Ledarskap - på kvinnligt och manligt vis

Ledarskap - på kvinnligt och manligt vis Kristin Grunditz Marit Hellström 01 Examensarbete C-nivå 1 hp Företagsekonomi Examensarbete i företagsekonomi kandidatkurs Ekonomprogrammet Handledare: Stig Sörling Examinator: Lars-Thorsten Eriksson

Titel: Ledarskap- på kvinnligt och manligt vis. Nivå: C-uppsats i ämnet företagsekonomi Författare: Kristin Grunditz och Marit Hellström Handledare: Stig Sörling Datum: 01-0 Syfte: Syftet med vår studie är att belysa och tydliggöra likheter och olikheter mellan hur män och kvinnor som ledare styr sina medarbetare. Metod: Vår studie är en kvalitativ studie som har en kvantitativ intervjumetod. Primärdata får vi genom en webbaserad enkätundersökning. Sekundärdata samlas in genom litteratur i ämnet samt vetenskapliga artiklar och uppsatser. Analysen av primärdata genomförs genom att jämföra de olika respondenternas svar med varandra. Resultat & slutsats: Resultatet av studien visar att de kvinnliga respondenterna i vår studie tenderar att styra på kvinnligt vis i vissa frågar och de manliga respondenterna tenderar att styra på manligt vis i vissa frågor. I andra frågor styr kvinnorna och männen lika, mer likt ett kvinnligt styrsätt. Det vill säga, det är vanligare bland våra respondenter att en ledare styr genom ett typiskt kvinnligt styrsätt. Förslag till fortsatt forskning: Förslag till vidare studier är att göra en liknande undersökning hos ett större urval respondenter, detta för att nå ett trovärdigare resultat. Uppsatsens bidrag: Denna studies bidrag är att vi visar på att det bland våra respondenter tycks finnas vissa likheter och även olikheter mellan hur kvinnliga och manliga ledare styr sina medarbetare. Nyckelord: Kvinnlig, manlig, ledarskap, styrstil, styrning

Title: Leadership- of the feminine and masculine way. Level: Final assignment for Bachelor Degree in Business Administration Author: Kristin Grunditz and Marit Hellström Supervisor: Stig Sörling Date: 01-0 Aim: The aim of our study is to indicate whether we can clarify the similarities or differences between how male and female managers lead their employees towards organizational goals. Method: We have used a quantitative interview method in this work but our study is qualitative. The primary data, data that we have collected ourselves, have been made through a web-based survey. Our secondary data were gathered from the literature and scientific articles and essays. The analysis of the primary data has been done by comparing the different respondent s answers with each other. Result & Conclusions: The results of the study show that female respondents tend to manage the feminine way and the male respondents in our survey tend to manage the male way on certain issues. In other issues the women and men tend to manage equally, more like a feminine way. It is more common among our respondents to manage by a typically feminine way. Suggestions for future research: Suggestions for further studies would be to make similar inquiries with a wider range of respondents. This would be done in order to achieve a more reliable result due to additional responders. Contribution of the thesis: The contribution of this study is that we show that there seems to be both differences and similarities between how female and male leaders manage. Key words: Female, male, leadership, management style, management

Innehållsförteckning 1 Inledning... 7 1.1 Bakgrund... 7 1. Problemformulering... 8 1. Avgränsningar... 8. Metod... 10.1 Vetenskapligt synsätt... 10.1.1 Vetenskaplig ansats... 10.1. Vetenskaplig metod... 11.1. Trovärdighet... 11. Tillvägagångssätt... 1..1 Primärdata... 1.. Sekundärdata... 1.. Metodkritik... 1. Teoretisk referensram... 1.1 Skillnaden mellan ledarskap och styrning... 1.1.1 Ledarskap... 1.1. Styrning... 17.1. Skillnaden mellan ledarskap och styrning... 18. Kvinnligt och manligt ledarskap... 18..1 Typiskt kvinnliga ledaregenskaper... 0.. Typiskt manliga ledaregenskaper... 1. Kvinnlig och manlig styrning.....1 Typiskt kvinnliga styregenskaper..... Typiskt manliga styregenskaper..... Styrinstrument..... Typiskt kvinnliga styrinstrument..... Typiskt manliga styrinstrument... 8

. Kvinnliga och manliga branscher... 9..1 Att arbeta som ledare i en kvinnodominerande bransch... 0.. Att arbeta som ledare i en mansdominerande bransch... 0. Sammanfattning av den teoretiska referensramen... 1. Empiri....1 Redogörelse av ett urval av de svar ur enkätundersökningen....1.1 Kvinnliga ledare måste agera och låta sig inspireras av ett typsikt manligt styrsätt för att passa in.....1. Typiskt manliga ledaregenskaper skapar kontroll över medarbetarna.... 7.1. Den transaktionella manliga ledaren använder sig flitigt av belöningssystem för att uppnå önskar resultat genom medarbetarnas arbete... 7.1. Medarbetarinriktat ledarskap tillskrivs kvinnliga ledare och uppgiftsinriktat ledarskap beskriver ett manligt ledarskap.... 7.1. Typiskt kvinnligt styrsätt är att ledaren ser till att medarbetarna känner sig nöjda och tillfreds med sitt arbete.... 7.1. Män antas, enligt den teoretiska refernsramen, klara kritik från medarbetarna bättre medan kvinnor tenderar att ta det mer personligt.... 7.1.7 Upplevda skillnader mellan kvinnliga och manliga ledares sätt att styra.... 8. Analys och diskussion... 9.1.1 Ledarens inspirationskälla... 9.1. Kontrollen över medarbetarna... 9.1. Ledarens användning av belöningssystem... 0.1. Uppgiftsinriktad eller medarbetarinriktad styrstil... 1.1. Betydelsen av nöjda medarbetare....1. Huruvida ledaren tar kritik personligt....1.7 Ledarens upplevda skillnader mellan kvinnliga och manliga ledare i sin tillhörda bransch.. Sammanfattning av analys och diskussion.... Avslutade reflektioner... 7. Fortsatt forskning... 7

8. Källförteckning... 8 8.1 Litteratur... 8 8. Vetenskapliga artiklar... 9 8. Uppsatser... 9 8. Internet... 0 8. Övriga källor... 0 Bilagor... 1 Figurförteckning: Figur 1 Respondenturvalet till enkätundersökningen 1 Figur Fyra viktiga faktorer till ett lyckat ledarskap 1 Figur Ledarens arbete med styrning 17 Figur Typisk hierarkiskt organisationsuppbyggnad Figur Typisk platt organisationsuppbyggnad Figur Sammanfattande av den teoretiska refernsramen 1

1 Inledning 1.1 Bakgrund Qureshi, Zaman, Bhatti (011) skriver att ledarskap är ett område som givits stort forskningsintresse under de senaste 0 åren, stort intresse har lagts på ledarskapet och hur ledaren kan ha olika ledarstilar och utveckla sitt ledarskap. Däremot har inte lika mycket tid och forskning lagts till att se hur ledaren styr sina medarbetare mot företagets mål utifrån ett genusperspektiv. Granér (199) menar att det traditionellt är vanligt att ledaren måste agera och styra enligt manliga styrprinciper för att få jobb som ledare och detta oberoende om ledaren är kvinna eller man. Granér (199) menar att detta leder till att en kvinnlig ledare måste agera enligt ett manligt perspektiv, vidare menar Granér (199) att kvinnan behöver ha större kompetens än männen för att få ett sökt jobb. Detta lyfter Eagly och Johannessen- Schmidt (001) även fram och menar samtidigt att kvinnor har större svårigheter att nå ledanade positioner, speciellt i traditionellt manliga branscher. Eagly och Johannessen- Schmidt (001) menar att det kan bero på att det manliga ledarskapet och sättet att styra traditionellt har varit vanligare än det typiskt kvinnliga ledarskapet. Lindvall (011) påstår att det traditionellt har varit de formella styrmedelen som varit utgångspunkten för en organisations styrning och Ax, Johansson och Kullvén (00) menar att de formella styrmedel är styrning där organisationen använder sig av finansiella mått och termer. Holmblad Brunsson (00) menar att formella styrmedel ses i organisationer där hierarkier existerar och där passar det att styra genom ett uppgiftsinriktat och auktoritärt sätt. Lindvall (011) skriver att intresset för de mindre formella styrmedlen ökat på senare år, vilket innebär att medarbetarnas får större plats. Lindvall (011) menar att organisationen ser till och högt värderar den kunskap som medarbetaren besitter, kunskap som organisationen ser sig kunna dra nytta av. Vidare menar Lindvall (011) att det i organisationer med medarbetsinriktat synsätt antas att medarbetaren inte är i behov av hård styrning utan förväntas kunna klara av att ta ansvar, arbeta självständigt och komma med idéer. Det som traditionellt ses som typiska manliga styregenskaper menar Ladegaard (011) är en auktoritär och uppgiftsinriktad ledare med en neutral syn på medarbetarna. Kvinnliga ledare anses ha en mjukare framtoning där relationerna till medarbetarna står i fokus och kommunikationen är viktig. Ladegaard (011) menar vidare att män anses passa bättre in att styra organisationer som är hierarkistiskt uppbyggda, medan kvinnor ses lämpligare i organisationer där organisationen ser fördelen med att använda sig av en mjukare styrning. Vår studie utgår från vad som brukar betecknas som traditionella typiska kvinnliga och manliga ledaregenskaper. Utifrån dessa ledaregenskaper skapas den grund som ledaren använder sig av för att styra sina medarbetare mot organisationens mål. Då ledarskapet varierar beroende på vilken person ledaren är, så antar vi att en ledares styrning i stor utsträckning påverkas av den unika individen. Det intresse vi lägger fokus på är huruvida och i vilken utsträckning ledarens könstillhörighet påverkar dess sätt att styra medarbetarna. Vi är medvetna att det kan anses vara ett begränsat sätt att se på en människas könstillhörighet 7

utifrån kvinnliga och manliga aspekter. Vi ser att samhället har en stor påverkan och formar människan redan i barnsben att ta vissa kvinnliga eller manliga roller för att uppfylla de förväntningar som läggs på människan beroende på dess könstillhörighet. Vi gör ett medvetet val att den teoretiska referensramen samt vårt urval till vår enkätundersökning är ur ett kvinnligt och manligt perspektiv. Vi väljer att se till tre typiskt kvinnliga branscher och tre typiskt manliga branscher. Utifrån dessa försöker vi tyda en bild huruvida kvinnliga och manliga ledare styr lika eller olika i en bransch som antigen domineras av kvinnliga eller manliga medarbetare. 1. Problemformulering Studien utgår från de typiska kvinnliga och manliga ledaregenskaperna som vi visar på i den teoretiska referensramen. Vi försöker att se om dessa typiska kvinnliga och manliga egenskaper går att identifiera i ett urval av kvinnor och män som arbetar som ledare i organisationer i Sverige. Vår problemformulering lyder: Kan vi se likheter eller olikheter mellan hur kvinnliga ledare och hur manliga ledare styr sina medarbetare? Finns det områden då ledaren oberoende av könstillhörighet och bransch styr lika? 1. Syfte Syftet med vår studie är att belysa och tydliggöra likheter och olikheter mellan hur män och kvinnor som ledare styr sina medarbetare. 1. Avgränsningar Det finns mycket att skriva om kvinnligt respektive manligt ledarskap. Vi väljer att intressera oss av hur ledaren styr sina medarbetare. Vi ser att styregenskaperna grundar sig, bland annat efter vilken ledarstil som ledaren har. Därför väljer vi att under den teoretiska referensramen lyfta fram ledaregenskaper hos kvinnor och män. Vi genomföra intervjuer med ledare i olika branscher. Vårt val grundar sig i att vi ser att vissa specifika branscher har en viss jargong som kräver ett visst ledarskap. Genom att se till olika branscher fastnar vi inte i jargonger eller liknade traditioner utan kommer att kunna se ur ett bredare perspektiv. Väljer vi att bara se till en viss specifik bransch tror vi att det finns risk att vi kommer få svar där kvinnor och män alla leder på samma vis. Det är inte branschen i sig som är det viktiga utan det är människan. Ledare och chef är två begrepp som ofta får olika innebörder och innebörderna kan även skilja åt mellan olika källor. Ibland benämns ledaren som den som har den formella makten med det uttalade ansvaret och befogenheterna medan ledaren i andra fall enbart är en informell ledare 8

som inte har ett direkt uttalat ansvar men som på grund av sin personlighet och karisma intar en ledande position. (Wolvén 000) I andra källor betecknas en person med en ledande position mer som en ledare än som en chef i organisationer med nyare syn på företagsstyrning, till exempel företag som betonar Human Resource. (Reynolds & Warfield 010) I vår studie har vi valt att benämna personen med den formella makten och det uttalade ansvaret som ledare. När vi i vår studie syftar på de anställda i företaget, har vi valt att använda begreppet medarbetare. 9

. Metod.1 Vetenskapligt synsätt.1.1 Vetenskaplig ansats Arbnor och Bjerke (008) menar att den deduktiva ansatsen innebär Logisk analys av vad den allmänna teorin säger (Arbnor & Bjerke 008 sid. 108) och Bryman (011) menar att den deduktiva ansatsen bygger på en önskan att finna fakta som kan förklara en viss fråga. Arbnor och Bjerke (008) påstår att den induktiva ansatsen är när forskaren utgår från och tolkar empirisk data för att sedan dra generella slutsatser utifrån den, forskaren kan då bilda sig en uppfattning av den undersökta frågan. Hedendahl och Löfbom (011) skriver att abduktion är en samverkande ansats mellan den deduktiva och den induktiva ansatsen. Där sammanhang och kunskap görs begriplig genom att flyttas mellan de olika ansatserna och på så vis skapa en vidare förståelse av frågan. Då vi inte har för avsikt att bidra med ny kunskap eller fakta i vår valda fråga tolkar vi att vår studie har en induktiv eller möjligen en abduktiv ansats. Vi har som syfte att bilda oss en förståelse kring kvinnligt och manligt ledarskap, denna förståelse kommer växa fram likt en abduktiv ansats. Studier kan bygga på olika sorters vetenskapliga synsätt och vi tolkar att vår studie bygger på en blandning av följande tre synsätt. Aktörssynsättet, där författare utgår från tidigare forskning samt författarens egen undersökning och försöker skapa en allmän förståelse över de svar som framkommer från genomförda intervjuer. (Arbnor & Bjerke 008) Enligt Bryman (011) har aktören ett tolkande synsätt av den sociala verkligheten och Arbnor & Bjerke (008) menar att aktörsynsättet har ett intresse för människan, då individen ses som handlande, reflekterande och skapande (Arbnor & Bjerke 008 sid. 180) Vidare ser Abnor och Bjerke (008) att varje individ är satt i ett större socialt sammanhang som påverkar hur individen handlar, reflektera och skapar. Det hermeneutiska synsättet bygger enligt Arbnor och Bjerke (008) på en förstående och tolkande kunskap. Vidare menar Hedendahl och Löfbom (011) med det hermeneutiska synsättet att författaren av en studie inte ser neutralt på den information som uppkommer. De menar att den som tolkar informationen inte gör det neutralt utan genom sina egna erfarenheter och tidigare kunskaper som grund. (Hedendahl & Löfbom 011) Det social konstruktiva synsättet handlar enligt Stig Sörling (00) om att inte ta sitt ämnesområde för givet, utan att förstå att saken skulle kunna ha en annan sanning bakom sig samt att ämnet blir påverkat av människor runt omkring. Arbnor och Bjerke (008) menar att verkligheten i grunden är en social konstruktion och av oss beroende (Arbnor & Bjerke 008 sid. 1) Aktörssynsättet, det hermeneutiska synsättet samt det social konstruktiva synsättet är tre benämningar i, vad vi menar, en tolkande konstruktion. Vår studie handlar om att tolka, både 10

den teoretiska referensramen och de intervjusvar vi får genom den enkätundersökning vi genomför..1. Vetenskaplig metod Bryman (011) menar att den kvantitativa studien har ett förhållningssätt till sina respondenter som är distanserat. Forskaren ser sig själv som utanför det som händer och är inte engagerad i respondenternas liv, vidare forskaren har en förutbestämd ram som tillämpas på respondenterna. Den kvantitativa forskaren använder och leds av teorier för att forskaren ska kunna bilda sig en uppfattning av verkligheten. Bryman (011) hävdar att den kvalitativa studien anses ta lång tid där god kontakt och relationer skapas till respondenterna. Forskaren har ofta en deltagande roll och får en vänskaplig relation med de personer som deltar i undersökningen och forskaren får då bilden av miljön så som respondenterna upplever den. Intervjuerna görs ofta genom öppna och icke strukturerade frågor. Bryman (011) menar att forskare i den kvalitativa studien inte ser teorin som ren fakta. De teoretiska faktumen är nödvändigtvis inte det som forskaren får fram och ser, här är tolkningen av den empiriska data det centrala i studien. Gillham (008) menar att den kvalitativa studien fokuserar på det sociala samspelet som sker mellan mäniskor. Vår studie har en kvantitativ intervjumetod då vi använder oss av strukturerade enkätfrågor 1 och vi har inte någon närmre kontakt med respondenterna, vilket är två angreppssätt som Bryman (011) menar används i den kvantitativa intervjun. Vi använder en kvantitativ intervjumetod för att vi lättare ska kunna analysera svaren och på så sätt undvika de missförstånd som Trost (007) anser kan följa med öppna och ostrukturerade frågor. Vi har en kvalitativ studie där vi tolkar våra intervjusvar utifrån vår frågeställning. Svaren i enkätundersökningen bygger på den enskilda ledarens uppfattning om sin situation som ledare och går därför inte att tillämpa på andra personer än de som ingår i studien eller i andra situationer än de i studien. (Bryman 011) Vår studie kommer beskriva och tydliggöra den verklighet vi ser, hos det urval av ledare vi intervjuar, för att försöka se eventuellt samband mellan könstillhörighet och hur dessa ledare styr sina medarbetare..1. Trovärdighet Trovärdighet är ett begrepp som passar bättre in att använda i den kvalitativa studien än vad begreppen reabilitet och validitet gör. Reliabiliteten och validiteten passar enligt Trost (007) bättre in i en omfattande kvantitativ studie. Den trovärdighet som krävs i en studie är enligt Arbnor och Bjerke (008) beroende på vad studien är ämnad för. Trovärdigheten kan kontrolleras genom att jämföra med studiens teoretiska referensram. (Arbnor & Bjerke 008) För att försöka skapa trovärdighet i studien använder vi oss av olika källor, både förstahandskällor och andrahandskällor. Genom att använda oss av en webbaserade undersökning menar Trost (007) att vi kan säkerhetsställa att svaren registeraras på samma sätt hos varje respondent. Vi använder oss av 1 Se bilaga 1 11

ett undersökningsprogram på webben vilket underlättar svarshanteringden, då svaren registeraras automatiskt. Genom att använda oss av en särskild funktion som gör alla frågor obligatoriska menar Trost (007) att vi garanterar att alla respondenter tar ställning till och svarar i alla frågor.. Tillvägagångssätt Vår studie genomförs i tre delar. Studien börjar med en litteraturdel där vi söker efter tidigare forskning och litteratur inom ämnet ledarskap och styrning. Litteraturdelen i kapitel kallar vi för teoretisk referensram. Andra delen i vår studie finns under kapitel och den kallar vi för empiri och det är där som vi visar på de resultat som vår enkätundersökning kommer fram till. Under empiridelen lyfter vi fram de svar ur enkätundersökningen som vi anser väcker störst intresse. Bland dessa frågor visar vi på jämföreslen mellan de kvinnlig och manliga respodenternas svar och sedan en jämförelse mellan de kvinnliga och manliga ledare i kvinno respektive mansdominerande branscher. Restrerande svar från respondenterna redogör vi för i bilaga. Den sista delen i studien är tolkningen och analysen, den finns under kapitel. Här avser vi att tolka vår empiri utifrån den teoretiska referensramen för att få en förståelse av hur våra respondenter svarat och om vi kan urskilja ett typiskt ledarskap hos kvinnliga respektive manliga ledare...1 Primärdata Primärdata är data som samlas in av oss själva och det primärdata vi använder oss av samlar vi in genom strukturerade enkätundersökningar. Strukturerade frågar har hög grad av standardisering, vilket enligt Trost (007) innebär att frågorna och svarsalternativen är densamma för alla svaranden. Frågorna kommer i samma ordning för alla svaranden och ingen förklaring ges till frågorna. En fördel med frågeformulär som Gillham (008) lyfter fram, är tiden det tar för den svarande att utföra formuläret, cirka fem till tio minuter. Detta ser vi som en av de viktigaste faktorerna när vi väljer denna typ av enkät. Det är lättare för ledarna att avsätta fem minuter för en enkät, något de även kan välja själva när de vill göra, än att behöva planera in en intervju där man måste mötas ansikte mot ansikte. En fördel med enkätundersökningar som Gillham (008) lyfter fram är att oberoende av avstånd kan respondenterna nås. Flera ledare som medverkar i vår primärdata kan inte delta om det inte vore för att enkätundersökningen utförs genom webben. Det negativa med strukturerade enkäter, om det jämförs med frågeformulär som är mer fria i sina svar, är enligt Gillham (008) begränsande av hur mycket av data som täcks in då följdfrågor inte kan ställas. Öppna svarsalternativ i en enkätundersökning varnar både Trost (007) och Gillham (008) för. Vi utarbetar vår enkät med tanke till Trost (007) tips om hur enkätfrågor ska utformas. Vi undviker medvetet de öppna svaren då det oftast är tidsödande att handskas med samt att respondenterna lätt kan missförstå öppna svar. Öppna svar kan göra det svårt att tyda vad Se bilaga 1

respondenterna skriver, somliga av respondenterna skriver långa och utförliga svar medan andra skriver korta och enstaka ord till svar, andra respondenter skriver inte något alls. Vi undviker långa och svåra formuleringar i frågorna för att säkerställa att alla respondenter ska förstå och inte glömma bort vad det är de ska svara på. Enkäten innehåller tjugo frågor där nitton frågor har fem olika svarsalternativ. Den sista frågan är en öppen fråga då Trost (007) rekommenderar detta för att respondenterna ska kunna ge goda idéer som vi som genomför intervjun kan dra nytta av i tolkningen av vårt resultat. De tolv respondenterna som deltar i enkätundersökningen i vår studie är alla ledare i typiskt kvinno - och mansdominerande branscher. I figur 1 framgår fördelningen mellan kvinnliga och manliga ledare i de olika branscherna. Källa: Egen, 01. Figur 1. Respondenturvalet till enkätundersökningen. Vi använder oss av Statistiska centralbyråns statistik över branscher med hög andel kvinnor respektive män för att välja ut tre branscher av varje sort. Dessa använder vi sedan som utgångspunkt när vi söker respondenter till vår undersökning. De kvinnodominerade branscherna vi väljer är förskolan, där över 90 % är kvinnor. Vidare väljer vi direkthandel för hälsa, där cirka 70 % är kvinnor och sjukvården där 80-90% är kvinnor, beroende på utbildningsnivå. De branscher vi väljer med hög manlig dominans är dataprogrammerarbranschen (datatekniker) där cirka 80 % är män. Vi väljer även byggbranschen där 87 % av medarbetarskaran består av män och industrin där de manliga medarbetarna uppgår till mellan 7-98 % beroende på område inom branschen. I dessa sex olika branscher intervjuar vi en man och en kvinna från varje bransch. (http://www.scb.se/statistik/am/am008/010a01/am008_010a01_sm_amsm101.pdf) Det finns enligt Trost (007) två typer av urval, dessa är icke slumpmässiga urval och slumpmässiga urval. Meningen med urvalet är att det ska vara representativt för hela befolkningen, utan att varje person i populationen besvarar enkäten. Våra respondenter väljer 1

vi ut genom bekvämlighetsurval. Detta görs genom att vi använder oss av de respondenter som vi enkelt får tag i. (Bryman 011) Vi kommer även i vissa fall utnyttja snöbollseffekten där vi efter att ha fått svar från en respondent hör oss för om denna person känner någon annan, en person som kan tänka sig svara och ställa upp i undersökningen. (Trost 007) Arbnor och Bjerke (008) rekommenderar att förbereda de utvalda deltagarna i enkäten om att en enkät kommer att anlända. Vi väljer att inte förbereda respondenter då inbjudan till enkäten, som görs i ett mail, har en tillräcklig förklaring till studien. Därför anser vi att ett meddelande i förhand är onödigt. Respondenterna har garanterats anonymitet då många av de frågor som vi avser att belysa kan vara känsliga för respondenterna, den organisation och de medarbetare de arbetar för och med. (Backman 008) Anonymitet sker genom att respondenterna erhåller en länk till en webbenkät där undersökningen genomförs. Sättet svaren i undersökningen registerars på gör att det inte går att urskilja vilket svar som kommer från vilken respondent. Vi som författare kan urskilja vem som svarat. Vi ser det som oundvikligt att komma ifrån. Respondenterna måste uppge om de är kvinna eller man och vilken bransch de är verksam inom, vi vet vilka vi skickar enkäten till och därmed ser vi vem som svarat vad. Yin (007) menar att anonymitet är bra att erbjuda respondenterna när avseendet på studien är att beskriva en idealtyp. (Yin, 007, sid. 18) Vilket vi tolkar att vår studie har som avsikt att göra. Tillvägagångssättet för enkätundersökningen är ett mailutskick till de tolv utvalda respondenterna där de har sex dagar på sig att besvara enkäten. Respondents mottas från sex personer. En påminnelse skickas till de som inte svarat och respondents från ytterligare tre ledare tas emot. Efter sju dagar väljer vi att skicka enkäteten till nya ledare i de branscher där vi inte mottagit svar. Fyra svar mottas, vi skickar en påminnelse till de två ledare som inte svarat. När inget svar mottas från dessa två beslutar vi att skicka enkäten till två nya ledare i de saknande branscherna vilket ger svar direkt, vi har nu respondents från tolv ledare. När vi i slutet på mars går igenom våra respondenters svar på enkäten kan vi direkt se att vi får svar som skiljer sig åt mellan manliga och kvinnliga ledare. Vilket gör att vi väljer att inte utöka antalet intervjuer. Syftet med att eventuellt öka antalet respondenter skulle vara att försöka öka tillförlitligheten i studiens resultat. Men det skulle krävas ett så pass stort antal respondenter att studien inte längre skulle vara en kvalitativ studie utan en kvantitativ... Sekundärdata Sekundärdata kännetecknas av data som är insamlat av någon annan än oss själva. Det kan vara tryck litteratur, artiklar, tidsskrifter, uppsatser osv. Vi anser att litteratur kring ledarskap och då främst kvinnligt och manligt ledarskap har förändras på grund av stort intresse för ledarskapsämnet (Wolvén 000) Litteraturen har även förändrats genom att fler kvinnliga ledare kommer in på marknaden och därmed har ny kunskap formats. (Granér 199) Litteraturen har vi funnit genom sökningar på bibliotek och även genom tips från vår handledare. Vi genomför även sökningar på internet för att få fram vetenskapliga artiklar och tidigare uppsatser kring ämnet. Dessa har sökts på portalerna discovery genom Högskolan i Gävles 1

hemsida samt diva-portalen.org. Vi har även använt oss av sökmotorn google.se. De sökord vi använt oss av är, kvinnligt ledarskap, manlig ledarskap, kvinnlig styrning, manlig styrning, skillnad mellan kvinnlig och manlig styrning, skillnad mellan kvinnligt och manligt ledarskap, mjuka styrmedel, hårda styrmedel, dessa dessa ord har även sökts på engelska... Metodkritik Vi ser en attitydsskillnad när vi läser olika litteraturer beroende om författaren är en kvinna eller man. De tydligaste exemplen i vårt fall är boken Kvinna-Chef-Ledare av Bohlin, Könsstukturer i organisationer av Wahl och Konsten att få andra att prestera av Åkerman. De kvinnliga författarna, Bohlin och Wahl, tenderar att lyfta fram och lovorda de typiskt kvinnliga styregenskaperna samtidigt som vi urskiljer att de kvinnliga författarna har en negativ ton till de typiskt manliga egenskaperna. Den manliga författaren, Åkerman, har istället en utgångspunkt som utgår från det typiskt manliga sättet att styra. Vi är medveten om detta och använder oss av både kvinnliga och manliga författare och tycker därför att vi balanserar upp den något snedvridna bilden viss litteratur kan ge. Urvalet som utförs utifrån bekvämlighet, vilket är icke-slumpmässigt, menar Eriksson och Nathan (00) kan anses som icke representativt och därmed missvisande. Vi är därför medvetna om att våra resultat och tolkningar inte är jämförbara med alla kvinnliga och manliga ledare i de specifika branscherna. Respondentantalet och urvalet utifrån bekvämlighet kan även ses påverkade av slumpmässigheten vilket enligt Trost (007) sänker trovärdigheten. Vi ser att trovärdigheten skulle kunna stärkas genom ett högre antal respondenter samt genom att använda en urvalsmetod som är slumpmässig. Modellerna, Blake och mountons managerial grid och Hersey/Blanchard-modellen, som vi refererar till under kapital., Kvinnlig och manlig styrning, är betydligt djupare och innehåller fler dimensioner av ledarskap än vad vi väljer att ta upp. Vi anser att alla faktorer samt alla ledarskapsstilar som påverkar modellerna inte fyller syftet för vår studie. Vi väljer att fokusera på de ledarskapsstilar som vi anser är relevanta i vår valda fråga. 1

. Teoretisk referensram.1 Skillnaden mellan ledarskap och styrning.1.1 Ledarskap Ledarskap handlar till stor del om ett socialt samspel mellan ledaren och medarbetarna. (Qureshi, Zaman, Bhatti 011) Bolman och Deal (00) definierar ledarskap som något icke konkret utan något som existerar endast i förhållandet mellan de inblandade parterna och i deras medvetande och fantasi. ( Bolman & Deal 00 sid 01) Vidare menar Bolman och Deal (00) att medarbetarna förväntar sig att ledaren ska vara den som hellre leder genom att övertyga och inspirera än genom att använda tvång och makt. Åkerman (010) visar på att coacha-leda-styra är ett förhållningssätt i ditt personliga ledarskap som gör att andra växer, samt själv hittar de aktiviteter och lösningar som leder vidare till målet. (Åkerman 010 sid.1) Ledaren fokuserar på medarbetarna, inger förtroende och har ett långtidsperspektiv i sitt tänkande. En ledare bör ställa sig frågorna Vad? och Varför? i sitt utövande av ledarskapet. (Reynolds & Warfield 010) Dagens samhälle präglas enligt Ax, Johansson och Kullvén (009) i stor utsträckning av ständiga förändringar. Bohlin (00) menar att arbetskraften lätt byter arbetsplats och påbörjar utbildningar senare i livet än tidigare. Det nya samhället kräver enligt Bohlin (00) att ledarens ledarskap ständigt behöver anpassas efter de nya situationer som uppstår. Förändring krävs även efter hur den nya medarbetarskaran ser ut och som man som ledare arbetar med. (Bohlin 00) Ett ledarskap kan enligt Bohlin (00) liknas vid en cirkel där det finns fyra innebörder som påverkar helheten av ledarskapet. Ledaren bör ha; Källa: Egen 01 Figur visar fyra viktiga faktorer till ett lyckat ledarskap. - Visioner: Ledaren måste veta vad hon/han vill och hur ledaren vill nå resultat. Dessa visioner måste kunna föras vidare till medarbetarna. (Bohlin 00) Ett företags visioner behöver inte bara handla om pengar utan kan även fylla andra viktiga funktioner till exempel känsla av samhörighet eller bidragande syfte. (Rudebeck 00) 1

- Etik: Ledaren måste veta vad hon/han står för menar Bohlin (00), det går inte att säga en sak men agera på ett annat vis. - Uppdrag: Uppdraget att vara ledare måste vara tydligt och förankrat i företaget, både för ledarens egen skull och för medarbetares skull. Vidare menar Bohlin (00) att vara en trygg ledare, både i sig själv och i vilka förväntningar och krav som finns på ledaren är av vikt. - Kompetens: Att som ledare ha kompetensen att klara av arbetet är en självklarhet. Behöver ledaren utveckla sitt ledarskap så se till att göra detta genom att till exempel vara aktiv i olika nätverk eller att ha en utomstående samtalspartner. Detta är till för att hitta inspiration att skapa ett starkare ledarskap. (Bohlin 00).1. Styrning Styrning handlar, enligt Lindvall (011), om att ledaren ska arbeta efter att uppnå ett beteende bland medarbetarna som kommer gagna företaget. Detta kan ledaren nå genom att använda sig av ekonomisk information. Vidare menar Lindvall (011) att styrningen handlar om att skapa effektivitet och produktivitet för företagets bästa och handlar ursprungligen om att kunna hushålla med knappa resurser. Det är därför viktigt att de resurser som finns i företaget ska användas på ett så effektivt sätt som möjligt. Samtidigt ska det som görs, göras på bästa sätt, hög produktivitet är med andra ord att eftersträva. Här har ledaren ett stort ansvar att leda och styra företagets resurser i rätt riktning, för att på bästa sätt kunna hushålla och använda sig effektivt av de knappa resurser organisationen har till sitt förfogande. (Lindvall 011) Styrningen handlar vidare om att ledaren ställer sig frågorna Vad? Hur? När? Styrningen har fokus på organisationen och har ett korttidsperspektiv där ledaren fokuserar på att upprätthålla kontroll. (Reynolds & Warfield 010) Ledarens arbete att styra sina medarbetare i den riktning som företaget önskar kan enligt Bohlin (00) förklaras genom figur. Källa: Egen 01 Figur Visar ledarens arbete med styrning. Ledaren ska enligt Bohlin (00) formulera de visioner företaget har, men även vilka visioner den enskilde ledaren har för sitt ansvarsområde. Att beskriva verksamhetsidén är ett sätt för ledaren att säkerställa att medarbetarna vet vart företaget vill nå. Det bör finnas mål för både företaget som helhet men även för enskilda medarbetare, både på kort sikt och på längre sikt. När ledaren lyckas att beskriva och förklara detta på ett förståeligt sätt för medarbetarna så ger 17

det förståelse för det sammanhang man befinner sig i och vart man är på väg. Något som Bohlin (00) menar leder till kompetensutveckling. Svårigheten kan vara att medarbetarna i företaget är osäkra på vilka värderingar och visioner som finns, detta kan enligt Åkerman (010) leda till att ledarens handlingar upplevs osäkra. Utmaningen för ledaren i en sådan situation blir att lyssna in klimatet i företaget och arbeta fram vilka värderingar som ses som viktigast, dessa bör vara grunden i företaget. När värderingarna blir tydliga blir det lättare för medarbetarna i organisationen att leva efter dem också menar Åkerman (010)..1. Skillnaden mellan ledarskap och styrning Ledarskap handlar enligt Young & Dulewicz (008) om att skapa en atmosfär där medarbetare trivs och känner tillfredsställelse med sitt arbete. Ledaren är ett motivationsverktyg för medarbetarna och ledaren har kontroll över hela sammanhanget i organisationen, ledarskapet tenderar att verka medarbetarinriktat. Styrning handlar om att styra medarbetarna i riktning mot företagets mål, det kan ske genom t.ex. budgetering, processtyrning, resultatplanering. Det kan även ske genom att planera organisationen och se till bemanning och styrningen är därmed mer kontroll- och problemlösare än vad ledarskapet är. (Young & Dulewicz 008) Åkerman (010) visar på att styrning är en hjälp till självhjälp för att kunna nå målet. Ledarens uppgift är att öka den enskilde medarbetarens potential att nå sitt mål.. Kvinnligt och manligt ledarskap Utifrån vår referensram redogör vi i detta avsnitt för de typiskt kvinnliga och manliga ledarskapsegenskaper som lyfts fram i litteratur och forskning. Transformativt och transaktionellt ledarskap står ursprungligen enligt Davidsson (010) för två olika inriktningar inom ämnet ledarskap. Skillnaden dessa emellan handlar om hur ledaren beter sig samt hur ledaren får sina medarbetare att arbeta mot organisationens mål. Det transformativa ledarskapet kan vi, genom Bass (1990) sammanfatta som: - Ett nära samspel mellan ledaren och medarbetaren. - Ledaren stimulerar medarbetarens arbete och motiverar genom bland annat gemenskap och slogans. - Ledaren förmedlar gemensamma visioner för en överskådlig framtid. - Ledaren tror på och har förväntningar på medarbetarens prestation. - Ledaren uppmuntrar medarbetarna till kreativitet och en problemlösande inställning. - Ledaren ser medarbetaren som en individ. När vi studerar den teoretiska referensramen kan vi dra slutsatsen att kvinnor i större utsträckning kan tillskrivas det transformativa ledarskapet. Då kvinnliga ledare, enligt Jones och Rudd (009) önskar ha nära samspel med medarbetare under sig i större utsträckning än vad män önskar sig. Det transaktionella ledarskapet bygger på en relation där båda parter, ledaren och medarbetaren, ger och tar. (Davidsson 010) 18

Bass (1990) kategoriserar det transaktionella ledarskapet enligt följande: - Ledaren motiverar medarbetaren att arbeta genom att locka med belöning i form av bonuslön eller semester. Detta under förutsättning att medarbetaren arbetar efter de mål organisationen har. - Medarbetarna arbetar under tydliga arbetsindelade uppgifter. - Ledaren övervakar medarbetaren under arbetets gång. - Ledaren tar inte hänsyn till medarbetarnas olika behov. Enligt Eagly och Johannessen-Schmidt (001) sägs kvinnliga ledare i större utsträckning än de manliga ledarna vara demokratiska ledare medan män tenderar att i större utsträckning vara auktoritära i sitt ledarskap. Jacobsen och Thorsvik (008) går emot de författare som talar om att det finns skillnader mellan kvinnliga och manliga ledare utan menar istället att när vi talar om kön i samband med organisationsteori är det bara en genetisk beteckning på fysiska egenskaper. (Jacobsen & Thorsvik 008 sid. ) Vidare skriver de: Begreppet kön syftar också på hur män och kvinnor socialiseras in i olika könsroller och hur det utvecklas stereotypa idéer om, förväntningar inför och hållningar till könsroller och könsrelationer. Kön är i arbetslivssammanhang först och främst sociala konstruktioner som speglar grundläggande antaganden, normer och värderingar om kvinnor och män som har överförts från generation till generation. (Jacobsen & Thorsvik 008 sid. -7) Genom det sätt som kvinnan förväntas vara menar Jacobsen och Thorsvik (008) att kvinnan utgör andra typer av ledare än vad män är. Wahl (00) menar att det i litteratur inte beskrivs hur en ledare ska vara utan det fokuseras på vad kvinnor saknar för att kunna vara en ledare. Till exempel saknar de flesta kvinnor militärtjänstgöring-som ger ett auktoritärt synsätt, de har inte i lika stor utsträckning deltagit i lagsporter- för att acceptera en ledare, och kvinnor har inte utvecklat konkurranstänket. Van Emmerik, Wendt och Euwema (010) lyfter fram att kvinnor är mer transformativa och utnyttjar de egenskaper som hör den transformativa ledaren till än vad män tenderar att göra. Vinkenburg m.fl. (011) visade i en studie att deltagarna i studien såg det transformativa ledarskapet som viktigt för kvinnor för att kunna nå högre ledarpositioner. Vidare visade Vinkenburg m.fl (011) i sin studie att deltagarna som ingick i studien som själva var ledare trodde på den könsstereotypiska ledarstilen. Det vill säga att ledarna antog att de kvinnliga ledarna var transformativa i sitt sätt att leda. I en artikel av Eagly och Johannessen-Schmidt (001) visades att kvinnor generellt är mer demokratiska i sin ledarstil och män anses i större utsträckning vara auktoritära i sitt ledarskap. I en annan artikel av Eagly, Johannesen-Schmidt och Van Engen (00) visade de att det transformativa ledarskapet är en typisk kvinnlig ledaregenskap medan männen i större utsträckning är transaktionella. Att det i en organisation råder konflikter och att det riktas kritik åt olika håll är helt naturligt enligt Jacobsen och Thorsvik. (008) Att tro att ett stadie kan nås där ledaren och medarbetarna alltid är överens är enligt Jacobsen och Thorsvik (008) omöjligt. Organisationer består av unika människor där olika uppgifter och olika ansvarsområden finns. Det kommer alltid finnas områden inom organisationen som människor inte ser lika på, 19

Jacobsen och Thorsvik (008) menar att det kan anses nyttigt, ur det företagsutvecklande perspektiv. Enligt Bohlin (00) är förmågan att kunna ge och ta emot konstruktiv kritik en viktig förutsättning för att kunna ha ett öppet klimat på arbetsplatsen. När ledaren inte tar upp och åtgärdar de problemområden som behövs, så skapas ett klimat där ledaren inte väljer att ta itu med problem. Det kan komma att påverka företagets arbete negativt och Bohlin (00) menar att det är ledarens ansvar att se till att öppenhet råder. När ledaren frågar och låter medarbetarna säga sitt visar ledaren sitt intresse. Människor litar på andra som visar intresse för dem menar Åkerman (010) Som vi tolkar det utifrån de typiska ledaregenskaperna har kvinnliga ledare lättare att skapa goda relationer till sina medarbetare med hjälp av det demokratiska synsättet, att alla medarbetare är viktiga. Vidare tolkar vi att manliga ledare kan tänkas nå det öppna klimatet med hjälp av att kunna ge konstruktiv kritik utan att medarbetare eller ledarer tar det personligt. De manliga ledarna vågar ta upp missförstånd och problem vilket underlättar ett öppna klimatet. Den viktigaste skillnaden mellan auktoritärt och demokratiskt ledarskap är enligt Jacobsen och Thorsvik (008) skillnaden i förmågan och viljan att engagera och låta sina medarbetare vara aktiva i de beslutsfattande arbetsuppgifterna. Jackson & Parry (011) menar att de mest effektiva ledarna lyckas genomföra både en förändring (transformellt) och en transaktion (transaktionell)...1 Typiskt kvinnliga ledaregenskaper Eagly, Johannesen-Schmidt och Van Engen (00) påstår att det transformativa ledarskapet är en kvinnlig ledaregenskap. Det transformativa ledarskapet menar Jones och Rudd (009) kännetecknas av en ledare som inte ser förändringar som en negativ aspekt utan strävar efter att få sina medarbetare att acceptera förändringar. Enligt Jackson och Parry (011) kännetecknas det transformativa ledarskapet av ett inspirerande och visionerande ledarstil. Jones och Rudd (009) menar att ledaren lyckas skapa respekt och förtroende samtidigt som det skapas en intellektuell stimulans då medarbetarna lockas att tänka nytt. För att få medarbetarna att acceptera förändringar hävdar Jones och Rudd (009) att det är viktigt för den transformativa ledaren att kommunicera ut de gemensamma visionerna för medarbetarna och organisationen. Kommunikation sker genom öppenhet och ledaren stöttar, motiverar och inspirerar sina medarbetare. Ledaren försöker få medarbetaren att följa henne/honom genom att ledaren utnyttjar sina personliga egenskaper och uppmuntrar och lockar sina medarbetare att känna sig delaktiga i beslut som rör organisationen och gruppen. Vidare menar Jones och Rudd (009) att när medarbetarna följer ledaren efter organisationens mål och visioner anses den transformativa ledaren vara framgångsrik och driven. Jackson & Parry (011) menar att det bara finns svaga belägg för att kvinnliga ledare skulle använda sig av det transformativa ledarskapet mer än vad manliga ledare gör. Svedin och Stafström (008) skriver att den demokratiska ledaren är inriktad på sina medarbetare och arbetar tillsammans mot de mål och efter de visioner som finns i organisationen. Medarbetaren har möjligheten att arbeta självständigt och är med och planerar 0

organisationens arbete tillsammans med ledaren. Inom ett demokratiskt ledarskap har medarbetarna många gånger god insyn i hur organisationen är uppbyggd och fungerar. (Svedin & Stafström 008) Det demokratiska ledarskapet tolkar vi, utifrån den litteratur vi läst, som en typisk kvinnlig ledaregenskap. Granér (199) menar att den demokratiska ledaren ser sig själv som en stöttepelare som finns att vända sig till när medarbetarna behöver råd. Ledaren arbetar mot att skapa god gruppdynamik och arbetar för en god kommunikation medarbetarna emellan. Wahl (00) beskriver att i en diskussion där olika åsikter finns tenderar kvinnliga ledare att kunna tänka och sätta sig in i motpartens situation samtidigt som hon ser till sin egen, vilket vi tolkar är det demokratiska ledarskapets utgångspunkt. Svedin och Stafström (008) skriver att det negativa med det demokratiska ledarskapet är att det kan leda till att ledaren får hantera många konfliktlösningar, ledaren styr inte lika ingående hur roller och arbetsuppgifter ska vara fördelade mellan medarbetarna. Granér (199) beskriver att ledare som har en vänskaplig relation till sina medarbetare kan vara problematiskt då medarbetarna förväntar sig att ledaren ska vara rättvis mot alla och inte ta sina nära vänners parti. Det kan vara svårt om ledaren är nära vän med enskilda medarbetare. Det är vanligare förekommande att kvinnor skapar dessa nära relationer då kvinnor enligt Bohlin (00) har lätt att ge beröm och uppmuntran. Kvinnor tenderar att ha svårare att ge konstruktiv kritik då kvinnor allmänt lägger stor vikt vid att hålla goda relationer medarbetare och ledare mellan. Till skillnad mot den typiskt manliga ledaren visar Qureshi, Zaman och Bhatti (011) i tidigare studier att kvinnliga ledare inte påverkas i lika stor utsträckning av organisationens strukturer. Kvinnor har lättare att anpassa sin ledarskapsstil efter behov vilket gör ledaren engagerad i medarbetarna och vad de gör... Typiskt manliga ledaregenskaper Eagly och Johannesen-Schmidt (001) har granskat studier och menar att manliga ledare har en transaktionell ledarskapsstil. Den transaktionella ledarskapsstilen innebär att ledaren har kontroll över medarbetarna och organisationen både ändamålsenligt och ekonomiskt. Svedin och Stafström (008) skriver att den transaktionella ledaren inte känner något emotionellt band till sina medarbetare. Den transaktionella ledaren är ofta auktoritär och utövar makt i sitt sätt att leda och styra sina medarbetare. Ledaren utnyttjar ofta sin position för att nå dit den vill. Denna ledare motiverar genom att belöna sina medarbetare utefter vad de presterar. (Svedin & Stafström 008) Motprestationen medarbetarna får om de utför ett bra arbete beskriver Jacobsen och Thorsvik (008) kan vara i form av lön, högre befattningar och mer ansvar. Så länge allt flyter på så är den transaktionella ledaren i bakgrunden. För att endast reagera när medarbetarna misslyckas att prestera efter förväntningar och mål. (Jacobsen & Thorsvik 008) Detta leder till att ledaren i större utsträckningen än transformativa ledare lägger märke till misstag som medarbetarna gör eftersom det är först då som den transaktionella ledaren reagerar. (Eagly, Johannesen-Schmidt & Van Engen 00) Eagly och Johannessen-Schmidt (001) menar att manliga ledare oftare tar en form av auktoritärt ledarskap de menar att manliga ledare i större utsträckning än kvinnliga ledare är 1

transaktionella. Makt är den egenskap som vi tolkar är den mest framträdande förutsättningen, för både den transaktionella samt den auktoritära ledarstilen. Svedin och Stafström (008) skriver att den auktoritära ledaren får sina medarbetare mot målen genom att styra dem med strikta regler och direktiv. Personlig kritik är inte ovanligt att medarbetare till den auktoritära ledaren får höra. Kritiken lyfts fram för att medarbetaren inte uppfyller de förväntningar som finns för att kunna nå organisationens mål och visioner. Då den auktoritära ledaren inte finns på plats för att styra sina medarbetare kan det resultera i att medarbetarna har svårt att få arbete gjort. Medarbetarna är inte vana att ta egna initiativ och arbeta självständigt vilket gör medarbetarna osäkra skriver Svedin och Stafström (008) Qureshi, Zaman och Bhatti (011) menar att strukturen i en hierarkisk organisation gör att den manliga auktoritären kommer fram. Den manliga ledaren tror att varje individ är stark för sig vilket gör att män oftare blir auktoritära med en vinst eller förlust fokus när de finner lösningar på problem. Denna manliga ledarskapskaraktär bidrar till att män verkar mindre relationsinriktade. I många mansdominerande branscher menar Bohlin (00) att det råder en attityd av att det är acceptabelt att ge konstruktiv kritik och det leder till att enskilda medarbetare vågar tala. Hur ledaren reagerar på kritik beror på vilken självinsikt ledaren har när det gäller sin egen kompetens och befogenhet. (Bohlin 00) Vidare anser Wahl (00) att män är uppgiftsinriktade och att de manliga ledarna lägger stor vikt vid att nå organisationens uppsatta mål. Skulle det innebära att gå över andras åsikter och känslor så är det acceptabelt, så länge målet nås menar Wahl. (00). Kvinnlig och manlig styrning Detta avsnitt kommer beröra typisk kvinnlig och manlig styrning och dess egenskaper. En inledande del kommer här nedan. Sedan kommer vi visa på de olika styregenskaperna under..1 och... Samt de olika styrinstrumenten under.. och.. Utifrån vår teoretiska referensram tolkar vi att män traditionellt har en önskan att organisera sig enligt figur. Källa: Egen 01 Figur visar en typisk hierarkiskt organisationsuppbyggnad. Sandgren (009) menar att organisationens pyramid är uppbyggd på samma sätt som de första stora samhällena var indelad; i olika nivåer. Då var det Kungen, adeln och biskoparna som var högst, sen kom riddare och präster. Längst ner i pyramiden fanns den stora massan- bönderna.

När organisationer vuxit fram genom åren har denna struktur fått ett starkt fäste. (Sandgren 009) Holmblad Brunsson (00) menar att det kan vara en typiskt manlig egenskap att vilja organisera sitt ledarskap enligt den traditionella hierarkiskiska uppbyggnaden. Där vill ledare ha en klar och tydlig uppsatt position. Bohlin (00) menar att detta är för att ledarpositionskampen, som annars kan uppstå, motarbetas genom att ha klara tydliga led med ledare. I en sådan organisationsuppbyggnad visar Sandgren (009) att styrningen i organisationer traditionellt läggs på mellannivå-ledarna, medan de högre ledarna har ansvar för det strategiska arbetet. Manliga ledare har en benägenhet att vilja skapa stora och starka sociala nätverk knutna till arbetet och dess arbetsuppgifter. (Jacobsen & Thorsvik 008) Vidare tolkar vi att kvinnor tenderar att organisera sig enligt en annan modell, likt figur. Källa: Egen 01 Figur visar en typisk platt organisationsuppbyggnad Den typiskt kvinnliga organisationsuppbyggnaden är enligt Bohlin (00) mer lik en modernare syn på företaget då ledaren ser sig på samma nivå som sina medarbetare. Wahl (00) menar att kvinnor i regel värderar samhörighet i organisationen före att slå fast sina ledarpositioner. Kvinnliga ledare föredrar att vara ledare i nätverksliknande organisationer mera än i företag uppbyggda likt hierarkier. Enligt Bohlin (00) kan kvinnliga ledare vara mer försiktiga och till och med rädda för att sticka ut. Men Bohlin (00) menar att detta däremot inte är ett vanligt problem hos män. Den kvinnliga styrning kännetecknas enligt Ladegaard (011) som en styrning med ett medarbetarfokuserat synsätt. Kvinnlig styrning har ett fokus på att arbeta tillsammans med sina medarbetare och inte gå in i onödig diskussion. Ladegaard (011) anser att män är självstyrande och styr genom att konfrontera och männen vågar ta ställning för att synas i en hårt konkurrerande miljö. Eagly och Johannessen-Schmidt (001) menar dock motsatsen till vad Ladegaard (011) menar. Eagly och Johannessen-Schmidt återger en studie att det inte är någon skillnad huruvida kvinnliga ledare och manliga ledare är uppgiftsinriktade. Studien visade endast en liten skillnad på att kvinnliga ledare var mer relationsinriktade än vad manliga ledare var. McGregor gjorde 197 antagande om hur människor motiveras i sitt arbete. Dessa antaganden benämns under teori X och teori Y. Teori X och teori Y kan anses vara varandras motpoler. (Granér, 199) Vi gör tolkningen, utifrån vår teoretiska referensram och de kännetecknen som