid ingången av uppdragsåret. Se exempel nedan. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 44

Bilaga 4 exempel på kostnadsfördelningsmodell och nyckeltal för lantmäteriet På områden där vi inte direkt kan styra en kostnad, eller där vi har så liten kostnad att det inte är värt att inventera, har vi istället valt att lägga kostnaden på de kostnadsdrivande produkterna som en itmoms. Exempel på dessa är t.ex. interna stödsystem som processverktyg för drift- och infrastruktur och övervakning. Objektplanen över vår infrastruktur ger oss även en taktisk bild över vilka processer vi jobbar inom. Personal på drift- och infrastruktur (leveransenheten) rapporterar tid på aktiviteter i processdimensionen. Prognosprocess En prognosprocess etablerades inom uppdraget. Förvaltningsledare IT och tekniska projektledare lämnar in prognos för kommande års komponentförbrukning dvs. hur mycket lagring, servers etc kommer applikation x att behöva kommande period. Den följs upp och justeras tertialvis. Produktägare på drift- och infrastruktur fick ansvar för att redovisa ingående balans per it-produkt av vår infrastruktur inför varje prognostillfälle. Prognosen ligger till grund för SLA-kostnaden per applikation Nya produktpriser beräknas på prognosticerad förbrukning och prognosticerade kostnader för leveransen av detta. Justeringar efter uppföljning mot utfall görs tertialvis. Prisindikationslista för it- Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 45

Bilaga 4 exempel på kostnadsfördelningsmodell och nyckeltal för lantmäteriet produkter tas fram årsvis för att användas vid kostnadskalkylering inom projekt och förvaltning. Produkter är prissatta på total kostnad för Lantmäteriet per antal instanser av produkten: En ökning av antalet instanser som inte kräver investeringar/ ökade kostnader leder till lägre pris/st. Ett ökat antal applikationer/förvaltningsobjekt/verksamhet som nyttjar en viss produkt leder till en ökad spridning av den totala kostnaden. Fler delar på kostnaden och lokalt upplevs det som att produkten blir billigare. Strategin gagnar teknikkonsolidering och applikationsmigrering. Fördelningsträd i tjänstekatalogen (exempelsiffror) Bilden nedan beskriver fördelningsträdet från ekonomisystem via produktkatalog till kostnad i SLA per applikation/tjänst. Observera att totalen följer med hela fördelningsträdet, i exemplet 138 miljoner kronor. För vissa produkter får man bestämma en fördelningsnyckel enligt principen: Det ska vara rättvist. Den som använder mycket ska betala mer. Fördelningen ska följa de faktiska kostnaderna så långt som möjligt. Exempel. Styckenheten för integrationsprodukten baseras på den unika identitet som en applikationskomponent identifierar sig med på integrationsbussen. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 46

Bilaga 4 exempel på kostnadsfördelningsmodell och nyckeltal för lantmäteriet Arbetet efter första versionen Lantmäteriets erfarenhet är att modellen har fungerat bra i stora drag. Förvaltningsansvaret för modellen har lagts på våra Tjänsteansvariga. De leder även det återkommande förbättringsarbetet samt det tertialvisa prognosarbetet. På Lantmäteriet har vi sett några punkter som är extra viktiga: Utpekat förvaltningsansvar för modellen. Tertialvisa uppdateringar av produktkatalogen - årsvis uppdatering fungerar dåligt då blir det nystart varje gång. Viktigt att it-produktägarna känner ansvar för produktegenskaper, fördelningsnycklar och ingående balans (dvs. vad i detalj finns i datahallen och hos externa leverantörer). Detaljera inte för mycket, hitta rätt nivå. Acceptera att detta arbete tar tid för organisationen. Detta tjänar man dock in flera gånger om då man får ett bra underlag (transparens) och kan prediktera investeringar och kostnader för kommande år. Viktigt att Förvaltningsledare IT med flera enkelt kan läsa av aktuell komponentförbrukning. I vårt fall har vi utvecklat en liten applikation för detta som ligger till grund för prognosdialogen. Andra erfarenheter Kostnadsjakten kan leda till suboptimering. Viktigt att se upp så att inte projekt/förvaltningar använder prisindikationslistan som förevändning att uppfinna nya tekniklösningar för att gå runt vår egen kostnadsfördelningsmodell. Nya kostnader utan att bli av med de gamla är ökade kostnader på totalen. Vid införande av ny teknik bör priset för migrering av gammal teknik räknas in. Vidare funderingar: Licenser ska hanteras som en externtjänst och periodiseras på 3 år (idag vill ESV hantera dessa som immateriella anläggningstillgångar) Underhållskostnader ska periodiseras under avtalslängd Vilka objekt vill man fånga kostnaderna på ex Lagring, Server, Datacenter, Stordator, Servicedesk m.m På vilken nivå vill man fördela ut kostnaden utanför redovisningen, exempelvis vill vi fördela lagring på Guld, Silver och Brons. Denna fördelning kan inte hittas i ekonomisystemet utan måste ske manuellt på bästa sätt. Jämförelser med andra Lantmäteriet valde att ta hjälp av ett externt företag för att ta fram ett standardiserat sätt att jämföra vår kostnadseffektivitet med andra organisationer. Vi hade då haft vår produktkatalog på plats un- Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 47

Bilaga 4 exempel på kostnadsfördelningsmodell och nyckeltal för lantmäteriet der ett års tid, dvs. vi kunde basera jämförelsen på ett helårsmaterial enligt vår modell. På 2010 års siffror gjordes en extern benchmark på Lantmäteriet IT:s Infrastruktur. För år 2011 och 2012 har vi gjort en intern analys där vi använt samma metodik som 2010 och jämfört resultaten med föregående år. Denna interna benchmark kan inte användas för att jämföra oss med våra peers 2010. Däremot kan siffermaterialet användas för att jämföra oss externt. Analysen ger en relevant bild över förändringarna internt mellan åren för Lantmäteriets infrastruktur och nyckeltalen mäter förändringar mellan åren. Metodik Som utgångspunkt har kostnader för IT:s produkter i produktkatalogen dvs. resultatområde vidmakthållande (VM) belastat Infrastruktur. Stabens kostnader och övriga samkostnader har fördelats ut enligt huvudprincipen för hela it och del av OH-kostnaden återfinnes således i den kostnadsmassa som belastar Infrastruktur. För att jämföra kostnaderna har vi valt att inte följa upp kostnader på lägre nivå än personalkostnader, samkostnader samt övriga kostnader för att kunna få jämförbara siffror. Personal (personell) och KSV (COGS) är de kostnader som är direkt bokförda på huvudprodukten. Under allocated cost återfinnes samkostnader samt kostnader (personal, KSV och samkostnader) för underliggande produkter som inte tillhör huvudprodukten såsom datahallskostnader m.m. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 48

Bilaga 4 exempel på kostnadsfördelningsmodell och nyckeltal för lantmäteriet Exempelsiffror i tabellen nedan visar hur jämförelsen sammantaget kan se ut. Ex. på förklaringsposter detta år: Kostnadsmassan mellan åren har gått upp ca 5,9 miljoner kronor för Infrastruktur. Lantmäteriet IT har blivit kostnadseffektivare totalt sett med en lägre kostnad per producerad enhet -9,2%. Verksamhet från Kiruna har tagits över +2,8 miljoner kronor. Centralisering av kostnader för Telefoni, Datakom, PC Hyra och LAN har medfört en kostnadsflytt på cirka 6 miljoner kronor. Lantmäteriet ser fram emot ett fortsatt gemensamt arbete inom statsförvaltningen med benchmarks och nyckeltal. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 49

Bilaga 5 exempel på kostnadsfördelningsmodell och nyckeltal för bolagsverket Bilaga 5 Exempel på kostnadsfördelningsmodell och nyckeltal för Bolagsverket Bolagsverkets arbete kring it- kostnadsuppföljning och mätningar Inledning Denna bilaga beskriver Bolagsverkets resa för att få bättre grepp om sina it-kostnader: motiv, hantering och utmaningar. Syftet är att ge andra myndigheter ett exempel på hur hanteringen kan ske i praktiken. Bolagsverket är en avgiftsfinansierad myndighet. Bakgrund Bolagsverket började sin resa för att skaffa sig en uppfattning om driftkostnader under 2011. Utmaningarna var då: Vad kostar it-systemen totalt sett för utveckling, drift och förvaltning? Hur fördelar sig it-kostnaderna över tjänsterna, it-system och verksamhetsområden? Hur kan Bolagsverket säkerställa att myndigheten arbetar med rätt saker, till exempel höja tillgänglighet och sänka kostnader? Hur förs dialogen med kunder avseende förändringskrav/behov, tillgänglighet och dess påverkan på kostnader? Ur en it-kostnadsaspekt fanns det ett flertal konkreta utmaningar; Bolagsverket hade bra kontroll på de faktiska kostnaderna för it-produktionen avseende inköp. För it-tjänsterna har det funnits en begränsad spårbarhet till de faktiska produktionskostnaderna, vilket Bolagsverket behövt för att säkerställa en korrekt prissättning per tjänst. Bolagsverket hade för vissa enskilda tjänster försökt ta fram relaterade produktionskostnader men Bolagsverket har inte tidigare gjort något större gemensamt arbete för att kartlägga kostnader för hela it-verksamheten. Det har varit svårt att jämföra it-produktionskostnader med andra myndigheter och privata aktörer på ett rättvisande sätt. Hur kostnadseffektiva är Bolagsverket i förhållande till andra aktörer? Bolagsverket hade inte kunnat styra verksamheten utifrån kostnadstransparens. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 50

Bilaga 5 exempel på kostnadsfördelningsmodell och nyckeltal för bolagsverket Hantering av första versionen Bolagsverket tog hjälp av externt företag för att hantera detta. Företaget rekommenderade sin modell för produktion och leverans av it-verksamhet. I detta arbete användes ett antal styrande principer och grundregler. Alla it-relaterade kostnader ska inkluderas, inklusive datahallshyra, externa tjänster med it-innehåll etc. Hela produktionskedjan av it ska dokumenteras. I Bolagsverkets resulterade det i en leveranskarta som beskriver vilka ittjänster Bolagsverket har. Korrekt utfördelning av utvecklingsavdelningens hela kostnadsmassa. Det var viktigt att dokumentera hur utfördelningen gjordes, med hjälp av nyckeltal, tidredovisningar eller grova uppskattningar. Möjlighet till uppföljning genom motsvarande struktur i ekonomisystemet. Arbetet med modellen innebar att kartlägga hela Bolagsverkets itverksamhet. Vilka kostnader och enhetsmängder Bolagsverket har (servrar, disksystem, rack) och fördela kostnader till de som är användare. Bolagsverket valde att göra arbetet hela vägen i modellen på ett ganska snabbt sätt, något som istället gjorde att noggrannheten i siffrorna inte blev så precisa. Strategin var att Bolagsverket skulle lära sig modellen och i detta arbete också se vart mät- och fördelningsinsatser gav bäst resultat. Dessutom behövde det även klargöras vilken noggrannhet som faktiskt efterfrågas. Bolagsverket ansåg i detta läge att fördelningen av kostnader mycket väl kunde vara på en good-enough -nivå. Detta kan naturligtvis skilja sig mellan olika organisationer. Det viktigaste är att dokumentera resonemangen och beräkningar kring fördelningarna för att senare kunna göra jämförelser med andra och för att kunna göra fördjupningar där och när det så behövs. Bolagsverket landade i en modell som initialt fångar alla it-kostnader (nedan till vänster) och sedan via fördelningar får dessa kostnader att landa i en system/it-tjänst och verksamhetsområde. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 51

Bilaga 5 exempel på kostnadsfördelningsmodell och nyckeltal för bolagsverket De kostnader som vår utvecklingsavdelning hade fördelades då ut på dessa komponentgrupper: De nyckeltal som används här måste gälla jämförbara tjänster/specifikationer och därtill hörande kostnader. I den här modellen är det de vanligaste nyckeltalen som används, såsom t.ex.: lagringskostnad per GB i olika typer av disksystem (high-end, midrange, low-end) driftkostnader per Windows-server kostnader per arbetsplats (stationär eller bärbar dator med nödvändiga program) kostnader per telefon Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 52

Bilaga 5 exempel på kostnadsfördelningsmodell och nyckeltal för bolagsverket Allt innehåll i varje komponent, inklusive underliggande kostnader för t.ex. support, licenshantering, overhead, nätverk etc, finns i en dokumentation för ovanstående leveranskarta. Genom modellen kan man dels se vilka kostnader som finns i de olika komponentområdena överlag: Men man kan också utifrån modellen se vad ett specifikt system eller it-tjänst kostar och vad det är som kostar. Arbetet efter första versionen Bolagsverket var nöjd med modellen och arbetet, även om inte allt gick helt enligt planerna. Dock har denna första version i mångt och mycket varit ett sätt att också se om modellen fungerar samt att skaffa erfarenheterna för framtiden. Det har Bolagsverket gjort, i flera omgångar, och Bolagsverket får allteftersom en tydligare leveranskarta och bättre underlag, samt sakta också ett införande av såväl mätningar som kostnadsdrivet förbättringsarbete i linjen. Bolagsverket jobbar nu vidare med att implementerar arbetet i vardagen: Bolagsverket jobbar idag med fördelning enligt modellen för budget och resultat för varje år. Bolagsverket har tidredovisning kopplat till modellen. Bolagsverket har budget och fakturor och ekonomisk uppföljning kopplade till modellen. Inom applikationsförvaltning har förvaltningsobjekten bör- Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 53

Bilaga 5 exempel på kostnadsfördelningsmodell och nyckeltal för bolagsverket jat medvetandegöras om sina systems kostnader, för att de ska kunna fundera över förbättringsåtgärder. Våra tekniska produktområden har synkroniserats med modellen (anpassningar har gjorts av båda). Detta möjliggör bättre uppföljning och fördelning av volymer och kostnader, samt kostnadsbaserad styrning. Ansvaret för modell och hantering finns inom utvecklingsavdelningens projektkontor samt på ekonomienheten. Vissa jämförelser har gjorts med andra myndigheter, inom specifika områden, men mer kommer att göras där. Några svårigheter finns förstås också, däribland; - Utfördelning av kostnader är inte alltid enkelt, ibland finns inte bra underlag. - Viktigt med löpande (årsvis) uppföljning, då kostnader varierar beroende på investeringar och insatser. - Verktygsfrågan för dokumentation är inte helt enkel. Andra erfarenheter Bolagsverket har också konstaterat andra viktiga principer: Vid framtagande av kostnader måste organisationens alla itkostnader inkluderas (dvs. även kostnader för beställaransvaret). Ibland ligger detta också utanför it-avdelningarna och kan då vara svårare att fånga. Vid hantering av kostnadsmätningar behöver organisationen också fundera på: hur ska kostnader för förbättringsprojekt av it-miljön hanteras, dvs. hur och vart ska de synliggöras hur avskrivningar hanteras, där t.ex. utrustningens livslängd skiljer sig från avskrivningstiden? hur strategiska förbättringar hanteras, där man initialt ser korta vinster men har effekthemtagning på längre sikt? Kostnader bör mätas regelbundet (exempelvis årsvis), då kostnader kan öka och minska beroende på olika förbättringsinitiativ, stegkostnader vid investeringar/ny teknik. Att regelbundet arbeta med modell, it-tjänstebeskrivningar och kostnadsmätningar förbättrar under hela tiden insikten om kostnadseffektiviteten. Det även viktigt att göra jämförelser med andra organisationer utifrån dessa mätningar. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 54

Bilaga 5 exempel på kostnadsfördelningsmodell och nyckeltal för bolagsverket Jämförelser med andra Bolagsverket är nu redo att börja jämföra sin kostnadseffektivitet med andra. Bolagsverket har en leveranskarta och underlag för att titta på de olika områdena. Bolagsverket tror att det därigenom kan belysas hur Bolagsverket står i allmänhet i driftskostnader, men också hur Bolagsverket ligger till i olika områden: Är Bolagsverket dyrare än andra? Har Bolagsverket för dåligt fokus på just det området? Är Bolagsverket billigare? Beror det på att Bolagsverket i så fall är effektiva? I ett sådant arbete kommer man därmed också in på att jämföra kvaliteten i komponentgrupperna och systemen (som tillgänglighet, support, underhåll/vidareutveckling, specifika säkerhetskrav etc.). Jämförelserna i sig tror Bolagsverket kommer att hjälpa myndigheten att hitta bra frågeställningar kring effektivisering, liksom bra underlag för kvalitetshantering. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 55

Bilaga 6 en indikativ analys... Bilaga 6 En indikativ analys inför arbetet med förändring av försörjningsalternativ Syfte Syftet med detta dokument är att ge praktiska tips om hur en organisation kan genomföra en indikativ analys inför eventuella framtida fördjupade analyser per område. Analysen ger organisationen relativt snabbt besked och uppfattning om vilka behov som finns av att förändra en/flera försörjningsalternativ samt att göra strategiska överväganden i samband med detta. Denna analys är inte speciellt resursresurskrävande. Utifrån resultatet av den indikativa analysen tasbeslut om en eventuell fördjupad analys. Resultatet av den fördjupande analysen utgör sedan det beslutsunderlag som ligger till grund för en eventuell förändring av försörjning. Mål Målet med dokumentet ligger i linje med vad som beskrivs i vägledningens bakgrund dvs. att vikten av att genomföra systematiska analyser i syfte att få fram en strategisk plan för it-försörjningen. Detta dokument är ett första steg i att visa hur man får fram bra beslutsunderlag per utvalt område som i sin tur kan skapa förutsättningar för optimering av försörjningen av it. Målgrupp Målgruppen för dokumentet är beslutsfattare inom it-området, men också alla medarbetare som på något sätt är involverade i arbetet med att ta fram dessa beslutsunderlag. Metod Metoden för analysen är inspirerad av LEAN 1 där analysen genomförs och sammanfattas i ett enda A3-ark, inte fler eller större, där de olika stegen i analysen representeras av rutor på A3-arket. Den indikativa analysen består av stegen: 1. Beskriva omfattningen av området, vilket resulterar i en sammanfattande beskrivning av de områden där försörjningen ska övervägas. 1) LEAN är ett samlingsnamn för olika verksamhetsutvecklingsstrategier som härstammar från TPS samt Total Quality Management (Totalkvalitet, TQM). Lean syftar till att kundanpassa och effektivisera verksamheten i en organisation med minskad ledtid som mål.det har sin främsta förtjänst i att det tar ett helhetsgrepp på hur en organisation kan utvecklas från toppnivå till minsta detalj. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 56

Bilaga 6 en indikativ analys... 2. Beskriva behovet, vilket resulterar i en behovsdefinition. 3. Göra strategiska överväganden, vilket indikerar vilka styrande principer som gör sig gällande och vilken målbild detta skapar. 4. Den slutliga helhetsbedömningen, kommer att indikera huruvida en fördjupad analys ska ske eller om annan försörjning inte är relevant. Om förutsättningarna inte är gynnsamma för en förändring, i dagsläget, upprättas med fördel en grov plan för när arbetet istället ska genomföras. Det är viktigt att betona att det endast en generell analys som måste anpassas efter den egna verksamhetens behov. I förekommande fall kan en mer omfattande verksamhetsanalys och riskanalys vara bra att ha som grund inför val av omfattning och behovsdefiniering. Förslag på indelning av områden beskrivs i Bilaga 2.Ett område kan exempelvis vara teknisk drift av myndighetens servers. Ett annat exempel är förvaltning av ett delsystem. Hur gör man? För att kunna vara effektiv under analysarbetet är det viktigt att rätt resurser deltar, att tid finns avsatt samt att adekvata underlag och bakgrundsmaterial finns till hands under arbetets gång, setips nedan. Förberedelse Utse en person som är sammanhållande för arbetet från början till slut, dvs. ta fram nödvändiga underlag, leder arbetet och ansvarar för dokumentering. Personen behöver inte vara den samma som initierat analysen men helst någon som är insatt i ärendet. Se till att relevanta tidigare genomförda arbeten finnas till hands, så som organisationens mål, visioner och styrande principer, tidigare strategiska ställningstaganden, verksamhetsanalyser, riskanalyser etc. Saknas till exempel någon analys kring informationssäkerhet finns ett gediget metodstöd som MSB (Myndigheten för samhällsskydd och beredskap) har tagit fram i samband med införandet av LIS (Ledningssystem för informationssäkerhet), se https://www.informationssakerhet.se/sv/metodstod/. Genomförande 1. Samla involverade resurser och avsätt en dag för analysen, inte mer. 2. Skriv ut/arbeta elektroniskt i A3-mallen. Resonera kring frågorna nedan och sammanfatta i mallen. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 57

Bilaga 6 en indikativ analys... 3. Bakgrund. Vad är problemet eller drivkraften som initierat behovet av en analys? Att besvara den frågan kan hjälpa dig att sälja in förändringen eller lösningen mot andra, att prioritera huruvida problemet faktiskt ska åtgärdas eller inte och hur det ska prioriteras gentemot andra förbättringsmöjligheter. 4. Nuläge. Hur ser läget ut idag? Var är vi nu? Gör en sammanfattande beskrivning av det område där försörjningen ska analyserasanalyseras och beskriv nuläget övergripande. Sammanfatta de drivkrafter och motiv som ligger till grund för eventuella förändringar av försörjningen. Lägg vikt på avgränsningarna så att områdets omfattning blir tydlig. Se exempel på drivkrafter i Vägledningen eller Bilaga 1 - Drivkrafter. Ange kostnaden för it-tjänsten eller området och hur försörjningen sker idag samt vilka utmaningar som identifierats. 5. För att kunna göra strategiska övervägande behövs de lokala strategiska principerna som underlag i arbetet, vilka anger organisationens målbild och indikerar lämpligheten för olika alternativ för it-försörjningen. Vad är det önskade läget? Vad vill vi? Hur ser det optimala läget ut och hur vet vi om när vi är där? Finns inga lokala principer kan de principer användas som beskrivs i Vägledningen under kapitel Styrning, planering och uppföljning av it-försörjning. Ställ frågorna: Vilka av principerna upplevs som relevanta i denna analys? Bör någon ytterligare princip tillföras? Analysera vilka konsekvenser principerna medför och beskriv dessa kortfattat. Avslut och uppföljning Dokumentera resultatet enligt nedanstående mall och ta det vidare till nästa steg i er beslutsmodell. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 58

Bilaga 6 en indikativ analys... Definiera behov (bakgrund och nuläge) Bakgrund Nuläget kan sammanfattas som följer: Analys Analys enligt vägledningens Exempel på utvärderingsmodell Förslag till åtgärd Drivkrafter och motivet till att överväga alternativ försörjningsformer är: Strategiska överväganden Beslutsunderlag Vilken är målbilden? Sammanfattande analys och förslag till beslut. Vad är det önskade läget? Vad vill vi? Hur ser det optimala läget ut och hur vet vi om när vi är där? Vilka styrande principerna upplevs som relevanta i denna analys? Bör någon ytterligare princip tillföras? Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 59

bilaga 7 swot-analyser Bilaga 7 SWOT-analyser Denna bilaga sammanfattar den SWOT-analys som genomfördes i samband med framtagandet av vägledningen. Den beskriver tre olika försörjningsalternativ; extern samarbete samt intern och extern försörjning. Externt samarbete innebär att tjänsten levereras av den egna organisationen i samarbete med en eller flera strategiska partners. För att skapa effektivitetsvinster krävs goda relationer och att samarbetet kan utformas på ett sätt som skapar ömsesidiga vinster för alla inblandade parter. Intern försörjning innefattar enbart interna resurser men kan även innebära att de levereras i egen regi, eventuellt med stöd från externa aktörer. Tjänsten kan antingen utvecklas som en delmängd av en kontinuerlig vidareutveckling eller som en fokuserad utvecklingsinsats med syftet att under en begränsad tid öka effektiviteten för tjänsten. Extern försörjning betyder att ansvaret för tjänsten utkontrakteras. Detta avser att myndigheter fördelar funktioner mellan varandra tex Verksamt.se, geodataportalen.se i förhållande till extern försörjning på marknaden. dvs en part tillhandahåller infrastrukturen och övriga parter förser denna med data. Externt samarbete innebär att tjänsten levereras av den egna organisationen i samarbete med en eller flera strategiska partners. Sammanfattningsvis kan nämnas att verksamheter som styrs av samma regelverk har goda förutsättningar att uppnå fördelar i samarbeten. Att beakta är att mognadsgraden är relativt låg avseende affärsmodeller och att en levererande organisation kan över tiden förändra sin fokusering på den egna kärnverksamheten. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 60

bilaga 7 swot-analyser Goda Styrkor Samla kompetens, dela kompetens, risk och gemensamt nå skalfördelar. Verksamhetsförståelse mellan aktörerna och förståelse för regelverket för offentlig verksamhet bl.a. PUL, Grön IT, LIS samt LOU etc. vilket skapar ömsesidig förståelse. Möjligheter Kompetensbreddning och kompetensdelning. Skadliga Svagheter Avsaknad av tydliga affärsmodeller, avtal och finansieringsformer och goda exempel. Någon måste tulla på sin kärnverksamhet och bli leverantör och ta på sig den koordinerande rollen. Snedvridning av den privata marknaden. Inga viten kan tecknas mellan myndigheter. Konsensus vid beslut som är beroende av verksamhetens prioritering. Risk för otydlighet vid eskaleringar och prioriteringar. Hot Aktörerna får förändra sin syn på samverkansområdet, vilket är svårt att reglera i avtal, inga affärsmässig avtal. Om myndighetsuppdragen förändras t.ex. att myndigheter slås ihop är svårhanterat i denna samverkansform. Intern försörjning innefattar enbart interna resurser men kan även innebära att de levereras i egen regi, eventuellt med stöd från externa aktörer. Sammanfattningsvis kan nämnas att kontroll och trygghet kan vara drivande faktorer att välja intern försörjning. Men möjligheter till skalfördelar och teknikutveckling är ofta begränsade. Ansvaret för kompetensutveckling kan vara svårt att leva upp till över tiden. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 61

bilaga 7 swot-analyser Goda Styrkor Möjlighet till kontroll. Flexibilitet inom organisationen. Äger styrningen och prioriteringen. Inga bundna avtalstider. Verksamhetsförståelse som skapar mervärde för organisationen. Lättare att integrera med andra applikationer. Känsla av trygghet att hantera funktionen internt. Enklare hantering av personuppgifter. Kan stimulera till intern kompetensutveckling. Skadliga Svagheter Kan vara svårt att dra nytta av stordriftsfördelar avseende kostnader, skalbarhet och redundans. Tröghet i hantering av ned- eller uppgångar av volymer. Inte samma tryck på att industrialisera leveransen vilket kan innebära risk för personberoenden. Ställer större krav på rekrytering och kompetensutveckling. Möjligheter Möjliggör snabbrörlighet vid verksamhetsförändringar. Möjlighet för flexibel finansiering och skapa möjlighet för att göra investeringar. Större flexibilitet i att hantera variationer i resursbehov samtidigt som linjeorganisationen bibehåller ansvaret och kontrollen över resurskoordineringen. Hot Tröghet vid förändrade behov av kompetens. Personalomsättning då t.ex. nyckelkompetens lämnar verksamheten. Extern försörjning betyder att ansvaret för tjänsten utkontrakteras. Sammanfattningsvis kan tolkningar göras att marknaden blir alltmer mogen i denna form av försörjning. Detta kan medföra tillgång till stordriftsfördelar och teknikutveckling samtidigt som konkurrensutsättning medför att kostnader är på marknadsnivå. Extern leverans medför dock resurser och kompetens för upphandling och beställarfunktioner och kan innebära återkommande förändringsarbeten. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 62

bilaga 7 swot-analyser Goda Styrkor Stordriftsfördelar, kapacitetsutnyttjande, standardförfarande skapar större möjlighet till flexibilitet vi upp/ned-skalning, tillvarata branschens utveckling både vad gäller pris- och teknikutveckling samt leveransmodeller, Lägre sårbarhet kring kompetens. Standardisering skapar harmonisering. Verksamheten tvingas vara affärsmässig och ha en tydlig kravbild. Tydligare kostnadsbild. Möjlighet att sprida risken/er på flera aktörer. Skadliga Svagheter Verksamheten äger inte styrning och kontroll fullt ut. Ställer höga krav på beställar- och upphandlingskompetens. Upphandling ska göras kontinuerligt, följsamhet av LOU med tillhörande kompetens. Möjligheter Skapar fokus på kärnverksamheten. Möjlighet att teckna avtal som speglar behoven, skapar flexibilitet. Offshoring ger större leveransförmåga, lågprisländer. Möjlighet till förutsägbarhet för kostnader. Möjlighet till anpassning av leverans och pris, till marknadens nivå, för att uppnå snabb effekt/leverans i organisationen. Hot Nedprioriteringar av leverantören p.g.a. förändringar hos leverantören t.ex. sammanslagningar eller uppköp eller att leverantören har kapacitetsbrist. Leverantören har monopol på marknaden vilket kan driva upp priserna. Risk för konkurs/svårighet med leverans om det är en liten leverantör. Vägledning för effektiv it-försörjning/sourcing Version 1.0, 2013-10-08 63

E-delegationen Karlavägen 100, 103 33 Stockholm Tel: 08-405 10 00 E-post: info@edelegationen.se www.edelegationen.se