Saab Aerostructures 2015-06-08 Mats Karlström Saab Aerostructures Linköping
MATS KARLSTRÖM 1984-2015 Produktionsteknik, industrialisering Projektledare produktionstransfers Produktionsenhetschef Verktygstillverkning Plåt tillverkning & ytbehandling/målning Komposit & Metallimning Quality Director Lean Director 2
PRESENTATIONEN Slut? Hur vi jobbat Exempel Intro Saab Bakgrund Resultat Sammanfattning Hur vi tänkt Exempel - Människor, Q, L, E Utgångspunkt lean Kunder Flygmarknaden Villkor 3
4 Saab Saab Aerostructures
ORGANISATION SAAB Group Functions CEO Business Areas Market Areas Aeronautics Dynamics Electronic Defence Systems Nordic & Baltic Europe & Greater Middle East Asia Pacific Security and Defence Solutions Support and Services IPS India Sub-Saharan Africa North America Latin America Doc Page ID, 5 Issue Page 5 COMPANY UNCLASSIFIED/COMPANY RESTRICTED/COMPANY COMPANY CONFIDENTIAL UNCLASSIFIED- NOT EXPORT CONTROLLED/EXPORT CONTROLLED
SAAB Aerospace-, Försvars- och Säkerhetsföretag Kunder i > 100 länder > 14 000 anställda i 33 länder Sales 2013: MSEK 23,527 Order backlog: ca 49,000 MSEK Aeronautics Business Areas Dynamics Electronic Defence Systems IPS Security and Defence Solutions Support and Services IPS 6PAGE 6 Aerostructures SAAB AEROSTRUTURES Flygplansstruktur till Airbus, Boeing, Gripen och Ruag Sales 2014: MSEK 1250 MSEK Order backlog: ca 8000 MSEK 570 anställda
7 Kunder
SAAB AEROSTRUCTURES KUNDER A320 A380 Boeing 787 Gripen A400M RUAG Airbus Boeing Gripen Ruag 8
TYPISKA PRODUKTER Boeing 787 Airbus 320 Airbus 380 RUAG Airbus 400M Leveransobjekt Airbus 340 Airbus 340 Airbus 350 9
10 Flygmarknaden Aerostructures förutsättningar
TILLVÄXT Källa: Boeing market outlook Marknaden växer i snitt med 4,5-5% per år. 11
MARKNAD: FLYGPLAN > 70 PASSAGERARE Källa: Pratt & Whitney Totalt leveransvärde: 5 200 000 000 000 USD 12
13 Aerostructures utgångpunkter för Lean Hur vi tänkt
KONKURRENSKRAFT Vi säljer kunskap och förmåga Att utveckla Att tillverka Vår konkurrenskraft finns i människorna vårt beteende och vår förmåga att handla Det handlar om människor och människors ansträngningar Det är hur vi arbetar som gör skillnaden 14
KONKURRENSKRAFT Vinst Pris Kostnad = - Krav för allt företagande. Hur ska vinsten användas? Ägarna! Investeringar? R&D? Spara? etc. Bestäms av kunden (marknaden) Delar av det som bygger upp kostnad är ungefär lika för alla Arbetsorganisation skiljer (produktionssystem) Det är hur vi arbetar som gör skillnaden à Beteende och förmåga att handla människor och människors ansträngningar 15
LEAN FÖR AEROSTRUCTURES Säkra och förbättra kundnöjdhet Eliminera slöseri Robusta, uthålliga och flexibla processer Engagera alla i organisationen Ständig förbättring 16
HUR VI TÄNKT (sammanfattat av Mats Karlström) Ledningen är ansvariga à Ledningen deltar aktivt Vår konkurrenskraft ska förbättras à vi ska bygga ett starkare företag Integrera leanstrategier och leanmål i affärsplanen och målstyrningen Alla är med och Ledaren är läraren Satsa på handling gärna med Pilot-projekt Jobba med förbättringar, både små och stora Jobba med kulturen Ta hjälp av utomstående (konsulter) à få snabba, rätta resultat Det är tvingande à ändra strukturer, bygga ett system Learning by doing Se till att ha roligt! 17
Slöserier Ojämn planering Ojämn material- /informationstillförsel Start och stopp Variation i arbetsbelastning Dålig förutsägbarhet De 7 slöserierna Överproduktion Väntan Onödiga rörelser Onödiga Transporter Felaktiga processer Onödiga Lager Defekter, avvikelsehantering Ojämn belastning Allt som Kunden inte Är villig att Betala för Över belastning 8:e slöseriet: ej tillvaratagen mänsklig kreativitet Leveransproblem à extraordinära åtgärder, osv. Eftersatt underhåll à maskinhaverier, mer press, ond spiral Stress à dålig arbetsmiljö, sjukskrivningar, mer press, ond spiral 18
19 Resultat Exempel på resultat (+, Q, L, E)
20 Exempel på hur vi jobbat
HUR VI JOBBAT (sammanfattat av Mats Karlström) Ledningen bestämde sig November 2005 på Mjölby Stadshotell Ledningen satte principer Startade pilotprojekt med taktade linor à Pilotprojekt var(är) hävstång på hela organisationen (verkstad och kontor) Lean är en integrerad del av verksamheten Varvad utbildning och handling Lean Coach/ledar träning > 150 pers Leanträning i Japan > 15 pers (varav 5 i dagens ledningsgrupp) > 15 utbildningar det går att anmäla sig till internt Kaizen Workshops som viktigt verktyg Integrering i affärsplanearbetet och målstyrningen à utmana, utmana, utmana 21
Lean inom Aerostructures Värderingar, ledarskap, kultur 5S verkstad och kontor Visualisering, daglig styrning, målstyrning, standard Värdeflöden, balansering, utjämning Lean produktutveckling Lean-filosofi Ständig förbättring 2005 2007 2009 2011 2013 FOB - Förändrat organisationsbeteende (metod) 22
Principer för vägen framåt Syftet är ökad konkurrenskraft Långsiktighet Det handlar om oss, människorna i organisationen Chefen är läraren Chefen sätter regler (rutiner/standard) och ser till att de följs Ledningsgruppen ska ligga före resten av organisationen FOB som verktyg Gäller både kontor och verkstad Vi fokuserar vår energi på samma saker (i ord och handling) Vi ansluter till Toyotas 14 principer Ledningen Saab Aerostructures 2006 23
Pilotprojekt taktad lina Oförlåtande system: Visuellt, styr alla involverade mot samma takt Sätter produktionen/arbetet i fokus, Ökar behovet av standard Gör problem synliga à Direkta åtgärder Kräver disciplin: Allting måste vara på plats vid rätt tillfälle (artiklar, verktyg, utrustning, information och stöd) Tvingar oss att hitta och eliminera slöserier samt lösa problem Process A Process B Process C Process ABC 24
Strategi Lean 2014-2018 Vi behöver förstärka systemet med: Saab Aerostructures kunderbjudande Rätt kvalitet Lägsta kostnad Kortaste ledtid Effektiva flöden Takt & flöde Ensty ck Balan sering Förbr uknin gsstyrni ng Kund fokus Grupper i samverkan Daglig styrning Målstyrning Problemlösni ng Ständig förbättring Stabila arbetssätt Standard Normalläge Bästa arbetssätt - Utjämning Ordning och reda 5S och visualisering Medarbe Värd tare ering ar 0-fel Ando n Stopp vid fel Rätt från mig Under håll Ledar skap Förbättringsarbete med stor delaktighet För att vinna och skapa lönsamma affärer Vi har ett fungerande Lean-system Förmåga till handling 25
Affärsplanearbete - Catch Ball Dialog om strategier/mål Syfte En dialog i organisationen om strategier / mål / handlingsplaner Mål Ledningen förstår att strategier är möjliga att realisera à att vi når våra mål Organisationen förstår vilka strategier/mål som finns och är delaktig i hur mål ska nås och strategier ska uppfyllas Chefer gör åtagande genom att sätta de handlingar som ska nå till målen Det finns en bred förankring i vad som ska göras och vilken insatsen är för att nå målen (resursåtgång, potential och genomförande) Hur? Vi börjar med utmaningar/gap i våra affärer (sedan lägger vi till övriga utmaningar) Använd tabellen vårt bidrag. och jobba igenom i ledningslagen till nästa GMTdag, 25/5. Skicka resultatet till DO Spara resultatet själv för det fortsatta arbetet med VP2016 26
Vårt bidrag till att nå Mål / Utmaningar (stänga gap) Mål / Utmaning (gap att stänga) Actions Potential Insats Behov av stöd /samordning 27 Action Vad vi tänker göra för att nå Målet / Utmaningen /stänga gapet. Kolla flikar i excel input catch ball 2016. Kolla först flik fokusområde och sedan resp. flik med fem-års planer (excel) och avgör vad som behöver göras 2016 för att nå långsiktiga mål. Potential Vilken potential bedömer vi att vi har med det vi tänker göra, timmar, kr, ledtid, förbättringar osv Vad vi kommer nå med våra top 3-7 aktiviteter. Insats Vilken insats går det åt, personer, kompetens, kr, köp av tjänster osv vad som kommer hamna i budget Behov av stöd Behöver vi stöd, hjälp, samordning, beroende av någon annan
28