7. Liker & Choi (2004) Building Deep Supplier Relationships Bakgrund och problematisering Liker och Choi lyfter fram Toyota och Honda (T&H) som framgångsrika i relationsbyggare med sina nordamerikanska leverantörer. Som jämförelse använder författarna Detroit s Big Three (GM, Chrysler och Ford), vilka haft mer ansträngda relationer med samma leverantörer. Därför är syftet med artikeln att redogöra för vad T&H gör rätt. Bakgrunden till varför relationer blivit allt viktigare är en mer skaldriven produktion och teknologiintensiv global ekonomi. Företag outsourcar allt mer och därför ökar beroendet till leverantörer. Frågan är därför inte huruvida företag bör bygga närmare relationer utan hur. Experter håller med om att amerikanska företag, liksom sina japanska rivaler, bör bygga keiretsu: nära närverk av leverantörer som kontinuerligt lär, förbättras och når framgång tillsammans med kund. Amerikanska biltillverkare har försökt att ta efter sina japanska konkurrenter i relationsbyggande, genom färre leverantörer och längre kontrakt, men i grunden var relationerna oförändrade. Låglöneländernas frammarsch gjorde än en gång kostnader mer lockande än långsiktiga relationer och amerikanska biltillverkare snarare krigar mot än samarbetar med sina leverantörer. T&H har däremot lyckats bra i Nordamerika med att replikera samma leverantörsrelationer som i Japan, vilket lett till snabbare produktionsutveckling, reducerade kostnader och förbättrad kvalitet. Bevis för ovanstående fördelar hos T&H inkluderar: Topplaceringar i benchmarking-undersökningar som mest föredragna beställare att leverera till/arbeta med Produktionsutveckling tar 12-14 månader (U.S. biltillverkare 2-3 år) Förbättrad kvalitet och hållbarhet trots betydligt sänkta kostnader T&H:s tillvägagångssätt Många leverantörer ser T&H som deras bästa men också tuffaste kunder. Man sätter höga kostnads-, kvalitets-, och leveranskrav, men vill inte nå lönsamhet på bekostnad av sina leverantörer. Istället handlar det för T&H om att hjälpa leverantörerna att förbättra sina produktionsprocesser för att nå ökade krav. T&H har visserligen något olika verktyg för relationsbyggande, men mycket liknande grundläggande principer vilka beskrivs i sex distinkta steg. De olika stegen verkar som ett system och bör genomföras i följande ordning eftersom vissa stödjer andra.
1. Förstå hur dina leverantörer arbetar Grundläggande för partnerskap är att veta lika mycket om leverantören som den vet om sig själv. T&H sänder ut företagsrepresentanter till leverantörer för att förstå hur de arbetar, samla in data och föreslå förbättringar. Processen kan visserligen kräva mycket tid men är vanligtvis värdefull för båda parter. Japanska företag kan med hjälp av vunnen kunskap arbeta baklänges för att sätta målpriser på produkter och tjänster de köper in. T&H står därför i en bättre förhandlingsposition än amerikansk företag, vilka vanligtvis kalkylerar kostnad med ett vinstpålägg. T&H kan därmed se till att även leverantören gör vinst. 2. Gör leverantörskonkurrens till leverantörsmöjligheter Västerländska företagsledare anser att keiretsu-systemet är ineffektivt och oflexibelt, eftersom det skulle låsa in köpande företag i att köpa från specifika leverantörer och därmed leda till tekniska och kostnadsmässiga kompromisser. Likväl är varken Toyota eller Honda beroende av en enda leverantör, utan utvecklar två till tre leverantörsrelationer per komponent. T&H når därmed konkurrens även om man inte har tio leverantörer per komponent som amerikanska tillverkare. Nyckelskillnad i hur T&H konkurrensutsätter leverantörer, speciellt när ingen konkurrens finns, är att man vill ha existerande leverantörs samtycke. Ex. sätter press på leverantör att producera större volymer i befintliga lokaler med hjälp av lean-teknik. Amerikanska företag däremot ställer leverantörerna mot varandra och gör affärer med last-man-standing. 3. Övervaka dina leverantörer Missuppfattning i väst om att japanska företag har en hands-off approach gentemot sina leverantörer eftersom de har stor tillit till varandra. I själva verket anser japanska företag sina leverantörer vara för viktiga för att låta dem arbeta helt självständigt. De använder därför detaljerade system för att mäta hur leverantörer arbetar, sätta mål för dem, samt övervaka deras prestation kontinuerligt. På så sätt kan man genast ingripa vid kvalitetsoch leveransbrister och hjälpa till att korrigera felet, vilket leverantörerna ser som positivt. De amerikanska biltillverkarna, menar författarna, istället sätter upp barriärer med sin övervakning som snarare försvårar arbetet. 4. Utveckla kompatibla tekniska kompetenser T&H har, till skillnad från sina amerikanska konkurrenter, inte övergått till leverantörer från låglöneländer, eftersom man anser leverantörens innovationsförmåga vara viktigare än lönekostnader. T&H investerar mycket i sina viktigaste leverantörers
förmågor i bl.a. produktutveckling, vilka självständigt kan designa komponenter till köparen utifrån vaga specifikationer. Amerikanska köpare känner sina leverantörer för dåligt för att lyckas med detta. För att leverantörer ska förstå T&H:s produktutvecklingsprocess och utveckla kompatibla kompetenser, har man utvecklat gästingenjörsprogram där designers under två till tre år får jobba nära kund. 5. Dela information intensivt men selektivt Chrysler misslyckade med att skapa keiretsu med sina leverantörer under 90-talet, då man översvämmade leverantörerna med information och ihärdigt kommunicerade med dem. Detta menar T&H leder till att ingen har rätt information när den väl behövs, och förespråkar istället selektivt och strukturerat utbyte av information, vilket medför fokus och resultat. På strategisk nivå hålls årligen ett möte till vilket Honda bjuder in sina huvudleverantörer där man utbyter information angående vilka produkter och marknader man planerar att utveckla. Leverantörer får samtidigt redogöra för sina större strategiska planer, t.ex. kapitalinvesteringar, teknologi, och expansion. 6. Genomför gemensamma förbättringsaktiviteter Som ny leverantör till T&H erbjuds inte bara nya affärer, utan också möjligheter till lärande och förbättring. Honda har t.ex. ett kaizen-team som besöker leverantörers anläggningar och spenderar hela 13 veckor på utvecklingsprogram (normalt i U.S. 1 dag-1 vecka). Investeringen i leverantörerna har resulterat i ökad produktivitet med 50%, förbättrad kvalitet med 30% och reducerade kostnader med 7%. Återigen uppstår en win-win situation där leverantörerna delar hälften av kostnadsbesparingarna med Honda. På liknande sätt lär Toyota ut TPS. Diskussionsfrågor: 1. 1. The issue isn t whether companies should turn their arm-length relationships with suppliers into close partnerships, but how. (Liker & Choi, 2004) 2. Författarna menar oavkortat att nära partnerskap är bättre än relationer på armslängds avstånd. Håller argumentet? 3. Författarna till artikeln förespråkar större samarbete och starkare leverantörsrelationer. Detta medför också krav på ökad transparens och integration. Vilka risker finns relaterade till detta?
2.Business relationship alignment: on the commensurability of value capture and mutuality in buyer and supplier exchange- Andrew Cox (2004) Introduktion Artikelns huvudsyfte är att påvisa att alla organisationer/företag påverkas/inkluderas i olika delar av en försörjningskedja. Däremot skiljer det sig mellan vilka delar och parter i en försörjningskedja som är lönsamma och inte. Alltså, endast för att en aktör inkluderas i en försörjningskedja betyder det inte att aktören hanterar situationen effektivt. Problematiken är ofta den att en eller flera aktörer i försörjningskedjan är alltför starka i förhållande till andra parter och styr/ mjölkar ur kedjan alltför mycket. Artikeln behandlar vidare begreppet win-win och win-lose där det framgår att detta delvis har att göra med vilken tidshorisont man fokuserar på. Cox menar att win-win - begreppet i tidigare forskning inte fått en rättvisande bild, och därför utvecklar Cox begreppet för att öka förståelsen för vilka möjligheter en köpare respektive säljare har i en affärsrelation. Det handlar om att ta så stor del av kakan som möjligt vid en affär, och det framgår även i artikeln att en win-lose -situation ibland är att föredra för att stärka affärsrelationen mer än en win-win - situation. Kritik av den nuvarande ömsesidigheten i B2B-utbyte Cox för här fram att tidigare forskare menat att det förutsatts en win-win -situation för att affärsrelationer skall vara hållbara, och att ömsesidigheten varit en alltför central faktor till att skapa dessa hållbara affärsrelationer. Han kritiserar ömsesidiga affärsrelationer i två punkter: 1. Andra forskare menar att ett antagande för hållbara affärsrelationer mellan säljare och köpare är att dessa relationer är hållbara över tiden. Cox förkastar detta antagande då han menar att säljare och köpare ofta strävar efter att skapa mer kortsiktiga affärsrelationer. I dessa mer kortsiktiga relationer är det ej lika stort fokus på att undvika win-lose, då detta på kort sikt kan medföra en snabb leverans av efterfrågade varor etc. 2. Cox kritiserar även antagandet om att det alltid måste finnas en win-win - situation, dvs. att båda parter måste vinna lika mycket på affären/relationen för att en affärsrelation skall vara hållbar. Han menar detta eftersom en win-win - situation är situationsbetingad, och inte definieras likadant i alla typer av affärsrelationer.
Tolknings- och definitionsproblematiken Cox menar att det främst finns tre stycken problem gällande tolkningar/definitioner av de behandlade begreppen ex. win-win. 1. Det första är att det inte kan skapas ett hållbart samarbete (allians) om det finns en konflikt mellan de inblandade parterna. 2. Här menar han att det inte finns någon specifik definition av win-win, vilket gör att det lämnats öppet för fri definiering. 3. Det sista problemet som skildras uppstår när en av parterna är mer intresserad än den andra för att skapa en mer rättvis affärsrelation. De menar att det är fullt möjligt att driva en hållbar affärsrelation trots win-lose och att de förekommer konflikter inom affärsrelationen. Den oundvikliga konflikten och spänningen i affärsrelationer Problemet med definitionen och tolkningen av begreppet ömsesidighet det enklaste är att säga att ömsesidighet är centralt i teorin, men i praktiken är det ett mer komplext scenario. I praktiken måste man börja med att definiera vad ett affärsutbyte/affärstransaktion innebär operationellt respektive kommersiellt. Det krävs att man har förståelse för säljaren och köparens mål med ingången i affärsrelationen för att förstå innebörden av en affärstransaktion. Parterna har ofta gemensamma mål genom vinst, men målen skiljer sig mer när man ser till de operationella/-kommersiella målen. Köparens operationella mål är ofta fokuserade på funktionalitet och de kommersiella målen är ofta fokuserade på kostnader för ägandeskap. Köparen försöker därför maximera pengavärdet genom maximal funktionalitet till minimal kostnad för ägandeskap (value for money). När säljare/leverantörer ingår en affärsrelation måste dessa göra trade-offs mellan operationellt och kommersiellt värde (value for supply). Det kommersiella målet är att marginalerna maximeras med en given specifik funktionalitet. Av den anledningen att aktörerna i en affärsrelation har olika preferenser vid ingången i en affärsrelation så är det i princip omöjligt att undvika konflikter parterna emellan. Grunden till konflikter är att det skiljer sig mellan vad som skapar operationellt respektive kommersiellt värde för de olika parterna. Detta visas i figuren nedan.
Figur 1 Value capture vs. Ömsesidighet I figur 2 visar Cox att det går att göra en vidare analys av begreppet ömsesidighet och värdet för säljaren/köparen. Det framgår av figuren att det inte är någon garanti att säljarens/köparens värdemål uppnås till fullo vid ingången i en affärsrelation. Maktbalansen mellan säljare och köpare avgör vilken parts värde som ökar mest. Figur 2
Artikelns slutsats Vid affärstransaktioner är konflikter oundvikliga och de innehåller nödvändigtvis inte ömsesidighet och ordning mellan parterna. Om en win-win -situation (som är ett ideal uppnådd mellan affärspartnerna) ej är möjlig att uppnå kommer istället respektive part att sträva efter att nå sina egna ideala mål i olika situationer. I en affärsrelation kommer den ena partens vilja att uppnå sina ideala mål vara en funktion av den andra partens relativa vilja att uppnå sina ideal mål. Egna reflektioner/ diskussionsfrågor: 1. Cox menar att win-lose kan vara att föredra vid kortsiktiga relationer. Är det hållbart i längden? Kostnad vs. nytta. 2. Konflikter uppstår ständigt i affärsrelationer. Vad anser ni aktörer kan göra för att undvika dessa relationskonflikter? Långsiktig/kortsiktig relation? Konflikter enbart dåligt? Utveckling, nya perspektiv, etc 3. Vad ska informationen från artikeln användas till i praktiken? 3. Developing Buying-Selling Relationship Artikeln, skriven av, F. Robert Dwyer, Paul H. Schurr och Sojo Oh, handlar om relationen mellan köpare och säljare och att detta ofta beskrivs som enskilda händelser istället för pågående relationer. Artikeln beskriver ett ramverk som är skapat för att utveckla relationen mellan de två parterna. Diskreta och relationella utbyten I artikeln beskrivs två olika sätt att göra affärer på, antingen via relationella utbyten eller via diskreta transaktioner. Relationella utbyten inträffar över en längre tidsperiod och har tidigare och tar eventuella framtida affärer i beaktande när man gör affären. Ett relationellt utbyte är mer komplext än ett diskret och handlar inte bara om det ekonomiska i affären. Även sociala utbyten sker. En fördel med ett relationellt utbyte är att parterna ofta vet var dem har varandra och detta skapar ofta i sin tur ett förtroende, vilket medför mindre risker i en affär. Diskreta transaktioner beskrivs istället som en affär där kommunicerar sparsamt med motparten och inte heller har någon plan för att ingå i någon framtida affärsrelation med varandra.
Relationsutveckling Relationsutveckling sker i en process med fem olika faser 1. Medvetenhet I denna första fas så interagerar inte parterna med varandra. Men parterna granskar varandra för att försöka ta reda på var en eventuell lönsam affär går att genomföra. 2. Utforskning Här granskas affären och man undersöker t.ex. fördelar, nackdelar och möjligheter med affären. Denna fas kan delas upp i attraktion, kommunikation och förhandling, maktutveckling, normutveckling och förväntingsutveckling. 3. Expansion De fem olika stegen i föregående fas gäller även i denna fas men här är relationen mellan parterna starkare och man vågar ta större risker. 4. Åtaganden I denna fas åtar parterna olika kriterier för att ingå i en relation. D.v.s. att man inte letar efter andra affärspartnerns lika frekvent som tidigare. Man mäter åtagandet i tre kriterier. 1) Inputs alla inblandade parter måste bidra till ett värdeskapande. 2) Hållbarhet långsiktig satsning på relationen 3) Konsekvens Parternas input ska vara jämn och konsekvent. 5. Avveckling Uppkommer ofta när en av parterna är missnöjd på den andre och anser att nackdelarna med relationen är större än fördelarna. Ramverkets tillämpning Författarna menar på att modellen har två syften. Det ena är att de tyder på att modellen beskriver varför vissa marknadsföringsmetoder är framgångsrika och andra inte. Det andra är att modellen manar till nya tankesätt kring marknadsföring. Tanken är att modellen kan tillämpas inom tre olika styrområden, dessa är, prestationsmätning, konflikthantering och utträdesbarriärer. För att parterna ska kunna förstå den andres prestation på ett bra sätt så är insamlingen av information en viktig del. Denna information kan bl.a. komma via produktdemonstrationer, informationsdiskar och databaser. Modellen menar också på att beroendet mellan köpare och säljare växer i en relation. I och med detta så uppstår ofta konflikter i relationen. Dessa kan te sig i form av fientlighet och missnöjdhet. Konflikter behöver dock inte bara vara negativt, utan kan också leda till fördelar så som att man granskar partnerns prestation på ett mer kritiskt sätt. I en affärsrelation gäller det att utträdesbarriärerna är så höga som möjligt och att ett avslut i affärsrelationen kräver större uppoffringar än att behålla relationen.
Forskningsdirektiv Transaktioner I den initiala forskningen så bör fokus vara på de grundläggande premisserna i skapandet av relationsutvecklingen, successiv utökning av det ömsesidiga beroendet. Historiskt så ser man på transaktioner som diskreta händelser men marknadsföring har lyft förståelsen för detta från medvetenhet till forskning. Dock så vet man lite om processerna i utforskningsfasen. Förhandling Förhandlingsområdet erbjuder ett bra ramverk för forskning om relationsutbyten då det finns starka traditioner inom forskningen som visar på tidigare kommunikation, vilka maktstrukturer som influerar partners och hur man planerar och använder makt t.ex. Vanligt förekommande begrepp när man pratar om relationsutveckling är förtroende, åtagande och upplösning. Beslutsmodeller Hur man skiljer utvärderingen mellan diskreta och relationella utbyten skiljer sig kraftigt åt. För att analysera den första så använder man sig ofta av Stimulusresponse model (Arndt 1979; Johnston and Bonoma 1977), och för att analysera den andra utgår man från en kapitalbudgeteringsmodell Capital budgeting (Day and Wensly 1983). Slutsats Författarnas tanke var att artikeln skulle utveckla relationen mellan köpare och säljare genom skapandet av ett ramverk. Artikeln trycker på att även om det är vanligt att man har någon slags relation med den som man gör affär med så anses många relationer som diskreta. En annan sak som artikeln framhäver är att relationer ofta skapar ömsesidiga relationer, en win-win situation. Modellen bör ändå tolkas försiktigt då den bygger på empiri och saknar detaljer på hur man ska ta itu med huvudproblemen. En positiv aspekt med modellen är att den drar med stora penseldrag och täcker därmed både relationer mellan företag och företag samt mellan företag och privatkonsumenter. Reflektion Då artikeln är aningen ålderstigen så har de relationella utbytena blivit mer förekommande i och med användandet av kundklubbar, bonuskort och andra event har ökat samtidigt som de diskreta relationerna förmodligen har minskat. Den ökade möjligheten att ta reda på vad en viss kund köper eller är intresserad av via ny teknik har gjort det möjligt för företagen att anpassa sin marknadsföring individuellt till sina kunder. En kritisk synvinkel på denna typ av marknadsföring kan anses vara att det inkräktar på våran integritet då många personer tycker sig allt mer övervakade och känner ett obehag av detta.
Diskussionsfrågor 1. Kan relationella utträdesbarriärer vara negativa, hindrande innan man initierat relationen? 2. Är diskret utbyte och relationellt utbyte ömsesidigt uteslutande? Om inte, vad är vad? 3. Finns tillfällen/branscher där det är särskilt viktigt att skilja på dessa/välja en särskild av dessa? 4. B2B/B2C? 8.The real meaning of value in trading relationships John Ramsay (2005) The Business School, Staffordshire University, Leek, UK Existerande definitioner av värde Ramsay beskriver inledningsvis hur uttrycket värde definieras och används inom nationalekonomin, marknadsföring, strategi och operations management. Inom nationalekonomin definieras värde som skillnaden mellan användarvärde (s.k. use value) och utbytesvärde (s.k. Exchange value). Det tidigare omfattar egenskaperna som konsumenten erhåller genom att konsumera varan eller tjänsten, det senare motsvarar det monetära värdet av transaktionen. Termen adderat värde eller value added är vanligt förekommande och motsvarar skillnaden i värde mellan ett företags output och dess input. Värde definieras alltså ur ett kundperspektiv. Inom marknadsföring definieras värde som skillnaden mellan en konsuments maximala betalningsvilja för en vara och vad denne faktiskt betalar för varan, även kallat konsumentöverskott. Värde definieras även här ur ett kundperspektiv. Inom strategi definieras värde som rent ekonomiskt dvs. intäkten som uppstår vid försäljning av en vara. Ett företag anses lönsamt om kostnaden för sålda varor är mindre än intäkterna. Hur värde definieras varierar men är sammantaget nära besläktat med definitionen inom marknadsföring.[olj1] Inom operations management definieras värde som prisvärdhet och är resultatet av ökad effektivitet och produktivitet i en organisation. Så kallade value delivering systems (VDS) används för att öka företags operativa flexibilitet men även hur kunden bedömer kvalitet och kostnad/värde-relationen hos en vara. Även denna definition av värde är kopplad till den inom marknadsföring, men med tydligt fokus på hur kundöverskott härrör ur operativ effektivitet och kostnadsreduktioner.
Olika typer av värde Ramsay föreslår ett sätt att beskriva resursutbyten i handelsrelationer, där även leverantörvärde hamnar i fokus. (Figur 1) En organisation antas kräva två sorters input: icke-monetära resurser (Råmaterial, arbete) och monetära resurser (pengar genererade genom försäljning). Även output delas mellan: icke-monetära resurser (vara till kund) och monetära resurser (betalning till leverantörer). (Figur 2) Input-output-modellen nedan antas ge en rättvisare bild av värdefördelningen mellan säljare och köpare. Ramsay påpekar brister i det ensidiga kundperspektivet på värde. En organisations fördelar som kund betecknas kundvärde och då förefaller rimligt att beteckna värdet som tillskrivs ett levererande företags värde som leverantörsvärde. Slutligen kritiserar Ramsay att företag enbart fokuserar på kundvärde, strävar efter ökad försäljning och därmed underskattar leverantörsvärdet. Företags ökande grad av outsourcing och ökande integration mellan företag tarvar större fokus på leverantörsvärde.
Värdeskapande och -konvertering Värde i handelsrelationer är till stor del avhängigt kvaliteten i matchning mellan en köpares och en säljares resursspecifikationer. Ju bättre matchning, desto mer uppfattas värdet av respektive parts erbjudande i termer av potentiellt värde och fördelar. Ramsay föreslår tre sätt att dela in resursspecifikationer: tekniska aspekter, organisatoriska aspekter, personliga behovsaspekter och marknadsaspekter. Köparens icke-monetära behov och leverantörens erbjudande innehåller detaljer beträffande tekniska aspekter som: varans fysiska attribut, kvalitet, pris osv. Leverantörsvärdet definieras snarare utefter köparens betalningsvilja, kredittid osv. Organisatoriska aspekter innebär t.ex. Lagstiftning som hindrar utländska företag att sälja på en inhemsk marknad, etiska ramverk samt överenskommelser beträffande handel med en kunds/leverantörs konkurrenter. Även status överförd ifrån andra företag till det egna (t.ex. med Rolls Royce) genom samarbeten eller handel anses ha inverkan på värdet före utbyte. Personliga aspekter såsom pålitlighet, engagemang och andra positiva egenskaper anses ha en positiv inverkan på upplevt värde. Ramsay menar vidare att ickekvantifierbara, subjektiva faktorer (särskilt i små och mellanstora företag) kan ha stor påverkan på hur företaget upplevs. Marknadsaspekter har förmågan att tillintetgöra ett företags erbjudande (och därmed en potentiell kunds uppfattning om varans värde) trots att de ovan nämnda aspekterna uppfyllts om ett attraktivare substitut erbjuds. Även värde efter utbyte kan delas mellan icke-monetära och monetära resurser. Ickemonetära resurser kan anta tre potentiella funktioner: de kan integreras i vardagliga arbetsprocesser, de kan kombineras med befintliga resurser och på så vis uppnå ökat värde och, slutligen, de kan säljas vidare utan att vidareförädling ägt rum. Monetära resurser kan delas in i två potentiella funktioner: de kan ingå i vardagliga arbetsprocesser, de kan kombineras med befintliga resurser för att uppnå ökat värde. Ett problem som kan uppstå med monetära resurser är om företaget de kommer ifrån har ett dåligt rykte eller ett rykte som företaget inte vill förknippas med. Då kan pengarna till och med förlora funktionen av att generera en uppfattning om värde. Värdets inre betydelse Potentiellt värde för ett företag som uppstår vid en given kombination av resurser kan upphöra att existera när som helst. Ett företag kan ha lagerfört stora kvantiteter av en vara som plötsligt ersätts på marknaden av en konkurrents mer attraktiva erbjudande. Företagets dittills ägda potentiella värde (i form av lagerförda, attraktiva varor) överförs omedelbart till konkurrenten. Ramsay menar vidare att värde endast är en skapelse, grundad på mänskliga föreställningar. Detta är en förklaring till varför värde plötsligt kan försvinna trots att varan är oförändrad och dessutom hur värdet av en given vara kan uppfattas olika mellan individer. Potentiellt värde är därför enbart en mänsklig
föreställning grundad på ett nätverk av tekniska, personliga, organisatoriska och marknadsrelaterade aspekter av resurser som erbjuds av säljare eller köpare. Efter utbyte är fördelarna med tekniska och organisatoriska aspekter självständiga. Antingen är behoven tillfredsställda eller inte, resurserna anses värdefulla eller inte. Värdet konkretiseras därför under konsumtion. För att skapa fördelar använder företag resurser köpta av leverantörer i kombination med egna, interna resurser. Värde, språk och innebörder Flera författare menar att värde kan levereras medan andra antyder att värde snarare försörjs. Ramsay presenterar en modell där ickemonetära produkter och tjänster färdas genom ett företags värdekedja från leverantörer till kunder. Monetära produkter och tjänster däremot färdas från kunder till leverantörer. Modellen är hämtad ur Porters generiska värdekedja, vilken och skiljer sig från denna på så vis att flödet går i motsatt riktning av Porters ursprungliga modell. Modellen betecknas av Ramsay som leverantörens värdekedja. Vidare anses realiserat värde existera, endast då resurser har utväxlats vilket antyder att värde inte är en förutbestämd egenskap hos en produkt. Därmed kan heller inte värde färdas längsmed en försörjningskedja. Slentrianmässig användning av felaktigt språk och metaforer kan leda till missförstånd och uppmuntra opassande beteende hos företagen. Slutsatser Under antagandet att resurser, inte värde, färdas genom värdekedjan möjliggörs tydligare ansatser att öka värdeskapande i företag. Inköpsavdelningen kan t.ex. fokusera på leverantörsrelationer (leverantörsvärde) medan andra kan lägga resurser på att reducera kostnader eller utveckla nya produkter. Endast
marknadsföringsavdelningen anses ha så nära kontakt med kunden så att kundvärde i sig självt är någonting att sträva efter. I andra delar av företaget anses detta vara ett alltför diffust och abstrakt mål att sträva efter. Snarare bör respektive avdelning fokusera på att förbättra prestationer och resultat. Tidigare användningsområden och anledningar att definiera värdekedjan som koncept var att uppmuntra samarbete och ökad integrering mellan företag. Ramsay avslutar med att konstatera: There is only one revenue stream and that comes from the final customers. We all share that same stream, and if we cooperate and pull in the same direction, then we will all benefit. 1. Utifrån denna artikel, kan ett företag vara helt kundanpassat dvs. kunden i fokus? Påverkbarhet, närhet till kund=> påverkar medarbetares motivation ex produktion 2. Är det nödvändigt att skilja på vad värde innebär för olika parter vid ett utbyte? (Internt i företaget och externt vis a vis leverantörer/kunder, värdets växelkurs?) 3. Hur kan företag mäta icke-monetärt värde? Vem fångar detta värde, om mätbart? 4. Varför benämningen värdekedja när värde inte kan färdas genom kedjan?