Centraliserad kommunikation mellan platsledning och hantverkare. Anne-Lill Lindholm

Centraliserad kommunikation mellan platsledning och hantverkare Anne-Lill Lindholm Examensarbete Stockholm, Sverige 2008

Centraliserad kommunikation mellan platsledning och hantverkare av Anne-Lill Lindholm Examensarbete INDEK 2008:72 KTH Industriell teknik och management Industriell ekonomi och organisation SE-100 44 STOCKHOLM

Examensarbete INDEK 2008:72 Centraliserad kommunikation- mellan platsledning och hantverkare Godkänt 2008-09-24 Examinator Örjan Wikforss Uppdragsgivare JM Entreprenad AB Anne-Lill Lindholm Handledare Alexander Löfgren Kontaktperson Johan Sahlberg Sammanfattning De som idag styr dagens byggföretag vet att de kan öka lönsamheten och bygga mer om de kan förbättra kommunikationen ute i produktionen. Vi kan ställa frågan varför den inte fungerar på ett tillfredsställande sätt. Budskap förvrängs eller går förlorat på vägen vilket ökar kostnaderna i form av ändrings- och tilläggsarbeten. Avsaknaden av en gemensam och enhetlig terminologi gör också att det uppstår svårigheter för en effektiv tvåvägskommunikation. Syftet med detta examensarbete är att studera JM Entreprenads kommunikation mellan platsledning och hantverkare och identifiera de brister som resulterar i lägre lönsamhet och sjunkande arbetsmoral. Arbetet bygger på litteraturstudier och kvalitativa och kvantitativa undersökningar i form av enkäter, gruppintervjuer och PDS-undersökningar. Fallstudierna är gjorda på fyra stycken vitt skilda byggarbetsplatser där både platsledning och hantverkare har ingått i studien. Hantverkarna upplever tidsbrist som det största hindret på byggarbetsplatsen, tätt efter det kommer bristfällig information och att den kommer vid fel tidpunkt. Platsledningen uppfattar också tidsbrist som ett hinder, och många känner att det är svårt att hinna planera vilket gör att de löser problemen efterhand de kommer. Ändå tycker de flesta att kommunikationen fungerar bra trots vissa strukturella brister. De tycker att den muntliga kommunikationen fungerar bra tack vare ett öppet företagsklimat. Däremot tycker de att det är svårare att få ner information skriftligt och många är överens om att det är svårt att informera. Trots detta känner de inget större behov av att ta hjälp av ny teknik, i stället finns det en önskan om att de system som redan används idag ska utvecklas och bli bättre. De resultat som har mynnat ur detta examensarbete är skiftande. Det är förhållandevis lätt att peka ut problemen men att sätta upp konkreta åtgärder är desto svårare. För en väl fungerande kommunikation krävs det att informationen är väl avvägd och tydlig. Det måste avsättas en tid för när informationen ska komma fram, det vill säga, när är

mottagaren bäst mottaglig. Informationen måste även komma i rätt format och ska vara enkel att förstå så att hantverkaren snabbt kan komma igång med sitt arbete. En tvåvägskommunikation handlar mycket om att ge och ta, och på JM Entreprenad ställs det krav i båda riktningarna. Hantverkarna begär planering i form av arbetsberedningar, och platsledningen vill ha ett större individansvar på varje hantverkare. För att lyckas få hantverkarna att ta ett större ansvar krävs också mer uppmuntran. Uppmuntran i sig måste uppmärksammas mer framöver än vad det gör idag, först då kan arbetsmoralen och engagemanget hållas uppe.

Master of Science Thesis INDEK 2008:72 Centralized communication between construction management and craftsmen Approved 2008-09-24 Examiner Örjan Wikforss Commissioner JM Entreprenad AB Anne-Lill Lindholm Supervisor Alexander Löfgren Contact person Johan Sahlberg Abstract The people who today control the construction company know that they can increase the profitability and build more if they can improve the communication in the production. We can put a question why it does not function in a satisfying way. The message distorts or do not reach the receiver which results in increasing costs in form of further work. The loss of a common and a uniform terminology makes it also difficult for an efficient two way communication. The aim of this degree project is to study communication between the construction management and craftsmen at JM Entreprenad AB, and to identify the lacks which results in lower profitability and sinking working morale. The work is based on literature studies and qualitative and quantitative examination in form of polls, group interviews and problem detection study. Further, the case studies are based from four different construction sites where both construction management and craftsmen have been included in the study. The craftsmen are experience the lack of time as the largest obstacle, and thereafter insufficient information and information received at wrong time. The construction management is also seeing the lack of time as an obstacle, and many of them are feeling that it is hard to have time for planning which force them to solve the problems gradually. Despite of that, they are thinking that the communication is working well. The oral communication is working well thanks to an open company climate, however they are thinking that it s hard to get the information in print and many are agreed that it s difficult to inform. They are despite of this in no need to take help of new technology, instead there is a wish that the existing systems that they are using today shall develops and be better. The results that have come from this degree project are shifting. It s quite easy to point out the problems but it s difficult to set up concrete measures. A well functioned communication demands clear information. You have to set a time for when the information is coming and, videlicet, when is the receiver open to information. The information must also come in right format and should be easy to understand so that the craftsmen quickly can begin working.

A two way communication is all about given and taking and at JM Entreprenad demands are made at both directions. The craftsmen request planning in form of working preparation, and the construction management wants to put larger individual responsibility on each craftsman. To succeed with this the construction management needs to encourage the craftsmen. The encouragement itself needs to be more common than it is today, and it s first then the working morale and the commitment can be achieved.

Förord Detta examensarbete har gjorts i samarbete med JM Entreprenad AB och Institutionen för industriell ekonomi och organisation på Kungliga Tekniska Högskolan. Det motsvarar 30 högskolepoäng, startades i september 2007 och avslutades i september 2008. Inledningsvis vill jag framföra ett stort tack till JM Entreprenad med dess medarbetare för ett vänligt och engagerat bemötande under examensarbetets gång. Ett speciellt tack vill jag rikta till initiativtagaren och uppdragsgivaren Johan Sahlberg för inspiration, synpunkter och tilldelat förtroende. Slutligen vill jag även tacka min handledare Alexander Löfgren och examinator Örjan Wikforss, professor vid instutitionen för industriell ekonomi och organisation, för god och uppmuntrande vägledning. Stockholm, september 2008 Anne-Lill Lindholm

INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 INLEDNING 1 1.1 Bakgrund 1 1.2 Problembeskrivning 2 1.3 Syfte 2 1.4 Avgränsningar 3 2 TEORI 4 2.1 Introduktion av kommunikation 4 2.2 Individen i det kommunikativa samhället 4 2.3 Kommunikation i grupp 5 2.5 Information och kommunikation inom verksamheter 5 2.6 Planerad kommunikation 7 2.7 Ledarskap 8 2.8 Företagskulturer 9 3 METOD 12 3.1 Analysmetod 12 3.1.1 Kvalitativ och kvantitativ metodik 12 3.1.2 Kombinerad metodik 12 3.2 Processen 13 3.2.1 Enkätundersökning 13 3.2.2 PDS-undersökning 13 3.2.3 Gruppintervjuer 14 3.2.4 Deltagande observation 14 3.2.5 Den tematiska dispositionen 15 3.3 Litteratur och metodkritik 15 3.3.1 Litteratur 15 3.3.2 Metod 15 4 EMPIRI 17 4.1 Fallstudier 17 4.1.1 Kungens kurva 17 4.1.2 Arlanda 20 4.1.3 Stockholm City, Kv. Sillhovet 22 4.1.4 Sundbyberg, Kv. Viggen 24 4.2 Resultat av PDS- och enkätundersökning 27 4.2.1 PDS-undersökning 27 4.2.2 Enkätundersökning 28 5 ANALYS 31 5.1 Gruppintervjuer 31 5.2 Enkätundersökning 35 5.3 PDS-undersökning 38

6 DISKUSSION 39 6.1 Avslutningsord 41 6.2 Förslag på fortsatta studier 41 KÄLLOR 42 BILAGA 1 44 BILAGA 2 45 BILAGA 3 46

Inledning 1 Inledning Detta examensarbete inleder med en bakgrundspresentation och fortsätter vidare med syfte, problemformulering och avgränsningar. 1.1 Bakgrund Den genomsnittliga bedömningen var att man genom förbättrad kommunikation skulle kunna minska kostnaderna i ett normalt byggprojekt med tretton procent. Erik Hellqvist, vd på Svensk Byggtjänst, har presenterat en undersökning om de höga kostnader som dålig kommunikation för med sig i byggprocessen. Totalt skulle de svenska byggföretagen kunna spara 22 miljarder kronor om de förbättrade sin kommunikation (Byggtjänst, se källor). På grund av de besparingar som kan göras har uppmärksamheten kring kommunikation och dess påverkan i produktionen ökat markant. Inte minst märks det genom de utredningar och undersökningar som de större byggföretagen nu låter genomföra. Branschen ser ett växande behov av ett fungerande kommunikationssystem där linjerna för hur arbetet och organisationen på plats skall se ut. Informationen från högre nivå skall passera många led och i slutändan hamna på platsledningen som genom olika metoder och hjälpmedel för ut informationen på byggarbetsplatsen. Mottagarna är hantverkarna, en viktig nav i hjulet som måste få tillgång till rätt information vid rätt tillfälle. Rätt information till hantverkare innebär att tillföra kunskap som i sin tur ökar motivationen och förändrar attityder. I ett byggprojekt med traditionella arbetsmetoder kan kommunikationen utifrån sett ses som relativt strukturerad. Likväl utrycker många berörda inom branschen att hjulet uppfinns om och om igen. Det här måste betyda att kommunikationen trots allt uppfattas som relativt ostrukturerad sett inifrån organisationen. En väl fungerande kommunikation är ett starkt konkurrensmedel och det finns ett klart uttalat syfte att platsledningen med hjälp av hantverkarna driver framgångsrika projekt för att bidra till att organisationens övriga mål uppfylls. Ett av de företag som vill sätta fokus på att förbättra sin kommunikation är JM Entreprenad AB. De klev in på stockholmsmarknaden i början av 2004 och är en av de största aktörerna i branschen. De, liksom många av de andra byggföretagen, har insett vikten av bra och tydlig kommunikation. JM Entreprenad vill säkerställa sin fortsatta framgång genom att gå från bra till mästarklass. De har en utmärkt bas att stå på, nu gäller det att de vässar sig själva för att bli ett företag som är att räkna med när tuffare tider kommer. 1

Inledning 1.2 Problembeskrivning Tid, kostnad och kvalitet är tre parametrar som är viktiga för varje enskilt byggprojekt. För att avgöra om ett projekt går bra eller dåligt kan vi titta på de kvantitativa siffrorna, och utifrån dem resonera oss fram till orsakerna. Den vanligaste orsaken till ett lyckat byggprojekt bygger på framgångsrik kommunikation och det är en central fråga som varje berörd aktör kan förväntas ha i åtanke. Vanliga problemområden som upplevs ute i produktion kan vara: Hantverkarna förstår inte informationen. Hantverkarna säger att de förstår informationen, trots att de inte gör det. Hantverkarna gör inte som de har blivit instruerade att göra. Platsledningen levererar felaktig information på grund av att den interna kommunikationen inte fungerar. Platsledningen förstår inte alltid de problem som dyker upp ute på byggarbetsplatsen. Information från platsledningen ges ut vid fel tillfälle och i för stora volymer. I denna studie ska både hantverkarna och platsledningen studeras, det vill säga både sändare och mottagare, för att se vilka åtgärder som bör rekommenderas. För att kunna undersöka detta krävs det att dessa underfrågor besvaras: Vilka arbetsmetoder bör platsledningen använda sig utav för att få en väl fungerade kommunikation mellan hantverkarna och underentreprenörer? Vilken typ av information behöver hantverkarna och när behöver de den? Hur ska informationen komma fram? Det vill säga, vilka hjälpmedel önskas? Bör information spridas kollektivt eller direkt till den enskilda individen? Hur ska det i respektive fall gå till? Hur bör den interna kommunikationen med dess värderingar och åsikter lyftas fram för att öka effektiviteten? 1.3 Syfte Detta examensarbete syftar till att studera och utvärdera JM Entreprenads kommunikation i produktionsverksamheter och undersöka vilka förbättringsåtgärder som bör sättas in. Min generella avsikt med detta arbete är att söka förståelse för hur kommunikationen fungerar mellan hantverkare, underentreprenörer och platsledning. Detta görs genom att påvisa de problemområden som existerar, diskutera kring dessa och utveckla en tanke mot vad branschen som helhet behöver för att få ett bättre flyt ute i produktionen. 2

Inledning 1.4 Avgränsningar För att kunna svara på de underfrågor som är ställda ska studien utgå från både sändaren och mottagarens perspektiv. Dock ska fokusering ligga på mottagaren. Genom att sätta fokus på mottagarens, det vill säga hantverkarnas situation kan kommunikationen läggas på rätt nivå och med rätt utformning. Det kommer även att finnas en avgränsning i vilken typ av produktion som kommer att studeras på grund av att de ofta skiljer sig åt. I det här fallet ska nyproduktion av bostäder och ombyggnationer behandlas. Begreppen tid och kostnad är mätvärden som minskar eller ökar beroende på hur väl kommunikationen faller ut. Diskussion kommer att föras kring begreppen men kommer varken kunna mätas eller uppskattas då enbart observationer och undersökningar genomförs. Införandet av nya arbetsrutiner kan enbart mätas på lång sikt. 3

Teori 2 Teori Målet med denna studie är att titta på den övergripande kommunikationen i ett byggprojekt och detta sker genom två delprocesser som ligger till grund för hela arbetet. Den ena är den empiriska undersökningen i form av intervjuer och enkäter och den andra delprocessen är litteraturstudier. Det teoretiska ramverket består av kommunikationsteori, projektledning och ledarskapsteorier. Genom detta ramverk söks en generell förståelse för hur kommunikationen bör fungera i en organisation, gällande både företagskulturer, dess kanaler och arbetsmetodik. 2.1 Introduktion av kommunikation Andrew Dainty beskriver i Communication in Construction (2006, s. 3) att kommunikation kan ses som en metafor för en pipeline där information överförs från en person till en annan. Utan kommunikation kan inga mänskliga eller meningsfulla aktiviteter ske. Likväl är det svårt att definiera kommunikation på grund av dess många olika dimensioner och dunkla föreställningar. Den finns i en mängd olika sammanhang, kommer i olika former och kan tolkas olika beroende på vem som tolkar. Byggbranschen är ett bra exempel på hur olika kommunikationer i ett komplext projekt äger rum - samtidigt. 2.2 Individen i det kommunikativa samhället Människan tar in information på olika sätt. Enligt undersökningar föredrar en tredjedel att lyssna, en tredjedel att se saker och ting på bild och den sista tredjedelen föredrar att praktiskt utöva de moment som ska läras in(erikson, 1998, s. 34). Det finns även ett antal olika typer av intelligens i vår hjärna som påverkar hur vi beter oss i olika sammanhang. Dessa intelligenser är: språklig, logisk, associerande, intuitiv, praktisk, emotionell, kroppslig, musikalisk och intrapersonell. När problem uppkommer löser vi dem beroende på hur vi kombinerar de olika intelligenscentra. Vissa personer löser problem genom att läsa en instruktionsbok medan andra frågar någon som har löst problemet tidigare. I empirin finns en fråga med svar som visar på vilket sätt hantverkare föredrar att lösa uppkomna problem, denna fråga kommer senare att analyseras i kapitel 5. Ibland brister dialoger på grund av tidsbrist och utbrändhet. Vi glömmer att det finns begränsningar eller hinder hos individer och samhället i stort (Eriksson, 1998, s. 35). Det finns andra aspekter av tiden som vi borde ta mer hänsyn till. Många av dagens verksamheter styrs av den ekonomiska/tekniska tiden och med dess höga tempo är det lätt att glömma bort andra aspekter av tiden: Den psykiska tiden och den sociala tiden. Den psykiska tiden kan vara den tiden det tar för människor att acceptera och förstå förändringar som sker på arbetsplatser, men också faktorer som sker i privatlivet påverkar medarbetaren. 4

Teori Den sociala tiden är undervärderad på många arbetsplatser men den behövs både för att bygga relationer mellan arbetskamrater och för att kunna lösa de konflikter som uppstår. Många upplever att dessa aspekter tillsammans bidrar till kommunikationssvårigheter, både i arbetslivet och i privatlivet, vilket i värsta fall kan leda till utbrändhet. Detta visar sig genom cynism och arrogans, ett starkt ogillande och saknad medkänsla för andra vilket i sin tur bidrar till försvårad dialog mellan människor. Orsaken till detta beror oftast på psykiska faktorer såsom för höga egna krav, ilska, ångest, dålig självkänsla och sociala faktorer i form av relationsproblem, konflikter och ensamhet. 2.3 Kommunikation i grupp Betydelsen av gruppens storlek är anmärkningsvärd, men eftersom en grupp på ett platskontor har ett relativt konstant antal medlemmar kommer den närmsta teorin endast fungera som en bakgrundsförståelse. När antalet medlemmar (n)i en grupp ökar, ökar naturligtvis också sambanden (R) mellan medlemmarna. Detta kan illustreras med en enkel formel. R = n(n-1) 2 Det vill säga, en grupp med fem medlemmar ((5 x 4) / 2 = 10) har tio olika tvåvägs förbindelser. När gruppen blir dubbelt så stor finns det mer än fyra gånger så många förbindelser. Parallellt med att gruppens komplexitet ökar förändras också gruppens kommunikation (Rosengren, 2000, s. 87) Rosengren skriver att en mänsklig grupp kan definieras som: Ett antal individer (som mest ett dussintal) Förenad identitet Gemensamma mål En informell struktur En typ av ledarskap För en lyckad gruppkommunikation måste medlemmarna till hänsyn till gruppens dynamik, roller, relationer och bakgrund. På så vis skiljer den sig från kommunikation mellan två personer (Bäcker & Eriksson, 2006). I en grupp förekommer ofta så kallade rollfunktioner där medarbetarna innehar specifika roller för att gruppen ska fungera smidigt. Egentligen handlar det om funktioner och inte om fasta roller då en person kan ha en helt annan funktion i ett annat sammanhang. Roller kan delas in i två funktioner: uppgifts- och egofunktioner. Den första funktionen gäller beteenden och handlingar som ska främja gruppen. Medarbetarna måste arbeta med samspelet vilket handlar om att utveckla nya vänskaper, bygga upp en sammanhållning och att minska spänningarna. Egofunktioner är fokuserade på individen och inte på gruppen. Här handlar det om att uppfylla personliga behov och förmågan att kunna lösa personliga 5

Teori konflikter. I längden är den egoinriktade funktionen destruktiv för en grupp eftersom gruppen får stå som resonansbotten för problem som inte berör andra. Vikten av att gruppen hittar en balans och känner en samstämmighet är viktig för fortsatt utveckling, och längre fram kommer en djupare granskning av gruppens betydelse föras i både analysen och i diskussionen. 2.4 Information och kommunikation inom verksamheter Robert Taylor (Eriksson, 1998, s. 43)skriver i början av 1900-talet att den som har information inte kan undvika att ta ansvar. Genom att använda informationen som en rationell arbetsfördelning blir varje medarbetare på företaget en resurs i den interna kommunikationen. Det är givet att information måste finnas annars vet ingen någonting hur det är just nu eller hur det var. Slutsatsen blir att information är någonting nödvändigt på varje företag och nedan listar Peter Erikson anledningar till varför just intern kommunikation är nödvändig (Erikson, 1998, s. 44). Dessa punkter är direkt applicerbara i byggbranschen och kommer tas upp för diskussion i senare kapitel. Ge medarbetare överblick: Dagens medarbetare vill inte enbart ha överblick över sitt eget dagliga arbete utan vill även se bättre kommunikation för att kunna se helheten. Ser de helheten ser de också sitt bidrag till totalresultatet. Skapa enighet om mål: Genom att tala om för medarbetarna vart projektet eller företaget är på väg skapas liknande uppfattningar och förväntningar som bidrar till att alla drar åt samma håll. Ge bättre beslutsunderlag: Genom att dela med sig av rätt information till sina medarbetare får dem bättre kunskap och kan därmed fatta bättre beslut. Detta är någonting som alla gynnas av i längden. Underlätta samarbete: Informationssystem som underlättar kommunikationen mellan olika avdelningar och projekt är ett känt och återkommande inslag i dagens byggföretag. Motverka ryktesspridning: Genom utebliven, missvisande och otydlig kommunikation är det vanligt att rykten florerar på företag. Rykten bidrar till oro och osäkerhet för medarbetarna och deras motivation sjunker i takt med att ryktena ökar. Detta är särskilt vanligt vid större omorganisationer Underlätta delegering: Delegering leder till effektivare beslutsprocesser vilket behövs i dagens föränderliga företagsklimat. Delegering förutsätter dock att det finns en väl fungerande kommunikation i företaget, både i den centraliserade och i den decentraliserade organisationen. Det finns olika typer av intern kommunikation som skiljer sig åt beroende på dess innehåll. Det finns operativ kommunikation som är den information varje medarbetare behöver för att klara av sitt dagliga löpande arbete; exempelvis agendan för mötet, order om materialleveranser och fakta om produktframställning. Nyhetskommunikation är senaste nytt från organisationen 6

Teori som förs ut via olika kanaler som personaltidningar, intranät eller avdelningsmöten. Det finns också styrkommunikation i form av tidsplaner, budgetar, manualer, kvalitetskrav och olika PM som reglerar verksamheten (Erikson, 1998, s. 49 ). De ovan nämnda kommunikationstyperna förutsätter styrning och planering och är betydelsefulla ur informationssynpunkt, men den mest väsentliga informationen kommer ur den informella kommunikationen. Vid hastiga förändringar är det informell kommunikation som florerar överallt på arbetsplatsen - under lunchen och fikarasten och i korridoren. Viktiga frågor ventileras och till följd kan ryktesspridning startas, vilket är ofrånkomligt. Frågan är hur ledningen i organisationen kan fånga upp vad som sägs ute på arbetsplatserna och hur dem kan förstå vad varje medarbetare tycker om saker och ting. Det är känt att möten är den mest tidskrävande formen av muntlig kommunikation, men samtidigt är det den viktigaste arenan för personliga kontakter. Fördelar är tankeutbyten och möjligheter till frågor och svar och det finns en bra möjlighet till att få sin åsikt vädrad. Dock blir mötena ofta ineffektiva på grund av olika anledningar. För det första är det vanligt att mötesdeltagarna inte har skiljt på informationspunkter, diskussionspunkter och beslutspunkter. Deltagare som trodde att en viss berörd punkt skulle diskuteras ses av mötesledaren som en beslutspunkt, eller tvärtom. Ett annat problem är att vissa möten inte är tidsbegränsade. Ett och samma möte kan ta antingen tre eller fem timmar beroende på vad som står i kallelsen. Viktigt är därför att noga tänka ut hur lång tid som verkligen behöver avsättas för just det mötet. Ytterliggare ett hinder för effektiva möten är att alla deltagare är med under hela mötet även om de bara berörs av ett fåtal punkter, vilket kan vara frustrerande när de kan använda sin tid till annat. Till sist har många möten inget tydligt syfte utan resulterar i att deltagarna diskuterar någonting helt annat än avsett. Dessutom är det vanligt att deltagare kommer för sent, uteblir eller att några inte är tillräckligt pålästa på protokollet om det nu skrivs ut överhuvudtaget. Denna mötesproblematik har tagits upp i intervjuerna och kommer att analyseras i mindre utsträckning i kapitel 5. 2.5 Planerad kommunikation I otaliga projekt läggs mycket tid på att planera, analysera och distribuera mängder av information. Det vi ofta glömmer är att all kommunikation sker på mottagarens villkor. Vi avsätter för lite tid åt att se vilka personer det är som ska ta in och nyttja informationen, vad de har för förväntningar och vad de egentligen tycker och känner om vissa saker(eriksson, 1998, s. 32). Mottagaren och vikten av tajming kommer igen i diskussionen där den sätts i sin helhet. Den danske filosofen Tor Nørretranders har sagt följande: Det är först när vi håller på att drunkna i smörjan vi inser att informationen inte har något värde i sig. Ökad information och kunskap leder inte nödvändigtvis till ökad visdom. (Nørretranders i Erikson et al., 1998, s. 33) 7

Teori Det är med andra ord inte alltid säkert att mer information leder till handling, utan tvärtom kan leda till handlingsförlamning. Kommunikationsansvariga bör skapa struktur, avgränsa informationsflöden och underlätta informationssökningen för sin personal. Syftet med planerad kommunikation är att skapa effektivitet, däribland effektiv kommunikation. Vikten av effektiv kommunikation till individer, grupper och organisationer kan aldrig överskattas. Den är viktig för medarbetarnas motivation, för företagets totalresultat, inför kommande förändringar och för återkopplingar till ledningen (Dainty, 2006, s. 6). Ineffektiv kommunikation och dålig planering leder naturligt till missförstånd och upprörda reaktioner på beslut, som kanske egentligen hade goda avsikter. Samtidigt kan ledningen missa medarbetares behov och därför få vidkänna större personalomsättning och lägre arbetsprestationer. Kommunikation inom byggbranschen väcker frågor kring hur verksamhetsområdet kan överkomma de strukturella och kulturella hindren som finns och hur de kan utveckla en infrastruktur som underlättar effektiv kommunikation i framtiden. I teorin är metoder för effektiv kommunikation relativt rättframma men hur de ska omvandlas till praktisk verklighet beror på hur de tolkas på respektive arbetsplats. Likväl har vissa människor breda erfarenheter av byggledning och har utvecklat en skicklighet att klara av vissa kommunikationssvårigheter på sitt eget sätt. Samtidigt är byggbranschen heterogen som involverar människor med en mängd olika bakgrunder och erfarenheter, och gör att det inte finns några garantier för att good practises resulterar i lyckade projekt (Dainty, 2006, s. 11). 2.6 Ledarskap Peter Erikson (1998, s. 165) skriver att nästan allt ledarskap handlar om effektiv kommunikation och att det måste skildras för fyra stycken områden: den egna individen, omvärlden, företaget och medarbetarna. För en effektiv kommunikation krävs det att ledaren känner sig själv, men samtidigt sina egna begränsningar och svagheter. I en sådan process utvecklas en mognad och ett reflekterande över sin egen personliga kompetens. Till detta ska ledaren ha en god omvärldsbild och ska kunna diskutera omvärldsfrågor med övriga företaget. Ytterliggare krävs det en god förmåga att involvera alla medarbetare mot visioner, mål och strategier - att engagera och hjälpa medarbetare framåt. En ledare kan även beskrivas med Jan Wallanders ord: För mig är en ledare en person, som på ett självklart sätt tar ledningen av medarbetarna i företaget och för dem mot det uppställda målet. Han eller hon har vidare förmågan att inte bara leda medarbetarna utan också att få dem att samverka effektivt och med glädje, lust och engagemang gripa sig an med uppgiften. Det skall vara en fest att gå till jobbet. (Wallander, 1990, s 34) 8

Teori Den medarbetarorienterade aspekten handlar om att kunna skapa plattformer för dialoger inom nätverk och beslutsprocesser. Till detta hör att skapa en lämplig kultur på företaget som främjar denna dialog. Utöver dessa fyra områden tillkommer två viktiga aspekter nyfikenhet för förändring och mod. Inför större förändringar på företag måste ledaren kunna skapa en nyfikenhet hos sina medarbetare och inte ett motstånd. Gå från det gamla till det moderna genom att utveckla lärandet och kompetensen. För att göra detta krävs det mod, att våga ta ställning och handla. En ledares grundpelare i kommunikationsprocessen är trovärdighet (Erikson, 1998, s. 165). Ledaren har idag ett ansvar att skapa en god företagskultur och en bra plattform för dialog mellan olika individer. Detta underlättas om ledaren är trovärdig i sitt uttryck och handlande. Trovärdigheten bygger på några viktiga komponenter: Likhet i roller. Kan ledaren skapa en vi-känsla av att han/hon sitter i samma båt som medarbetarna uppstår större trovärdighet. Genom att dela vardagens bekymmer med dem kan även svårare nyheter läggas fram utan att förstöra den egna trovärdigheten. Maktställning och auktoritet. Genom att vara utsedd till ledare fås även en större trovärdighet som kommunikatör. Kompetens. Naturligtvis ökar trovärdigheten och kommunikationen om ledaren är kompetent inom ett visst område. Gott rykte. Ett gott rykte om ledaren är ytterst viktigt. Rykten sprids snabbt inom organisationer och kan vara förödande om de inte är av godo. Idealism. En ledare som är hängiven sitt arbete, företag och medarbetare får större trovärdighet än ledaren som enbart är ute efter lönechecken. En hängiven ledare vill ofta skapa förändringar och förbättringar som i slutändan leder till någonting högre. Gemensamma nämnare. Arbetsledaren på byggarbetsplatsen som känner sina medarbetare väl har betydligt högre trovärdighet än chefen som kommer på besök några gånger per år. Karisma. En karismatisk ledare som har utstrålning och som är trovärdig i sitt tal och kroppsspråk är mer övertygande än den tväre ledaren utan egen övertygelse. Den ledare som uppfyller alla dessa kriterier finns ofta inte i verkligheten. Faktorer som tidspress och hög arbetsbelastning leder till att chefen inte kan vara det föredöme som önskas för att föra företaget framåt i rätt riktning. Den innovative medarbetaren får minskad feedback vilket leder till minskat engagemang utöver hennes egna arbetsuppgifter (Erikson, 1998, s.168). Ledarskapsteorin är till stor del bakgrundsförståelse för hur en platschef kan tänkas handla och agera. Den kommer i viss mån dyka upp i analysen och diskussionen men det dominerande i slutkapitlen handlar om uppmuntran. I 9

Teori Ledarskap skriver Wallander att något det viktigaste en ledare bör göra är att ge beröm och uppmuntran. Samtidigt är det något som ledare har svårt för. Men ledaren måste ge utrymme för frihet och ge gehör för medarbetarnas idéer. På så sätt skapar ledaren ett starkt engagemang. Han eller hon bör inse att det är fullt tänkbart att någon annan kan ha bättre idéer och låta den personen få testa dem i praktiken (Wallander, 1991, s 74). 2.7 Företagskulturer Företagskulturer får ligga till grund som en bakgrundförståelse där egna slutsatser kan dras till varför platsledningen och hantverkare agerar som dem gör. Företagskulturen är en viktig förutsättning för hur den interna och externa kommunikationen sköts på ett företag. Även om ledare på olika nivåer medverkar till en förbättrad företagskultur måste medarbetarna själva delta och visa intresse för att fullfölja företagets vilja till god intern kommunikation. Om ledarna lyckas skapa en bra företagskultur finns det stora chanser till harmoni på arbetsplatserna vilket skapar kostandseffektivitet och lönsamhet (Erikson, 1998) Många påstår att vinsten är det viktigaste i ett företag. Tjänar inte företaget tillräckligt med pengar går företaget så småningom under. Hans K Krona och Per-Hugo Skärvad skriver i boken framgångsrika företagskulturer (1997) att vinstens betydelse fortfarande är viktig men att det behövs någonting mer än vinst för att ett företag ska bli framgångsrikt. Vinsten kan ses som en belöning för en prestation som innehåller ett högre värde. Ser människor att det finns en mening med att prestera, kommer också belöningen. I ordbok för affärsfolk (1990) definieras företagskultur: Kunskap, vanor, normer, symboler, traditioner m.m. som överförs från generation till generation i ett företag. Andra beståndsdelar som ingår i begreppet är idealmål, dominerande idéer och värderingar, signifikanta aktörer och förebilder och informella informationskanaler. (Krona, 1997) Företagskultur är viktig därför att den styr medarbetares beteenden, hållningar och motivation. Den är en oskriven lag som talar om hur vi gör saker här och är lätt att lägga märke genom att titta på inredningen, klädsel, byggnader m.m. Däremot är det svårare att upptäcka medarbetarnas värderingar och attityder. En medarbetare som inte delar företagets värderingar kan känna sig främmande och utanför. Om medarbetaren däremot känner sig hemma anpassar sig personen till företagets oskrivna lagar och värderingar (Krona, 1997, s 87). Hans Krona nämner att det finns avslöjande frågeställningar som avslöjar värden och värderingar kring ett företags kultur. Exempelvis: Säger medarbetarna sanningen även när de har gjort fel? Förs en uppriktig dialog? Är öppenheten självklar? Är kommunikationen rak? Ställer ledning och medarbetare upp för varandra? 10

Teori Har medarbetarna tilltro till företaget? Känner de samhörighet med sitt företag? DAGLIGA UPPGIFTER KORTSIKTIGA MÅL LÅNGSIKTIGA MÅL VISION VÄRDEN OCH VÄRDERINGAR Bild 1. Enkel trappmodell som visar hur viktiga ett företagets värderingar är för utförandet av de dagliga uppgifterna. På varje arbetsplats finns vissa nyckelpersoner. Dessa kan till exempel vara den undersysselsatta som blir till en skvallerbytta och den petade personen som blir konspiratören. Det gäller för de ansvariga att vara uppmärksam på dessa personer och lyssna av dem för att undvika eventuella misstag. Ibland används dessa personer som kommunikationskanaler för att snabbare sprida information men farligheten ligger i att informationen genomsyras av egna tolkningar och värderingar. I ett företag där det förekommer mycket skvaller och rykten kan problem med trovärdigheten uppstå när den formella informationen ska presenteras, som ju kommer efter ryktena (Erikson, 1998). Under ett bygge är det viktigt att medarbetarna har ett helhetstänkande och fokuserar på helheten även när de enskilda arbetsuppgifterna utförs. Hans Krona har tagit med Jan Carlzons jämförelse mellan den som upplevde sig hugga i sten och den som upplevde sig bygga en katedral (Krona, 1997, s 92). Perspektivet ska framförallt vara kundens och alla i företaget måste förstå företagets syfte. 11

Metod 3 Metod Vetenskapsteori ligger till grund för forskning inom samhälls- och naturvetenskap och i detta kapitel ska val av analysmetod, tillvägagångssätt och metodkritik presenteras. 3.1 Analysmetod 3.1.1 Kvalitativ och kvantitativ metodik Göran Wallén (1996, s. 76) skriver att en grundläggande metod att ta reda på vad folk tycker och tänker är att helt enkelt fråga dem. Genom enkäter och standardiserade intervjuer kommer inte kärnan av frågan fram, utan varje fråga och följdfråga måste anpassas efter individen och dess svar. För att få ut det mesta av samtalet ska rätt stämning skapas och egna känslor och erfarenheter måste bearbetas och ge plats åt samtalspartnern. Detta är kvalitativ metodik som kan vara av mycket olika art. Finns det frågor av typen varför?, vilka föreställningar? och vilka motiv? ska en kvalitativ metodik användas (www.axand.se). En kvalitativ studie kan baseras på personliga intervjuer, fokusgrupper, fältstudier, gruppintervjuer och deltagande observation (Wallén, 1996, sid. 75). Kvantitativ metodik går ut på att i sifferform ta reda på vad många människor tycker om en viss fråga eller ett ämne. Undersökningen visar vilken kunskap, kännedom eller attityd den tillfrågade gruppen har och fås fram genom att ställa frågor såsom hur ofta?, hur många? och vem?. Svaren blir inte exakta och svarar inte på frågan varför de tillfrågade har en viss uppfattning, men de ger en indikation på det aktuella läget. Praktiska metoder för denna typ av undersökning är enkäter, telefonintervjuer och PDS-undersökningar (www.axand.se). 3.1.2 Kombinerad metodik Mina förhoppningar för detta examensarbete är att underlaget som kommer från de olika studierna ska vara träffsäkert och spegla verkligheten. Genom att kombinera den kvantitativa och kvalitativa metoden kan det tillförlitligaste beslutsunderlaget tas fram. Den kvantitativa metoden, det vill säga min enkätoch PDS-undersökning, är två undersökningsformer som snabbt indikerar huruvida organisationen motsvarar förväntningar och egna prestationer. Den kvalitativa metoden, gruppintervjuerna, mynnar sedan ut i fakta som eventuellt kan innehålla svar på frågor som varför vissa förväntningar inte uppfylls. På grund av tidsbegränsningen utfördes dessa två metodundersökningar parallellt. Dock så kan studien bli mer komplex då den kvalitativa studien utfördes på platsledningen och den kvantitativa genomfördes på hantverkarna. Ett upplevt problem kanske inte alls ses som ett problem i den andra gruppens ögon. 12

Metod 3.2 Processen 3.2.1 Enkätundersökning En enkät är en så kallad indirekt frågemetod där en grupp av människor svarar på ett antal frågor via ett frågeformulär. Den används främst för att samla in data från ett stort antal människor, för att validera resultat från andra undersökningar och för att den kan nå ut till människor som är svåra att få tag på. En enkätundersökning kan tydligt belysa vilka problem som finns på ett företag och ledningen kan snabbt sätta in åtgärder (metodappenidx). Den kvantitativa studien rörande hantverkarna genomfördes enklast med enkäter. De fick under cirka tio minuter fylla i en enkät med tjugosex stycken frågor. Svarsfrekvensen får ses som relativt hög, 41 av runtomkring 50 hantverkare svarade på enkäten. Problemet med enkäter är att formuleringen av frågorna är kritiska. För mig som har skrivit frågorna är formuleringarna kristallklara men kan lätt misstolkas av den som ska besvara dem. Det här ville jag undvika genom att på varje byggarbetsplats finnas till hands för att svara på eventuella oklarheter. Dessutom tror jag att svarsfrekvensen blev så pass hög på grund av min blotta närvaro. För att ytterliggare minimera möjliga oklarheter kring enkätens frågeställning lät jag min mentor och två stycken högt uppsatta personer i ledningen på JM Entreprenad komma med synpunkter innan enkäten gick ut till bodarna. Enkätens utformning består av både öppna och slutna frågor. Slutna frågor underlättar för dem som ska fylla i enkäten men tenderar till att bli alltför översiktlig. Mestadels av frågorna är slutna på grund av att för många öppna frågor hade blivit alltför mödosamt att fylla i och resultatet hade blivit lägre svarsfrekvens. 3.2.2 PDS-undersökning En PDS-undersökning (Problem-Detection-Study) går ut på att skapa en enkät som i påståendeform beskriver ett antal problem. Till dessa påstådda problem finns en sjugradig skala där den som svarar på enkäten får bedöma hur riktigt påståendet är. På så sätt erhålls en rangordningslista med medarbetarnas upplevda problem på till exempel företagets produkter, tjänster eller interna klimat. Studien leder ofta till att ledningen upptäcker viktiga brister som de tidigare inte uppmärksammat (Erikson, 1998, s. 100). PDS-undersökningen bör dock kompletteras med intervjuer och observationer för att få en bild av varför medarbetarna upplever vissa problem som större än andra. Denna undersökningsmetod berörde endast medarbetarna på platskontoret. Påståendena har i stort sett kommit ur de problemområden som finns beskrivna i inledningen av denna rapport. PDS-undersökningen innehåller sju stycken påståenden: 1. Hantverkarna förstår inte information som ni ger dem. 2. Hantverkarna säger att de förstår informationen, trots att de inte gör det. 3. Hantverkarna gör inte som de har blivit instruerade att göra. 4. Hantverkarna vågar inte fråga platsledningen vid eventuella oklarheter. 5. Hantverkarna får otydlig information. 13

Metod 6. Hantverkarna får information vid fel tillfälle. 7. Den muntliga kommunikationen mellan platsledning och hantverkare fungerar bra. Dessa påståenden fick platsledningen svara på just innan gruppintervjun startade. Det kan ha gett en klarare indikation på vad intervjun skulle komma att handla om och fick förhoppningsvis tankarna att börja rulla. Totalt svarade tretton personer. 3.2.3 Gruppintervjuer Gruppintervjuer är som namnet antyder en form av intervju där flera personer intervjuas samtidigt. Tanken är att skapa ett diskussionsklimat där en persons tankar och åsikter kan väcka nya idéer och associationer hos andra. Det är viktigt att diskussionsklimatet är bra, att intervjun kanske äger rum på arbetsplatsen, att det är ostört och att det finns fika. Det besvärliga med denna form av intervju är att det kan vara svårt att stimulera till diskussion och att det är lätt att glida ifrån ämnet. Gruppintervjuer valdes framför individuella intervjuer av två anledningar. För det första smidigheten kring att samla allihopa i bodarna. Att ta intervjun efter lunchen eller under fikat var ett utmärkt tillfälle, framförallt då störningsmoment knappt förekom då hantverkarna själva hade rast. Den andra anledningen är att jag själv förmodar att en ensam deltagare i en individuell intervju kan ha svårt att resonera kring problemfrågorna och att fler nyanser och idéer till problem istället kom ur gruppdiskussionerna. Samtidigt som gruppintervjuerna genomfördes fick hantverkarna fylla i enkäten. Fältstudierna gick på så sätt enkelt och smidigt. Inga påminnelser eller återbesök behövdes vilket sparde mycket tid för sammanställning och analys. 3.2.4 Deltagande observation Vid en deltagande observation iakttas skeden i en process på en arbetsplats eller i en försökssituation i en speciell lokal. Observationerna kan dokumenteras skriftligen eller med hjälp av en videokamera. Denna metod används för att studera beteenden och arbetsmönster, och för att eventuellt upptäcka brister i arbetssätt och handhavande av produkter. Den kan genomföras i början av ett projekt för att få en helhetsbild eller i slutet för att få en uppfattning om hur projektet fortlöper i verkligheten. Observationsstudier kan ge viktig och detaljerad information om en arbetsplats men bör kombineras med intervjuer för att få en mer omfattande bild av varför en medarbetare gör som han/hon gör och hur den personen upplever olika situationer (metodappendix). I anslutning till examensarbetet genomgick jag en praktik på JM Entreprenad. Det var på en nybyggnation med tre stycken åttavåningars punkthus i Sundbyberg. Platsledningen bestod av en platschef och tre stycken arbetsledare och hantverkarantalet var cirka arton. Fick även tillfället att under industrisemestern jobba på mindre projekt ute på Arlanda, terminal 5 och 4. På grund av semestern fanns där fanns endast två arbetsledare. Dessa två arbetserfarenheter var en bra inledning på mitt examensarbete. Dels för att jag fick lära känna många medarbetare och dels för att jag fick en inblick i hur 14

Metod organisationen fungerade med dess interna kommunikation och information. Detta kommer att påverka mina analyser och slutsatser och mina förhoppningar är att bättre rekommendationer kan tas fram för att passa just JM Entreprenad. 3.2.5 Den tematiska dispositionen Utöver undersökningsmetodiken finns det en metodik i framställandet av denna uppsats. Dispositionsprincipen i denna uppsats bygger på att skapa en röd tråd genom olika avsnitt. Läsaren ska på ett enkelt och översiktligt sätt kunna följa författarens resonemang och synpunkter. Detta åstadkommes genom att disponera avsnittet efter en bestämd princip. I detta fall på den tematiska dispositionen (även kallad sönderdelande) som innebär att ämnet är uppdelat efter olika aspekter och teman. Konsten är att komma på hur varje avsnitt ska se ut och vilka delar av frågan som ska styckas sönder. Dessutom ska ens egna frågeställningar följas och det väsentliga lyftas fram i varje avsnitt (Jarrick, 1996, s. 50). 3.3 Litteratur och metodkritik 3.3.1 Litteratur Den litteratur jag fann genom mina litteraturundersökningar har jag ansett vara vedertagna inom sitt område och därmed kan teoridelen i denna studie förväntas vara etablerad och vetenskapligt accepterad. Litteraturen har jag bland annat funnit på Stockholms stadsbibliotek och författarna är framstående och är ofta refererade till. Dessutom har jag i så stor utsträckning som möjligt försökt att använda mig av den kurslitteratur och det material som jag har fått från tidigare kurser. Denna litteratur som används vid min utbildning får jag anse som pålitliga och vedertagna. 3.3.2 Metod Det finns alltid brister och tänkbara felkällor att ta hänsyn till vid genomförande av fallstudier och metodundersökningar. Två viktiga begrepp är validitet och reliabilitet. Validitet är en försvenskning av det engelska ordet för giltighet och det går ut på att det jag mäter verkligen är det jag vill mäta. Om jag inte mäter det jag har för avsikt att mäta blir resultatet felaktigt, oavsett om mätningen är bra. Nästa begrepp är reliabilitet som står för pålitlighet, det vill säga att mätinstrumentet ska kunna ge ett tillförlitligt utslag. Det betyder alltså att andra personer som genomför samma undersökning ska kunna upprepa samma resultat. En hög reliabilitet innebär att metoden ska vara oberoende av undersökare (susning.nu). Det finns ett antal brister och problem som kan dyka upp när jag genomför mina undersökningar. Det första är tolkningsfel där jag som utredare kan dra fel slutsatser från min studie och föra en felaktig diskussion kring dem i en större helhet. Det viktiga är att fokusera på min frågeställning och se till att jag inte vinklar eller får felaktig information. Det andra problemet som kan uppstå är mätfel och de kan uppstå på olika sätt. Felet kan ibland bero på att de som är med i en intervju inte vill eller kan ge riktiga svar eller att de som fyller i enkäten gör det på ett stressigt och 15

Metod ogenomtänkt sätt. Det kan likväl vara frågorna i enkäten som har fel utformning och formulering. En nackdel med gruppintervju är att det i vissa fall var en person som förde talan i något större utsträckning än andra. Det här kan leda till att jag har missat viktig information som jag skulle ha fått vid enskilda intervjuer. Det kan också vara så att ett grupptryck rådde och att informanterna sa det som kändes mest korrekt och önskvärt i den uppkomna situationen. Den sista felkällan kan vara bearbetningsfel där fel kan uppstå om undersökningsmaterialet bearbetas på ett sådant sätt att jag drar fel slutsatser av det. Har allting på det inspelade materialet varit tydligt nog? Har jag tolkat nyanser och ironi på rätt sätt? Ett analysfel kan vara att det blir fel i överföringen från frågeformuläret till bearbetningsdata, men skulle så vara fallet handlar det små procentsatser. 16

Empiri 4. Empiri Fallstudier med gruppintervjuer har genomförts på fyra stycken byggarbetsplatser som alla skiljer sig åt i både bemanning och utförandeform. Nedan finns gruppintervjuerna sammanfattade var för sig och tar upp uppfattningar och tankar kring upplevda problem. 4.1 Fallstudier 4.1.1 Kungens Kurva, Hexagonen Utförandeform: Ombyggnad av varulager, generalentreprenad Platsledning: 1 platschef, 1 arbetsledare Den interna kommunikationen på platskontoret Det mesta av informationen på detta ombyggnadsprojekt kommer fram under fikarasterna. Enligt platschefen är kommunikationen i högsta grad informell men den tenderar till att bli alltför toppstyrd. Det ifrågasätts alltför lite. Han tror att detta är någonting generellt för branschen och menar att omgivningen måste vara mer öppen för att ifrågasätta. Människor får för sig att tro att alla svaren finns att hämta på ett ställe och det gör att det egna tänkandet avtar. Ofta söks bekräftelse eller svar på en fråga som personen ifråga redan vet svaret på. Den personen vill känna en trygghet i att ansvaret vilar på en annan person och detta kan vara en stor fara på många arbetsplatser. Den formella kommunikationen sker på byggmöten och tidmöten där underentreprenörerna närvarar. Tidmötena avser att redovisa vad som händer under de kommande veckorna men platschefen efterfrågar även här mer ifrågasättande. Däremot så tror arbetsledaren att hantverkarna inte ser tidmöten som ett forum där de ska ifrågasätta saker, utan de får en tidplan och sedan kör de efter den. Det är helt enkelt svårare att ifrågasätta när någonting finns tryckt svart på vitt. Någonting som skulle kunna bli bättre är den skriftliga informationen. De försöker jobba regelbundet med anslagstavlan som hänger i entrén inne i boden. Där sätter de upp en förenklad tidplan och frågor som berör hantverkarna och underentreprenörerna. Informationen ska finnas tillgänglig och på det här sättet når de ut till alla som inte är med på exempelvis tidmötena. Den här arbetsplatsen är dock relativt liten så det blir i alla fall så att platsledningen går runt och pratar med hantverkarna. Några speciella hinder i kommunikationen finns inte på den här arbetsplatsen, men det finns en problematik i medarbetare som inte har jobbat ihop tidigare. Det tar tid att lära känna nya människor och hur en person reagerar på saker och ting behöver inte betyda att nästa person gör det på samma sätt. Det branschen saknar är kontinuitet. En arbetsledare jobbar inte alltid tillsammans med en och samma platschef, vilket kan vara både positivt och negativt. Ibland kan det bli en 17

Empiri chockartad upplevelse att jobba ihop med en ny människa som jobbar på ett helt annat sätt. Rent generellt är det individuellt. Mycket hänger på vem som är platschef respektive arbetsledare. Är människor osociala och konflikträdda brukar det oftast inte fungera då den sociala biten är en stor del av arbetet. Ett effektivt möte ska vara kort och innehålla en tidsram. Förutsättningarna är att folk är förberedda och att de håller sig till frågorna och inte fastnar i oväsentligheter som upptar folks tid. Beroende på arbetsplatsens storlek kan möten slås samman, exempelvis ett byggmöte och samordningsmöte. Men det finns vissa krav inom JM Entreprenads system som bestämmer vilka möten som måste finnas. Kommunikationen på byggarbetsplatsen Platsledningen ser inte att det finns några direkta hinder mellan dem och hantverkarna utan tycker tvärtom om att det fungerar jättebra. De tror framförallt att det är öppenheten som finns på arbetsplatsen som bidrar till att det går så bra som det gör. Ur ett allmänt perspektiv är det många olika saker som skulle kunna vara hinder på byggarbetsplatser. Det handlar om olika uppfattningar, om tid och om ekonomi. Från att den lilla firman har för mycket att göra till privata problem i hemmet. Oftast handlar det om olika uppfattningar kring vad som är viktigast. Att motivera sina hantverkare är aldrig enkelt. Det finns ett belöningssystem men det anammas inte fullt ut på Hexagonen. De tror istället på att om de går in med en positiv anda så får de också en positiv anda tillbaka. På frågan kring om det kan finnas någon nytta med nya teknologiska hjälpmedel blir svaret ett klart nej. De tror att till exempel en handdator (med ritningar m.m.) inte klarar av byggarbetsmiljön med damm, väder och vind. Däremot så önskar de mer hjälpmedel i den dator de redan har. Mer och bättre program för att läsa ritningar och mängda material. De vill att teknologin inomhus först och främst ska fungera och att uppkopplingen ska fungera smidigt redan från början. Kommunikationen har förändrats en hel del under de senaste åren. På Hexagonen tycker de att det har blivit bättre, på alla sätt. Den nya generationen är mer öppen om saker och ting. Tidigare hade platschefen all makt, inga möten existerade och ingen information gick ut till medarbetarna. Den stammen håller på och dör ut men finns kvar i alla bolag, de flesta mer eller mindre anpassade. Kulturskillnader på arbetsplatsen gällande utbildning, ålder och nationalitet är oftast inga problem. Det skulle vara att utländsk arbetskraft inte kan svenska men det går alltid att lösa med engelska eller teckenspråk. Att skicka hem hantverkare för att de inte kan svenska får inte förekomma om de inte utgör en fara för andra. Det har förekommit att underentreprenörer haft problem med att det är en kvinnlig arbetsledare på byggarbetsplatsen, men den problematiken har aldrig uppstått från JM:s egna hantverkare. 18