Del 3 Det konsultativa rummet - konsultens utgångspunkt
Det konsultativa rummet
DET KONSULTATIVA RUMMET SYSTEMAVGRÄNSNING VAL AV POSITION
FÖRSTA DIMENSIONEN: KONSULTENS POSITION OD-POSITION SYSTEMISK POSITION LÖSNINGS- ORIENTERAD POSITION VÄRDESÄTTANDE POSITION NARRITATIV POSITION SYSTEMAVGRÄNSNING VAL AV POSITION STRATEGISK POSITION
Mina glasögon 1. Vad ser jag nu med bakgrund av den position jag observerar organisationen från? 2. Vad kunde jag också se om jag observerar organisationen från en annan position?
It is the theory which decide what we can observe Albert Einstein
Organizational Development-positionen (OD) Har sina rötter i 70-talet, i aktionsforskning, humanistisk psykologi, human relationskolan Strävar mot att göra organisationer mer demokratiska och humana Edgar Schein introducerar processkonsultation (slutet på 80-talet) Centrala element är: - att skapa en relation med klienten - att utveckla klientens förmåga att uppfatta och förstå processer och händelser i extern och intern miljö - att utveckla klientens förmåga att kunna förbereda och handla med utgångspunkt från klientens behov - att ha fokus på hur det blir gjort och på vad som blir gjort
OD-positionen Expertkonsultation Enkel loop i lärandeprocessen Expert på innehållet - Selling and telling - Doktor patient Processkonsultation Dubbel loop i lärandeprocessen Expert på design av lärandeprocesser Mekanisk system - Linjärt tankesätt - Reduktionistisk ingång - Direkt implementering - Orsak - Verkan Levande socialt system - Cirkulärt tankesätt - Icke-reduktionistisk ingång - Icke-direkt implementering - Processtänk
OD positionen forts. Scheins viktigaste poäng: Klienten äger problemet. Konsulten kan hjälpa klienten med att diagnostisera problemet Klienten har behov av att konsulten synliggör olika former för support Klienten har behov av hjälp med att identifiera vad som ska förberedas och hur Ledare och medarbetare skall lära sig att diagnostisera och hantera organisationens styrkor och svagheter Utgångspunkten är att endast klienten vet vad som fungerar i organisationen och valet ligger hos klienten Lära människor att fiska i stället för att ge dem en fisk
Den Systemiska positionen Härstammar från cybernetiken* Gregory Bateson och Humberto Maturana Teoretiska nyckelbegrepp är: - Feedback loops - Kontextualitet - Autopoiesis - Cirkularitet - Metaperspektiv *Studier av styrning och kommunikation i komplexa system; organiska, mekaniska eller elektroniska system. Karaktäristiskt är återkoppling, feedback. Ersattes delvis av systemteorin.
Den Systemiska positionen forts. I verktygslådan finns : Neutralitet, nyfikenhet och att se på sig själv i ett större sammanhang - hur konsulten/ individen ser sig själv i förhållande till organisationen - viktigt med självreflektion och självobservation - nyfikenhet är inte en fast position, kan gå förlorad och vinnas igen Hypotesformulering och problemformulering - arbeta medvetet med att påverka och undersöka utifrån en hypotes/ utmaning Systemiska frågemodeller, se mönster och skapa sammanhang Skapa kontrakt - utveckla en gemensam plattform med klienten/de som är involverade, syfte och mål - skapa en kontext genom att definiera ett ämne - enas om arbetsformer och klargöra förväntningar Open Space Technology
Typ av lärande i både OD och systemiska Dubbel loop i lärandeprocessen Expert på design av lärandeprocesser Levande socialt system - Cirkulärt tankesätt - Icke-reduktionistisk ingång - Icke-direkt implementering - Processtänk
Konsulten observerar systemet KONSULTEN ORGANISATIONEN
Metaperspektiv KONSULTEN KONSULTEN ORGANISATIONEN
Den Värdesättande positionen Härstammar från en tysk filosofi samt teoretikerna Marcus Buckingham, Peter Lang och David Cooperrider Gemensam för traditionerna är att vi är uppmärksamma på de föreställningar som vi jobbar med, det fokus vi väljer och det språk som vi använder En tro på ett resursfokus så som styrkor, positivitet, intentioner, succéer, hopp och drömmar. Med detta fokus kommer vi längre än med problemfokus Värdesättande är inte samma som att ge ros, positiv feedback! Det man ger uppmärksamhet växer - Den heliotropiska principen Behind every frustration is a dream (Peter Lang) - Vill vi fokusera på problemet eller våra frustrerade drömmar?
Appreciative Inquiry: The 5-D Model Discovery Upptäckten av det bästa som redan finns. -Vad ger mening och energi? -När lyckas vi? -Vilken upplevelse har vi med av små och stora succéer? Destiny/ Delivery Gemensamt och individuellt engagemang och konkreta handlingar -Vad gör vi var och en och tillsammans? -Hur vet vi att vi lyckats med de nya planerna? Definition - Vad önskar vi skapa mer av i denna process? Dream Drömmen om framtiden -Hur kan den se ut? - Beskriv abstrakt och konkret -Hur kan vi lyckas? -Vad kan framtiden möjliggöra? Design Praktiken i vardagen -Vilka förändringar ska till för att realisera drömmen? -Vad ska du/jag göra mindre av för att realisera drömmen?
Den Lösningsorienterade positionen Härstammar från forskning i kommunikation och psykisk sjukdomsforskning vid Mental Research institute, California (1959). Traditionell problemförståelse: Lösningsorientering: Problem har djupa, underliggande orsaker därför är att erkänna och komma till insikt i problemet en förutsättning för förändring Förändring tar tid att ta bort symptomen gör i de bästa fallen gott på ytan och i de värsta fallen skadligt Det är inte nödvändigt att känna till orsaken till ett problem för att kunna lösa det Snabba förändringar och lösningar på problemet är möjliga. Små förändringar kan göra en stor skillnad
Den Lösningsorienterade positionen I verktygslådan Mirakelfrågor och Undantagsfrågor Gradering: forts. - På en skala på 1-10 var befinner sig organisationen nu och vad kan göra det ett poäng bättre? Experiment - Det öppna experimentet där klienten definierar experimentet - Observationsexperimentet, där klienten skall identifiera situationer, där förändring har börjat ge resultat - De små förändringarnas experiment, där kunden identifierar den minsta förändringen som kan påverka den större förändringen..
Den Strategiska positionen Klassisk strategiuppfattning: 1. Klargörande av strategi och målområden 2. Analys av omgivningarna 3. Analys av resurser 4. Generering av olika strategiska möjligheter 5. Val av strategi 6. Implementering Mål Strategiska komponenter Värdeskapande Marknadsfokus Affärsidé
Den sekventiella konsultmodellen
Den strategiska positionen Härstammar från management consulting utvecklad av amerikanska business-skolor (Yale, Harvard och MIT) Begränsningar i den klassiska uppfattningen: - Organisationen uppfattas som ett slutet system - Samma produkter över tid - Konsultens erfarenhet och intuition är det viktigaste Farväl till; The intuitive wise men who would consult on everything. Nadler Utveckling av en konsultpraxis som består av tre discipliner: - Strategi - Organisation - Change management
Den narrativa positionen Härstammar från fransk filosofi och litteraturvetenskap, Michel Foucault, Jacques Derrida och Michael White Utgångspunkten är att språket inte beskriver verkligheten utan bidrar till att skapa den Vi skapar oss själva och våra organisationer genom berättelser - därför är språket centralt Den narrative konsultens roll är att skapa utveckling genom processer som ger möjlighet för alternativa beskrivningar
Den narrativa positionen forts. I verktygslådan: Stjärnmodellen som kan avslöja problemets svagheter och taktik Externalisering skilja mellan person och problem 1.Kontrakt Tema, mål och arbetsmetoder 5. Handling Hitta sätt att använda problemets svagheter till kundens fördel och utveckling 2. Externalisering Sätta ord på problemet Undersöka kontexten och effekten av problemet Utvärdera effekterna 4. Problem och svagheter Utforska tillsammans och göra en mindmap 3. Problem och taktik Utforska tillsammans och göra en mindmap kring problemet
Andra dimensionen att avgränsa systemet som man arbetar med
ANDRA DIMENSIONEN: SYSTEMAVGRÄNSNING ORGANISATION SYSTEMAVGRÄNSNING GRUPP INDIVID VAL AV POSITION OD-POSITION SYSTEMISK POSITION LÖSNINGS- ORIENTERAD POSITION ÄRDESÄTTANDE POSITION NARRITATIV POSITION STRATEGISK POSITION
Att avgränsa systemet 1. Personen: Individuella samtal, coachning, möte, handledning, intervju 2. Grupper: Kan vara existerande grupper eller grupper som har till syfte att hjälpa förändringsprocessen 3. Organisationen: När hela organisationen involveras samtidigt Varje system uppstår genom att det görs en avgränsning G. Bateson
Processkonsulten ska kunna: 1. Arbeta med individen; förmåga att coacha, ställa de rätta frågorna 2. Arbeta med gruppen; teamutveckling, besluts- och planläggnings-metoder, kunna designa och leda processer mot ett gemensamt mål 3. Arbeta med hela organisationen samtidigt; Open Space Technology, World Café metoden
Dilemman gällande systemavgränsningar Aktörer som kommer att ha inflytande och intresse i det som sker men som inte kommer vara närvarande Ämnen och arbetsformer som väljs bort för att skapa fokus Ofta olika system på olika tidpunkter i processen, men att processen ändå skall upplevas som sammanhängande och meningsfull, iterativ process Avgränsning med hjälp av språket; jag, du, vi, teamet, andra team, medvetet eller omedvetet som aktörer gör genom sitt språk Så i praktiken kan vi göra tre avgränsningar; de aktörer som är närvarande, de aktörer som vi fokuserar på genom språket och dem som vi inte fokuserar på.
Tredje dimensionen Tid
STRATEGISK POSITION NARRITATIV POSITION ÄRDESÄTTANDE POSITION LÖSNINGSORIENTERAD POSITION SYSTEMISK POSITION OD-POSITION SYSTEMAVGRÄNSNING TREDJE DIMENSIONEN: TID ORGANISATION GRUPP INDIVID VAL AV POSITION
Tredje dimensionen: Tid
Tidsmässiga skillnader att ta hänsyn till 1. Ögonblicket - Här och nu - interventioner - För att kunna navigera i ögonblicket är två frågor viktiga: - Hur kan jag agera meningsfullt i relation till kunden här och nu? - Hur hänger det ihop med det som sker och det som kommer att ske? (Hur hänger det ihop med händelsen och processen) 2. Händelse - Ex strategiseminarium, undervisningsmodul, uppföljningsmöten 3. Processen - Ex organisationsutveckling, ledarskapsutveckling, strategiimplementering, konfliktlösning etc.
Arbetsfrågor att ha med sig i dimensionen Tid Vilket mål ska processen nå? Vilka händelser/insatser ska processen bestå av för att säkra resultat och måluppfyllelse? Vilka aktiviteter ska föregå mellan händelserna? Hur hänger det hela ihop? Från vilken position, vilka positioner arbetar jag? Vilka metoder stöttar processen mot målet?
Frågor att använda till de sex olika positionerna
1. Den Strategiska positionen Vilka frågor ställer vi oss här: Första dimensionen: Konsultens position * - Hur kopplar vi värderingarna till ledarskapet i vardagen? - I vilka funktioner är värderingarna viktiga att förankra? - Hur kan värderingarna stötta strategiimplementeringen? - Vem ansvarar för värderingarna? 2. OD positionen - Hur har det sista året varit för er? - Vad har ni lärt av att arbeta med värderingar? - Hur kan ni använda det ni lärt i den nuvarande situationen? - Vad kan du som enskild ledare göra för att implementera värderingarna? * Från case värdegrundsarbete med ledare
Första dimensionen: Konsultens position forts 3. Den Systemiska positionen - Vilka handlingar har tidigare stärkt ert arbete med värderingar på respektive enhet? - Hur kan ni som ledarteam skapa sammanhang mellan värderingarna och strategin? - Vad behöver ni som grupp göra för att värderingarna ska bli en del av systemet? 4. Den Värdesättande positionen - I vilka situationer lever ni era värderingar? - Vilka resultat drömmer ni om att skapa som ledningsteam? - Vad gör ni idag gällande att leva värderingar som stöttar drömmen och vad kan ni göra mer av?
Första dimensionen: Konsultens position forts. 5. Den Narrativa positionen - Vilka historier berättar ni om ert samarbete gällande värderingar och strategi? - Vad skapar dessa historier för möjligheter/utmaningar? - Vilka andra historier vill ni berätta? - Hur kan ni göra dessa historier till verklighet? 6. Den Lösningsorienterade positionen - När fungerar ert samarbete som bäst? - Vad är den minsta insats som ni kan göra mer av för att lyckas implementera värderingarna? - Hur kan ni stötta varandra i värderingsarbetet?
Litteraturhänvisning Bateson, G Steps to an ecology of mind Cooperrider, D Appreciative Inquiry: A Positive Revolution in Change Kotter, J.P Leading change Maturana, H.R - The tree of knowledge Mintzberg, H Strategy safari Schein, Edgar Processconsultation volym I, II Porter, M.E Competetive Advantage Weick, K. Sensemaking in organisations White, M. Maps of Narrative Practice De Shazer, S.- More than miracles Swart, Chene Reauthoring the World